Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Оптимизация управления бизнес-процессом: основные методы и пути, оценка эффективности проведенных мероприятий (АО «ЭлеСи»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современной экономике основной движущей силой инновационных преобразований в высокотехнологических промышленных предприятиях все чаще выступает процесс оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов, который создает все необходимые предпосылки для эффективности управления путем всеохватывающего и постоянного применения инновационных технологий менеджмента, маркетинга и информационных технологий.

Основным преимуществом относительно использования реинжиниринга бизнес-процессов является возможность их самоусовершенствования и развития, ведь реинжиниринг – это всегда инновационный процесс, способный радикально повысить эффективность управления бизнес-процессами. Таким образом, можно утверждать, что тема курсовой работы является актуальной и взаимосвязанной с научным направлением оптимизации бизнес-процессов инновационных промышленных предприятий в условиях проведения государственной политики импортозамещения.

Исходя из подтвержденной актуальности темы работы, сформулируем цель работы, которая заключается в совершенствовании бизнес – процессов инновационного промышленного предприятия АО «ЭлеСи».

Объектом исследования является инновационное промышленное предприятие АО «ЭлеСи».

Предметом исследования являются бизнес-процессы предприятия АО «ЭлеСи».

Для достижения цели сформулируем задачи работы:

- рассмотреть и теоретически обобщить понятие бизнес – процессов в современном инновационном предприятии, выделить особенности логистических процессов, протекающих в предприятиях;

- провести анализ и дать экономическую характеристику деятельности инновационного предприятия АО «ЭлеСи» г. Томск;

- выделить основные проблемы функционирования логистической системы предприятия и выделить критические бизнес - процессы;

- разработать рекомендации относительно совершенствования бизнес – процессов предприятия и оценить их эффективность.

Источниками и теоретической базой выполнения курсовой работы являются работы отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и стратегическому управлению. Работы А. Виханского, М. Мескона, Г. Альберта, Ф. Хедоури, Р. Дафта являются признанными научным сообществом источниками по менеджменту и стратегическому управления предприятиями. Авторитетными источниками в области логистики как основной функциональной части промышленного предприятия, являются издания таких авторов как Г. Азаренкова, В. Николайчук, Б. Аникин, Д. Бауерсокс, Й. Беккер А. Гаджинский, Л. Миротин, А. Некрасов, Д. Сток, Дж. Хескетт. В области управления изменениями и методологической базы управления реинжинирингом бизнес - процессов основными работами, выбранными для написания курсовой работы, являются труды таких зарубежных ученых, как И. Ансофф, P. Акофф, А. Ван Де Вен, Рамперсад Х., Фламгольц Э., И. Адизес, Е. Хьюз, М. Хаммер.

В работе используются такие исследовательские приемы и методы как: абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция - для идентификации проблемной области исследования, выделение элементов механизма осуществления логистической деятельности, логистических подходов и обеспечения их согласованности. Применяется теория ограничения систем для поиска путей совершенствования бизнес – процессов.

Практическая значимость работы заключается в систематизации знаний относительно оптимизации бизнес-процессов промышленной инновационной компании, а также возможности непосредственного использования полученных результатов в процессе логистического управления конкретным предприятием АО «ЭлеСи» г. Томск. Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА, УПРАВЛЕНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие бизнес-процесса на современном предприятии

Анализ литературных источников свидетельствует, что наиболее распространеное понятие бизнес-процесс (БП) приведен в работах ^[1]: "Процесс - это устойчивая и целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая соответствует определенной технологии трансформирует входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя".

Он, как отмечается в работе ^[2], является отображением стандарта ISO 9001:2015 ^[3] и имеет довольно общее понятие. Вместе с тем самое понятие технологии имеет расхождение с понятием оператора системы, которое, например, используется в системном анализе ^[4].

Таким образом, применение системного подхода относительно определения системы БП приводит к необходимости более детального его толкования как продукта самого предприятия и как объекта управления с точки зрения типов трансформаций и видов ресурсов, которые в них используются для получения результата бизнес-процессов.

Для управления процессом или БП нужно в первую очередь определить цель, руководителя согласно стандарта ^[5], ресурсы, входы, которые превращаются в выходы, и информационные потоки. Таким образом, получим общую схему управления бизнес – процессом, которая приведена далее в курсовой работе на рисунке 1

Рисунок 1 – Концептуальная схема управления бизнес – процессом ^[6]

Характерной особенностью этого изображения есть то, что фактически процесс представляет "черный" ящик, который использует входы, выходы, ресурсы, обратную связь с клиентами процесса и его владельцем, который выполняет функции управления ^[7].

На схеме (рис. 1) представлены продуктов и ресурсов, информации и управленческих решений, таким образом, бизнес - процесс включает потоки, которые фактически отделяют, управленческие решения от основных процессов для получения продукта как результата деятельности предприятия. Также схема иллюстрирует взаимосвязь горизонтальных и вертикальных потоков, которые "пронизывают" его организационную структуру. Процессы могут быть выделены как в подразделениях, так и в пределах всего предприятия ^[8].

1.2 Логистические бизнес-процессы как процессы основный сферы промышленного предприятия

Далее раскроем особенности построения бизнес-процессов логистической системы промышленного предприятия, поскольку именно совершенствование именно данных процессов будет рассматриваться в работе.

До недавнего времени ни одна из областей менеджмента, не занималась детальным изучением процесса управления движением товаров и материалов. Считалось, что изучение этих процессов в рамках отдельной дисциплины не является целесообразным, поскольку некоторые участки движения товарно-материальных ценностей изучались в общем менеджменте или менеджменте организаций - это, например, управление запасами и складами ^[9].

Тем не менее, уже в 60-70 - х годах XX ст. в экономически развитых странах широкое использование получила наука логистика, основным предметом которой есть в самый раз управления материальными и связанными с ними информационными потоками с целью сокращения затрат производства и обращения. В настоящее время логистику начали выделять в отдельный предмет, а также в отдельный вид деятельности ^[10].

Использование логистических подходов в управлении бизнес-процессами дало возможность поиска и использование новых производственных и экономических резервов, связанных с сокращением времени прохождения материального потока, а также со снижением уровня себестоимости продукции и комплексным улучшениям качества производства и обращения товаров ^[11].

Обеспечивая чрезвычайно широкий спектр работ, логистика объединяет в себе достижение других научных дисциплин: менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета, математического моделирования, экономического анализа, контроллинга. Поэтому, логистику можно рассмотреть как междисциплинарное научное направление, непосредственно связанное с поиском новых возможностей повышения эффективности материальных потоков ^[12].

Логистика на предприятии реализуется через последовательное применение процессов (бизнес – процессов) логистики. Все программы оптимизации логистических бизнес-процессов объединяют три общие свойства ^[13].

Во-первых, цель заключается в повышении уровня интеграции некоторых или всех аспектов рассмотренной деятельности. Аналитическими основаниями интеграции являются принципы системного анализа.

