Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Формирование кадрового резерва.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

До недавних пор традиционной была ситуация, когда работника повышали в должности только потому, что он отлично справляется с работой на своем месте. И передовой работник вынужден был постигать новые горизонты, обучаясь новому буквально «на бегу», набивая шишки, в состоянии полного психологического дискомфорта. Требовалось много времени, чтобы сотрудник на новом месте стал эффективен и успешен.

В современных условиях рыночной экономики непозволительно подобное беспечное отношение к подобному использованию трудовых ресурсов. Развитие рыночных отношений диктует предприятиям необходимость постоянного осмысления и уточнения действий, направленных на повышение эффективности производства. А трудовые ресурсы являются важным ресурсом, качество и эффективность использования которого определяет результативность деятельности предприятия, его конкурентоспособность.

В последние годы наметилась положительная тенденция к пониманию отечественными работодателями ценности человеческого ресурса как стратегического ресурса предприятия. Работодатели понимают необходимость нового подхода в организации работы с персоналом, ищут новые, альтернативные инструменты и технологии.

Однако, несмотря на это, профессиональные кадры для большинства предприятий остаются насущной потребностью. Актуальность обусловлена тем, что с каждым годом все сложнее закрывать возникающие вакансии, особенно на ключевых должностях и рабочих позициях, требующих специальных профессиональных компетенций. Сегодня многие предприятия предпочитают «выращивать» кадры у себя, под свои задачи.

Несмотря на то, что тема кадрового резерва отражена в трудах авторитетных ученых в области управления персоналом и экономики, в специализированных изданиях публикуются материалы и рекомендации, основанные на практическом опыте, процесс формирования кадрового резерва сегодня остается сложной в исполнении задачей. Нет единых нормативных, методических, аналитических материалов, которые бы отвечали новым условиям хозяйствования и управления. Существующие теоретические материалы зачастую не адаптированы к практике. Нередки случаи, когда работой с кадровым резервом называют некий комплекс мероприятий, состоящий из обучения, аттестации и планирования карьеры. Происходит недопонимание того, что развитие персонала должно быть подчинено решению стратегических целей и задач предприятия. Формирование кадрового резерва – процесс комплексный. Только применение комплексной системы способствует повышению степени готовности персонала к организационным изменениям за счет раскрытия внутреннего потенциала, что в свою очередь повышает уровень готовности самого предприятия к изменениям.

Существующие проблемы, сложности и одновременно интерес к кадровому резерву, обусловливает актуальность темы данной дипломной работы.

Цель моей работы показать современные подходы к формированию кадрового резерва на примере проектирования модели кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ».

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

исследование теоретических основ формирования кадрового резерва;
анализ структуры персонала ОАО «ТЭТЗ»;
разработка проекта Положения о кадровом резерве и приложений к нему;
разработка подробной схемы процесса формирования кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ»;
разработка рекомендаций по планированию кадрового резерва, определению должностей резерва, оценке компетенций, оформлению профиля должности, организации работы по подготовке и продвижению резерва.

Объект исследования: кадровый резерв, как современная технология управления персоналом.

Предмет исследования: модель формирования кадрового резерва на предприятии.

Научная и практическая новизна данного исследования заключается в разработке компетентностного подхода в формировании кадрового резерва, проектировании модели кадрового резерва для конкретного предприятия, с учетом конкретных условий.

Практическая значимость исследования заключается в том, что данные разработки могут быть полезными и для других промышленных предприятий, что позволит совершенствовать им систему управления персоналом.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие кадрового резерва

Однозначного определения понятия кадрового резерва не существует. Общим аспектом во взглядах на кадровый резерв является специальная подготовка и продвижение на вышестоящие должности. Чаще кадровый резерв предполагает целенаправленную работу по подготовке кандидатов на должности руководителей. Рассмотрим некоторые определения кадрового резерва (Табл. 1).

Таблица 1

Авторские подходы к определению кадрового резерва

Определение. Кадровый резерв – это	Автор, источник
сотрудники компании, обладающие высоким потенциалом профессионального развития и планируемые в будущем на замещение ключевых позиций в компании^[1]	А.А. Литвинюк
специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности^[2]	Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова
специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально–деловыми, личностными и морально-этическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определенных должностей^[3]	Л.И. Иванкина

Продолжение Таблицы 1

Определение. Кадровый резерв – это

Автор, источник

специально сформированная группа работников, соответствующих по своим качествам требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня, прошедших процедуру отбора, специальную управленческую и профессиональную подготовку и потенциально способных к руководящей деятельности^[4]

Ю.Г. Одегов

Источник: составлено автором

Каждое из приведенных определений отражает суть внутреннего кадрового резерва и подразумевает планомерную работу по выявлению потребностей предприятия, компании, организации в кадрах, оценке кандидатов по компетенциям, соотнесение их с планируемыми должностями, развитие компетенций до необходимого уровня, плановые перемещения.

Кадровый резерв необходимо формировать для разных групп работников. В идеале должен быть резерв профессиональных рабочих, резерв специалистов, управленческий резерв, причем, в управленческом резерве лучше иметь резерв менеджеров среднего звена и резерв топ–менеджеров.

Для кадровых резервов рабочих и специалистов характерно горизонтальное перемещение. В управленческий резерв определяют менеджеров с учетом не только профессиональных достижений и лидерского потенциала, но и яркой мотивацией к продвижению в карьере, т.е. вертикальному перемещению.

При формировании различных категорий кадрового резерва необходимо учитывать их особенности. Так, формирование кадрового резерва рабочих происходит, как правило, путем внутренних ротаций или внешнего резерва. Сложность состоит в том, что на современном рынке труда существует дефицит высококвалифицированных рабочих, старые кадры уходят на пенсию, а у молодежи рабочие специальности не в почёте. Эффективными способами решения данной задачи являются: организация собственных учебных центров, выстраивание партнерских отношений с учебными заведениями, отлаженная система наставничества, возможность получить профессию, хорошие условия труда, стабильный заработок, социальные гарантии, понятная система мотивации являются важными факторами для людей рабочих профессий.

При формировании кадрового резерва специалистов службе персонала приходится сталкиваться со следующими проблемами. Во-первых, отсутствие либо недостаточное число специалистов, подготовленных для работы на современных предприятиях. Решается эта проблема путем входного обучения, наставничества, прикрепления ассистентом к опытному специалисту. Во-вторых, обученный специалист уходит в другую компанию. Здесь, прежде всего, важна работа с мотивацией. Кроме того, в работу с кадровым резервом специалистов необходимо активно включать обучение, проекты, оценка прогресса резервиста, по итогам оценки – изменение в оплате труда, ориентир на новые цели.

Управленческий резерв формируется для подготовки руководителей разного уровня управления. Резервисты в эти группы должны обладать не только высокими профессиональными достижениями, но и иметь наиболее высокий уровень развития управленческих компетенций и лидерского потенциала. Отбору в управленческий резерв, особенно на высшие позиции уделяется особенно серьезное внимание, т.к. от руководства, в первую очередь, зависит развитие и конкурентоспособность организации. Для кадрового резерва высшего уровня применяются наиболее сложные критерии отбора, дополненные, например, успехами работы в управленческом совете, руководством сложными проектами, требованием наличия МВА-образования и т.д.^[5]

По временному признаку можно выделить краткосрочный резерв (оперативный), когда резервистов готовят в течение года и долгосрочный резерв (стратегический), который предполагает подготовку в течение двух-трех лет. Первый, как правило, характерен для подготовки специалистов, второй – для подготовки перспективных руководителей.

По виду деятельности можно выделить резерв развития и резерв функционирования. В резерв развития включаются специалисты и руководители, которых готовят к работе в новых проектах, направлениях. Резерв функционирования составляют перспективные сотрудники из числа специалистов и менеджеров, призванных в будущем обеспечить эффективную работу предприятия, организации.

1.2 Преимущества использования технологии кадрового резерва

Решение о необходимости формирования кадрового резерва принимает руководитель. Грамотный руководитель должен знать и учитывать, какие преимущества дает компании правильно организованный кадровый резерв персонала (рис. 1).

Рисунок 1

Преимущества кадрового резерва

Преимущества кадрового

резерва

Укрепление

имиджа

компании

Целенаправленная

подготовка

Мягкая и

быстрая

адаптация

Быстрое

закрытие

вакансии

Мотивация

персонала

Преемственность в

управлении

Источник: Петрова, Е.В. Кадровые резервы. Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом. URL: http://m.fb.ru/article/143038/kadrovyie-rezervyi---eto-formirovanie-kadrovogo-rezerva-rabota-s-kadrovyim-rezervomrezerva-rabota-s-kadrovyim-rezervom (Дата обращения: 10.04.2019)

«Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления»^[6].

Итак, из определения, приведенного выше, выделим первое преимущество кадрового резерва: возможность быстрого замещения освободившейся позиции. Это, в свою очередь, позволяет компании сэкономить средства на поиске, обучении и адаптации нового работника. Причем, явным плюсом в пользу кадрового резерва является именно целенаправленная подготовка специалистов на замещение предполагаемых вакансий или открытие новых рабочих мест. Применение технологии кадрового резерва повышает лояльность сотрудников к своей организации, так как им демонстрируется их «нужность», для них создаются условия развития, профессионального роста, продвижения в карьере. Таким образом, правильно организованная работа с кадровым резервом – это дополнительная возможность управления лояльностью сотрудников, способ повышения их мотивации и производительности труда. На этом этапе важны и своевременные меры компенсации (повышение заработной платы, моральное стимулирование, поощрение и т.д.). Талантливые сотрудники остаются в компании, они видят возможности профессионального и карьерного роста^[7].

