Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации ( ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Для успешного функционирования российских компаний, действующих в условиях современной экономики, ее модернизации необходимы новые методы выживания. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных своих элементов и подсистем. Возрастает роль персонала организации, меняются убеждения, ценности, нормы и стили поведения ее членов. Все это в совокупности своей формируется и проявляется как корпоративная культура.

Целью работы является исследование методов совершенствования корпоративной культуры труда на ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

Объект исследования - ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Предмет исследования – корпоративная культура на данном предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Определить сущность понятия «корпоративная культура»;
Рассмотреть классификацию корпоративной культуры и ее составные элементы;
Изучить принципы и методы формирования корпоративной культуры в организации
Дать организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия – ПАО «ММК»;
Провести анализ корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»;
Представить перечень возможных мероприятий по поддержанию и совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

В процессе исследования использованы следующие общенаучные и специальные методы исследования: анализ научных публикаций о корпоративной культуре, анализ документов, регламентирующих деятельность ПАО «ММК», наблюдение за проявлениями корпоративной культуры коммерческой организации.

Теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации

Сущность понятия «корпоративная культура»

Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать сотрудников всех подразделений на общие цели организации. Развитая корпоративная культура позволяет привлечь в организацию высокопрофессиональных специалистов, обеспечить высокую производительность всех членов коллектива и, как следствие, организации в целом, а также повысить приверженность ей сотрудников [3.].

Перед тем как перейти к определению корпоративной культуры, следует определить, что следует понимать под термином «культура» в целом. В узком смысле слова культура – это набор этических норм, правил, обычаев и традиций. В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности общества – знания, законодательные нормы, общечеловеческие ценности, социальные институты. Таким образом, под культурой мы понимаем совокупность материальных и духовных ценностей, степень цивилизованности общества, уровень интеллектуального и духовного развития.

Однако, когда понятие «культура» используется применительно к организациям, подразумеваются те ценности, традиции, идеи и убеждения, которые приняты в определенной организации и прослеживаются, прежде всего, в форме деятельности, в поведении сотрудников и способе общения между собой и с внешней средой .

Культура организации относится к базовым понятиям науки управления, являясь в настоящее время одним из самых изучаемых явлений в сфере социологии и менеджмента. Роль корпоративной культуры в эффективной деятельности организации доказана многими специалистами [2.].

Рассмотрим некоторые определения корпоративной культуры, которые включают в себя важнейшие составляющие понимания культуры в узком и широком смысле слова.

Современная трактовка термина «корпоративная культура» и обоснование ее роли в системе менеджмента организации возникает только в 80 гг. ХХ в., когда Т. Питерс, Р. Уотерман, изучая опыт управления передовых компаний мира, обнаруживают не только производственно-экономическую составляющую этого успеха, но и неосязаемую группу факторов «soft-facts», объединенную под общим названием «корпоративная культура». Таким образом, в классическом менеджменте, представленном двумя этапами развития организации по К. Нордстрему (этап ориентации на технологии и этап ориентации на стандарты менеджмента), корпоративная культура рассматривается как стихийно возникающее явление, характер которого формировался под влиянием доминанты формальных внутриорганизационных отношений. Культура организации в классическом менеджменте имеет второстепенное значение по отношению к таким предметным областям3, как стратегии, структуры, маркетинг, программно – технологические платформы, управление персоналом и т.д [2.].

Всплеск интереса к теме корпоративной культуры, переосмысление ее значения в системе организационного менеджмента происходит в конце XX в., когда экономически развитые страны мира совершают переход от индустриального общества к постиндустриальному, охарактеризованному Д. Беллом, И. Масудой О. Тоффлером и др [4.].

В нашей работе мы будем опираться на следующее определение: «Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, приобретенных организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.».

Отметим, что одна из основных функций корпоративной культуры — обеспечение устойчивости социальных взаимодействий организации с ее внутренними и внешними клиентами в условиях организационных трансформаций. Важнейшим инструментом внедрения корпоративной культуры является корпоративная программа, обеспечивающая эффективные социальные интеракции между руководством организации и ее работниками за счет четкого выделения этапов формирования корпоративной культуры, публичного декларирования целей компании, непротиворечивых организационных принципов, ценностей и механизмов лидерства [4.].

Элементами корпоративной культуры являются [6.]:

1) система ценностей,

стандарты поведения;

2) девизы, лозунги, символы;

3) мифы, легенды, герои;

4) ритуалы, традиции, мероприятия.