Во-вторых, очень важным элементом реорганизации является критическое сравнение имеющейся системы с лучшими образцами отраслевой практики и восприятие передового опыта.

В-третьих, для достижения нужного эффекта интеграции следует провести декомпозицию соответствующих видов деятельности. Для этого необходимо рассчитать оценку эффективности и затрат по видам деятельности. Также оптимизация логистических бизнес-процессов предполагает постоянную работу над повышением их качества.

Бизнес-модель процесса разрешает получить ответ на вопрос: что и как необходимо делать, чтобы достичь желательного результата? Выделим ключевые элементы бизнес - модели инновационного промышленного предприятия, которые определяют ее содержание. Ценность для внешних клиентов, которую предлагает предприятие на основе своих продуктов и услуг, система создания этой ценности, которая включает поставщиков и целевых клиентов, поле цепи создание ценности, активы, которые предприятие использует для создания ценности, финансовая модель предприятия, которая определяет, как структуру ее затрат, так и способы получения прибыли ^[14].

1.3 Управление логистическими бизнес-процессами, влияющие на эффективность бизнес-процессов в логистике

Логистический бизнес-процесс – взаимосвязанная совокупность операций и функций, которые переводят ресурсы предприятия (при управлении товарными и сопутствующими потоками) в результат, задающийся логистической стратегией компании ^[15].

То есть логистические бизнес-процессы - это процессы, которые сосредоточены на планировании движения материалов, закупки, производства и поставки товаров потребителям ^[16].

Учитывая то, что объектом логистического управления являются потоки, поточные процессы, любые процессы, которые связаны с перемещением чего-нибудь, управление логистическими бизнес-процессами можно определить, как интегрированное управление бизнес-процессами по продвижению продукции и сопутствующих потоков от источника их возникновения к конечному потребителю с целью достижения максимальной эффективности деятельности предприятия.

Существенное значение для эффективного управления преобразованиями с помощью реинжиниринга логистических бизнес-процессов сыграют планирование руководством, предпочтения руководства, опыт управления, готовность и способность управлять финансовыми ресурсами. Схему факторов, которые влияют на эффективность бизнес-процессов в логистике см. в приложении А ^[17].

Для разработки гибких логистических систем в компаниях, которые оперативно будут реагировать на изменение рыночных условий, будут управлять партнерскими отношениями с поставщиками, чтобы достичь быстрого реагирования на требования потребителя и обеспечить беспрерывное улучшение продукции, важным является проведение реинжиниринга по каждому ключевому процессу:

а) закупок и хранения товаров (со всеми сопутствующими процессами);

б) транспортировки;

в) распределения;

г) организации логистического сервиса.

Для того, чтобы определить логистический процесс, требующий реинжиниринга, необходимо ввести понятие его качества ^[18]. Если логистический процесс не соответствует заданному уровню качества – его нужно изменять.

Качественный подход в вопросах логистического управления предприятия должен основываться на том, что качество является одновременно и самым эффективным средством удовлетворения потребностей, и средством снижения издержек. Качество - понятие субъективное. Существует множество трактовок и терминологических подходов к его определению. Требования к качеству являются наиболее важным фактором при оценке логистического процесса.

Для измерения качества логистического процесса используется ряд методов, присущих квалиметрии. К основным методам измерения качества относятся: - статистические методы; - экспертные методы ^[19].

К показателям качества логистического процесса следует отнести несколько групп ^[20]:

а) показатели результативности выполнения процесса в составе частных показателей (точность процесса, возможности процесса (показатель стабильности); надежность процесса; производительность процесса; гармоничность процесса; управляемость процесса; безопасность процесса; эргономичность процесса; экологичность процесса). Степень соответствия фактических показателей процесса плановым (установленным) с учетом фактора риска несоответствия может быть принята как оценка результативности выполнения процесса.

б) показатели результативности управления процессом. Для логистических процессов, находящихся под управлением системы менеджмента качества, должны быть сформулированы цели в области качества. Данные цели должны соотноситься с политикой в области качества и как минимум ставить задачи повышения результативности. Степень улучшения показателя качества процесса (например, из перечисленных выше показателей) – показатель результативности управления процессом.

в) показатели эффективности процесса. Показатели эффективности процесса отражают его «коэффициент полезного действия». Именно прямые показатели эффективности процессов могут дать наиболее ценную фактическую основу для принятия управленческих решений высшим руководством.

Рассмотренные выше группы показателей качества процесса определяют три уровня управления процессом ^[21]:

а) управление результативностью выполнения процесса;

б) управление результативностью управления процессом;

в) управление эффективностью процесса.

Цели процесса структурируются в соответствии с данными уровнями управления. Выполнение целей имеет определенную последовательность: в первую очередь необходимо обеспечить результативность выполнения процесса, на следующем этапе – обеспечить результативность управления процессом, только после этого можно говорить об эффективности. Для реструктуризации и улучшение логистических процессов во всех функциональных сферах компании в литературе предлагают три альтернативные подхода ^[22]:

а) постоянное улучшение процесса - уменьшение отклонения в качестве продукции и услуг и постепенное улучшение логистической деятельности;

б) редизайн (модернизация) бизнес-процессов - устранение процессов, которые не увеличивают добавленную стоимость;

в) реинжиниринг бизнес-процессов - фундаментальное переосмысление и радикальная перепроектировка бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в логистической сфере.

Первые два подхода ассоциируются с оперативными и тактическими изменениями в управлении бизнес - системами. Третий подход направлен на радикальные преобразования всех функций в пределах организации. Он нуждается в инновационном на логистическую стратегию компании и приводит к стратегическим изменениям ^[23]. Условия ведения бизнеса в современных условиях, высокая изменчивость внешней среды требует немедленной реакции логистической компании, что достигается именно реинжинирингом.

Общую процедуру проведения реинжиниринга логистических бизнес-процессов можно представить такими этапами ^[24]:

а) создается аналоговая модель процесса "как есть", т.е. модель уже существующего процесса, и определяется его технология;

б) на основе проведенного анализа существующей модели и технологии создается аналоговая модель нового процесса ("как должно быть"), и определяется новая технология;

в) модель и технология нового процесса подвергаются анализу на соответствие требованиям бизнес-системы, и просчитываются возможные экономические результаты;

г) модель нового процесса внедряется в деловую практику предприятия (при условии положительных результатов анализа).

Д.Р. Сток и Д.М. Ламберт рассматривают осуществление реинжиниринга процессов в логистике в три стадии ^[25]:

а) выявление, обработка и анализ информации;

б) нахождение участков, которые нуждаются в перепроектировке логистических процессов;

в) инновационные усовершенствования.

Методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов, которая будет рассмотрена в этой работе, основывается на «правиле ESІА» и содержит четыре последовательные шага, первый из которых заключается изъятие всех операций, не связанных с добавлением ценности (избыточные эффекты и ошибки, дублирование, переформирование, проверки, переработки) ^[26]. Второй шаг - упростить по максимуму все, что осталось (формы документов, процедуры, взаимодействие, технологии, проблемные области, поток, процесс). На третьем шаге выполняется действие "объединить" (задача, группы, потребителей, поставщиков). На четвертом шаге выполняется действие "автоматизировать" (ручную, трудоемкую работу по сбору, передаче, обработке и анализе данных).

Выводы по первому разделу работы.

1) Был приведен теоретические анализ понятия бизнес-процесса, выделены особенности логистического бизнес- процесса промышленной компании. Рассмотрен процесс моделирования и основные этапы моделирования бизнес процесса.

2) Рассматривая экономический объект (предприятие) как сложную систему, целесообразно иметь полное достоверное представление о его структуре. Методологической базой формирования такого представления признан системный подход.

3) Полученные теоретические выводы в данном разделе работы позволили сделать вывод о единственно возможном направлении оптимизации логистических бизнес-процессов – их реинжиниринге.

2. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ЭЛЕСИ»

2.1 Общие сведения о предприятии, анализ его производственных и финансовых результатов

Компания АО «ЭлеСи» является непубличной корпорацией, которая занимается комплексной автоматизацией промышленного производства. История компании начинается в 1990 году, на сегодняшний 2017 год она представляет собой профессиональную инновационную организацию, которая разрабатывает конкурентные решения для всех форм бизнеса. Используя корпоративный интеллект, знания и новейшие технологии, компания создает и непрерывно совершенствует мир технических систем, привнося социальный оптимизм их создателям, эффективность и комфорт потребителям, содействует техническому прогрессу, накоплению общественного блага, вносит вклад в развитие России и ее интеграцию в мировое сообщество.

На рисунке 2 приведена укрупненная организационная структура компании, более детальная структура компании с детальным анализом будет приведена в следующем параграфе данного раздела курсовой работы. Дальнейшие исследования будут связаны с производственной компонентой компании (заводом приборов и автоматизации). Предприятие имеет успешный опыт выполнения опытных конструкторских работ, в том числе с приёмкой представителей заказчика.

Высокие показатели надёжности выпускаемого оборудования обеспечиваются жёстким контролем качества продукции на всех этапах производства, начиная с входного контроля электронных компонентов и заканчивая выходным контролем готового изделия. На всю выпускаемую продукцию оформлены технические условия, компания успешно сотрудничает с российскими и зарубежными компаниями.

Рисунок 2 – Укрупненная структура компании АО «ЭлеСи»

Проведем анализ основных производственных и финансовых показателей деятельности компании.

Предприятие стремится к долгосрочным и взаимовыгодным контактам с потребителями продукции, строящимся на минимальных сроках поставки и гарантиях качества. Структура доходов и объем продаж продукции предприятия за период 2017, 2018 г. характеризуется показателями, которые отражены в таблице 1.

Анализ приведенных данных по структуре доходов и общего объема продаж за 2017-2018 год показал ^[27]:

- общий объем продаж увеличился на 10%;

- в структуре доходов продажа основных товаров производства в 2018 году выросли на 25%;

- логистические услуги и доходы по аренде имущества снизились на 10%;

- посредническую деятельность в 2018 году предприятие не осуществляло.

За анализируемый период произошли изменения в структуре доходов по годам. В 2018 году увеличилась доля доходов приходящихся на продажу основных товаров. Если в 2017 году эта доля составляла – 37%, то в 2018 году – 42%.

Таблица 1

Объем продаж компании за 2017-2018 год (тыс. руб.) ^[28]

Вид деятельности	Показатели по годам				Изменения
Вид деятельности	2017 год	%	2018 год	%	тыс. руб. (+; -)	%
Продажи основных товаров	180109	42	111590	23	+36399	+25
Перевозки	17153	4	14555	3	-2267	-12
Услуги хранения	8577	2	9703	2	+809	+10
Аренда имущества	158667	37	179513	37	-20001	-11
Посредническая деятельность	-	-	38814	8	-	-
Прочее	64325	15	130996	27	+25485	+66
Итого	428831	100	485171	100	+40425	10

По аренде имущества доля доходов за аналогичный период снизилась с 46% в 2017 году до 37% в 2018 году. Доля логистических услуг практически осталась на прежнем уровне 3-4%.

Оптимизация расходов является главным принципом производственной компании. Достигается это путем снижения логистичсеких издержек.В анализируемой компании структура расходов по всем видам деятельности представлена в таблице 2.

Таблица 2

Структура расходов за 2017-2018 г.г. млн. руб.^[29]

Элемент затрат	2017 год	2018 год	отклонение	%
Материальные затраты	71,945	127,513	-55,568	-43,6
Затраты на оплату труда	103,616	90,450	+13,166	+14,6
Отчисления на социальные нужды	26,681	24.812	+1,869	+7,5
Амортизация	65,651	59.646	+6,005	+10
Прочие затраты	160,673	175,778	-15,105	-9,6
Итого	428,566	478,199	-49,633	-10,4

Анализируя показатели за 2018 год отметим, что выручка по сравнению с 2017 годом возрасла на 2,57%. При этом и расходы по обычным видам деятельности снизились на 3,45%. Относительно 2017 года это снижение составило 43,6%.

Затраты на заработную плату и отчисления на социальные нужды увеличились соответственно на 13166 тыс. руб. и 1869 тыс. руб. за счет роста заработной платы.

Оптимизация логистичсеких бизнес-процессов, которые заключаются в управлении запасами, улучшение организации погрузочно-разгрузочных, высокая механизации работ дают возможность значительно снизить их стоимость и повысить эффективность. Чистая прибыль предприятия так же имела тенденцию к снижению. Если в 2017 году чистая прибыль составляла 6585 тыс. руб., то в 2018 году эта цифра снизилась на 65% или 4289 тыс. руб.

Основной причиной снижения является низкая рентабельность продаж.

Общий показатель по чистой прибыли в положительном значении получен за счет процентов полученных – 766 тыс. руб., положительной разницы прочих доходов и расходов – 9410 тыс. руб.

Таким образом, по результатам написания данного параграфа можно сделать ряд выводо:

- анализируемая компания относится к инновационной и высокотехнологической в оласти промышленных решений, автоматики и комплексной автоматизации;

- компания имеет сложную структуру и состоит из ряда организаций, в том числе и производственной;

- анализ финансового состояния за последние три года свидетельствует о некотором ухудшении результатов деятельности, что соовтетствует кризисным явлениям в отечественной экономике и промышленности, начавшиеся в 2014 году, в то же время компания имеет достаточный финансовый запас прочности и банкротство ей не грозит;

- вышеуказанная тенденция требует пересмотра струкутры затрат производственного предприятия и снижения логистичсеких издержек за счет оптимизации бизнес – процессов.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия, функции и задачи отдела логистики

Организационная структура предприятия (завод приборов и автоматизации компании АО «ЭлеСи» г. Томск) приведен в приложении Б (рисунок Б.1) к курсовой работе. Следует отметить, что данная организационная структура соответствует линейно – функциональной структуре и в целом соответствует профилю деятельности предприятия. В данной структуре можно выделить отдел логистики, который подчиняется заместителю директора предприятия по общим вопросам. Частично логистическими задачами также занимается корпоративный отдел (решаемые задачи на стыке маркетинга, сбыта и логистики).

