Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования (создание проектного офиса)

Содержание:

Введение

В настоящее время актуальность и необходимость проектной деятельности все яснее встает практически перед любой компанией. Рыночная среда настолько динамично и кардинально меняется, что реагировать традиционными методами на ее воздействия уже не успевают.

Для того, что бы быть в числе сильнейших, компаниям приходится, как можно скорее, выводить на рынок новые продукты, внедрять новые технологии, снижать собственные издержки или повышать качество традиционных товаров. Все это не укладывается в рамки обычной функциональной деятельности. На помощь приходят проекты, благодаря которым, можно вырваться из «тисков функционала» и посмотреть на ситуацию со стороны.

Большую роль в организации, реализации и внедрении проектов может сыграть проектный офис компании. Именно он является центром компетенций, касающийся развития компании, ее изменений.

Проектный офис — это структурное подразделение компании или орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть организован как временная структура для управления отдельным проектом и на постоянно действующей основе как офис управления корпоративными проектами. Как показывает практика, функции проектного офиса, его место в ролевом управлении проектами и организационной структуре компании зависят от того, какие управленческие задачи являются наиболее приоритетными для менеджмента, а также от уровня зрелости существующей системы управления проектами.

Вопросы использования офисов управления проектами рассмотрены в работах зарубежных исследователей Блока Т.Р. и Фрейма Дж.Ф., Крофорда К.Дж., Рада П.Ф. и Левин Дж., Хилла Дж.М., Кендалла Дж. и Роллинза С., Пери М.П. и др. Также существует ряд изданий, рассматривающих вопросы создания и использования офисов управления программами, которые, в принципе, можно рассматривать как разновидности офисов управления проектами. Здесь можно упомянуть работы Летавека К., а также Тьяхьяны Л., Двайера П. и Хабиба М.

Основная цель настоящего исследования состоит в изучении проектного офиса, его задач и функций.

Для реализации поставленной цели в исследовании были сформулированы и решены следующие частные задачи:

- изучение понятий проект, управления проектами, проектный офис;

- анализ основных функций и задач проектного офиса;

- изучение функций проектного офиса на примере.

Объектом настоящего исследования являются офисы управления проектами, как особые организационные механизмы, позволяющие повысить эффективность управления инновационными проектами и программами.

Предметом исследования являются типы, функции и задачи, цели создания офисов управления проектами, а также совокупность методов и подходов к организации их деятельности.

Структурно работа состоит из введения двух глав, включающих в себя параграфы, заключения, библиографического списка.

Глава 1 Теоретические аспекты управления проектами. Проектный офис

1.1 Понятие проекта

Любая организация, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную и, как правило, созидательную деятельность (хотя можно рассматривать в качестве примера и разрушительное действие). Это может быть постоянно текущая работа по увеличению стоимости какого-либо продукта, или по производству, например, типовых товаров или услуг, или по выполнению функций. В то же время эта деятельность может представлять собой ограниченные по времени, задачам и результатам инициативы: проекты или их группы, т. е. программы. Примерами инициатив, которые можно смело считать проектами, являются: строительство объекта коммерческой недвижимости, разработка нового продукта или новой технологии, изменение бизнес-процесса или проведение реструктуризации организации, разработка или внедрение программного обеспечения, оказание консалтинговых услуг, подготовка нового законопроекта и многое другое. Фрагментов и целых блоков бизнес-деятельности или жизнедеятельности индивидуума, которые можно облечь в форму проекта, очень много и они крайне разнообразны [6, с. 21].

Итак, проекты обладают уникальностью, но это не надо доводить до абсурда, рассматривая как уникальные типовые домики, строящиеся на соседних участках (где слегка другой состав почвы и чуть отличен пейзаж за окном, используется иное количество гвоздей и краски). Это скорее типовые проекты. Хотя и здесь может иметь место уникальность, связанная с другим вариантом внутренней отделки или другой рабочей бригадой.