Наличие кадрового резерва упрощает процесс принятия кадровых решений, так как потенциальные кандидаты на освобождаемые позиции и ключевые должности уже спрогнозированы, изучены возможности резервистов, их сильные и слабые стороны.

При «выращивании» сотрудника внутри организации обеспечивается преемственность поколений, сохраняется и передается опыт, технологии, сохраняется и развивается корпоративная культура и дух компании. Все это положительно влияет и на имидж компании, на укрепление деловых отношений с партнерами, установление лидирующего положения на рынке.

В целом, правильно организованная работа с кадровым резервом обеспечивает предприятие высокоэффективными, мотивированными кадрами, уверенностью в завтрашнем дне, служит залогом успешного развития.

1.3 Цели и задачи, решаемые кадровым резервом

Цель кадрового резерва - помочь предприятию в достижении стратегических целей. Достижение этих целей невозможно без наличия профессиональной команды руководителей, менеджеров и высококвалифицированных специалистов, и рабочих^[8].

Происходит это путем планомерного решения задач, которые предприятие решает наличием кадрового резерва. Если сформулировать кратко общие задачи, то получится, что кадровый резерв формируется для того, чтобы:

Предупредить вероятность кризисной ситуации в случае увольнения, ухода сотрудников, занимающих ключевые, первостепенные позиции;
Обеспечить предприятие запасом высококвалифицированных и результативных работников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой;
Обеспечить сильной командой новые зоны присутствия;
Удержать профессиональных специалистов и талантливых управляющих;
Создать и поддерживать положительную репутацию работодателя;
Снизить издержки на отбор нового сотрудника и его адаптацию^[9].

На любом предприятии время от времени происходят организационные перемены. При наличии кадрового резерва повышается уровень готовности руководства предприятия и его сотрудников к этим изменениям. Осуществляя подготовку и переподготовку персонала, включая переориентацию работников на другие виды деятельности, обучение смежным профессиям, расширяя зону деятельности и ответственности, предприятие ограждает себя от рисков. Кроме этого, обеспечивается преемственность в управлении и на тех линиях производства, работы, где это важно. Кадровым резервом решается задача обеспечения управленцами и специалистами в случаях расширения зоны присутствия, увеличения масштабов производства, бизнеса, когда на новых местах в регионах, филиалах нужна сильная команда единомышленников^[10].

Удержание способных и талантливых сотрудников возможно при наличии правильной мотивационной программы. Часто именно возможность повышения статуса, должности является сильным мотивирующим фактором. Каждому отдельно взятому предприятию, компании присущи свои характерные особенности и закономерности внутренних ротаций и перемещений сотрудников. Кадровый резерв решает задачу плановости, управляемости и контроля процесса перемещения кадров, помогает сделать этот процесс максимально прозрачным.

Наличие кадрового резерва способствует улучшению финансового положения предприятия, компании. Несмотря на то, что на обучение, подготовку резервиста, организацию работы кадрового резерва тратятся значительные средства, компании получают выгоду. Например, уход из компании ключевого специалиста по связям с партнерами или по продажам, может привести к потере налаженных связей, поставок, клиентов, что, естественно, существенно отразится на финансовой стороне и даже на имидже. Поиск замены в авральном режиме ведет к значительным финансовым и временным потерям. Таким образом, наличие постоянного резерва кадров, его высокая мотивация, постоянная профессиональная подготовка не только снижает издержки на поиск и адаптацию нового работника, но и обеспечивает высокую производительность труда^[11].

Резюмируя обозначенные выше цели и задачи, которые предприятие решает созданием кадрового резерва, можно сделать вывод: кадровый резерв играет важную роль, как в период становления предприятия, так и в периоды его дальнейшего развития, функционирования.

1.4 Принципы формирования кадрового резерва и его источники

Формирование кадрового резерва происходит с соблюдением следующих принципов:

Принцип плановости - учет объективной потребности в кадровом резерве. Выражается в планировании новых задач, проектов и создании вакансий, а также освобождение занятых вакансий в конкретные периоды времени. Планирование прогнозирует продвижение сотрудника, последовательность перемещения, при этом, перспективное планирование должно быть гибким;
Принцип актуальности – потребность в замещении персонала должна быть актуальной, обоснованной, действительно реальной в данный период времени;
Принцип непрерывности – непрерывное, постоянное развитие сотрудника с момента его выдвижения в кадровый резерв;
Принцип комплексности – предполагает «гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей»^[12];
Принцип соответствия должности и типу кадрового резерва – соответствие способностей, квалификации, личностных особенностей кандидата требованиям, предъявляемым к работе в определенной позиции, должности;
Принцип объективности – учитывает объективные оценки перспективности кандидата (компетенции, возраст, опыт работы, состояние здоровья, образованность, мотивация на достижения и т.д.);
Принцип перспективности – основан на соотношении потенциала сотрудника, уровня его компетенций и продуктивности труда;
Принцип открытости – означает, что информация о предполагаемых замещениях и вакансиях должна быть открытой для сотрудников, выдвигаемых и включенных в резерв.

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова предлагают принцип «больше – лучше, чем меньше»^[13], который состоит в том, «что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант»^[14]. С этим трудно не согласиться, ведь конкуренция способствует активности и инициативности кандидатов. Однако, их число должно быть разумно оптимальным, управляемым.

Эти же авторы сформулировали принцип «открытого списка». Он так же заслуживает внимания, так как говорит о необходимости предоставления возможности всем сотрудникам, которые обладают формальными критериями, быть выдвинутыми в резерв.

Источниками кадрового резерва являются:

заместители руководителей разного уровня;
ведущие и главные специалисты;
квалифицированные специалисты;
специалисты, прошедшие аттестацию;
дипломированные специалисты, работающие на позициях ниже, чем уровень их образования, квалификации;
молодые специалисты, которые успешно прошли стажировку на предприятии и адаптацию;
работники предприятия, которые одновременно обучаются или заканчивают высшие, или специальные учебные заведения;
способные, талантливые сотрудники, имеющие достижения в работе^[15].

1.5 Этапы формирования кадрового резерва

Система работы с кадровым резервом включает четыре этапа. Следует отметить, что работа с кадровым резервом строится с учетом целей и задач предприятия, стратегии развития, ситуации на рынке, финансовых возможностей. Система гибкая, в нее можно вносить изменения, дополнять, адаптировать под себя^[16].

Однако существует необходимый минимум, который обязателен для эффективной работы. В Приложении 1 подробно отражено, какие задачи стоят на каждом этапе и как они решаются.

Первый этап – определение потребностей предприятия, компании в резерве на период, который в зависимости от типа и резерва может составлять от 1 года до 5 лет. На этом этапе осуществляется:

оценка занятости на настоящий момент по всем позициям;
прогноз изменений в системе управления, планирование новых проектов, направлений и, как следствие, прогнозируется освобождение имеющихся или создание новых линейных вакансий и управленческих позиций;
оценка степени обеспеченности резервом планируемых новых направлений и освобождающихся вакансий;
выявление, сколько кандидатов из резерва приходится на каждую прогнозируемую вакансию, должность^[17].

На данном этапе обязательно нужно определить оптимальную численность резерва.

Правильно рассчитав численность кадрового резерва, предприятие избавляется от финансовых издержек и кадрового голода.

Неправильные расчеты и прогнозы ведут к негативным последствиям. Если сотрудник, пройдя основательную подготовку в течение 2-5 лет, не назначается на запланированную должность, то это приводит к его демотивации, значительно снижает его производительность труда, отрицательно влияет на других участников резерва.

Таким образом, напрашивается вывод, что кадровый резерв должен быть мобильным, гибким, способным маневрировать в ситуациях на открытия предполагаемых позиций, вакансий.

Оптимально по каждой позиции планирование двух кандидатов, в таком случае создается конкурирующая среда, которая при правильной организации работы мотивирует к совершенствованию профессиональных и личных качеств кандидатов^[18].

При определении численности кадрового резерва необходимо учитывать, что с большим резервом работать трудно, а отсутствие стопроцентной гарантии карьерного и должностного роста снижает у сотрудников мотивацию к продвижению. Поэтому рекомендуется в список краткосрочного (оперативного) резерва включать только те позиции, выдвижение на которые может произойти в ближайшее время (1-2 года) с вероятностью более чем 50%^[19].

Второй этап – формирование резерва. На этом этапе происходит разработка системы отбора на замещаемые должности, согласование и утверждение списка кандидатов, формирование резерва под конкретные позиции, должности.

При формировании списка кандидатов в резерв во внимание берется комплексная оценка, сопоставляются качества кандидатов и требования, предъявляемые к резервируемой позиции, сравниваются кандидаты на одну позицию, далее – уточняются и корректируются предварительные списки, приказом утверждается список кандидатов, зачисленных в резерв. Критериями отбора являются положительные личностные качества, высокий уровень профессионализма, социальная и нравственная зрелость.

Процедура оценки кандидатов в резерв проводится в два этапа: отсев неподходящих кандидатур и выбор лучших среди оставшихся^[20].

По итогам оценки можно определить, в какую категорию кадрового резерва лучше зачислить сотрудника. Определяющими параметрами являются уровень развития компетенций и уровень потенциала развития.