Следует отметить, что элементы организационной культуры не требуют доказательств, они принимаются сотрудниками на веру, передаются из уст в уста, формируя корпоративный дух организации.

Таким образом, развитая организационная культура с детальной проработкой её элементов влияет на формирование положительного имиджа организации, формирует у сотрудников чувство приверженности организации и способствует увеличению сплочённости коллектива в целом.

Классификация корпоративной культуры, ее элементы

Задачи объяснения природы корпоративной культуры, закономерностей ее становления и развития, сравнения культур по существенным признакам, связям, отношениям, уровням организации, прогнозирования взаимодействия представителей субкультур решаются при помощи типологизации культур. Классификация также используются для выявления причин организационных конфликтов, непонимания, ошибок в передаче информации.

Анализ отечественной и западной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время существует множество подходов к классификации организационных культур. Выделяют сильные и слабые организационные культуры, динамические и статистические, активные и пассивные, целенаправленные и неориентированные, экстравертные и интравертные, открытые и закрытые, конформистские и конфронтационные, субъективистские и объективистские, индивидуалистические и коллективистские.

В литературе выделяют три типа моделей организационной культуры [2.]:

уровневые (модель Э. Шейна, «многослойная луковица» Института корпоративной культуры);
компонентные (модель В.А. Спивака, М. Магура, «культурная сеть» Г. Джонсона, С.П. Робинса и М. Кубра, Ф. Харриса и Р. Морана);
рамочные (модель Р. Блейка и Джейн С. Моутон, К. Камерона и Р. Куинна, Т. Дила и А.А. Кеннеди, Л. Нельсона и Ф. Бернса, Ч. Хенди, Д. Дэнисона и других).

В рамках данного исследования будем опираться на типологию, предложенную Кимом Камероном и Робертом Куинном. Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Авторами было выделено два главных измерения (от стабильности к гибкости по вертикали и от внутреннего фокуса к внешнему по горизонтали), по которым индикаторы оказались в одной из четырёх групп, которые определяют стержневые ценности организации. Таким образом, получилось четыре вида организационной культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая (иерархическая), рыночная, которые наглядно показаны на рисунке 1.

Методология К.С. Камерона, Р.Э. Куинна активно используется в России, в том числе для изучения региональных особенностей формирования корпоративной культуры предприятий различных отраслей, анализа состояния корпоративной культуры вузов, выявления типичных черт культуры предприятий отдельных регионов. К.С. Камерон, Р.Э. Куинн считают, что модель организационной культуры должна опираться на эмпирические данные, соответствовать описываемой реальности и допускать интеграцию с предложенными другими авторами измерениями организационной культуры [1.].

Рисунок 1. – Методология К.С. Камерона, Р.Э. Куинна

Они выделяют четыре типа культуры компании [7.]:

– иерархическая. Компания с иерархической (бюрократической) культурой представляет собой формализованное и структурированное место работы. Организации такого типа содержат множество иерархических уровней, объединяются при помощи официальных правил и официальной политики, в долгосрочной перспективе ориентированы на обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Эффективный лидер для бюрократической организации – человек, способный быть координатором, организатором, наставником, уверенный в том, что контроль способствует рентабельности, готовый поддерживать плавный ход организации;

– рыночная. Организации с доминирующей рыночной культурой ориентированы на достижение конкурентного преимущества, силы в рыночных нишах, продуктивность, которых они добиваются благодаря вниманию к внешним позициям и контролю. Потребители, с точки зрения представителей рыночной культуры, разборчивы и заинтересованы в приобретении ценностей, а главная задача руководителя – вести компанию к производительности, результатам и прибыли. Такие организации стремятся побеждать, опережать соперников и обладают весьма агрессивной стратегией;

– клановая культура – возможна в организации семейного типа, где ценности и цели разделяются всеми сотрудниками, а их преданность лидеру и компании граничит с обожанием;

– адхократическая. Адхократические организации успешно функционируют в ситуациях неопределенности, двусмысленности, избытка информации и готовы найти к ним нестандартный подход. В таких компаниях все временно: организационная структура, роли, физическое пространство, центр власти. Постоянно лишь стремление к разработке новой, уникальной продукции, совершенствованию услуг.

