Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в предприятиях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Корпоративная культура является производной от истории деятельности организации, ее успехов и неудач. Современная научная литература определяет понимание организационной культуры так: «Система этических норм, моральных ценностей, образцов поведения, существующих в организации достаточно длительное время, разделяемая всеми или почти всеми работниками организации и передаваемая новичкам как единственно верная».

В организации культура проявляется через традиции, символы, язык, мифы и артефакты. Роль организационной культуры весьма ценна и значима.

Внешняя культура любой компании действует на взаимодействие с внешними субъектами и во многом определяет имидж организации. На сегодня культура влияет на обширный спектр деятельности компании: может упростить или усложнить процесс приобретение кредитов, инвестиций, а также установление долгосрочных партнерских связей и размещение ценных бумаг организации. Корпоративная культура во многом определяет рекламную политику и производительность рекламы организации.

Внутренняя культура упрощает процесс координации действий подразделения организации, ускоряет процесс принятия решений и их реализаций.

Процесс руководства - существенная составляющая эффективного управления. Научная литература предоставляет широкий выбор определения «менеджер». Наиболее распространенное определение: это специалист по управлению, обладающий высоким социальным статусом, особыми профессиональными и личностными качествами.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности исполняет свои обязанности в собственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль управления служить одной из характеристик корпоративной культуры организации.

Ведущими проявлениями поведения руководителя, направленными на образование корпоративной культуры являются:

- Ситуации, на которые обращает внимание и контролирует руководитель.

- Критерии поощрений, должностного роста, подбора и увольнения персонала.

- Способы профессионального обучения, принятые руководителем.

- Участие в различных корпоративных мероприятиях и церемониях организации.

А вот поддержанием организационной культуры в современных компаниях занимаются отделы персонала: процесс отбора, критерии оценки исполнения профессиональных обязанностей, мероприятия по становлению карьеры - для соответствия будущими сотрудниками.

Руководство в организации играет ключевую роль в формировании и поддержании корпоративной культуры. Менеджеры среднего звена устанавливают свои основные правила и нормы поведения, опираясь на высказывания высшего руководства и модели их поведения в определенных ситуациях. Такие правила распространяются на более низкие уровни организации. Рядовые и новые сотрудники постепенно узнают, как формы поведения наиболее предпочтительны.

Целью курсовой работы является изучение темы «Концепция организационной культуры».

1 Концепция организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры и её классификация

С переходом к рыночной экономике, возросло число предприятий, организаций, разных акционерных обществ, которые составляют конкуренцию друг другу и пытаются не только выжить, но и энергично процветать в настоящее время. Впрочем не все организации с успехом преодолевают сложности на своем пути и результативно работают, принося выручка и итог от проделанной работы. Возможно, всё дело в том, что руководство данных учреждений заостряет своё внимание на внешних факторах, к которым относятся: потребители, конкуренты, поставщики. Бесспорно, данные критерии являются значимыми составляющими жизнедеятельности любого предприятия. Но стоит ли уделять так много времени и сил на исследование внешних факторов производства либо необходимо обратить внимание на что-то другое?

В связи с глобализацией бизнеса было выявлено, что производительность его функционирования оказывают огромное воздействие не только жесткие факторы: территория, климат, оборудование, но и так называемые мягкие, которые невозможно почувствовать либо измерить, хотя их влияние весьма значимо для организации. Одним из данных факторов считается отношение к работе, образование организационной культуры. Организационная культура становится важнейшим элементов экономических задач. Для российских предприятий она представляет основной источник конкурентной борьбы, поскольку в иных ресурсах: капитале, материалах, связях, технологиях - они принципиально проигрывают своим западным конкурентам.

Любая организация - это, прежде всего люди, которые в ней работают. А знание людей совместно трудиться над всеобщими целями создает успех этой компании. Следственно одним из наиважнейших факторов успеха является механизм формального и неформального взаимодействия между людьми, т. е. организационная культура^[1].