Если оба показателя высоки – кандидата рекомендуется зачислить в ближний стратегический резерв, на его подготовку не потребуется много времени, он готов занять новую должность в любое время, хоть сейчас. При высоком потенциале, но недостаточно сформированных компетенциях кандидата определяют в дальний стратегический резерв, т.е. есть смысл в его обучении, такой сотрудник перспективен. Кандидаты, обладающие не очень высоким потенциалом развития, но достаточным уровнем компетенций, могут быть приняты в ближний оперативный резерв и назначены на новые позиции при возникновении у компании такой потребности^[21].

Кандидаты, которым необходимы длительные подготовка и обучение, зачисляются в дальний оперативный резерв. Их продвижение предполагается в дальнейшей перспективе.

Кандидаты, которые по результатам оценки имеет низкий уровень развития потенциала и компетенций, в кадровый резерв не зачисляются.

Третий этап – подготовка резервистов. Работа на этом этапе должна быть обязательно целенаправленной, системной и плановой, обеспечивать качественную подготовку каждого резервиста к работе на новом уровне. Необходимость индивидуального подхода в составлении программ, методов, форм, сроков подготовки и обучения объясняется различием типов и составов кадрового резерва, а также уровнем подготовленности резервистов на «старте»^[22].

При построении индивидуальных программ подготовки учитываются уровень развития профессиональных компетенций, карьерные стремления и предпочтения сотрудника, его психологические особенности.

Методы обучения и развития могут применяться разнообразные^[23]. Их можно поделить на 2 группы.

Таблица 2

Методы обучения сотрудников

Внешние методы обучения

Внутренние методы обучения

Лекции, презентации, семинары, тренинги,

конференции, курсы, метод заданной группировки, тренинги, деловые игры, стажировки в других компаниях, МВА и др.

Производственный инструктаж, наставничество, внутренние стажировки и ротации, мастер-классы, кейсы компании, внутренние семинары, участие в проектах, самообразование, кружки качества, дистанционное обучение, бенчмаркинг (обмен визитами), технология «стань тенью», индивидуальные консультации, беседы и др.

Источник: составлено автором

Внешнее обучение требует привлечения специалистов со стороны и является приоритетным, как правило, в программах подготовки кадрового резерва на управленческие должности. Оно требует больших затрат, чем обучение внутреннее, организованное внутри и силами предприятия, компании.

Следующий этап в формировании кадрового резерва, четвертый - оценка готовности резервистов к занятию должности.

Для объективной оценки эффективности работы с кадровым резервом, обычно применяют количественные показатели, такие как, текучесть резерва, среднее время нахождения в резерве, сроки подготовки к выполнению новых обязанностей и др. Такой анализ «позволит оперативно корректировать программы подготовки, состав кандидатов и их карьерные перспективы»^[24].

Проведение периодической плановой оценки резерва кадров возможно с применением тех же методик, которые использовались при отборе кандидатов в резерв. Наиболее эффективными являются сравнительный анализ результатов и показателей трудовой деятельности, характеризующих качество и производительность труда сотрудника, лояльность компании. Мероприятия по оценке проходятся в несколько этапов. Первый этап – подготовительный, он служит для уточнения интересов и стратегических целей компании, проведения предварительной диагностики, корректировки (если требуется) составленных ранее профессиограмм и выбора оптимальных методов оценки. Второй этап – тестирование, собеседование и др. оценочные мероприятия. На третьем этапе анализируются результаты и составляется отчет с выводами и заключениями по каждому резервисту. Заключение может быть: готов к назначению на новую должность; готов при выполнении определенных дополнительных условий; не соответствует планируемой должности. При вынесении решения «готов при выполнении дополнительных условий» резервисту предоставляется возможность продолжить подготовку, при этом пересматривается и корректируется план его индивидуальной подготовки. В случае отрицательного заключения, резервист исключается из состава кадрового резерва. Однако, он должен знать, что имеет право в будущем быть выдвинутым в резерв^[25].

Если планируемая должность не вакантна на момент принятия решения о готовности резервиста ее занять, необходимо предусмотреть меры по удержанию подготовленного специалиста, развитию его карьеры. В противном случае это может привести к демотивации и даже увольнению, так как продвижение вперед «крайне сложно безболезненно «отыграть назад»^[26].

ГЛАВА 2 ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОАО «ТЭТЗ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «ТЭТЗ»

Открытое акционерное общество «Томский электротехнический завод» - современное, стабильно работающее предприятие с весомым техническим потенциалом, собственной производственной и испытательной базой, обеспечивающей выпуск современной наукоемкой продукции, обладающее высококвалифицированным персоналом и нацеленное на активное освоение новых рынков. Сегодня, в рамках кооперации, ТЭТЗ участвует в перспективных разработках головных предприятий России.

Особенностью организации производства ОАО «ТЭТЗ» является ориентация на выпуск сложной, наукоёмкой продукции единичного и мелкосерийного производства. Наряду с традиционной номенклатурой завод активно осваивает новые перспективные виды продукции, пользующиеся спросом на рынке. Уровень технологических процессов, применяемых при производстве продукции и оказании услуг, обеспечивает соответствие всем требованиям ГОСТов и ТУ на изделия.

Основные направления деятельности ОАО «ТЭТЗ» (далее Общество)^[27]:

Разработка, изготовление и испытание двигателей постоянного тока, асинхронных двигателей, электромашинных усилителей, статических преобразователей тока, изделий специального исполнения;
Производство и реализация электротехнической продукции;
Проведение испытаний электротехнических изделий;
Ремонт, внедрение электротехнических изделий;
Проектирование оснастки и нестандартного оборудования (пресс-форм, кокилей, проектирование штампов, кондукторов и прочей технологической оснастки);
Услуги промышленного характера по изготовлению электротехнической продукции и полуфабрикатов;
Изготовление метизов (болты, гайки, винты);
Литейное производство (литье под давлением, литье в кокиль, литье по выплавляемым моделям);
Изготовление: наконечников, лепестков, скоб, хомутов.

Сегодня наряду с традиционной номенклатурой изделий завод активно осваивает новые перспективные виды продукции, - медицинскую технику и бесконтактные электродвигатели.

Организационная структура управления предприятием имеет линейно-функциональную структуру, характерную, для предприятий данного типа (Приложение 2).

Стратегическая задача предприятия – стать лидером среди промышленных предприятий Томска и области. Для этого необходимо не только осваивать новые изделия, но и развивать новые производственные направления, в содружестве с томскими университетами и инновационными компаниями внедрять самые современные технологии.

Задачи, которые ставит перед собой Общество на ближайшую перспективу – завершение процесса технического перевооружения, кардинальное обновление станочного парка, повышение кадрового потенциала, прохождения процедуры акционирования.

Миссия Общества: Быть жизненно необходимым для предприятий и других отраслей экономики в области производства конкурентоспособной электротехнической продукции с целью получения прибыли, способствующей интересам развития предприятия, ОАО «Научно – производственной корпорации «Уралвагонзавод», Томской области, улучшению качества жизни работников предприятия и членов их семей^[28].

2.2 Место кадрового резерва в службе управления персоналом

«В современных условиях невозможно эффективное функционирование любого предприятия без определения целей формирования и использования трудовых ресурсов в соответствии с целями, потребностями, управлением и решением задач по оптимальному распределению ресурсов»^[29].

Качественное использование трудовых ресурсов обеспечивается правильно построенной системой управления персоналом на предприятии.

Среди многих задач, которые призваны решать службы по работе с персоналом, выделим такие, как «приобретение и удержание необходимой компании квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы»^[30].

Для решения этих задач отделом персонала АО «ТЭТЗ» определены следующие функции (закреплены в Положении об отделе персонала):

Совместно с руководителями структурных подразделений формировать систему Кадрового резерва Общества;
Контролировать исполнение системы;
Вносить предложения по корректировке и улучшениям системы Кадрового резерва Общества;
Формировать состав Кадрового резерва по результатам оценки работников Общества и предложений руководителей структурных подразделений;
Осуществлять развитие Кадрового резерва;
Совместно с руководителями структурных подразделений разрабатывать программы по работе с Кадровым резервом;
На каждого работника, вошедшего в Кадровый резерв Общества, сформировать личное дело;
Организовать ежегодное тестирование и оценку работников, вошедших в Кадровый резерв, на развитие;
Проводить анализ освоения работниками программы обучения в Кадровом резерве;
Вносить предложения по корректировке и внедрению улучшений в развитие системы Кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом должна органично встроиться в существующую систему управления персоналом на предприятии, она строится не на «пустом» месте. На заводе осуществляется работа по найму и подбору персонала, обучению, аттестации, наставничеству. Приняты документы, регламентирующие данные направления работы.

Проект Положения о кадровом резерве так же определяет роль и ответственность специалистов отдела персонала при работе с кадровым резервом. Причем, на отдел персонала приходится «львиная» доля по формированию кадрового резерва, а так же возлагается ответственность за следующие аспекты:

организацию работы по формированию кадрового резерва;
организацию разработки плана работы с кадровым резервом, включая планы индивидуальной подготовки резервистов;
ежемесячное предоставление отчетности о работе с кадровым резервом.

2.3 Анализ состава и структуры предприятия

2.3.1 Характеристика структуры и состава кадров

На сегодняшний день на предприятии работает 395 человек, из них 190 женщин и 205 мужчин. Средний возраст сотрудников – 48 лет. Работников пенсионного возраста – 128 человек, из них: 75 женщин и 53 мужчины. В Таблице 3 представлено количественная характеристика основных групп персонала.