Далее проведем анализ задач и структуру отдела логистики предприятия, выделим ее бизнес – процессы, составим матрицу ответственности для отдела.

Задачи отдела логистики (детальная структура представлена в приложении Б, рисунок Б.2) таковы:

- стратегическое и тактическое планирование ресурсных потоков, в том числе разработка стратегии согласования интересов участников логистических цепей;

- создание и/или усовершенствование процедур взаимодействия участников единого процесса сбыта и поставок готовой продукции;

- получение согласованного и утвержденного от корпоративного отдела маркетингового плана-прогноза продаж и принятие его как основы для осуществления комплексного планирования;

- управление технологическими процессами приема, хранения и отпуска продукции предприятия;

- создание правового и нормативного обеспечения логистической системы предприятия;

- контроль над текущими логистическими процессами;

- формирование информационного обеспечения управления материальными потоками;

- минимизация затрат и сохранение качественных характеристик продукции в процессе физического распределения.

Принцип построения отдела логистики предприятия – функциональный. Как покажут дальнейшие исследования, представленные в курсовой работе, модель организационной структуры отдела логистики можно представить, как адаптивную, поскольку определенные отделения (сектора) способны объединяться в кластеры для выполнения поставленной логистической задачи. Численность сотрудников, которые относятся к отделу логистики, составляет 12 чел. Исходя из представленной структуры отдела логистики и, осуществляемых функции логистики в компании заполним таблицу 3 матрицу ответственности должностных лиц подразделения.

По результатам анализа организации логистического управления на предприятии можно сделать ряд выводов:

- отдел логистики предприятия охватывает управлением все функциональные сферы логистики, которые присущи предприятию;

- проблемным вопросом остается организация складирования, поскольку один кладовщик и подсобный рабочий не справляется с выполнением обязанностей по обеспечению работы склада компании;

- функции транспортировки выполняется одним водителем, что также проблематично для производственной компании.

На рисунке 3 представим дерево функций логистики, выполненное в виде диаграммы ARIS.

Таблица 3

Матрица ответственности должностных лиц отдела логистики ^[30]

Функции логистики	Наименование подразделения	Должность работника, выполняемого соответствующую функцию	Основные должностные обязанности
1	2	3	4
управление закупками и запасами	сектор комплексного планирования	Менеджер по планированию закупок	- составление комплексного плана закупок; - управление запасами на складах компании - обеспечение бесперебойных поставок производства
транспортировка	Сектор диспетчирования	Водитель	- осуществление внутренней транспортировки - осуществление транспортировки по заказу; - оптимизация транспортных маршрутов
организация складского хозяйства	Сектор диспетчирования	Кладовщик	- оптимизация работы складов; - осуществление контроля за деятельностью складского хозяйства; - диспетчирование материального потока
управление производств. процессами	Производственные подразделения	Начальники цехов	- оптимизация базовых схем движения материальных потоков на производстве; - контроль над выполнением планов по поставке и отгрузке товаров
управление распределением	Сектор поставки и реализации продукции	Начальник сектора	обеспечение своевременной отгрузки товаров потребителям по контрактам в сроки и в объемах, установленных планом реализации.

Ключевым подразделением отдела является сектор комплексного планирования. Его целью является разработка системы управления потоками, которая поддерживает стабильность и обеспечивает развитие предприятия, сглаживания противоречия между маркетингом, закупками, финансами и сбытом.

Рисунок 3 – Дерево функций логистической деятельности

(диаграмма процессов ARIS Express) ^[31]

Ключевой задачам отдела логистики есть разработка комплексного плана производства готовой продукции, а также осуществление планирование загрузки складских помещений, управление закупками и запасами, обеспечение логистического сервиса клиентов. Решение этой задачи предлагается положить на сектор комплексного планирования. Комплексный план должен содержать планы отдела продаж, финансирование, материально-технического обеспечения, запасов, транспорта, потребности в площадях, отгрузка.

Следующим подразделением отдела логистики является сектор диспетчирования. Его функциями является:

- вместе с сектором комплексного планирования преобразования среднесрочного плана в месячный, недельный и суточный планы;

- определение приоритетов и планового времени начала и конца операций;

- увязывание работы транспорта;

- регистрация информации о выполняемой работе с помощью сбора соответствующих данных;

- осуществление контроля входных и исходных материальных потоков на каждой стадии;

- диспетчирование материального и финансового потока;

Интегральной задачей сектора поставки и реализации продукции является обеспечение своевременной отгрузки товаров потребителям по контрактам в сроки и в объемах, установленных планом реализации. Для выполнения этой задачи необходимые следующие функции:

- согласование с сектором диспетчирования;

- прием, учет и надлежащее хранение на складах продукции, готовой к отгрузке;

- проведение вместе с бухгалтерией предприятия инвентаризации товаров;

- передача в бухгалтерию документов по отгрузке товаров.

Для комплексной автоматизации процесса планирования и управления логистикой используется программное обеспечение AVA.ERP^[32]. Данное программное обеспечение в рамках управления логистикой реализует направление закупок и управления запасами (что купить, сколько купить, где купить), но не анализирует остальные функции логистики, представленные на рисунке 3. Далее проведем анализ логистической системы предприятия и построим ее бизнес – процессы.

2.3 Анализ логистической системы предприятия и выделение критических бизнес – процессов функционирования

В приложении В (на рисунке В.1) покажем укрупнено логистическую систему предприятия АО «ЭлеСи» и далее проведем анализ ее компонент.

Снабжение предприятия материалами для производства осуществляется по долгосрочным и краткосрочным контрактам с поставщиками, как на территории России, так и зарубежем.

Основными задачами снабжения предприятия является ^[33]:

- организация беспрерывного и надежного материального потока, и сырья на предприятие;

- взаимодействие с подразделениями предприятия, которые используют материалы и комплектующих, понимание запросов данных подразделений;

- выбор надежных поставщиков, обеспечение взаимодействия с ними, создание предпосылок для формирования взаимовыгодных бизнес - отношений;

- организация закупки необходимых материалов для продажи, ее своевременная доставка;

- заключение договоров, анализ цены продукции и поставки;

- создание и обоснование запасов материалов, требующихся для производства и товарных запасов для продажи;

- оперативное реагирование на изменение условий поставок материалов и товарных запасов, изменение цен, объемов поставок, возникновения дефицита, потребностей при разработке новых продуктов.