В процессе сотрудничества и непрерывного общения сотрудники принимают философию организации, ее ценности, и убеждения, придерживаются определенных представлений, делают совместные действия. В данном контексте любая компания представляет собой культурное пространство, играющее значимую роль в регулировании поведения людей, характера жизнедеятельности организации. Поведение и культура воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как и каким образом, они это делают. Данные исследований проблем организационного развития доказывают то, что организационная культура в нынешнее время - это значимое условие качественного труда персонала.

В текущее время все больше руководителей готовы целенаправленно формулировать, выделять и провозглашать значимые принципы, ценности, установки жизнедеятельности организации, регулировать поведенческие нормы и отношения сотрудников, т. е. заниматься совершенствованием и поддержанием организационной культуры. Интересным фактом является то, что компании с ярко выраженной организационной культурой намного результативнее в использовании HR (человеческих ресурсов).

Организационная культура - это очень эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только удовлетворяется спросы первого уровня (физиологические, экзистенциальные, материальные) - у человека появляется спросы дальнейшего характера: расположении в обществе (коллективе), признания, нематериальной мотивации. И соответственно поспособствовать этому поможет организационная культура.

Существуют разные подходы в образовании организационной культуры на предприятии, в всей стране они оригинальны, и в России, и на Западе, и на Востоке.

Проблему организационной культуры исследовали огромное число ученых разных направлений науки, начало которых отслеживается в работах зарубежных экспертов. Так, Э. Шейн рассмотрел данный психологический феномен как комплексное, многогранное явление, имеющее конструкцию и компонентный состав, как единство 3 уровней: поверхностного, либо символического, внутреннего и глубинного.

Ведущие российские специалисты в сфере современного профессионального менеджмента О.С. Виханский и А.И. Наумов дали определение организационной культуре, как набору важнейших предположений, которые принимают сотрудники организации и получают выражение в заявляемых организационных ценностях, задающих людям цель их поведения и действий.

Определение, Е.Д. Малинина, в большей степени раскрывает сущность данного понятия. Он охарактеризовал организационную культуру как систему разделяемых трудовым коллективом ценностей, убеждений, норм, традиций, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности^[2].

1.2 Свойства и функции организационной культуры

Каждой стране в определенной мере соответствует конкретный тип организационной культуры, тот, что имеет характерные признаки и свойства, например, разные соотношения формального - неформального, индивидуализма - коллективизма, долгосрочной либо краткосрочной ориентации. Выделяют четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор».

Организационная культура типа «семья» отличается высокой степенью иерархичности и централизации в управлении.

Тип культуры «Эйфелева башня» является близким к организационной культуре «семья», она также имеет иерархическую конструкцию, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления.

«Управляемая ракета» - тип организационной культуры, который отличается от рассмотренных выше тем, что характеризуется незначительной централизацией управления, небольшой дистанцией власти, становлением горизонтальных связей, ориентацией работников на достижение целей.

При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется достаточно высокая степень формализации управления.

Тип организационной культуры «инкубатор» характеризуется, так же как и «управляемая ракета», малой степенью централизации управления и незначительной дистанцией власти. Различия заключаются в низкой степени формализации и целевой ориентации на становление и становление личных способностей сотрудников. Предприятия с типом культуры «инкубатор» склонны к инновациям и периодическим переменам.

И все-таки для удачного функционирования российских предприятий, нужно усердствовать использовать те особенности, составляющие основу типа организационной культуры «инкубатор».

Но на практике для большинства российских организаций соответствует тип культуры, называемый «Эйфелева башня, когда взаимоотношения между сотрудниками и сотрудниками-подчиненными излишне формализованы. На таких предприятиях управление и взаимоотношения между сотрудниками строятся на основе иерархии, отраженной в штатном расписании предприятия и на основе тех функций, которые регламентирует должностные инструкции работников. То есть начальники и подчиненные действуют в соответствии со своими прописанными должностными обязанностями.

Но, как известно, этого неудовлетворительно, чтобы заставить организацию работать, а точнее сказать, чтобы заставить людей выполнять то, для чего их собственно взяли на эту работу. Как люди приступают к выполнению своих обязанностей, как их выполняют, как показывают итог - тоже зависит от сложившейся организационной культуры.