Таблица 3

Профессиональная структура персонала

	Рук-ли	Спец-ты	Сл-щие	Рабочие		Прочие (уч-ки)	Всего:
				основ.	вспомогат.
Числ-ть персонала	73	77	24	141	75	30	395

Источник: составлено автором

Большую часть в структуре персонала составляют рабочие, что объясняется содержанием деятельности промышленного предприятия.

Рисунок 2

Структура персонала по возрасту

Источник: составлено автором

На Рис. 2 наглядно видно преобладание работников старшего возраста – 56 % от общего числа.

Для полного анализа структуры персонала, проанализируем распределение персонала по стажу работы на данном предприятии (Табл. 4).

Таблица 4

Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Человек	Доля
До 1 года	39	10%
1-5 лет	146	37%
6-10 лет	94	24%
11-20 лет	28	7%

Продолжение Таблицы 4

Стаж работы	Человек	Доля
21-25 лет	8	2%
Свыше 25 лет	80	20%
Итого	395	100%

Источник: составлено автором

Выявлено, что 47 % сотрудников имеют стаж работы на заводе не более 5 лет, Следующая большая группа – 24 %, это – работники со стажем 6 – 10 лет. Наименьшее число работников, имеющих стаж 11 – 20 лет, их 7 % и 21 – 25 лет, их лишь 2 %. Налицо и «костяк» предприятия, прошедший через все испытания, это – люди, проработавшие 25 лет и больше, их 20 %, т. е каждый пятый. Важен в количественном и качественном анализе структуры персонала и учет уровня образования. Результат анализа представлен в Таблице 5.

Таблица 5

Структура персонала по образованию

Образование	Человек	Доля
Среднее (полное) общее	77	19%
Среднее профессиональное образование	62	16%
Начальное профессиональное образование	72	18%
Высшее профессиональное образование	129	33%
Прочее образование	55	14%
Итого	395	100%

Источник: составлено автором

Образование персонала представлено от общего среднего до высшего. Наибольшая доля приходится на высшее образование (33 %). Остальные уровни образования представлены примерно в одинаковых пропорциях.

Рассмотрим подробнее группу работников в возрасте до 35 лет – молодежь. Их на предприятии 95 человек, из них: 40 женщин и 55 мужчин. В Таблице 6 представлено распределение молодежи по категориям, образованию, возрастному составу и стажу работы.

Таблица 6

Распределение молодежи по категориям, образованию, возрастному составу и стажу работы

Категории молодых работников		Руководители	Специалисты			Служащие		Рабочие						Прочие (уч-ки)		*Всего:*
								*основные*			*вспомогат.*
*Численность персонала*		17	33			5		26			15			4		95
*Образование*
Среднее (полное) общее	Среднее профессиональное				Начальное профессиональное					Высшее профессиональное			Прочее
9	16				14					52			4
*Возрастной состав*
17-20 лет	21-24 года			25-28 лет					29-30 лет						31-35 лет
1	18			34					13						29
*Стаж работы на предприятии*
До 1 года			1-3 года				4-6 лет					Свыше 7 лет
23			32				27					17

Источник: составлено автором

В таблице выделены наибольшие показатели, так видно, что 41 человек заняты в рабочих позициях (43 %), 33 человека – специалисты (35 %). Доля молодежи с высшим образованием (55 %) примерно соответствует числу, занимающих должности руководителей и специалистов. Среди группы молодежи – 36 % в возрасте 25 – 28 лет. 58 % работают на предприятии 0– 3 года.

Сравнительный анализ возрастной структуры в разрезе «молодежь – персонал среднего возраста – персонал старшего возраста» имеет такие показатели: 56 % – работники старшего возраста, 20 % – среднего возраста и 24 % – молодежь. Данные анализа приведены на Рисунке 3.

На основании вышеприведенного анализа, можем сделать вывод о необходимости оптимизации возрастной структуры, так как наблюдается старение персонала. Для соблюдения баланса между опытом и инновационностью рекомендуется соблюдение следующих возрастных пропорций:

30% – молодежь, за ее счет обеспечивается динамизм, активность, инновационность;

45 % – персонал среднего возраста, они являются источником профессионализма и современного опыта;

20% – работники старшего возраста, они являются носителями консерватизма, специализированного опыта и знаний^[31].

Рисунок 3

Сравнительный анализ возрастной структуры

Молодежь

Персонал среднего возраста

Работники старшего

возраста

Оптимально,%

На предприятии,%

Источник: составлено автором

Для убедительности, возьмем пример влияния возраста работника на использование рабочего времени, которое сказывается через отношение к работе. Известно, что наиболее неустойчивый контингент на производстве это – работники в возрасте до 25 лет. Они наиболее часто нарушают трудовую дисциплину, совершают различные правонарушения. Для людей от 26 до 35 лет характерна максимальная творческая активность, высокие результаты труда. К 26 годам, как правило, человек формируется как личность, появляется желание самореализации. В этом возрастном промежутке работникам не безразлично какое положение они занимают, уважает ли их коллектив, ценит ли руководство. Работники от 36 до 45 лет старших возрастов, имеют высокий уровень квалификации, мало нарушают трудовую дисциплину, они более организованны, но и более требовательны к условиям труда. Для работников старше 45 лет характерна постепенное снижение выносливости, физической силы, снижение темпа работы, что зачастую влияет на результаты труда^[32].

Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страте. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой, — большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации.

Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.

Отметим, установленная для ОАО «ТЭТЗ» квота по трудоустройству инвалидов – выполняется, (квота составляет 7 человек, фактическая численность инвалидов, работающих на предприятии, составляет 10 человек). Инвалидам предоставляются рабочие места и условия труда в соответствии с индивидуальной программой реабилитации инвалида.

2.3.2 Анализ текучести персонала

Для построения эффективной работы с кадровым резервом важным условием является понимание общей логики и закономерности процессов движения персонала на предприятии. Необходим регулярный учет текучести кадров.

Таблица 7

Статистическая таблица сотрудников

*Число уволенных за период, чел.*
	По инициативе работодателя	По соглашению сторон	Уход на пенсию		По другим причинам	По собственному желанию	Всего
*2013*	1	1	8		2	43	55
*2014*	-	-	-		4	42	46
*2015*	-	-	2		6	63	71
*Число принятых за период, чел*.			*Среднесписочная численность за период, чел.*
2013	52		2013	384
2014	49		2014	380
215	75		2015	388

Источник: составлено автором

Коэффициент текучести персонала – это отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников:

, (1)

где

Ктек - коэффициент текучести,

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. - число уволенных

за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Динамика текучести персонала в разрезе по годам представлена на Рисунке 4.

Рисунок 4

Динамика текучести персонала

Структура текучести кадров, %

15,00 10,00 5,00 0,00



	2013 год	2014 год	2015 год
Текучесть кадров, %	11,45	11,05	16,23

20,00

Источник: составлено автором

Наряду с текучестью персонала необходимо анализировать данные по приему и увольнению.

Коэффициент оборота по приему:

, (2)

где

Коб.по пр. – коэффициент оборота по приему,

Чприн. – число принятых за период,

Ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

, (3)

где

Коб. по ув. – коэффициент оборота по приему,

Чувол – число уволенных за период,

Ср. спис. - среднесписочная численность за период, чел.

Итоги данных коэффициентов приведены на Рисунке 5.

Рисунок 5

Структура принятых и уволенных сотрудников в разрезе по годам

2013

2014

2015

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по увольнению

Источник: составлено автором

Результаты анализа показывают довольно большой коэффициент оборота по увольнению в последние годы. Однако, пропорционально ему растет и коэффициент приема на работу. Происходит приток новых, молодых сил. Это необходимо учитывать в работе с персоналом.

2.4 Планирование формирования кадрового резерва

Концепция управления персоналом АО «ТЭТЗ» предполагает обеспечение потребностей предприятия трудовыми ресурсами и оптимизацию издержек при подборе персонала. Такова объективная необходимость, определяемая проблемами предприятия. Базовой задачей является определение прогнозируемой и фактической потребности завода в персонале.

При глубоком анализе может оказаться, что реальная потребность в персонале отличается от списочного числа. Если количество персонала меньше необходимого, значит, кому-то приходится работать «за двоих». Если же количество работников больше реальной потребности, можно предположить, что люди работой не загружены на 100%. И та, и другая тенденция должны насторожить руководство и подтолкнуть к решению оптимизации кадрового вопроса.

Итак, исходной точкой планирования кадрового резерва является определение реальной потребности в кадрах. Одновременно, нужно проводить прогноз потребности в кадрах, основываясь на анализе оборота персонала, а также среднесрочного и долгосрочного плана развития предприятия.

Анализировать потребность в формировании кадрового резерва рекомендуем с опорой на принцип актуальности резерва. Это означает, что резерв формируется под конкретные должности и потребность в замещении этих должностей реальная, обоснованная и прогнозируемая по времени.

Исходя из этого, определяем «скелет» предприятия, в котором к существующей организационно-управленческой структуре добавляем подробную структуру ключевых подразделений. Это позволит не только в ближайшем будущем закрыть вовремя ключевые позиции из основного резерва, но и подкрепить их перспективным резервом. Планирование кадрового резерва является частью общей системы планирования на предприятии. Только при правильном планировании кадровый резерв выполняет свои задачи, т.е. обеспечивает выполнение производственных, организационных, финансовых, маркетинговых и др. планов. Чтобы избежать ошибок при планировании кадрового резерва, нужно соблюдать следующие принципы^[33]:

планирование кадрового резерва должно быть непрерывным;
планы должны обладать гибкостью, т.е. позволять вносить коррективы с учетом обстоятельств;
обязательная согласованность планов внутри организации;
перспективность резерва.