Исходя из описаний четырёх типов организационных культур, выделенных К. Камероном и Р. Куинном, очевидно, что каждому типу организационной культуры необходим свой тип сотрудника с определёнными качествами, склонностями и ожиданиями. Для успешной адаптации новых сотрудников и их дальнейшей эффективной работы важно учитывать эти особенности.

Принципы и методы формирования корпоративной культуры в организации

К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая ее специфику, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.

Формирование и развитие корпоративной культуры определяется рядом факторов – существующими обычаями и традициями, стилем работы, национально-культурными аспектами, миссией и целями организации, конкурентной средой, государственными законами и идеологией, модой и т.д. Но все эти факторы во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры [8.].

Для успешного осуществления формирования корпоративной культуры в организации исследователи отмечают, что необходимо придерживаться определенных принципов [9.]:

1. Корпоративная культура должна отражать основные идеи организации.

2. Закладываемые в корпоративную культуры идеи должны нести положительный эмоциональный заряд.

3. Действия по изменению или формированию корпоративной культуры должны опережать все другие действия в организации/ исполнении планов.

4. Разрабатываемые элементы и мероприятия по формированию корпоративной культуры должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководства не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам).

5. Формируемая культура должна соответствовать размеру и особенностям организации, принятой системе управления, условиям существования организации.

6. Нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

7. Обеспечение гибкости мышления руководителей при формировании корпоративной культуры (или тех кто ответственен, отвечает за ее формирование).

8. Учет поведения сотрудников организации, принятия и непринятия ими формируемой корпоративной культуры.

9. Приобщение к корпоративной культуре не только новых, но и старых сотрудников.

На основе анализа работ, посвященных формированию корпоративной культуры, можно выделить следующие группы методов формирования корпоративной культуры [10.]:

1. Группа методов, связанных с осуществлением лидерства в организации (стиль руководства, существующий в организации; решения различных вопросов руководством; внимание к тем или иным аспектам деятельности подчиненных у руководства организации; последовательность в действиях руководства организации; реакция и поведение руководства в критических ситуациях; поведение руководителя как пример должного поведения).

2. Группа организационных (управленческих) методов:

– принятие в организации кодекса поведения, профессионального кодекса и т. д.;

– должностные инструкции, существующие в организации;

– участие сотрудников в распределении доходов организации;

– получение товаров и услуг организации со скидкой или эксклюзивных для сотрудников организации;

– предоставление льгот сотрудникам;

– создание в общественной организации клуба, спортивного клуба;

– деятельность профсоюза;

– принципы подбора сотрудников;

– принципы продвижения по карьерной лестнице;

– создание системы коммуникации и др.

Группа методов социально-психологического воздействия на сознание и поведение сотрудников (формирование лозунгов и призывов, мифов и легенд; создание традиций и праздников; музей в организации; брендинг; корпоративные семинары конференции; конкурсы и поощрение инициатив; благотворительность; организация и проведение совместного отдыха; празднование юбилеев, состязания и конкурсы; введение дресс-кода; Непосредственное взаимодействие с руководителем, наставником, консультантом (психологом, тренером)).

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, который включает следующие основные этапы [7.]:

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии [6.]:

– обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

– тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

– помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

– разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проекта.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений).

От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, – доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д. [11.].

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Совершенствование корпоративной культуры
ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Организационно-экономическая характеристика
ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат» входит в число крупнейших мировых производителей стали и занимает лидирующие позиции среди предприятий черной металлургии России. Активы компании в России представляют собой крупный металлургический комплекс с полным производственным циклом, начиная с подготовки железорудного сырья и заканчивая глубокой переработкой черных металлов [14.].

Основными видами деятельности ПАО «ММК» являются:

металлургическое производство, в том числе: производство чугуна, стали, полуфабрикатов (заготовок) для переката, производство стального сортового и листового (плоского) проката горячекатаного, производство холоднокатаного плоского проката без защитных покрытий и с защитными покрытиями, и прочее;
производство кокса;
химическое производство, в том числе: производство промышленных газов, производство азотных соединений, производство углеводородов и их производных; производство прочих основных органических химических веществ и прочих химических продуктов;
добыча полезных ископаемых, в том числе: добыча железных руд открытым способом, добыча известняка, глины, мела, некальцинированного доломита, камня и прочих полезных ископаемых, в том числе их первичная обработка; обогащение горных пород, подготовка горнорудного сырья к переработке и потреблению, и его реализация;
геолого-разведочные, геофизические и геохимические работы в области изучения недр;
обработка отходов лома черных и цветных металлов, оптовая торговля ломом;
производство и реализация готовых металлических изделий;
производство, передача и распределение электроэнергии, пара и горячей воды, в том числе тепловыми и прочими электростанциями, а также промышленными блок – станциями; деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей; забор, очистка и распределение воды; деятельность по сбору и обработке сточных вод и твердых отходов;
строительная деятельность;
деятельность, связанная с промышленным железнодорожным транспортом (вспомогательная, в том числе прочая);
хранение и складирование грузов; организация перевозок грузов;
деятельность в области связи, в том числе телефонной связи, документальной электросвязи и прочей электросвязи;
защита государственной тайны;
проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну;
операции с недвижимым имуществом; аренда машин и оборудования;
осуществление инвестиционной деятельности;
оказание услуг производственного и непроизводственного характера, в том числе социальных, предприятиям, организациям и гражданам;
осуществление внешнеэкономической и торговой деятельности;
и другие виды деятельности, не запрещенные федеральными законами [12.].

Миссия ПАО «ММК» состоит о том, чтобы быть надежным поставщиком высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям российских клиентов для целей развития компании до уровня мирового лидера по эффективности, создания высокой добавленной стоимости для акционеров и улучшения качества жизни наших сотрудников и людей в местах расположения активов компании.

Наиболее значимой стратегической целью ПАО «ММК» является сохранение долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката и рост эффективности. Для достижения запланированных целей на предприятии планируется и реализуется комплекс работ по развитию приоритетных направлений на производстве.

Стратегия группы ПАО «ММК» направлена на развитие работы с клиентами, повышение операционной и функциональной эффективности, инвестиционной привлекательности бизнеса и качественный рост. ПАО «ММК» работает при постоянном взаимодействии и открытом диалоге с нашими заинтересованными сторонами, чтобы соответствующим образом учесть их потребности и ожидания. В свою очередь, они вносят вклад в развитие и повышение стоимости нашего бизнеса. Устойчивое развитие является неотъемлемой составляющей стратегии компании, основой ее инвестиционной и производственной деятельности и отношений со всеми заинтересованными сторонами.

Приоритетными направлениями деятельности ПАО «ММК» выступают:

Укрепление позиций на приоритетных рынках.
Повышение операционной и функциональной эффективности.
Повышение инвестиционной привлекательности.
Безопасное производство.
Развитие профессионального персонала.
Социальная стратегия. [14.].

Органами управления ПАО «ММК»являются:

Общее собрание акционеров ПАО «ММК»;
Совет директоров ПАО «ММК»;
Исполнительные органы в составе:

а) коллегиального исполнительного органа – Правления ПАО «ММК»;

б) единоличного исполнительного органа – Генерального директора ПАО «ММК».

Структура управления ПАО «ММК» представлена на рисунке 2.

Рисунок 1. – Структура управления ПАО «ММК»

В 2018 г. Группой ММК произведено 12,7 млн тонн стали и реализовано 11,7 млн тонн металлопродукции. Выручка Группы ММК за 2018 г. составила $ 8,214 млрд, EBITDA – $ 2,418 млрд, более подробно данные показатели отражены в Приложении 1.

Анализ корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский
металлургический комбинат»

Одним из главных условий достижения поставленных целей предприятия является формирование и совершенствование корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе. С помощью следующих методов: анализа, формализации и наблюдения было проведено исследование сложившейся корпоративной культуры ПАО «ММК».

Цель управления персоналом в ОАО «ММК» - это обеспечение конкурентоспособности ОАО «ММК» путём развития и рационального использования человеческих ресурсов

Важным фактором успешной деятельности является наличие профессионального персонала, нацеленного на достижение корпоративных целей. По приоритетному направлению «Развитие профессионального персонала» ПАО «ММК» реализует стратегическую инициативу «Вовлечение потенциала работников в повышение операционной эффективности ММК». Для этого необходимо делегирование ряда полномочий, чтобы у каждого работника появилось больше возможностей для принятия решений, в тоже время и больше ответственности за результат своего труда. Предприятие не имеет «Положения о корпоративной культуре», принципы реализации корпоративной культуры отражены в «Кодексе деловой этики».