Во многих случаях, проблема состоит в неумении управленцев следовать типичным правилам управления людьми.

Чтобы организации достичь высоких итогов, нужно создавать определенные условия, атмосферу и формальную и неформальную, чтобы работающие в ней люди ощутили себя единой командой, борющейся ради единой цели, и весь день всеми силами стремящейся ее достичь^[3].

Менеджеры организаций должны уметь тонко манипулировать людьми, при этом, не дав им этого понять. То есть необходимо руководить людьми не с помощью приказов и данных им распоряжений и указаний, а с помощью убеждений, просьб и делового общения. Это приближает рабочих к руководству, при этом каждый из работающих членов организации чувствует свою сопричастность к общему делу.

Для реализации эффективной организационной культуры, работники обязаны иметь полное представление об их месте и роли во всех процессах, которые происходят в компании. А это будет протекать тогда, когда руководители будут именно убеждать своих подчиненных что-либо сделать, при этом мотивируя свою просьбу, для чего и для чего им это необходимо, чтобы каждый сотрудник почувствовал, что организация в нем нуждается. А это, в свою очередь, повышает у них чувство собственной значимости. Именно этот принцип, либо русский национальный результат, зачастую срабатывает в наших организациях.

Конечно, одними убеждениями управлять людьми, нелегко. Когда есть много дел, требующих немедленного решения, заниматься уговариванием подчиненных что-либо сделать трудно. Проще примитивно проявить власть и попытаться заставить. Но, оказывается, время, потраченное на беспрерывный контроль, значительно огромнее, чем то, которое расходуется один раз на методичное объяснение того, что и с какой целью необходимо делать, что, в всеобщем, является классикой менеджмента - подчиненным нужно ставить задачи отчетливые, ясные и понятные.

В организационной культуре результативно прогрессирующих компаний произошло это осознавание. Следственно менеджмент таких организаций стремится четко ставить задачи и объяснить их, а подчиненные, воспринимая эти задачи фактически как личные просьбы, обращенные к ним, начинают браться за их реализацию.

Осознав и приняв задачу, сотрудники компании начинают сами искать методы и способы ее решения. В таких организациях поощряется инициатива и стремление трудиться самостоятельно. Со стороны начальства дозволено неизменно получить поддержку, но ценится самостоятельное приложение усилий для решения проблем. Менеджмент успешных компаний не дистанцируется от сотрудников и принимает участие в совещаниях, советах, возникает на производстве, проявляя живой интерес к тому, что происходит, что нового и интересного изобрели и изготовили. С одной стороны, это метод контроля над исполнением поручений, но, с другой стороны, это и способ показать: если необходима помощь, ее всегда готовы оказать. Такой тип организационной культуры является олицетворением невысокой степени формализации и целевой ориентации на становление личных способностей сотрудников, и относится к типу «инкубатор».

Однако, общение между работниками «на равном» и неимение бюрократии, не должно отождествляться с отсутствием контроля и полной свободой действий подчиненных. Любые процессы на предприятии должны быть регулируемыми и контролируемыми со стороны руководства. Каждый работник должен понимать, что от его личного трудового вклада зависят результаты работы его подразделения и соответственно работа каждого предприятия в совокупности. Обычно, на практике на предприятиях, применяемых данную организационную культуру, присутствует высокая нацеленность на достижение цели и итога, и возникновение людей пассивных, не участвующих в общем деле, вызывает их отторжение и неприятие.

Грамотно реализованная организационная культура, как эффективное средство управления помогает выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые позиции на рынке и успешно развиваться. Основополагающим в организационной культуре является внутренняя консолидация и взаимодействие персонала, базирующиеся на четком распределении труда, ответственности и согласованности интересов.

Организационная культура, являясь инструментом интеграции людей и процессов в организации, превращается в механизм управления. Все это свидетельствует об усилении роли организационной культуры, когда она является не только фактором совершенствования деятельности организации, но и может служить действенным средством ее результативного управления^[4].