Матрица кадрового состава, представленная на Рис. 6, показывает целостность состава персонала предприятия.

Рисунок 6

Матрица кадрового состава

Звезды

Столпы

Новобранцы

Ветераны

Выше

Ниже

Потенциал роста

ыше

Ниже

Продуктивность

работы

Выше

Ниже

Затраты на

персонал

Уровень компетентности

Источник:

Очевидно, что самые перспективные (с точки зрения формирования кадрового резерва) - «звезды», они обладают необходимым уровнем развития компетенций, демонстрируют высокую продуктивность работы и высокую мотивацию достижений. Заметим, что в возрастном диапазоне, как правило, «звезды» – это работники 26 – 38 лет, «столпы» - 39 – 50 лет и «ветераны» - работники в возрасте старше 50 лет.

При правильном планировании развития и карьеры, «звезды», постепенно истрачивая потенциал роста, достигают высшего уровня компетентности, становятся «столпами». «Столпы» обеспечивают высокий уровень эффективности и жизнеспособности предприятия, у них тоже есть потенциал роста, но их перспективность значительно уступает «звездам».

Отметим, что на предприятии должен быть баланс всех сегментов кадрового состава, так как каждый из них решает определенные задачи и функции в системе организации труда.

При планировании кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ» учитываем, что основные замещения будут осуществляться за счет внутренних передвижений и замещений.

ГЛАВА 3 ПРОЕКТИРОВАНИЕ МОДЕЛИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ТЭТЗ»

3.1 Разработка проекта Положения о кадровом резерве

Кадровый резерв предприятия должен максимально отвечать его потребностям по своевременному и качественному замещению необходимых позиций. Основным документом, регламентирующим работу с кадровым резервом, является Положение о кадровом резерве. Так как работа по организации кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ» находится в начале пути, мне было предложено разработать проект Положения о кадровом резерве. Структура разработанного проекта документа отражена в Приложении 3.

«Положение подчеркивает важность работы с резервом организации и серьезность намерений руководства организации по отношению к развитию собственного персонала»^[34].

При разработке проекта документа мною были учтены рекомендации ученых в области теоретического обоснования и практические советы HR-специалистов, например, Любови Тихенко, опытного специалиста по управлению персоналом^[35].

Содержание Положения зависит от специфики конкретного предприятия. Однако, обязательным является описание технологии работы с кадровым резервом, определение целей и задач, описание процедуры отбора, оценки, подготовки, зачисления в резерв. А также сроки, отведенные на каждый этап, определение ответственных за работу каждого этапа и в целом за организацию работы по формированию кадрового резерва.

3.2 Определение целевых должностей кадрового резерва

Формирование кадрового резерва включает целый ряд этапов и процессов, в которых принимают участие отдел персонала и руководители всех рангов, от бригадиров до генерального директора. Изучив и проанализировав различные схемы формирования кадрового резерва, решено, что будем придерживаться схемы, предложенной А.Я. Яковлевым, адаптировав ее к нашим задачам. Технология формирования и подготовки кадрового резерва отображена в Приложении 5.

Итак, основанием для начала работы должен быть приказ генерального директора Общества о формировании кадрового резерва, а так же приказ об учреждении Комиссии по работе с кадровым резервом.

Следующим шагом является разработка и утверждение Положения о кадровом резерве. Далее необходимо определить на какие должности и позиции нужно подготовить резерв.

Потребность замещения выбывающих руководителей разного ранга, специалистов, рабочих может быть оценена на основании анализа возрастного состава персонала и анализа текучести кадров за последние годы. Рассматривать эти показатели лучше в комплексе с целями компании по совершенствованию структуры управления, модернизации производства, расширения сферы производства и др. Во избежание критичных, непредвиденных ситуаций отдел персонала должен постоянно вести мониторинг рынка в сфере деятельности предприятия.

Для определения вероятности выбывания руководителей и ключевых специалистов, необходимо владеть информацией о сроках и причинах их выбывания.

Получить информацию можно от вышестоящего руководителя, от самого сотрудника, в неформальном общении, на основании результатов анкет и тестов (например, уровень лояльности, мотивации, удовлетворенности трудом и др.), в личном деле и т.д. Результаты можно оформить в таблицу (Приложение 6).

Полученную информацию желательно дифференцировать по должностям и подразделениям. Это позволит выявить наиболее опасные участки, определить для каждого приемлемые условия замещения (Приложение 6).

На основании проведенных исследований можно сделать прогноз текущей и перспективной потребности в замещении руководящих кадров и других ключевых сотрудников предприятия. Смею предположить, что при общей численности персонала в 395 человек, подобный анализ можно провести и для остальных позиций.

Призываю помнить и о риске скрытой текучести работников, который зависит от уровня лояльности работников к организации, в которой они работают. В условиях экономического кризиса нелояльные работники, как правило, не ищут нового места работы, так как присутствует боязнь потери стабильности. При стабильных же экономических условиях нелояльные сотрудники, продолжая работать, чувствуют себя «временщиками» и ждут или даже ведут поиск более выгодных, на их взгляд, предложений. Поэтому считаю целесообразным регулярно анализировать уровень лояльности персонала на предприятии. Самый доступный и бюджетный способ – анкетирование на определение удовлетворенности работой, в анкету можно включить и вопросы, касающиеся поиска новой работы.

3.3 Применение компетентностного подхода при формировании кадрового резерва

После определения должностей и позиций, на которые планируется формировать кадровый резерв, следует составить требования, предъявляемые к целевой должности. Традиционно в российской практике для их определения применяли, такие понятия, как «профессионально-важные качества» (характеристика психологических особенностей работника) и «квалификация», где последнее означает «степень и вид профессиональной подготовленности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы»^[36].

В современной системе управления персоналом все большую актуальность приобретает компетентностный подход. Данный подход представляется в виде модели компетенций, на основе которой происходит формирование индивидуальных профилей компетенций, которые, в свою очередь, входят в профиль должности^[37].

Компетентностный подход чаще применяется в оценке персонала, в технологии формирования и развития кадрового резерва.

В нашей работе мы будем придерживаться определения компетенции, основанном на поведенческом факторе, данном Ефремовой Н.В.: «компетенции — это обобщенные и глубокие качества личности, отображающие ее способности наиболее универсально использовать и применять полученные знания, умения и опыт, владеть приемами, действовать и принимать решения в стандартных и нестандартных ситуациях»^[38].

Модель компетенций будем рассматривать, как «набор ключевых компетенций, необходимых работникам для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности»^[39].

На АО «ТЭТЗ» начата работа по созданию модели компетенций. Отделом персонала составлен проект Регламента разработки корпоративной модели компетенций АО «ТЭТЗ», в котором обозначены цели и задачи модели, действия по ее разработке, области применения. Планируется:

Обучение сотрудников предприятия применению модели компетенций при подборе, оценке, адаптации, обратной связи, делегировании, мотивации, обучении и развитии.
Анализ применения корпоративной модели компетенций в соответствии с достижением стратегических целей предприятия.
Разработать и утвердить регламент проведения оценки сотрудников на основании корпоративной модели компетенций.
Проводить актуализацию корпоративной модели компетенций на соответствие достижению стратегических целей предприятия 1 раз в 3 года.

На данный момент времени рабочей группой составлен проект «Модели компетенций для сотрудников Производственного блока». В данную модель включены следующие компетенции: ориентация на результат, управление исполнением, управление ресурсами, работа в команде, ориентация на изменения, коммуникации, наставничество, профессиональная компетентность.

Проведена большая работа по определению уровней развития компетенций и определению их соответствующим должностям. Для этого используется четыре типа оценки уровней:

3 – уровень мастерства, превышает ожидания: сотрудник достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. Транслируемая компетентность.

2 – уровень опыта, отвечает ожиданиям: сотрудник полностью освоил данную компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях. Высокая компетентность.

1 – уровень развития, незначительное отклонение от ожидаемых результатов: сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции, не всегда эффективно применяет ее в практической работе. Компетентность в стадии развития.

0 - уровень некомпетентности, значительное отклонение от ожидаемых результатов. Некомпетентность.

Требования к должностям приведены в табл. 8.

Таблица 8

Требования к уровню компетенций по должностям

Компетенция		Должность
Компетенция	Директор по производству	Производственный директор	Начальник смены	Мастер	Бригадир
Ориентация на результат	3	3	2	2	2
Управление исполнением	3	2	2	2	2
Управление ресурсами	3	3	2	1,5	1
Работа в команде	2	2	2	2	2
Ориентация на изменения	3	3	2	2	2
Коммуникации	2	2	2	2	1,5
Наставничество	2	2	2	2	2
Профессиональная компетентность	2,5	2	2	1,5	1,5

Следует отметить, что создание модели компетенций – процесс сложный, трудоемкий, требующий наличия на предприятии сильной службы персонала, способной к исследовательской и аналитической деятельности, а так же (обязательно!) большой заинтересованности в этом руководства. А сама тема построения модели компетенций очень обширна и заслуживает быть выделенной в отдельную работу.

3.4 Порядок подбора кандидатов в кадровый резерв

После того как будет определено на какие должности, позиции, рабочие места нужно готовить замену, начинается предварительная работа по отбору кандидатов в кадровый резерв. Мы будем говорить о формировании внутреннего кадрового резерва. Кандидаты в резерв – это работники предприятия, имеющие высокий потенциал развития и профессионального роста, высокую степень лояльности к предприятию. Источниками формирования резерва кадров являются:

перспективные специалисты, рекомендованные руководителями подразделений, высшим руководством;
сотрудники, имеющие высокие оценки по результатам аттестации;
способные молодые специалисты;
сотрудники, предложившие свою кандидатуру сами.