ПАО «ММК» реализует программы по развитию персонала, которые подразумевают обучение и профессиональное развитие работников, предоставление социального пакета, схемы мотивации труда, создание условий отдыха и досуга. Предприятие поощряет трудовые династии, трудовые традиции коллектива, способствующие закреплению кадров, повышению дисциплины и производительности труда, эффективности воспитательной работы в коллективах.

Следуя положениям «Кодекса деловой этики», рабочие места и интерьер производственных и административно-бытовых помещений должны быть организованы с учетом требований промышленной безопасности, быть эргономичными, эстетичными и не создавать неудобства при исполнении трудовых функций. ПАО «ММК» обязуется обеспечивать работников спецодеждой, спецобувью и индивидуальными средствами защиты в зависимости от фактических условий труда и сезонности. Работникам, необеспечиваемым спецодеждой и спецобувью, разрешается не придерживаться единообразия в одежде.

ПАО «ММК» проводит политику предотвращения конфликта интересов работников предприятия и самого предприятия [13.].

Соблюдение кодекса деловой этики на данном предприятии будем рассматривать в контексте реализации политики управления персоналом. Политика управления человеческими ресурсами - это система принципов и концептуальных подходов к управлению персоналом, обеспечивающих успешное развитие ОАО «ММК» и гармоничное сочетание интересов работников, акционеров, потребителей и государства.

Политику управления человеческими ресурсами осуществляют руководители всех уровней управления ОАО «ММК» во главе с Президентом компании.

Основной целью политики управления персоналом является обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в кадры на основе комплексной мотивации каждого сотрудника на достижение целей ОАО «ММК», а также создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого сотрудника.

В Политике управления персоналом Руководство оперирует такими

принципами, как:

максимально возможная гибкость ОАО «ММК» в управлении кадрами;
постоянное улучшение методов управления персоналом на основе внедрения современных технологий и автоматизированных систем управления;
адаптивность к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;
повышение профессионализма сотрудников.
непрерывное планирование процессов управления персоналом на основе регулярного мониторинга трудовых ресурсов;
прозрачность и открытость в управлении персоналом;
преемственность - сохранение позитивных традиций в управлении сотрудниками ОАО «ММК».

Базовыми элементами политики управления персоналом являются такие направления, как подбор и оценка персонала, его обучение и развитие, мотивация и вознаграждение; разработка социальной политики [].

С целью развития профессиональных компетенций сотрудников и кадрового резерва в Группе компаний осуществляется непрерывная подготовка персонала по различным учебным программам. Руководители различных уровней, прошедшие конкурсный отбор, направляются на обучение в ведущие российские и международные бизнес-школы. На регулярной основе работники производственных подразделений предприятий группы направляются в обучающие центры для получения второй профессии и обучения на курсах повышения квалификации. В рамках развития управленческого потенциала предприятия Группы активно сотрудничают с ведущими экономическими и управленческими школами бизнес-образования России по программам МВА. Для расширения и развития компетентности сотрудников в Группе ПАО «ММК» активно практикуются стажировки работников в других подразделениях, по результатам этих стажировок предприятия получают возможность комплектования возникающих вакансий за счет внутренних ротаций [].

Права и интересы работников - членов профсоюза - по вопросам индивидуальных трудовых и связанных с трудом отношений представляет и защищает первичная профсоюзная организация ОАО «ММК». Руководство общества и первичная профсоюзная организация ОАО «ММК» в своей деятельности следуют принципам социального партнерства, главными из которых являются равноправие сторон, их заинтересованность в сотрудничестве, уважение и учет их интересов, заинтересованность в участии в договорных отношениях, свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда [].

ОАО «ММК» разрабатывает и успешно реализует социальные программы для своих работников, основа которых - создание благоприятных условий для решения всех вопросов жизнедеятельности: лечение и медицинское обслуживание, оздоровление и отдых, формирование здорового образа жизни, улучшение жилищных условий, культурное обслуживание, социальная поддержка ветеранов, инвалидов комбината, материнства и многодетных семей [].

Отметим, что магнитогорский металлургический комбинат продолжает планомерную работу в рамках стандарта ESG. ESG - расшифровывается как экология, социальная ответственность, корпоративное управление. Эта политика подразумевает развитие предприятия в сторону увеличения своей инвестиционной привлекательности на мировом рынке. Третья составляющая стандарта ESG, напрямую влияющая на инвестиционную привлекательность предприятия - корпоративное управление. Корпоративное управление охватывает область исследования прав и обязанностей руководства компании - ее совета директоров, акционеров и различных заинтересованных сторон. ММК в своей деятельности руководствуется международными и российскими стандартами корпоративного управления. Соблюдение стандартов корпоративного управления и достижение высоких финансовых результатов способствуют укреплению доверия к компании со стороны российских и международных инвесторов.