1.3 Структура организационной культуры

Множество ученых предлагали свои модели, типологии, конструкцию организационной культуры: К. Камерон, Р. Куинн, У. Оучи, Дж.Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж.Х.-мл. Донелли, Р.Х. Холл, Р. Керт, Дж. Марч, Р.В. Гриффин, П.Р. Харрис, Р.Т. Моран, Т. Парсонс, Р.Н. Льюис, Л. Смирчич, Дж. Мартин, и др. Но ключевыми характеристиками сильной культуры в целом было признано следующее: децентрализация и самоорганизация, присутствие всеобщих важных ценностей, вовлеченность работников в процесс управления, присутствие и приоритет нефинансовых целей, ориентация на покупателя, вознаграждение индивидуальной инициативы, механизмы разрешения раздоров и становление человеческих источников.

Изучая данную тему, нужно отчетливо определиться с тем, что воспринимается под организационной культурой, разыскать ее глубинную сущность, которая бы объединяла вместе такие, разрозненные на 1-й взгляд, феномены как нормы, ценности, артефакты, обычии и пр. Постигая разные подходы особенно целостным и глубоким мне показался взгляд Э. Шейна, от того что он, во-первых, находит «порождающее» предисловие для многих проявлений организационной культуры, во-вторых, он признает субъективность своего изыскания в данной сфере и включает субъективные данные (чувства, эмоции и пр.) в сферу изыскания.

В своей фундаментальной монографии Э. Шейн (1992) определяет культуру организации как общность базовых коллективных представлений, которые обретает группа, разрешая те либо иные задачи адаптации к изменениям внешней и внутренней среды. Если такие коллективные представления произошли и показали свою производительность, если они передаются новым членам группы как кое-что, владеющее ценностью, то мы можем говорить о том, что организация владеет собственной культурой. Эти представления составляют глубинную сущность организационной культуры, так сказать ее 1-й ярус. Ценности, которые появляются на основе таких всеобщих представлений владеют важностью для работников компании и представляют собой 2-й, больше поверхностный уровень организационной культуры. При этом ценности могут только декларироваться руководством и не быть подлинно главными для коллектива. 3-й уровень культуры организации - артефакты либо ее внешние проявления, которые предуготовлены для того, дабы наглядно отразить нормы и ценности организации. Это дресскод, традиции, нормы поведения, особенности дизайна помещений, фирменный жанр, логотип, гимн, герб и пр.

Востребованость постижения и улучшения организационной культуры как «фактора оптимизации механизма хозяйствования» состоит в том, что, по суждению Шейна, «исключительной, подлинно значимой, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, дар же начальника определяется его способностью осознать культуру и трудиться с ней. Руководство отличается от управления, либо администрирования, постольку, от того что руководители создают и изменяют культуры, администраторы же и менеджеры существуют в них».

Механизм образования организационной культуры - это процесс научения и обретения навыка на уровне каждой группы. При этом организационная культура напрямую зависит от главы, от того что именно он задает первоначальные базовые представления, ценности, стратегии и нормы. Если такой глава оказывается удачен, то группа принимает эти представления и прочие элементы культуры. В всеобщем-то, в культуре остается то, что на практике показывает свою производительность. И она выступает своего рода аккумулятором коллективного положительного опыта.

Специфика и сила групповых представлений состоит в том, что они действуют безотчетно и представляются чем-то самоочевидным. Но именно они и отличают по существу одну культуру от иной. Организационная культура, комплект ее основополагающих представлений определяют чувствительные реакции на те, либо иные явления, формируют специфику общения, стиль управления и работы, характер интерьера и одежды.

Человеческому интеллекту необходима устойчивость базовых представлений. Если эта устойчивость нарушается, и он испытывает сомнение в их состоятельности, то у человек появляется тревога и чувство незащищенности. Следственно изменение культуры - неизменно трудный процесс, дерзкий много сопротивления. Следственно Шейн считает культуру организации - ее психологическим защитным механизмом, обеспечивающим функционирование группы^[5].