Положением установлено, что выдвижение работников в кадровый резерв может осуществляться следующими способами:

самовыдвижение;
выдвижение непосредственным руководителем;
выдвижение работника вышестоящим руководителем.

На основании поступивших заявлений отдел персонала формирует предварительный список кандидатов в кадровый резерв. В предварительном списке желательно иметь несколько кандидатов на каждую целевую позицию, но не меньше двух. Это позволит выбрать «лучших из лучших». Окончательное решение о включении в кадровый резерв принимается после комплексной оценки.

Все работники, вошедшие в предварительный список кандидатов в кадровый резерв, проходят процедуру оценки, соответствующую той позиции, на которую претендуют.

Главным критерием зачисления в резерв является потенциал работы на новой, вышестоящей позиции, способность к развитию.

Считаю целесообразным начать отбор с собеседования, во время которого выявляются интересующие сведения, касающиеся стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д., уточняется, насколько кандидат осведомлен о тех требованиях, которые будут к нему предъявлены во время отбора и подготовки в резерв. Перед собеседованием должны быть проанализированы документальные данные, это – личное дело, характеристика, данные о достижениях, результаты и выводы аттестации, автобиография и др.

Далее следует оценка с применением таких методов, как:

оценка рабочих показателей (выполнение плана, качество продукции, объем работы);
оценка лояльности к предприятию;
собеседование по компетенциям (акцент – на склонность к развитию);
тестирование, в том числе психометрическое, с целью выявления потенциала к развитию;
мотивационный опросник;
360 градусов;
метод заданной группировки работников.

На предварительном этапе отбора необходимо комплексно, более детально оценить результаты трудовой деятельности кандидата на исходной позиции, должности и на занимаемой ранее на данном предприятии.

Определить уровень развития компетенций на занимаемой должности поможет модель компетенций. Рассмотрим, как с ней работать на данном этапе. Предположим, что нам нужно оценить уровень развития компетенции «Управление ресурсами» кандидата, который на данный момент выполняет обязанности мастера (уровень 1,5), а выдвигается в резерв на должность начальника смены (уровень 2). Для оценки соответственно применим индикаторы уровней 1 (И1 – И4) и 2 (И5 – И8).

Распределим их по мере от низшего к высшему и предложим экспертам выбрать индикатор (поставить в графе напротив – галочку или крестик), характеризующий кандидата.

Пример фрагмента таблицы для оценки компетенций и расчет баллов представлен ниже в табл. 9 и табл. 10.

Таблица 9

Индикаторы компетенций

Компетенция	№ индикатора	Индикаторы	Оценка
Управление ресурсами	И1	При возникновении производственных сбоев обращается за решением о перераспределении ресурсов к руководителю, самостоятельно решение принять не может.
	И2	При возникновении дефицита ресурсов сообщает о нехватке ресурсов руководителю. Самостоятельно решений о перераспределении ресурсов в условиях их дефицита не принимает.
	И3	Испытывает проблемы при распределении ресурсов в условиях жестких лимитов, может допускать ошибки.
	И4	В стандартных ситуациях может определить необходимые ресурсы для достижения цели, рационально их распределить.
	И5	При возникновении производственных сбоев оперативно перераспределяет ресурсы, при этом могут возникнуть незначительные потери ресурсов.
	И6	Способен быстро оценить кризисную ситуацию недостатка ресурсов и оперативно перераспределить ресурсы в зависимости от приоритетности задач.
	И7	Достигает поставленных целей при условии жестких лимитов на ресурсы.
	И8	В любой производственной ситуации правильно определяет необходимые ресурсы для достижения цели.

Источник:

Таблица 10

Схема расчета баллов проявления индикаторов компетенций

Уровень	Схема расчета балла	оценка
Оптимальный уровень для должности «начальник смены»	Проявлены все индикаторы уровня «2»	2
Промежуточный уровень	Проявлены 75 % индикаторов уровня «2»	1,75
Оптимальный уровень для должности «мастер участка»	Проявлены 50 % индикаторов уровня «2»	1,5
Промежуточный уровень	Проявлены 25% индикаторов уровня «2»	1,25
Минимально приемлемый уровень для должности «мастер»	Проявлены все индикаторы уровня «1»	1
Неприемлемый уровень	Проявлены 75 % индикаторов уровня «1»	0,75
	Проявлены 50 % индикаторов уровня «1»	0,5
	Проявлены 25 % индикаторов уровня «1»	0,25

Для большей объективности оценку компетенций можно провести, используя метод 360 градусов. Оценка 360 градусов – это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами, поставщиками, самим сотрудником. Т.е. систематический сбор информации о работе индивидуума получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней.

Метод 360 градусов применяется для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития; текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы; для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами; для формирования кадрового резерва.

По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы: о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций; насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив; насколько адекватна самооценка человека^[40].

Например, предлагаем оценить кандидата Петрова П.П. непосредственному его руководителю, коллегам (двум, трем), подчиненным (трем, четырем), а так же предложить кандидату для самооценки. Полученные данные оформляем в сводную таблицу оценки компетенций кандидата Петрова П.П. Пример оформления предложен в табл. 11.

Таблица 11

Оценка компетенций кандидата в кадровый резерв

Компетен ция

Треб. ур-нь

Оценка сверху

Оценка сбоку

Оценка снизу

Ср. балл

Самоо

ценка

Выводы, рекомендации

Управлен ие

ресурсам

1,5

1,75

пользуется

уважением в коллективе,

самоооценка

занижена, ср. балл – высокий уровень

Работа в команде

Источник: составлено автором

Таким способом оценим все компетенции, входящие в Модель компетенций для сотрудников производственного блока. Результаты оценки каждой компетенции всех кандидатов заносим в сводную таблицу, в которой наглядно видно как оценили кандидата эксперты, как оценивает себя сам кандидат и каким уровнем развития компетенций должен обладать работник на данном этапе работы мастером. Пример оформления представлен в Таблице 12.

Таблица 12

Сравнительная таблица анализ уровня компетенций среди кандидатов

Компетенции	Кандидат	Ср. оценка экспертов	Самооценка	Требуемый уровень
Управление ресурсами	Иванов И.И.	1,75	1,5	1,5
	Петров П.П.	2	1	1,5
	Кузнецов К.К.	1,5	1,75	1,5

Источник: составлено автором

Вывод: все кандидаты обладают достаточным уровнем развития компетенций для должности «мастер», т.е. уровень развития компетенций соответствует занимаемой ими в настоящей момент должности. Самую высокую оценку экспертов получил Петров П.П., она соответствует требованию к уровню компетенций должности «начальник смены», т.е. планируемую к замещению. Однако у Петрова П.П. занижена самооценка, что может говорить о его неуверенности, слабой мотивации и др. Требуется дополнительное психометрическое исследование. Наиболее стабильные и ровные результаты оценки у Иванова И.И.: оценка экспертов превышает необходимый уровень, самооценка совпадает с требованием. Кузнецов К.К. показал самую низкую в сравнении с другими кандидатами оценку экспертов, однако она соответствует необходимому уровню, самооценка завышена.

Напомню, что в идеале на базе моделей компетенций должен составляться индивидуальный профиль компетенций, который наряду с другими показателями входит в профиль должности.

Отбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляет Комиссия по работе с кадровым резервом на основании результатов оценки. Комиссия может принять по каждому кандидату одно из решений:

зачислить в кадровый резерв по итогам оценки;
рекомендовать дополнительную подготовку;
исключить из списка кандидатов в кадровый резерв, с указанием причины (например, наличие серьезных дисциплинарных взысканий, нарушение трудовой дисциплины и т.п.).

Список кандидатов в кадровый резерв подлежит утверждению Генеральным директором Общества.

На каждую планируемую позицию отбирается и включается в список 2 резервиста.

3.5 Организация работы с кадровым резервом

3.5.1 Подготовка резервистов

Итак, списки утверждены, кандидатам в кадровый резерв присвоены звания резервистов. Планируем работу по подготовке резервистов на целевую должность. Работа с кадровым резервом состоит из следующих этапов:

определение потребности в развитии резервиста;
проведение обучения и иных форм повышения квалификации резервистов;
оценку готовности резервиста к работе в позиции, планируемой к замещению.

Для определения потребностей обучения и развития необходимо осуществить сопоставление характеристик резервиста с эталоном должности (профилем должности) на которую планируется подготовка. Выявленные отличия должны стать основой индивидуального плана развития.

Индивидуальный план развития – это программа повышения личной эффективности работника, суть которой заключается в целенаправленном и комплексном развитии его профессиональных и деловых качеств^[41].

Процесс разработки плана индивидуального развития резервистов можно представить в виде схемы, предложенной на Рис. 7.

Рисунок 7

Процесс разработки плана индивидуального развития

Самооценка

сотрудника, цели

ожидания

Согласование видения

Оценка

руководителя,

задачи бизнеса

План индивидуального развития

Источник: составлено автором

Планы составляются на год и содержат подробный алгоритм определенных действий по развитию нужных качеств. Планы подвижны, т.е. их можно (и даже нужно) корректировать, уточнять, дополнять, учитывая развитие резервиста, возможности предприятия, производственные условия и др. Положительно влияет на выполнение плана развития налаженная «обратная связь» от руководства и специалиста отдела персонала. «Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях»^[42].