Бизнес – процесс организации снабжения представлен на рисунке В.2 приложения В.

На сегодняшний день поставками сырья по данных наименованиям занимается 8 контрагентов предприятия.

Менеджер по планированию закупок с использованием автоматизированной системы AVA.ERP ^[34] может провести анализ поставщиков материалов и выяснить, что поставкой 50% ассортимента материалов может заниматься одна из 3-х компаний снабжения, остальные 50% ассортимента материала в силу своей специфики будут поставляться 4-мя поставщиками, одного поставщика можно исключить из цепи поставок материалов и сырья для производства. Узким местом организации снабжения является большое число поставщиков, ряд из которых неспособно обеспечить заданное качество и своевременность поставки.

Рассмотрим бизнес – процесс распределения готовой продукции предприятия (приложение В, рисунок В.3).

Доставка готовой продукции осуществляется со склада предприятия самовывозом либо с использованием автомобильного транспорта предприятия согласно контрактов на поставку товаров

При данной форме торговли используются следующие методы оптовой продажи товаров со склада:

- подборка товаров в соответствии с заявками, заказами, оформленными письменно, по телефону, интернету со стороны оптовых покупателей;

- использование при формировании портфеля заказов представителей (дилеров, дистрибьюторов).

Рассмотрим организацию подсистемы складирования логистической системы предприятия. Соответствующий бизнес – процесс представим в приложении В, рисунок В.4. Основное назначение склада – концентрация запасов, их хранение и обеспечение бесперебойного и ритмичного снабжения заказов потребителей.

Анализ данного бизнес – процесса позволяет сделать вывод, что на складе не контролируется качество как поставляемых материалов (данный процесс не выделен в отдельный элемент), так и не осуществляется эффективная раскладка товара для занятия всей полезной площади склада.

Таким образом, с точки зрения теории ограничения систем (ТОС) критическим (узким) местом для процесса складирования является эффективное распределение сырья, материалов и готовой продукции на складе предприятия, выделения горячих зон. Размещение сырья, материалов и готовой продукции на складе должно соответствовать спросу и обеспечивать минимизацию внутри складской транспортировки как для выдачи в производство материалов, так и выдачу готовой продукции ^[35].

Рассмотрим организацию подсистемы производства предприятия. Бизнес – процесс технологической основной деятельности представим в приложении В, рисунок В.5. Материалы, которые попадают на склад предприятия после контроля их качества, направляют на производство.

В ходе производственных процессов происходит превращение сырья, материалов и полуфабрикатов в готовую продукцию согласно номенклатуры цеха. Основным проблемным вопросом организации логистического обеспечения производства предприятия является необходимость планирования потребностей в материалах, запасах для производства и корректировка производственной программы (увязка производственной программы со снабжением и сбытом).

Данная задача частично решается автоматизированной системой AVA.ERP. Транспортировка осуществляется как собственным транспортом, так и транспортом заказчика. Для совершенствования процесса транспортировки на предприятии используется специализированные программы, которые позволяют отслеживать местонахождения автомобиля.

Выводы по второму разделу работы.

Таким образом, во втором разделе работы детально рассмотрен процесс функционирования отдела логистики, его основные функции (дерево функций) и распределение их среди должностных лиц (матрица ответственности). Проведен анализ логистической системы и построены бизнес – процессы ее компонент. В соответствии с теорией ограничения систем (ТОС) выделены критические элементы (узкие места), которыми стали:

а) для процесса снабжения – значительное число поставщиков и контрагентов, из которых не все способны поставлять сырье, материалы и полуфабрикаты заданного качества в установленные сроки;

б) для процессов хранения и распределения – отсутствие эффективного контроля качества поступаемой продукции на склад и ее оптимальное размещение на складе для оптимизации площади, выделение горячих зон склада;

в) для процесса производства – планирование потребностей в материалах, запасах для производства и корректировка производственной программы (увязка производственной программы со снабжением и сбытом);

г) решению данных вопросов посвящен третий раздел курсовой работы.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОТДЕЛА ЛОГИСТИКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «ЭЛЕ-СИ»

3.1 Усовершенствование бизнес – процессов снабжения предприятия АО «ЭлеСи»

В приложении Г, рисунок Г.1 приведен бизнес-процесс «Контроль запасов» ^[36].

Исходя из специфики деятельности рассматриваемого предприятия выполнение данного бизнес – процесса подразумевается ежедневно.

Ответственным за данный бизнес – процесс является заведующий складом предприятия, который ежедневно обязан с использованием системы AVA.ERP отслеживать запас по каждой номенклатурной единице и в случае снижения его величины до порогового уровня – информировать менеджера по снабжению о критическом уровне запаса, который формирует заявку на пополнение данного вида запаса. Рассмотрим бизнес – процесс «Осуществление закупки», который выполняет менеджер по снабжению отдела логистики (приложение Г, рисунок Г.2). На основании контроля порогового уровня при достижении его менеджер по снабжению формирует запас. Для каждого комплектующего данный уровень различен, поскольку на размер данного уровня влияет:

а) ежедневное потребление комплектующих;

б) срок поставки комплектующих;

в) возможное время задержки поставки, связанное с факторами риска (более детально риски будут рассмотрены далее в работе).

Менеджер по закупкам формирует заявку на закупку, связывается с поставщиком и подтверждает готовность поставщика предоставить необходимый объем комплектующих, подписывает заявку у директора, согласовывает ее с бухгалтером и направляет поставщику.

Все комплектующие разделяются на группы по срокам поставки, комплектующие с наибольшим сроком поставки, являются узким местом данной системы, для ликвидации узкого места необходимо комплектующие с максимальным сроком доставки отдельно контролировать и формировать больший страховой запас.

Несмотря на то, что данный бизнес – процесс осуществляется регулярно (при снижении уровня запаса до порогового уровня), существуют ситуации, когда необходимо осуществлять неплановые закупки, как это показано в бизнес – процессе в приложении Г, рисунок Г.3. Внеплановая закупка осуществляется в случае, когда приходит внеплановый заказ, при этом осуществляется контроль за резервом комплектующих на складе. В исключительных случаях комплектующие могут быть использованы уже из изготовленных изделий, либо изделий, которые признаны бракованными и хранятся на складе. В случае, когда такой резерв есть – срочный заказ выполняется, и тут же организуется плановая закупка в соответствии с бизнес – процессом, представленным на рисунке Г.2, приложения Г. ^[37]

В случае, когда таких изделий нет – организуется внеплановая закупка как это показано на бизнес – процессе (приложение Г, рисунок Г.3). При этом осуществляется переговоры со всеми возможными поставщиками из базы данных поставщиков, выбирается поставщик с минимальным временем осуществления заказа и выполняется заказ.

Далее рассмотрим бизнес – процесс приема товара на складе предприятия, который приведен в Приложении Г, рисунок Г.4.