Культуру всякой организации, пришел к итогу Шейн, дозволено постигать на 3 уровнях, которые определяют и логику ее изыскания: на уровне артефактов, то есть всех ее видимых проявлений, после этого ценностей (критерии оценки сотрудников, лозунги и пр.), после этого на уровне реальных базовых представлений, которые составляют сущность культуры. Эти представления нередко не осознаются работниками организации, но создают основу для образов, настроений и чувств, поведения, характерных для данной группы. И без понимания того, что находится на этом третьем, глубинном уровне нереально положительно интерпретировать то, что происходит на всех остальных.

Примеры таких представлений в европейской компании, занимающейся производством химической и фармацевтической продукции, Multi Company: К истине и к результативным идеям дозволено прийти в ходе научных исследований. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем становления науки и производства главных продуктов. Сила организации определяется уровнем квалификации всякого его работника, трудящегося над решением определенных задач. Всякий специалист должен заниматься своим собственным делом. Мы составляем цельную семью и проявляем опеку друг о друге, однако, любая семья представляет собой иерархию, и дети обязаны подчиняться. Времени довольно. Качество, точность и истина представляет собой куда огромную ценность, нежели скорость. Индивидуальная и организационная автономность является ключем к успеху, если при этом индивид сберегает довольную близость к своим «родителям». Ценностями в такой организации становятся статус, образование, личная автономия, качество продукции. Артефакты: формализм в одежде, общении, дорогой интерьер, закрытые кабинеты, тишина, минимум конфликтов.

Другой пример базовых представлений американской компании, прозводящей высокотехнологичное оборудование, Action Company: источником всех хороших идей является отдельная личность. Мы являемся цельной семьей и заботимся друг о друге. Истина может быть обнаружена только в ходе дебатов. Каждый индивид должен думать сам за себя и «делать верные дела, вещи». Следственно в Action Company ценится раньше каждого личная ответственность и инициатива выше, чем правила субординации. А внешними проявлениями данной культуры становится минимум формализма в интерьере, одежде и общении, открытые пространства офисов, бурные дебаты на совещаниях, необходимость «выкупать», то есть доказывать остальным правоту принимаемого решения.

Э. Шейн разработал модель изыскания корпоративной культуры, которую назвал клинической моделью, специфика которой заключается в том, чтобы взаимодействовать с носителями этой культуры, При этом исследователь сам должен быть культурно нейтрален от моральных оценок и представлений как обязаны либо не обязаны совершаться те либо иные вещи в организации,

Итак, исследования Э. Шейна дают нам отчетливое понимание феномена организационной культуры, а также осознавание принципов и всеобщую схему методики для ее исследования. Предоставленные нам инструменты разрешают находить пути преодолевания неотвратимых проблем в управлении, и в целом позволяют управлять организацией более эффективно^[6].

2 Формирование организационной культуры в современной организации

2.1 Роль менеджера в формировании организационной культуры

Корпоративная культура является производной от истории деятельности организации, ее успехов и неудач. Современная научная письменность определяет осознавание организационной культуры так: «Система этических норм, моральных ценностей, примеров поведения, существующих в организации довольно долгое время, разделяемая всеми либо примерно всеми работниками организации и передаваемая новичкам как единственно правильная».

В организации культура проявляется через обычии, символы, язык, мифы и артефакты. Роль организационной культуры крайне дорога и главна.

Внешняя культура всякий компании действует на взаимодействие с внешними субъектами и во многом определяет образ организации. На сегодня культура влияет на обширный спектр деятельности компании: может упростить либо усложнить процесс приобретение кредитов, инвестиций, а также установление долгосрочных партнерских связей и размещение дорогих бумаг организации. Корпоративная культура во многом определяет рекламную политику и производительность рекламы организации.

Процесс начальства - значительная составляющая результативного управления. Научная письменность предоставляет широкий выбор определения «администратор». Особенно распространенное определение: это эксперт по управлению, владеющий высоким общественным рангом, специальными профессиональными и личностными качествами.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности исполняет свои обязанности в собственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует итоги деятельности подчиненных. Принятый стиль управления служить одной из характеристик корпоративной культуры организации.

Ведущими проявлениями поведения начальника, направленными на образование корпоративной культуры являются:

- Обстановки, на которые обращает внимание и контролирует руководитель.