Подготовка резервиста может происходить как с отрывом, так и без отрыва от производства, с применением таких методов, как внутренние стажировки, временные замещения, инструктаж, закрепление за наставником, курсы по повышению квалификации, семинары, конференции, мастер-классы, самообразование.

3.5.2 Оценка готовности резервистов

Контроль над ходом выполнения индивидуального плана развития и анализ производственной деятельности резервиста осуществляет руководитель подразделения, в позицию которого зачислен резервист.

В сентябре – октябре текущего года организуется работа по детальной оценке готовности резервистов, в том числе оценке уровня компетенций для должности, на которую планируется резервист. Руководитель подразделения готовит отзывы-характеристики и отчеты о выполнении индивидуальных планов развития резервистов в Отдел персонала Общества.

Согласно Положению отдел персонала передает отчет на обсуждение Комиссии в октябре текущего года. Комиссия в течение десяти рабочих дней дает оценку каждому резервисту по следующим показателям: выполнение индивидуального плана развития подготовки за год, в том числе уровень развития компетенций; производственные показатели за год; оценка непосредственного руководителя.

Рассмотрим применение модели компетенций на данном этапе. Однако, на этот раз берем для индикаторов компетенции уровня 2 (начальник смены) и уровня 3 (производственный директор). Проводим оценку компетенций по методу 360 градусов. После проведения оценки будет виден прогресс в развитии компетенций. Либо выяснится, в каких направлениях предстоит еще работа.

На Рис.8 наглядно видно, по каким компетенциям Петров П.П. уже находится на необходимом уровне, по каким превышает, а по каким уровень недостаточный для планируемой должности.

Рисунок 8

Сравнение результата оценки и профиля должности

Профессиональная компетентность

Наставничество

Коммуникации

Ориентация на изменения

Работа в команде

Управление ресурсами

Управление исполнением

Ориентация на результат

Оценка

Профиль должности

Условные обозначения:

Не соответствует требованиям должности

Соо

тветствует требованиям должности

Превышает требования должности

Источник: составлено автором

В случае несоответствия уровня, не стоит принимать поспешных решений о несоответствии резервиста той должности, на которую его готовили. Прежде всего, нужно выяснить причину. Их может быть несколько, например, пробел в индивидуальной программе развития; резервист не имеет возможности продемонстрировать данную компетенцию, потому что окружающая среда не предполагает необходимости этой компетенции; работник не имеет ясного представления о своем месте на предприятии, из-за этого он не может демонстрировать нужные компетенции.

Итак, мы вновь вернулись к модели компетенций и профилю должности. Учитывая, что на предприятии начата работа по формированию модели компетенций, нами разработаны некоторые рекомендации для составления профилей должностей в соответствии с моделью корпоративных компетенций.

Предлагаем следующую структуру Профиля должности:

Блок 1. Формальные требования. Описать формальные требования к должности: возраст, образование, опыт.

Блок 2. Место в организационной структуре предприятия. Указать зоны ответственности, связь с другими должностями и подразделениями, т.е. кому подчиняется, кто в подчинении и т.д.

Блок 3. Структура функций. Содержит описание функционала должности. За основу можно взять должностную инструкцию.

Блок 4. Профиль компетенций. Определяется необходимый уровень требований к компетенциям: корпоративным, профессиональным, специальным, управленческим (для руководителей среднего и высшего звена). Компетенции должны содержать индикаторы, шкалу оценки или градацию по уровням выраженности.

Блок 5. Деловые и личностные качества. Содержит требования к наличию и степени выраженности личностных особенностей, свойств и качеств работника применительно к рассматриваемой должности.

3.5.3 Продвижение кадрового резерва

По результатам оценки уровня подготовки Комиссия по работе с кадровым резервом может вынести решение о:

готовности резервиста занять вакантную целевую должность;
поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности работы и повышение уровня развития профессиональных и личностных компетенций;
коррекции индивидуального плана развития резервиста;
исключении из списка кадрового резерва.

При освобождении должности, на которую готовился резерв, Комиссия проводит обсуждение и выбирает более достойного из резервистов. Решение принимается на основании оценки его развития, учитываются и такие факторы, как авторитет в коллективе, зрелость и т.д.

Считаем важным продумать мероприятия для резервистов, которые по результатам подготовки могли бы приступить к работе в новой должности, но вакансий на этот момент нет. Подготовленный резерв нужно правильно использовать. Люди повысили свой профессиональный и личностный уровень, «выросли» из своих текущих должностей, настроены на карьерное продвижение. Отсутствие ожидаемого серьезно снижает мотивацию работника, его лояльность, может даже стать причиной увольнения.

Чтобы предотвратить подобные негативные явления, необходимо формировать программы по удержанию резервистов на предприятии.

Правильно построив работу на данном этапе, предприятие сохранит кадровый потенциал за счет удержания и дальнейшего развития перспективных резервистов, обеспечит гарантированное продвижение их на вакантные должности.

Подводя итог, подчеркнем, что правильно организованная работа с кадровым резервом является индикатором компетентности руководства предприятия и отдела персонала, а также залогом эффективного функционирования предприятия в целом. Реальная возможность развиваться, продвигаться по карьерной лестнице внутри предприятия повышает уровень лояльности к своему предприятию, стимулирует сотрудников к повышению компетентности, формирует у людей представление о своем будущем, связанном с перспективами успешной работы на настоящем предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа «Современные подходы к формированию кадрового резерва» содержит теоретический и практический материал по теме. В теоретической части исследованы преимущества, цели, задачи, принципы и источники формирования резерва, подробно рассмотрены этапы работы, методы подготовки и оценки готовности резерва. Теория выстроена в логичной последовательности, с опорой на труды ученых и практиков в области управления персоналом и экономики предприятий.

Итогом курсовой работы является описание современных подходов к формированию модели кадрового резерва на примере проектирования модели кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ». Цель достигнута через последовательное решение поставленных задач. Работа содержит исследования, разработки, рекомендации для практического применения технологии формирования кадрового резерва на предприятии. Для регламентирования работы по формированию кадрового резерва нами был разработан проект Положения о кадровом резерве на ОАО «ТЭТЗ». В проекте отражены цели и задачи резерва, его структура, источники, расписана поэтапно процедура формирования кадрового резерва от приказа генерального директора до назначения на планируемые к замещению позиции, подробно определены зоны ответственности при формировании и работе с резервом. В ходе работы был проведен анализ структуры персонала ОАО «ТЭТЗ», на основе анализа определена потребность в кадровом резерве, разработана схема процесса формирования кадрового резерва на ОАО «ТЭТЗ», дан ряд рекомендаций по планированию кадрового резерва, определению должностей кадрового резерва, оценке компетенций, оформлению профиля должности, организации работы по подготовке и продвижению резерва и др. Все рекомендации разработаны на основе глубокого изучения вопросов, их тщательной проработки с целью выделения наиболее значимых аспектов и их адаптации к условиям конкретного предприятия.

Материалы, представленные в работе, имеют практическую направленность и могут быть полезными и для других предприятий, решивших организовать работу с кадровым резервом.

Считаю тему данной курсовой работы актуальной, интересной и полезной в практическом применении. Выражаю уверенность, что следование рекомендациям, изложенным в работе, поможет предприятию совершенствовать работу по управлению персоналом, сделать ее комплексной и систематичной, и, как следствие, выйти на лидирующие позиции среди заводов города Томска.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Архипова, Т.А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия // Молодой ученый. – 2017. - № 49. – С. 161-163.

Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения/ А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
Березина, Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент. - №8, 2014. - С. 32-40.
Дульзон, А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 292 с.
Екомасов, В.В. Создаем кадровый резерв// Издательская группа «Дело и сервис». URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532/ (Дата обращения: 29.04.2019)
Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К.Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – 220 с.
Ефремова, Н.Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание/ Н.Ф. Ефремова. - М.: Изд-во «Национальное образование», 2012. - 416 с.
Зайцева, Т.В. Управление персоналом/ Т.В. Зайцева. М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М. – 2013. – 336 с.
Иванкина, Л.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.И. Иванкина; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – 260 с.
Каракленка, В.Е. Управление человеческими ресурсами / В. Е. Каракленка. - М. : МГОУ, 2016. - 200 с.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов.- 4-е изд., доп. и перерб.- М.: ИНФРА-М, 2014. – 695 с.
Краснова, Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие/ Н.В. Краснова. – М.: Московская финансово – промышленная академия, 2011. – 96 с.
Лановенко, Е. Работа с кадровым резервом// Портал ИД «МЕДИА–ПРО».URL: http://hrliga.com/index.php?id=293&module=profession&op=view/ (Дата обращения: 18.03.2019)
Литвинюк, А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров А.А. Литвинюк.- М.: Издательство Юрайт, 2012. – 434 с.
Михайлова, Т.Р. Управление трудовыми ресурсами с элементами информационных технологий в современном производстве/ Т.Р. Михайлова // Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сборник научных трудов II Международной конференции «Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине». Национальный исследовательский Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – 364 с.
Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 444 с.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. – М., Издательство «Альфа – Пресс», 2008 – 944 с.
Пахлова, И.В. Профилирование должностей как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом организации // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). – 2014. – 230 с.
Самоукина, Н. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. Самоукина. – 2-е изд., доработ. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 331 с.
Славинский, А.Э. Оценка персонала при работе с кадровым резервом / А. Э. Славинский // РГУ имени И.М. Губкина .– №3, 2012. – С. 159-165.
Спенсер, Л.М. Компетенции на работе/ Л.М. Спенсер, С.М. Спенсер. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. – 384 с.
Уиддет, С. Руководство по компетенциям/ С. Уиддет, М. Холлифорд. М.: HIPPO, 2008. – 255 c.
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник /

Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – 536 с.