Говоря о символике ПАО «ММК» отметим, что в организации предусмотрен брендбуке, где подробно описываются основополагающие элементы фирменного стиля, такие как фирменный знак, цветовая палитра, архитектура бренда Группы компаний ММК, фирменные блоки дочерних обществ, стилеобразующие элементы бренда, типографика и стиль фотоизображений.

В настоящее время механизм мотивации труда сотрудников ПАО «ММК» представлен материальным стимулированием через:

систему оплаты труда,
дополнительное материальное вознаграждение,
предоставление корпоративного социального пакета.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами и формирование системы мотивации на ОАО «ММК» возложена на Дирекцию по управлению персоналом, которая реализует все задачи политики управления персоналом.

Ежемесячно каждому работнику выплачивается дополнительное материальное стимулирование. Оно вводится с целью заинтересованности отдельных работников в повышении эффективности труда в процессе производства, повышения качества работ, выполнения плановых заданий, повышения производительности труда, за особый характер работы.

Доплаты сотрудникам ОАО «ММК полагается в следующих случаях:

а) разница в окладах;

б) совмещение, расширение зон обслуживания;

в) профмастерство;

г) работу в тяжелых и вредных условиях, особо тяжелых и особо вредных условиях труда;

д) доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

е) работу в вечернюю и ночную смену;

ж) рабочим за руководство бригадой;

з) водителям транспортных средств за классность;

и) за обучение учеников;

к) рабочим - сдельщикам (станочникам) за выполнение работ низшей квалификации;

л) рабочим моложе восемнадцати лет при сокращенной продолжительности ежедневной работы;

м) высокие достижения в труде;

н) работу в праздничные и выходные дни;

о) за пределами нормальной продолжительности рабочего времени. [].

На ПАО «ММК» полагают, что мотивация и стимулирование персонала с целью повышения производительности труда и оптимизации затрат принесет свои результаты. На предприятии введена в действие актуализированная «Инструкция о порядке проведения патентно-лицензионной, изобретательской и рационализаторской работы». Разработано пошаговое руководство к действию для инициативных работников [].

ОАО «ММК» предоставляет своим сотрудникам не только достойные условия труда, но и возможность полноценно отдыхать и восстанавливать здоровье в санаториях и домах отдыха, компенсируя часть стоимости путевок своим работникам и членам их семей. Льготы для работников составляют 65- 80 % от полной стоимости в зависимости от сезона и вида оздоровления, для детей работников льгота составляет 70%, для супруги - 50%.

Кроме того, в ПАО «ММК» для работников обеспечена доступность при улучшении жилищных условий с использованием различных видов рассрочек платежей и «социальной» ипотеки.

Таким образом, ПАО «ММК» активно применяет здоровьесберегающие технологии, организует мероприятия развлекательного, спортивно-соревновательного характера для повышения корпоративного духа и укрепления здоровья сотрудников, реализует социальные программы по различным направлениям.

В результате комплексного анализа корпоративной культуры ПАО «ММК», можно сделать вывод о высоком уровне эффективности системы управления персоналом. Положительная оценка данного показателя обоснована применением на предприятии современных технологий в подборе и оценке персонала, обеспечением развития персонала и его обучения, предоставлением привлекательного социального пакета, обеспечением работникам предприятия разнообразных льгот, финансовой поддержки и т.д. Таким образом, работникам ПАО «ММК» предоставляется полная возможность овладеть своей специальностью, развить умения и навыки, приобрести необходимый опыт.

Несмотря на перечисленные достоинства, проведенный анализ позволил выявить ряд узких места корпоративной культуры ПАО «ММК»:

система коммуникаций развита, однако подчиненные не всегда имеют возможность непосредственно общаться с руководителями среднего звена, крайне затруднена коммуникация сотрудников с руководителями высшего звена;
неудовлетворенность сотрудников стилем руководства;
низкий уровень поощрения инициативности специалистов;
практически все специалисты и служащие не ощущают себя вовлеченными в процесс принятия решений;
не достаточно проработан вопрос комплексной мотивации каждого работника на достижение целей.