- Критерии вознаграждений, должностного роста, подбора и увольнения персонала.

- Способы профессионального обучения, принятые руководителем.

- Участие в разных корпоративных мероприятиях и церемониях организации.

Очень значимым для образования организационной культуры является то, на что руководитель обращает внимание. Систематическое обращение внимания на что-либо является серьезным сигналом для подчиненных о том, что считается важным. Также культуру организации можно продемонстрировать в процессе обучения персонала. Тут основой является правильная корреляция между практикой и профессиональным обучением. Чай если тут будут появляться возражения, то у работников будут формироваться двойные стандарты. Поощрения могут быть снисканы либо нет. Демонстрация снисканных работником привилегий может иметь грандиозное значение для образования поведения других сотрудников. Некоторые из авторов научного менеджмента считают систему поощрений и наказаний важнейшей в образовании организационной культуры. Представления руководителя о критериях ценности подчиненных сказываются на отборе персонала, потому что в организацию чаще всего попадают новые кадры, соответствующие выработанным критериям. Мера участия руководителя в тех либо иных церемониях разрешают сотрудникам субъективно ранжировать эти мероприятия по степени значимости. Данный инструмент легко применяется для поддержки либо изменения традиции в организации^[7].

Руководство в организации играет ключевую роль в образовании и поддержании корпоративной культуры. Менеджеры среднего звена устанавливают свои основные правила и нормы поведения, опираясь на высказывания высшего руководства и модели их поведения в определенных обстановках. Такие правила распространяются на более низкие уровни организации. Рядовые и новые коллеги помаленьку узнают, как формы поведения особенно предпочтительны.

В книге «Раскрепощенный менеджер» Вудкок М. и Френсис Д. привели список ограничений результативности менеджеров, отрицательно влияющих на влияние руководителя на организационную культуру: неумение руководить собой, размытые собственные ценности, неясные собственные цели, остановленное саморазвитие, недостаточность навыка решать задачи, недочет творческого подхода, неумение влиять на людей, неумение обучать, низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, нет единого списка рекомендаций о том, как сформировать и поддерживать благоприятную корпоративную культуру, потому что культура определенной организации отлична от других.

Для успешного поддержания на надлежащем уровне и укрепления организационной культуры компании руководитель должен быть результативным менеджером. Он должен, прежде всего, быть уверен в себе, ставить перед собой и своими подчиненными четкие и ясные цели. Руководитель должен ориентироваться на достижение успеха и стремиться к эффективной мотивации сотрудников.

2.2 Способы формирования и механизмы организационной культуры

Основными базовым элементом по праву считается миссия организации (миссия предстает как обобщенная идея, на которую равняются все составляющие элементы составляющей организационной культуры). Миссия формирует основные предназначения организации в обществе, раскрывая тем самым основу происхождения существования данной организации.

Существуют следующие виды миссий:

- Миссия общечеловеческого назначения (заключается в совершенствовании жизни общества).

- Миссия «Основная тактическая цель». Целью могут служить следующие элементы: быть лучшим в мире, тотальное завоевание рынка, достижение самых наилучших итогов.

- Миссия национальной идеи: народные миссии, элитарные миссии и особые миссии.

- Миссия «Рекламные акции».

Символы - представляют определенные выражения, предметы, знаки, которые выражают абстрактную либо совокупную действительность. Данный символ должен быть узнаваемым. Они обязаны быть представлены как символ качества выраженных в компьютерах, автомобилях либо в спортивных принадлежностях. Символы имеют как цель выражение доктрины и движение природных ценностей, но и поведение в данной организации. В организационной культуре в качестве ценностей выявляются:

- Девизы.

- Лозунги.

- Логотипы.

- Бренды.

- Мифы (определенные истории из жизни, которые имели место быть давно и относятся к определенным руководящим).

- Обряды и церемонии (коллективные действия, которые не непременно входят в цели организации, но составляют определенный характер результативно психологического взаимоотношения; ритуалы в организационной культуре предстают как серия традиционных практик). Ритуалы содействуют укреплению взаимопонимания и уверенности.