Предприятие на основании предоставленных поставщиком данных о товаре (комплектующих) и сопровождающих лицах, организует их допуск на территорию складского комплекса. Разгрузка прибывшего товара выполняется в присутствии поставщика силами предприятия (поставщика) в зависимости от договора поставки на основании заявки на прием.

После получения заявки на прием предприятие на основании счет – фактуры (накладной) осуществляет прием комплектующих, который состоит в контроле упаковки, целостности, полноты и качества принимаемого товара. Для всего товара проводится визуальный осмотр, а для электронных элементов еще и специальные тесты.

При приеме осуществляется:

а) проверка комплектующих по количеству,

б) проверку состояния датчиков удара и наклона. В случае обнаружения поврежденных или сработавших датчиков, эти данные фиксируются в обоих экземплярах накладной,

в) замер габаритов и веса товара для внесения в учетную систему компании,

г) переупаковку или доупаковку товара (при необходимости);

д) отсутствие следов вскрытия заводской упаковки,

е) отсутствие загрязненности, намокания, любых проколов короба, любой деформации упаковки.

В случае выявления расхождений (по наименованиям, артикулам, количеству и качеству, а также внешнему виду) фактически принимаемого товара с указанным в накладной, поставщику направляется акт – претензия, составляемая начальником менеджером по снабжению (начальника отдела логистики) предприятия, такой товар на склад не принимается.

В случае принятия решения о приеме товаров на склад осуществляется его маркирование с использованием RFID меток ^[38].

Применение меток позволяет автоматически ввести данные о товаре в WMS – систему (AVA.ERP ^[39]), чем и занимается сотрудник склада.

После маркирования комплектующих осуществляется автоматизированный учет товаров в WMS системе, что позволяет создать единой информационное пространство относительно наличия и движения, комплектующих на складе предприятия для реализации бизнес – процессов, описанных выше.

Параллельно с учетом товара осуществляется раскладка товаров на складе с использованием разгрузочно – погрузочного оборудования и сформированного WMS схемой раскладки, выполняет данную операцию комплектовщик. При приемке и размещении товаров комплектовщик руководствуется указаниями маркировки (манипуляционные знаки) на упаковке о свойствах комплектующих.

Факт регистрации товара в WMS системе и размещения его на складе в соответствии со схемой укладки определяет окончание процедуры приема комплектующих на складе предприятия АО «ЭлеСи».

3.2 Усовершенствование бизнес – процессов производства и отгрузки товаров предприятия АО «ЭлеСи»

Составим диаграмму бизнес – процесса производства конечной продукции с точки зрения логистической компоненты (Приложение Г, рисунок Г.5) ^[40]. При этом, с учетом возможности производства бракованных деталей необходимо во время сборки партии продукции изготавливать на 10% больше. На складе должны постоянно хранить 2-3 изготавливаемых деталей для возможности замены брака.

Контроль над процессом производства осуществляется как в процессе изготовления продукции, так и после ее выпуска.

Далее рассмотрим бизнес – процесс комплектации и отгрузки товара на складе предприятия, который является также основным логистическим бизнес – процессом предприятия «ЭлеСи» (Приложение Г, рисунок Г.6).

Клиент формирует заявку на покупку и передает ее предприятия, компания производит резервирование товара в соответствии с заявкой на отгрузку, полученной в WMS ^[41].

Система WMS формирует команду на комплектацию товара на склад для ее отгрузки клиентом, в передаваемом сообщении указывается стеллажный номер, местоположение комплектуемого товара для его быстрого поиска на складе, весовые и габаритные характеристики для определения необходимости в погрузочно/разгрузочном оборудовании.

Выдача товара клиенту может осуществляться и частями, но не меньше минимальной учетной единицы.

Требуемую степень детализации проверки товара при получении со склада определяет его Получатель. Компания не несет ответственности за Предприятие при комплектации заказа осуществляет регистрацию серийных номеров, расположенных на упаковке отгружаемых учетных единиц товара на основании соответствующего признака в заявке на отгрузку.

По завершении комплектации заказа на каждое сформированное транспортное место, предприятия наклеивает выходную этикетку таким образом, чтобы она не закрывала информацию производителя, а при заклеивании сборного места не попадала под скотч.

Компания выдает продукцию получателю, указанному клиентом в распоряжении на выдачу, содержащем образец подписи получателя, а также при предъявлении документа, удостоверяющего личность (паспорт).

Любые недостатки (недостачи) Товара, которые были обнаружены после подписания получателем упаковочного листа и распоряжения на выдачу и не были отражены получателем в упаковочном листе и завизированы подписью представителя компании в момент выдачи товара со склада. В случае если проверка получателем по количеству и качеству выдаваемого товара потребует дополнительных услуг по переупаковке, погрузочно-разгрузочным или иным работам, не входящим в перечень оказываемых услуг, расходы на оказание таких дополнительных услуг несет клиент.

Подписание получателем упаковочного листа и распоряжения на выдачу является достаточным основанием для оформления Акта. Выданные складом компании заказы должны быть списаны из учетной системы компании.

Как видно из анализа бизнес - процессов, представленных в приложении Г ядром данной системы, является WMS система, входящая в AVA.ERP. Особенности применения WMS системы представлено в приложении Д. Особенности применения системы 1С: ERP и оценка эффективности бизнес-процессов на предприятии представлено в приложении Е.

Выводы по третьему разделу работы.

Таким образом, в третьем разделе работы было выполнено моделирование бизнес – процессов рассматриваемого предприятия АО «ЭлеСи», детально рассмотрены логистические процессы.

Выяснено, что эффективные бизнес – процессы предприятия призваны предотвратить возникновение рисков, связанных с ошибками в заказе, ошибками в определении порогового уровня заказа и срывов выполнения основной деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, по результатам выполнения курсовой работы были последовательно решены поставленные во введении задачи. В первом разделе работы был приведен теоретические анализ понятия бизнес-процесса, выделены особенности логистического бизнес- процесса промышленной компании. Рассмотрен процесс моделирования и основные этапы моделирования бизнес процесса, был приведен обзор методологического аппарата оценки эффективности логистических систем предприятия, а также теории ограничения систем как современной концепции оптимизации бизнес – процессов в логистике. Второй раздел работы была посвящена анализу деятельности конкретной компании АО «ЭлеСи». Рассмотрен процесс функционирования отдела логистики, его основные функции (дерево функций) и распределение их среди должностных лиц. Проведен детальный анализ логистической системы и построены бизнес – процессы ее компонент. В соответствии с теорией ограничения систем (ТОС) выделены критические элементы (узкие места), требующие совершенствованию. В третьей главе работы было проведено совершенствование логистических бизнес – процессов объекта исследования - предприятия АО «ЭлеСи».