Мероприятия по поддержанию и совершенствованию
корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

В настоящее время корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Она важна для любой организации, поскольку может влиять на:

мотивацию сотрудников;
привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров;
нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию;
производительность и эффективность трудовой деятельности;
качество работы сотрудников;
характер личностных и производственных отношений в организации;
отношения служащих к работе;
творческий потенциал служащих.

Максимальной производительности удается достичь лишь тогда, когда люди осознают не только, сколько они получат за свой труд, но и во имя чего они работают. Совпадение ценностей человека с ценностями компании является фактором, обеспечивающим самоотдачу и лояльность сотрудников на протяжении длительного времени. Одновременно «мягкий», но эффективный способ влияния — формирование и последующее совершенствование корпоративной культуры компании. [15.].

Для совершенствования корпоративной культуры ПАО «ММК» целесообразным считаем применение экономических методов, направленных на снижение значимости материальных стимулов и способствующих выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Повышение уровня участия сотрудников в процессах принятия решений демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством [9.].

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы. Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

отбор персонала;
деятельность высшего руководящего звена;
методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим методы поддержания корпоративной культуры относительно перечисленных факторов. В процессе отбора персонала считаем эффективным внедрение многоступенчатой системы интервью, которая позволит кандидатам получить полную информацию об организации-нанимателе, предприятию - выявить кандидатов, в большей степени совместимых с организационной культурой фирмы. Таким образом, данный подход с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности [9.].

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру, поэтому необходимо совершенствовать механизмы донесения установленных правил и норм поведения на ПАО «ММК» до более низких уровней. Данная задача может быть решена путем внедрения средств информационно-коммуникационных технологий соответствующей направленности, а также разработки и контроля исполнения регламента информирования специалистов по принятому перечню правил. Высокий уровень информированности персонала о планах и действиях руководства способствует налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Отметим, что первоочередное внимание при составлении правил и норм поведения необходимо уделять следующим вопросам:

степень свободы в решении вопросов, связанных с непосредственной работой сотрудников;
требования, предъявляемые к внешнему виду сотрудников;
критерии, на которых основана система вознаграждений и др.

В данном контексте имеет смысл разработать Положение о корпоративной культуре, в котором будет оформлена и закреплена сложившаяся корпоративная культура, зафиксированы единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса. Положение о корпоративной культуре должно содержать следующие сведения:

основы корпоративной этики (миссия и цель организации, ценностные ориентиры, описание корпоративных принципов);
правила коммуникации (правила взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами, правила ведения деловой переписки между сотрудниками и с внешними контрагентами, правила поведения сотрудников на рабочем месте)
корпоративный стиль (символы и атрибуты корпоративной культуры);
контроль и ответственность за исполнение настоящего Положения;
мероприятия, проводимые для укрепления корпоративного духа;
порядок утверждения и изменения норм Положения о корпоративной культуре ПАО «ММК»

Необходимо отметить наличие прямой зависимости между корпоративной культурой и мотивацией персонала. Справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний. Стимулирование персонала может быть реализовано, в том числе, через поощрительные мероприятия, например, выбор и награждение лучших сотрудников по итогам месяца, организация конкурсов профессионального мастерства среди работников ПАО «ММК».

Один из приемов, которые успешно используются для изменения и укрепления культуры менеджерами предприятий, - привлечение сотрудников к принятию управленческих решений. Данный метод развития корпоративной культуры может быть реализован посредством создания системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников, например, межфункциональных комитетов. В работе комитетов должны участвовать сотрудники различных уровней, за счет этого большая часть сотрудников будет привлечена к участию в управлении компанией.

Таким образом, предложенные рекомендации по формированию корпоративной культуры позволят улучшить психологический климат среди работников ПАО «ММК», что будет оказывать положительное влияние на эффективность деятельности организаций.

Заключение

Корпоративная культура оказывает сильное влияние на все показатели организации, она имеет определенную направленность: устанавливать и усиливать взаимодействие между сотрудниками; формировать положительный психологический климат на предприятии, определять ценности у работников, сплачивать коллектив. Одной из главных целей корпоративной культуры является повышение трудового потенциала у сотрудников.