Основной элемент базовой организационной культуры:

- Поведение и коммуникации. Представляют собой сумму норм эталонов, правил, кодексов этики и этикета организационного микроклимата и образа. Это определенная форма приветствия, обращения межличностных отношений, обычаев, правил и норм поведения, которые необходимы в отношении между полами. Существуют 2 типа норм: формальные, внедренные посредством об официальном регламентировании (регламент внутреннего порядка, регламент функционирования и организации). Поведения в виду типичного функционирования фирмы. 2 тип - неформальные нормы, незарегистрированные, но имеющие огромное воздействие на организационное поведение. Ценности - касательно устойчивые и общественно обусловленные, избирательные отношения к личности, физическим и духовным благам, это комплект стандартов и критерий, которыми мы следуем к жизни. Как ценности служат цели, средства, ориентации, умения и опыт сотрудников.

- Управленческая мораль - общность этических правил, которыми обязаны пользоваться действие организации в сфере управления и предпринимательства.

- Цели управленческой этики заключаются в возрастании результативности управленческой работы.

- Особенность управленческой заключается в том, что сам должен соответствовать не только в моральном качестве, но и применять механизмы моральной регуляции в управлении человеческими источниками, а также иметь собственную позицию отношения форм и методов моральной регуляции профессиональной жизни.

Функции управления - нестандартный вид управленческой деятельности. Выделяют 2 формы. Первая - всеобщие функции управления:

- Проектирование организацией мотивации контроля.

- Определенные функции: проектирование, маркетинг, предпринимательство, финансы, организация, производство, инновации, информация и общественное становление.

Так же дозволено выделить следующие функции управления:

- Регулирование межличностных отношений подчиненных для решения конфликтов.

- Обеспечение роста эффективности труда людей и оборудования. Координация деятельности подчиненных.

- Отслаивания законных интересов своих подчиненных.

- Поддержание дисциплины в коллективе.

- Сохранение непрерывного состава подчиненных.

- Расстановка рабочей силы.

- Согласование индивидуальных особенностей подчиненного со особенностью труда.

- Воспитательная работа с подчиненными.

- Контроль, оценка, коррекция деятельности подчиненного.

- Организация слаженной и ритмичной работы.

- Обеспечение профессионального улучшения своих подчиненных^[8].

2.3 Поддержание и изменение организационной культуры

1. Поддержание организационной культуры - это часть процесса управления культурой организации, которая, помимо этого, включает также образование и изменение организационной культуры.

2. Поддерживать организационную культуру на заданном уровне - это довольно трудная задача, которая может быть решена в несколько этапов:

- комплект персонала,

- социализация работников;

- приобщение новичков к истории корпорации;

- признание и движение сотрудников.

Набор персонала.

Этот этап является важным по двум причинам:

- во-первых, в процессе его осуществления претендент получает полную информацию об организации и имеет вероятность сравнить свои личные ценности, нормы и убеждения с принятыми в организации.

- во-вторых, организация получает информацию о претенденте и имеет вероятность оценить его по своим критериям отбора и в случае значительных различий - отсеять.

Социализация работников - это общность способов, помогающих зачисленному в штат сотруднику приспособиться к организационной культуре.

Срок, в течение которого сотрудник адаптируется к условиям организационного окружения, именуется адаптационным периодом и включает в себя:

- профессиональную подготовку;

- социальную подготовку;

- ознакомление с основными организационными ценностями.

В течение производственной деятельности работников на них возлагаются определенные обязанности, выполнение которых тщательно отслеживается и оценивается сотрудник может как наделяться дополнительными обязанностями, так и перемещаться на другие направления деятельности организации. На основе анализа успешности работника и его полезности для организации организация (в лице начальников) планирует карьерный рост своих работников обычно применяется пошаговое проектирование карьеры работников. В итоге таких перемещений у работника и у организации складывается определенная система ощущений и ожиданий друг от друга. Например, организация должна принимать во внимание и возместить те жертвы, на которые пошел сотрудник, соглашаясь трудиться именно в этой организации. Среди них могут быть, ненормированный рабочий день, дальняя дорога от места жительства до работы, низкая оплата труда и т д. Приобщение новичков к истории корпорации подразумевает погружение работника в культуру организации; раскрытие своих секретов, ритуалов, символов влияния, рассказ о легендарных людях организации. Это способствует пониманию новичками стержневой линии поведения и ее особенностей. Признание и движение работников происходит в случае правильной оценки работника, благополучно прошедшего все предыдущие этапы. Признание может заключаться в том, что таких работников ставят в пример иным (исключительно новичкам), рассматривают как победителей. Такие ролевые модели считаются самыми результативными формами обучения.