Выяснено, что эффективные логистические бизнес – процессы строятся на основе комплексной автоматизации логистики предприятия с использованием WMS решений, которые могут быть построены на различных платформах. Поэтому по результатам выполнения НИР рекомендуется внедрить систему 1С:ERP на данном предприятии.

Доказано, что внедрение данных систем для инновационных промышленных предприятий обладает высоким экономическим эффектом, поскольку позволяет автоматизировать наиболее узкие места, связанные с логистикой.

Данная работа выполнена с применением современных практик моделирования бизнес-процессов и теории ограничения систем для их оптимизации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бауэрсокс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – 389 с.

2. Бодров О.А. Предметно-ориентированные экономические информационные системы / О.А. Бодров, Р.Е. Медведев – М.: Горячая Линия - Телеком, 2016. – 288 с.

3. Визгунов А.А.. Системная диагностика бизнес-процессов предприятия / А.А.Визгунов – М.: LAP, 2014. – 120 с.

4. Волкова В.Н. Теория систем и системный анализ. Учебник. / В.Н.Волкова, А.А.Денисов – М.: Юрайт, 2015. – 281 с.

5. Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2013. –615 с.

6. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / У. Детмер. М.: Альпина Паблишер, 2015 – 782 c.

7. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИД "ИНФРА-М", 2018. – 190 с.

8. Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS / В.В. Ильин – М.: Вильямс, 2008. – 239 с.

9. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок /М. Кристофер, под общ. ред. В. С. Лукинского. - СПб. : Питер, 2014.- 415 с.

10. Мазур И. И. Управление качеством. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, М.: Омега-Л, 2011 – 201 с.

11. Миротин Л. Б. Эффективная логистика / Л. Б. Миротин, Ы. Э. Ташбаев, О. Г. Порошина. — М.: «Экзамен», 2012. – 409 с.

12. Миротин Л.Б. Эффективность логистического управления/Л.Б. Миротин. - М.: Экзамен, 2014. – 347 с.

13. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 5-е изд. / Под ред. В.С.Лукинского.-СПб:Питер.2018.- 506 с.

14. Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 2-е издание./ В.Е. Николайчук - М.: ИД «Дашков и К», 2014. – 216 с.

15. Репин В.А.. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление./ В.А. Репин – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 255 с.

16. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.: Робсон, Ф. Уллах : пер. с англ. / под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. : Изд-во ЮНИТИ, 2017. – 182 с.

17. Рубцов С. В. Уточнение понятия "бизнес-процесс" // Менеджмент в России и за рубежом / Рубцов С. В. – 2013. – № 6. – С. 24–27.

18. Сергеев В.И. Управление качеством логистического процесса / В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2012. - № 1. - С. 10-16.

19. Сток Д. Стратегическое управление логистикой / Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2013. – 323 с.

20. Фролова Л. В. Механизм логистического управления промышленным предприятием : монография / Л. В. Фролова. – М.: Экономист, 2015. – 401 с.

21. ISO 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования

22. ISO 9004:2018 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества

23. Sari K. Exploring the impacts of RFID technology on supply chain performance, European Journal of Operational Research, Vol. 207(1)/2017.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность логистической системы промышленного предприятия

Рисунок А.1 - Совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на эффективность логистической системы промышленного предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура предприятия

Рисунок Б.1 – Общая организационная структура предприятия

Рисунок Б.2 – Структура отдела логистики компании

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Бизнес – процессы логистической системы предприятия

Финансы

Снабжение

Складирование материалов

Производство

Складирование товара

Сбыт

Транспортировка

Запасы

Рисунок В.1 – Структурная схема логистической системы предприятия

Рисунок В.2 – Бизнес – процесс организации закупок на предприятии

Рисунок В.3 – Бизнес – процесс организации распределения продукции предприятия

Рисунок В.4 – Бизнес – процесс организации складирования сырья, материалов, полуфабрикатов и продукции предприятия

Рисунок В.5 – Бизнес – процесс основной деятельности (производства)

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Усовершенствованные бизнес-процессы логистической системы предприятия

Рисунок Г.1 – Бизнес – процесс «контроль запасов»

Рисунок Г.2 – Бизнес – процесс «Плановая закупка»

Рисунок Г.3 – Бизнес – процесс «Внеплановая закупка»

Рисунок Г.4 - Бизнес – процесс «Прием товара на складе предприятия»

Рисунок Г.5 – Бизнес – процесс «Производство»

Рисунок Г.6 – Бизнес – процесс «Комплектация и отгрузка»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Особенности применения WMS системы

Рисунок Д.1 – Неавтоматизированная система логистического учета в компании

Рисунок Д.2 – Организация работы системы учета с использованием системы WMS

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Описание автоматизированной системы 1C: ERP

Автоматизированная система 1С: ERP

ERP системы внедряются для того, чтобы объединить все подразделения компании и все необходимые функции в одной компьютерной системе, которая будет обслуживать текущие потребности этих подразделений. Разработка подобной единой системы - непростая задача. Обычно каждое подразделение имеет собственную компьютерную систему, оптимизированную для решения его задач.

ERP система ведет единую базу данных по всем подразделениям и задачам, так что доступ к информации становится проще, а главное, подразделения получают возможность обмениваться информацией.

ERP-системы затрагивают ключевые аспекты управленческий деятельности предприятия, предоставляют руководству информацию для принятия решений, а также формируют инфраструктуру обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями.

ERP включает в себя:

- все функции MRP II;

- совокупность всех финансовых функций;

- предоставление всей необходимой отчетности;

- автоматизацию продаж;

- развитые производственные функции;

- функции управления качеством;

- функции предоставления сервиса;

- функции управления персоналом;

- инженерные функции;

- функции управления запасами.

«1С:ERP Управление предприятием 2» позволит построить комплексную информационную систему для управления деятельностью любого предприятия. Это инновационное решение от компании «1С» использует комплексный подход к управлению бизнесом, лучшие международные методики и многолетнюю отечественную практику, что гарантирует гибкость настройки, удобство использования и существенный экономический эффект. Линейка решений «1С:ERP» охватывает все основные отрасли, имеет большой набор функций и программных инструментов, подходит для использования на предприятиях любой численности. Функциональные возможности «1С:ERP Управление предприятием 2» при совместном использовании с «1C:Документооборот» и «1C:Управление холдингом» – все вместе в составе «1С:Корпорация» представлено в приложении В. Относительно контроля складского учета система позволяет реализовать такие функциональные возможности:

- сложная иерархическая структура складов;

- управление ячеистым складом;

- обособленный учет по заказам – резервирование потребностей;

- упрощенное и расширенное поддержание запасов на складе;

- учет многооборотной тары;

- управление инвентаризацией товаров;

- управление перемещением товаров между складами и помещениями;

- статистический анализ запасов;

- расчет прогнозируемого спроса;

- учет товаров на складах в разрезе серий и сроков годности;

- управление доставкой;

- товарный календарь.