К уникальности скорее следует отнести новые проектное окружение и ограничения, принципиально иной набор требуемых технологических решений и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара аналогичных уже работает за углом. Уникальность ИТ-проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде веб-сайта, но и в использовании уникальных (специально разработанных под этот проект) программного обеспечения и технологий своей уникальной командой.

Совокупность взаимосвязанных проектов часто формируется в программу, имеющую крупную и долгосрочную уникальную цель. Например, программа превращения небольшой региональной торговой компании в крупную компанию российского масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию, введение системы менеджмента качества (СМК), локализацию центров прибыли и центров затрат, увеличение доли рынка, обучение персонала, создание постоянно действующего учебного центра и т. д. Программа внедрения системы проектного управления может содержать ряд малых проектов по разработке проектного инструментария, шаблонов проектных документов, новой организационной структуры и корпоративного стандарта управления проектами.

В понимании большинства российских менеджеров понятие «проект» связывалось и связывается доныне с деятельностью по разработке комплекта проектных документов, т. н. проектно-сметной документации (ПСД), используемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, бизнеса (проект строительства моста или нового предприятия, проект разработки космического корабля или нового изделия). В русском языке есть еще две вариации значения слова «проект», подкрепляемые существующей практикой:

• проект - это черновая версия, вариант чего-то, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бизнесплана);

• проект - это созданное и постоянно действующее подразделение компании или направление бизнеса, например проект «Молочное направление» или «Бесплатные открытки».

Указанные или приведенные три значения включают или малую часть общего процессного понимания проекта, или имеют не совсем правильное значение (как в случае постоянной деятельности - «направления»). Для обозначения таких «проектов», как ПСД, черновик или направление в зарубежной литературе, используются термины «design», «draft» или «direction» соответственно.

Не отрицая правомерности применения данных трактовок в некоторых частных случаях, в дальнейшем будем всегда подразумевать процессное понимание проекта, или «project» [5, с. 113-114].

1.2 Управление проектами

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения: это может быть строительство нового здания или реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги или подготовка книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию и внедрению интернет-сайта.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (РМВоК, 2004).

Управление проектом - это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления самим «созданием». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки ПСД, строительно-монтажным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организацию документооборота, исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами - мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь по статистике это «съедает» 5-15% всей сметы проекта. В связи с этим среди участников проекта можно выделить руководителя проекта, команду управления, отвечающую за администрирование проекта, команду, отвечающую за предметную область создания продукта, и функциональных менеджеров.

Выше мы говорили о разнице между проектом и текущей операционной деятельностью. В этом смысле существует и различие между деятельностью по управлению проектами и постоянной управленческой деятельностью, осуществляемой в компании. Есть два аспекта этого различия:

1. Управление проектами связано с подконтрольным объектом только в течение определенного временного промежутка (жизненного цикла проекта); в то же время предполагается, что компания как объект управления будет существовать значительно более длительный период (жизненный цикл компании), в идеале — вечно. С другой стороны, если мы создаем компанию и доводим результаты ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность также можно считать проектом.

2. Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и нередко недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров и решения проблем для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли своих результатов. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.

Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются и конфликтуют между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании [7, с. 109-112].

Управление проектами отличается также от функциональных видов управления (например, от управления персоналом, управления финансами или производством) и носит, как это показано на рис. 1, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.

Системная модель управления проектом включает (на примере подходов IPMA и PMI) субъекты и объекты управления.

Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники, подразделения, внешние участники), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. Среди них можно выделить ключевых участников (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команду управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта), функциональные подразделения компании (маркетинг, финансы, производство и пр.), которые в разной степени взаимодействуют друг с другом.

Объекты управления включают общие программы, сами проекты, контракты (как подпроекты), реализуемые в компаниях, процессы управления планированием и осуществлением проекта.

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:

• стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует его организационно-экономическому уровню;

• годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;

• оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.