3. Ответственными за поддержание организационной культуры являются:

- отдел кадров (служба персонала);

- руководители. Служба персонала отвечает за набор сотрудников и их соответствие выбранным критериям отбора.

Руководители несут ответственность за продвижение персонала по служебной лестнице, его объективную оценку стиль руководителя во многом определяет моральный климат в организации. Недопустимым считается вмешательство руководителей в личную жизнь подчиненных и манипулирование ими^[9].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе сотрудничества и непрерывного общения сотрудники принимают философию организации, ее ценности, и убеждения, придерживаются определенных представлений, делают совместные действия. В данном контексте любая компания представляет собой культурное пространство, играющее значимую роль в регулировании поведения людей, характера жизнедеятельности организации. Поведение и культура воздействуют друг на друга, но культура влияет не только на то, что люди делают, но и на то, как и каким образом, они это делают. Данные исследований проблем организационного становления доказывают то, что организационная культура в современное время - это значимое условие качественного труда персонала.

В настоящее время все огромнее руководителей готовы целеустремленно формулировать, выделять и провозглашать значимые принципы, ценности, установки жизнедеятельности организации, регулировать поведенческие нормы и отношения сотрудников, т. е. заниматься улучшением и поддержанием организационной культуры. Интересным фактом является то, что компании с ярко выраженной организационной культурой гораздо результативнее в применении HR (человеческих источников).

Организационная культура - это очень эффективное средство привлечения и мотивации сотрудников. Как только удовлетворяется спросы первого уровня (физиологические, экзистенциальные, материальные) - у человека появляется спросы следующего характера: расположении в обществе (коллективе), признания, нематериальной мотивации. И соответственно поспособствовать этому поможет организационная культура.

Существуют разные подходы в образовании организационной культуры на предприятии, в каждой стране они оригинальны, и в России, и на Западе, и на Востоке.

Проблему организационной культуры исследовали огромное число ученых разных направлений науки, начало которых отслеживается в работах зарубежных экспертов. Так, Э. Шейн разглядел данный психологический феномен как комплексное, многогранное явление, имеющее конструкцию и компонентный состав, как единство 3 уровней: поверхностного, или символического, внутреннего и глубинного.

Каждой стране в определенной мере соответствует определенный тип организационной культуры, который имеет характерные признаки и свойства, например, разные соотношения формального - неформального, индивидуализма - коллективизма, долгосрочной или краткосрочной ориентации. Выделяют четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Вейлл Л. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2016. – 347 с
Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 2015. – 315 с
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2014. – 294 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2016. – 186 с.
Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2013. – 348 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2013.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 220 с
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2014. – 292 с.
Ладанов И.Д., Практический менеджмент - М: Ника, 2015. – 195 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2016. – 517 с
Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 418 с.
Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2012. - №1. – с. 5-7.
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2017. – 318 с.

Приложение1

Типы организационной культуры

Кабаченко Т.О. Психология управления. — М.: Юрайт, 2013. – 348 с. ↑
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 220 с. – (Серия "Высшее образование"). ↑
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2014. – 292 с. ↑
Вейлл П. Искусство менеджмента. – М.: Наука, 2016. – 347 с. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 2014. – 294 с. ↑
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Юнити, 2016 – 186 с. ↑
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2013. ↑
Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. – Л., 2017. – 318 с. ↑
Розина И.Н. Особенности формирование организационной культуры в современной России.// Вестник Российской коммуникативной ассоциации. – 2012. - №1. – с. 5-7. ↑