В ходе выполнения курсовой работы были решены следующие задачи:

Определены сущность понятия «корпоративная культура»;
Рассмотрена классификация корпоративной культуры и ее составные элементы;
Изучены принципы и методы формирования корпоративной культуры в организации
Дана организационно-экономическую характеристику исследуемого предприятия – ПАО «ММК»;
Проведен анализ корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»;
Представлен перечень возможных мероприятий по поддержанию и совершенствованию корпоративной культуры ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат».

В рамках решения первой задачи была рассмотрена трактовка понятия «корпоративная культура» с точки зрения современного менеджмента, а также функции и элементы корпоративной культуры.

Вторая задача предполагала определение типов моделей корпоративной культуры, в рамках исследования особое внимание было уделено описанию типологии, предложенную Кимом Камероном и Робертом Куинном.

На следующем этапы были рассмотрены следующе аспекты: факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры; принципы, которыми необходимо руководствоваться при формировании корпоративной культуры; группы методов и технологии формирования корпоративной культуры; этапы ее формирования.

Далее была дана характеристика предприятия ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»: определены основные виды его деятельности, миссия и цели, структура управления и экономический показатели.

На завершающем этапе на основе проведенного анализа работы были сформулированы возможные мероприятия поддержанию ис совершенствованию корпоративной культуры ПАО «ММК».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Камерон, К.С. Диагностика и измерение организационной культуры: пер. с англ. /К.С. Камерон, Р.Э. Куинн; под ред. И.В. Андреевой. -СПб.: Питер, 2001. - 320 с.
Рудникова Ю.В.Корпоративная культура деловых организаций в дискурсе интерсубъектности : автореферат дис. ... кандидата социологических наук : 22.00.08 / Рудникова Юлия Валерьевна; [Место защиты: Юж. федер. ун-т]. - Ростов-на-Дону, 2016. - 33 с.
Шеляпин, В.Н. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект / В.Н. Шеляпин, Г.А. Федотова // Вестник НГУ им. Ярослава Мудрого. – 2012. – №70. – С. 62-65.
Питерс Т. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки /Том Питерс, Роберт Уотерман-мл. / пер. с англ. Изд. 3-е. М.: АЛЬПИНАПАБЛИШЕР, 2014.
Ноздрина Е.О.Развитие корпоративной культуры в условиях трансформации современных бизнес-организаций : социологический аспект : автореферат дис. ... кандидата социологических наук : 22.00.03 / Ноздрина Екатерина Олеговна; [Место защиты: Пенз. гос. ун-т]. - Пенза, 2018. - 23 с.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 624 с.
Макеев, В.А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В.А. Макеев. – М.: Ленанд, 2015. – 310 с
Унылова, А.В. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации / А.В. Унылова // Теория и практика общественного развития. – 2014. – №15. – С. 34-37.
Стеклова О.Е. Организационная культура: Учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2018. – 110 с.
Мешков, А.Ю. Группы методов формирования корпоративной культуры / А.Ю. Мешков // Вестник ЮУрГУ. – 2014. – №4. – С. 92-102.
Федяева А.Ф. Формирование корпоративной культуры организации средствами PR // Новая наука: современное состояние и пути развития. 2016. №5-1. С. 213-216.
Устав публичного акционерного общества «Магнитогорский металлургический комбинат»
Кодекс деловой этики публичного акционерного общества «Магнитогорский металлургический комбинат
Официальный сайт ПАО «Магнитогорский металлургический комбинат»: [Электронный ресурс]. М., URL: http://www.mmk.ru.. (Дата обращения: 05.08.2019).
Кубанейшвили, А. Преобразование организации – начните с корпоративной культуры [Текст] / А. Кубанейшвили. - М.: Эксмо, 2007. - 312с.
Годовой отчет ПАО «ММК» 2018г [Электронный ресурс]. URL: http://mmk.ru/for_investor/annual_reports/ (дата обращения: 04.08.2018).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А
Финансовая отчетность по за 2018 год ПАО «ММК» и дочерних организаций

Рисунок А.1 – Выручка ПАО «ММК» и дочерних организаций за 2018 год в миллионах рублей.

Рисунок А.2 – Оценка результатов деятельность сегментов ПАО «ММК» за 2017 и 2018 годы

Рисунок А.3 – Информация по сегментам ПАО «ММК» за 2017 и 2018 годы

Источник: Консолидированная финансовая отчетность за год, закончившийся 31 декабря 2018 г. Публичное акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» и дочерние организации.