Относительно функционала работников склада:

- адресное хранение товаров и материалов позволяет управлять раскладкой по местам хранения при поступлении, сборкой с мест хранения при отгрузке, перемещением и разукомплектацией;

- автоматический подбор оптимальные места хранения при размещении и сборке;

- создание рабочих зон для оптимального доступа к складским ячейкам, формирование порядка обхода складских ячеек;

- различные стратегии отбора для оптимизации размещения в ячейках;

- многошаговый процесс инвентаризации товара, включающий формирование приказов на инвентаризацию, выдачу распоряжений на пересчет остатков, раздельное отражение излишков и недостач;

- оптимизация процесса доставки товаров клиентам, а также процесса доставки товаров при перемещении товаров между складскими помещениями.

Внедрение данных бизнес моделей с учетом внедрения системы комплексной автоматизации учета WMS позволяет получить такие оценки бизнес – процессов (табл. Е.1).

Таблица Е.1

Оценка показателей работы логистики предприятия после внедрения системы 1С:ERP ^[42]

№ п/п	Наименование показателя	Фактическая оценка показателя	Требуемая оценка показателя
1	Время обновления информации о запасах на складе	5-7 мин	10 мин.
2	Время учета новой единицы товара	10 сек.	20 сек.
3	Время поиска товара для выдачи	3 мин.	3 мин.
4	Время подготовки консолидированного отчета о поступлениях/выдачах	5-10 мин	10 мин.
5	Время сверки остатков	30 мин	30 мин.
6	Среднее время комплектации и выдачи заказа	6 мин.	10 мин.
7	Средняя стоимость одной складской операции	120 руб.	150 руб.
8	Удовлетворенность клиентов (0-1) по результатам отзывов	0,98	0,97

Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИД "ИНФРА-М", 2018. – С. 21.

Рубцов С. В. Уточнение понятия "бизнес-процесс" // Менеджмент в России и за рубежом / Рубцов С. В. – 2013. – № 6. – С. 24–27. ↑
там же ↑
ISO 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования ↑
Волкова В.Н. Теория систем и системный анализ. Учебник. / В.Н.Волкова, А.А.Денисов – М.: Юрайт, 2015. – С. 47 ↑
ISO 9004:2018 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества ↑
Репин В.А.. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление./ В.А. Репин – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – С. 32. ↑
Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИД "ИНФРА-М", 2018. – С. 34. ↑
Визгунов А.А.. Системная диагностика бизнес-процессов предприятия / А.А.Визгунов – М.: LAP, 2014. – С. 19. ↑
Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 2-е издание./ В.Е. Николайчук - М.: ИД «Дашков и К», 2014. – С.17. ↑
Фролова Л. В. Механизм логистического управления промышленным предприятием: монография / Л. В. Фролова. – М.: Экономист, 2015. – С.56. ↑
Сергеев В.И. Управление качеством логистического процесса / В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2012. - № 1. - С. 10-16. ↑
Николайчук В.Е. Логистический менеджмент 2-е издание./ В.Е. Николайчук - М.: ИД «Дашков и К», 2014. – С.40. ↑
Фролова Л. В. Механизм логистического управления промышленным предприятием: монография / Л. В. Фролова. – М.: Экономист, 2015. – С.56. ↑
Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.: Робсон, Ф. Уллах : пер. с англ. / под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. : Изд-во "Аудит", ЮНИТИ, 2017. – 224 с. ↑
Бауэрсокс Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. – С. 81.

Модели и методы теории логистики: Учебное пособие. 5-е изд. / Под ред. В.С.Лукинского.-СПб:Питер.2018.- С.103-107. ↑
Фролова Л. В. Механизм логистического управления промышленным предприятием : монография / Л. В. Фролова. – М.: Экономист, 2015. – С. 67. ↑
Миротин Л.Б. Эффективность логистического управления/Л.Б. Миротин. - М.: Экзамен, 2014. – С.119. ↑
Миротин Л. Б. Эффективная логистика / Л. Б. Миротин, Ы. Э. Ташбаев, О. Г. Порошина. — М.: «Экзамен», 2012. – С. 78. ↑
Мазур И. И. Управление качеством. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, М.: Омега-Л, 2011 – С. 18. ↑
Сергеев В.И. Управление качеством логистического процесса / В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2012. - № 1. - С. 10-16. ↑
Сергеев В.И. Управление качеством логистического процесса / В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2012. - № 1. - С. 10-16. ↑
Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.: Робсон, Ф. Уллах : пер. с англ. / под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. : Изд-во ЮНИТИ, 2017. – С.58. ↑
Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.: Робсон, Ф. Уллах : пер. с англ. / под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. : Изд-во ЮНИТИ, 2017. – С.71. ↑
Елиферов В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. – М.: ИД "ИНФРА-М", 2018. – С. 85 ↑
Сток Д. Стратегическое управление логистикой / Д. Сток, Д. Ламберт. – М.: Инфра-М, 2013. – С.109. ↑
Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / М.: Робсон, Ф. Уллах : пер. с англ. / под ред. Н.Д. Эриашвили. – М. : Изд-во "Аудит", ЮНИТИ, 2017. – С.139. ↑
составлено по результатам анализа внутренней документации компании. Отчет о прибылях и убытках. ↑
составлено по результатам анализа внутренней документации компании. Отчет о прибылях и убытках. ↑
составлено по результатам анализа внутренней документации компании. Бухгалтерский баланс. ↑
Составлено по результатам анализа внутренней документации предприятия. Должностные инструкции. ↑
составлено по: Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2013. – С. 67 – 89. ↑
Бодров О.А. Предметно-ориентированные экономические информационные системы / О.А. Бодров, Р.Е. Медведев – М.: Горячая Линия - Телеком, 2016. – С.116. ↑
Гаджинский А.М. Логистика / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2013. – 89 с. ↑
Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок /М. Кристофер, под общ. ред. В. С. Лукинского. - СПб. : Питер, 2014.- С. 309. ↑
Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию / У. Детмер. М.: Альпина Паблишер, 2015 – 782 c. ↑
Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS / В.В. Ильин – М.: Вильямс, 2008. – С. 78. ↑
Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS / В.В. Ильин – М.: Вильямс, 2008. – С. 79. ↑
Sari K. Exploring the impacts of RFID technology on supply chain performance, European Journal of Operational Research, Vol. 207(1)/2017. ↑
Бодров О.А. Предметно-ориентированные экономические информационные системы / О.А. Бодров, Р.Е. Медведев – М.: Горячая Линия - Телеком, 2016. – С.117. ↑
Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS / В.В. Ильин – М.: Вильямс, 2008. – С. 80. ↑
Бодров О.А. Предметно-ориентированные экономические информационные системы / О.А. Бодров, Р.Е. Медведев – М.: Горячая Линия - Телеком, 2016. – С.118. ↑
Составлена по результатам измерения бизнес-процесса ↑