Согласно РМВоК версии 2004 г. функции, или области знаний об управлении проектами, включают управление:

• интеграцией управления проектами;

• замыслом или содержанием;

• временными параметрами;

• стоимостью;

• качеством;

• рисками;

• персоналом;

• коммуникациями;

• поставками или контрактами.

К процессам управления проектами РМВоК относит:

• инициирование;

• планирование;

• исполнение;

• мониторинг и контроль;

• завершение.

Редакция IPМА предлагает дополнительно рассматривать такие области знаний, как:

• управление изменениями;

• управление конфликтами;

• управление безопасностью проекта.

Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие [16, с. 328]:

• инициирование - организацию и запуск проекта и его частей;

• планирование работ проекта;

• организацию и контроль выполнения работ проекта;

• анализ и регулирование хода работ проекта;

• закрытие проекта и его частей.

Анализируя области управления, можно отметить, что принципиальной разницы между подходами IPMA и PMI нет. При дальнейшем изложении автор будет больше придерживаться методологии PMI как более структурированной и чаще применяемой на практике.

Рисунок 1 - Взаимосвязь управления проектами и функционального управления

Такие проекты могут реализовываться в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой в том числе будут включены те, которые обычно передают проектному офису [6, с. 88].

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными. Как показывает наш опыт, несмотря на то, что вопросы разработки и внедрения системы управления проектами в таких компаниях поднимались не раз (и, что особенно интересно, каждый раз успешно решались), из-за эффекта масштаба система управления конкретным крупным проектом требует отдельной настройки. Как правило, в рамках этой «настройки» наиболее актуальной является задача построения системы мониторинга проекта, что предусматривает создание и эксплуатацию соответствующей информационной системы. В этом случае в функции проектного офиса входит:

- координирование действий участников при планировании проекта в соответствии с принятой методологией;

- сбор и анализ отчетности;

- консультационная поддержка участников проекта — пользователей информационной системы;

- функциональная и техническая поддержка, а также развитие информационной системы (часто требует привлечения внешних специалистов) [9, с. 131-133].

1.3 Проектный офис: задачи и функции

В управлении проектами термин «офис» имеет два довольно разных значения.

1. Офисом называют рабочее место администратора или руководителя проекта, где проводятся встречи, куда стекается вся информация по проекту и где она далее обрабатывается и хранится. Такой офис может включать представителей нескольких проектов. В такой интерпретации более близкое значение будет иметь термин Информационный и коммуникационный центр проекта или просто офис проекта.

Офис проекта может физически занимать помещение или даже целое здание со специально выделенными ресурсами, техническим персоналом, линиями связи или быть виртуальным - в виде интернет-сайта, одного компьютера или даже записной книжки руководителя проекта.

Эффективный офис среднего проекта включает специально подобранный программный продукт управления проектом, необходимые базы данных, техническое обеспечение, сервер, линии доступа к связи с участниками и Интернету, отлаженные принципы работы с поступающей информацией, четко прописанные функции, включая и сохранение информации, и наконец, подготовленный персонал. Одно из важных требований к офису проекта - это возможность быстрого получения и передачи информации (конечно, с учетом выбранных правил ее маршрутизации) [11, с. 21].

При организации работы команды, рассредоточенной по широкой географической зоне, офисом является помещение штаб-квартиры компании, осуществляющей проект. Коммуникации членов команды осуществляются по Интернету, телефону или посредством регулярных физических встреч.

2. Другое значение офиса связывают с термином «проектный офис» (Project Management Office, или РМО). Это значение определяет подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления прикрепленных к нему проектов. Такой офис руководит управлением проектами. Среди его основных функций - поддержание и развитие методологии управления проектами, централизованный мониторинг проектов, управление отдельными проектами, координация ресурсов и т. п.

Необходимо отметить, что формирование такого офиса целесообразно для проектно-ориентированных компаний или в случае, когда в компании есть потребность в централизованном управлении рядом проектов.