Хрисанфова, А. Кадровый резерв без ошибок / А. Хрисанфова // HR-Journal. - №4, 2016. - С. 10-21.
Шубина, О.А. Система работы с кадровым резервом// Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. Изд-во: Автономная некоммерческая научно-образовательная организация «Приволжский Дом знаний» (Пенза). С. 161-163.
Яковлев, А.Я. Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом: дис. канд. экон. наук: 08.00.05/ А.Я. Яковлев; ГОУ ВПО Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. М., 2006.- 150 с.
Анализ и оценка кадрового резерва // Журнал «Директор по персоналу» № 9, 2015. URL: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. (Дата обращения: 14.03.2019)

Екомасов, В.В. Создаем кадровый резерв// Издательская группа «Дело и сервис». URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532/ (Дата обращения: 29.04.2019)
Официальный сайт Томского электротехнического завода. URL: http://tetz.ru/about/ (Дата обращения: 12.04.2019)
Петрова, Е.В. Кадровые резервы. Формирование кадрового резерва. Работа с кадровым резервом. URL: http://m.fb.ru/article/143038/kadrovyie-rezervyi---eto-formirovanie-kadrovogo-rezerva-rabota-s-kadrovyim-rezervomrezerva-rabota-s-kadrovyim-rezervom (Дата обращения: 10.04.2019)
Тихенко, Л. Положение о кадровом резерве/ Л. Тихенко. URL: http://tihenkolv.ru/kadrovyj-rezerv/polozhenie-o-kadrovom-rezerve.html. (Дата обращения: 23.04.2019)
Цимерман, Г. Что включает в себя положение о кадровом резерве/ Г. Цимерман // Журнал «Кадровое дело» 6 января 2015 г. URL: http://www.kdelo.ru/qa/119272-chto-vklyuchaet-v-sebya-polojenie-o-kadrovom-rezervesebya-polojenie-o-kadrovom-rezerve. (Дата обращения: 22.04.2019)

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Схема процесса формирования кадрового резерва

Приложение 2

Организационная структура ОАО «ТЭТЗ»

Источник: внутренняя документация предприятия ОАО «ТЭТЗ»

Приложение 3

Технология формирования и подготовки кадрового резерва

Рисунок составлен по: Яковлев, А.Я. Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом: дис. канд. экон. наук: 08.00.05/ А.Я. Яковлев; ГОУ ВПО Рос. экон. акад. им. Г.В.Плеханова. М., 2006.- 150 с.

Приложение 4

Прогноз общего числа выбывающих руководителей и ключевых специалистов

Категория должности	Всего	Из них пенсионного возраста	Пенсионный возраст наступит в			Вероятность выбытия по другим причинам	Подлежит замене?
Категория должности	Всего	Из них пенсионного возраста	2016 году	2017 году	2018 году	Вероятность выбытия по другим причинам	Подлежит замене?
Начальник участка	8	1	0	2	1	1-переезд в др.регион	да
Начальник смены	18	3	1	2	1	1-увольнение по состоянию здоровья	да
Мастер	20	3	0	3	1	Нет данных	да
Итого:	46	7	1	7	3	2	да

Источник: Дульзон, А.А. Резерв кадров: планирование, отбор, развитие и оценка: монография / А.А. Дульзон, О.М. Васильева, И.В. Волостнов, Л.А. Истигечева. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – С.56.

Оценка общего числа выбывающих руководителей и ключевых специалистов (по всем причинам)

	Категория должности		По годам
	Категория должности	2016 год	2017 год	2018 год
Участок 2	Начальник участка	-	-	Уход на пенсию
	Начальник смены	-	Увольнение по состоянию здоровья
	мастер	-	-	-
Участок 4	Начальник участка	-	Переезд в др. регион
	Начальник смены	-	-	-
	мастер	-	Уход на пенсию

Литвинюк, А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - М.: Издательство Юрайт, 2012. – С. 151. ↑
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 487. ↑
Иванкина, Л.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Л.И. Иванкина; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. – С. 137. ↑
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 525. ↑
Самоукина, Н. Настольная книга директора по персоналу: полное практическое руководство/ Н. Самоукина. – 2-е изд., доработ. и доп. – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – С. 125. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник/ А.Я. Кибанов.- 4-е изд., доп. и перерб.- М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 465. ↑
Лановенко, Е. Работа с кадровым резервом// Портал ИД «МЕДИА–ПРО».URL: http://hrliga.com/index.php?id=293&module=profession&op=view/ (Дата обращения: 18.03.2019) ↑
Архипова, Т.А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия // Молодой ученый. – 2017. - № 49. – С. 161. ↑
Архипова, Т.А. Основные понятия, цели, задачи и принципы формирования кадрового резерва предприятия // Молодой ученый. – 2017. - № 49. – С. 162. ↑
Спенсер, Л.М. Компетенции на работе/ Л.М. Спенсер, С.М. Спенсер. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. – С. 218. ↑
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник, 2-е изд., перераб. и доп. – М., Издательство «Альфа – Пресс», 2008 – С. 181. ↑
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 488. ↑
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 488. ↑
Там же. ↑
Зайцева, Т.В. Управление персоналом/ Т.В. Зайцева. М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М. – 2013. – С. 124. ↑
Шубина, О.А. Система работы с кадровым резервом// Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. Изд-во: Автономная некоммерческая научно-образовательная организация «Приволжский Дом знаний» (Пенза). С. 162. ↑
Зайцева, Т.В. Управление персоналом/ Т.В. Зайцева. М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М. – 2013. – С. 129. ↑
Шубина, О.А. Система работы с кадровым резервом// Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. Сборник статей Международной научно-практической конференции. 2017. Изд-во: Автономная некоммерческая научно-образовательная организация «Приволжский Дом знаний» (Пенза). С. 162. ↑
Березина, Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала // Экономика и менеджмент. - №8, 2014. - С. 38. ↑
Епланшин, К.Т. Управление человеческими ресурсами / К. Т. Епланшин. – М.: ЕАОИ, 2015. – С. 137. ↑
Каракленка, В.Е. Управление человеческими ресурсами / В. Е. Каракленка. - М. : МГОУ, 2016. –С. 118. ↑
Там же. ↑
Хрисанфова, А. Кадровый резерв без ошибок / А. Хрисанфова // HR-Journal. - №4, 2016. - С. 12. ↑
Анализ и оценка кадрового резерва // Журнал «Директор по персоналу» № 9, 2015. URL: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. (Дата обращения: 14.03.2019) ↑
Славинский, А.Э. Оценка персонала при работе с кадровым резервом / А. Э. Славинский // РГУ имени И.М. Губкина .– №3, 2012. – С. 163. ↑
Анализ и оценка кадрового резерва // Журнал «Директор по персоналу» № 9, 2015. URL: http://www.hr-director.ru/article/65699-qqq-15-m9-analiz-i-otsenka-kadrovogo-rezerva. (Дата обращения: 14.03.2019) ↑
Официальный сайт Томского электротехнического завода. URL: http://tetz.ru/about/ (Дата обращения: 12.04.2019) ↑
Официальный сайт Томского электротехнического завода. URL: http://tetz.ru/about/ (Дата обращения: 12.04.2019) ↑
Михайлова, Т.Р. Управление трудовыми ресурсами с элементами информационных технологий в современном производстве/ Т.Р. Михайлова // Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине: сборник научных трудов II Международной конференции «Информационные технологии в науке, управлении, социальной сфере и медицине». Национальный исследовательский Томский политехнический университет. − Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2015. – C. 288. ↑
Балашов, А.И. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения/ А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. – СПб.: Питер, 2012. – С. 9. ↑
Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – С. 231. ↑
Фёдорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011. – С. 231. ↑
Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 444 с. ↑
Цимерман, Г. Что включает в себя положение о кадровом резерве/ Г. Цимерман // Журнал «Кадровое дело» 6 января 2015 г. URL: http://www.kdelo.ru/qa/119272-chto-vklyuchaet-v-sebya-polojenie-o-kadrovom-rezervesebya-polojenie-o-kadrovom-rezerve. (Дата обращения: 22.04.2019) ↑
Тихенко, Л. Положение о кадровом резерве/ Л. Тихенко. URL: http://tihenkolv.ru/kadrovyj-rezerv/polozhenie-o-kadrovom-rezerve.html. (Дата обращения: 23.04.2019) ↑
Литвинюк, А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров/ А.А. Литвинюк.- М.: Издательство Юрайт, 2012. – C. 413. ↑
Пахлова, И.В. Профилирование должностей как инструмент повышения эффективности системы управления персоналом организации // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). – 2014. – C. 165. ↑
Ефремова, Н.Ф. Компетенции в образовании: формирование и оценивание/ Н.Ф. Ефремова. - М.: Изд-во «Национальное образование», 2012. – С. 22. ↑
Уиддет, С. Руководство по компетенциям/ С. Уиддет, М. Холлифорд. М.: HIPPO, 2008. – С. 34. ↑
Самооценка – это самостоятельная оценка своих личностных качеств: как достоинств, так и недостатков. ↑
Краснова, Н.В. Развитие персонала компании: практическое пособие/ Н.В. Краснова. – М.: Московская финансово – промышленная академия, 2011. – С. 42. ↑
Екомасов, В.В. Создаем кадровый резерв// Издательская группа «Дело и сервис». URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=23532/ (Дата обращения: 29.04.2019) ↑