В международной практике принято выделять следующие варианты проектного офиса:

- репозитарный (repository model) — проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами;

- обучающий (coach model) - проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию;

- управляющий (manager model) — проектный офис как централизация управления проектами. Иностранные консалтинговые компании разделяют проектные офисы по их функциям и организационной позиции;

- проектный офис (Project Office, PO) — управление одним большим проектом и его составляющими;

- программный офис (Program Office, PO) — управление программой, объединяющей группу проектов;

- офис проектного управления (Project Management Office, PMO) — подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов;

-корпоративный офис проектного управления (Entertainment Project Management Office, EPMO) — управление проектами и их методологией во всей компании [6, с. 93].

Если говорить о российской практике управления, стоит отметить, что в ней существуют два понятия: «проектный офис» и «офис проекта».

В настоящее время проектным офисом называют центр управления проектами компании, а офисом проекта — центр управления одним проектом, обеспеченный необходимыми ресурсами и возглавляемый менеджером проекта.

Проектный офис в этом понимании является постоянно действующий единицей, а офис проекта — временной структурой.

Задачи проектного офиса и эффективность управления проектом в значительной степени определяет организационная структура управления проектом.

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и профессиональных компетенций

. Организационная структура проекта может быть:

- функционально-ориентированная;

- матричная (слабая, сбалансированная, сильная);

-проектно-ориентированная.

Типы организационных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящий, в зависимости от масштабов и особенностей проекта [8, с. 101].

Глава 2 Создание проектного офиса

2.1 Цели и задачи создания проектного офиса

Цель создания проектного офиса:

-повышение эффективности обеспечения процессов управления проектами, реализующимися на территории Омской области.

Задачи проектного офиса:

-Содействие повышению эффективности реализации проектов на территории Омской области;

-Сбор, оценка и доведение информации о проектах, реализующихся на территории Омской области, до всех заинтересованных сторон;

-Составление и актуализация Сводного реестра проектов Омской области;

-Определение и разработка методологии (методологических рекомендаций и материалов) управления проектами, документирование процессов управления проектами;

-Мониторинг соответствия стандартам, шаблонам, процедурам управления проектами;

-Администрирование информационной системой управления проектами; Координация участников управления проектами; Координация коммуникаций между проектами; Архивирование проектов.

Результаты организации проектного офиса:

-Актуальная и достоверная информация о ходе реализации проектов, возникающих проблемах, изменениях и отклонениях.

-Установление зоны ответственности участников управления проектами и при необходимости получение методологической поддержки по вопросам управления проектами.

-Реализация проектов по единым стандартам и с применением единой методологии.

Схема взаимодействия и функции участников управления проектами представлена на рисунке 2, а порядок работы Порядок работы участников управления проектами на рисунке 3.

2.2 Ход реализации проектного офиса

Требования к проекту для включения его в сводный реестр проектов омской области:

-Проект реализуется (планируется к реализации) на территории Омской области;

-Планируемый суммарный объем капитальных вложений в рамках реализации проекта составляет не менее 50 млн рублей, а по проектам социального бизнеса - не менее 5 млн рублей;

- Источником финансирования проектов являются внебюджетные средства Инвесторов, за исключением инфраструктурных проектов.

Шаги ответственного специалиста:

1. Определить уполномоченное лицо Инициатора (и) или Инвестора, контактные данные;

2. Запросить у Инициатора (и) или Инвестора краткую информацию о Проекте (наименование проекта, наименование Инициатора, Инвестора, цели, содержание и результаты проекта, общую стоимость проекта (сумма инвестиций), календарный план проекта).

3. Заполнить Сводный реестр проектов согласно рис.5 к Регламенту работы Проектного офиса.

4. Еженедельно проводить мониторинг продвижения проекта.

5. После выявления отклонений, сформулировать проблему и описать в Сводном реестре проектов в разделе «Текущее состояние проекта». Сообщить вышестоящему руководству (служебная записка). Составить календарный план ответственного специалиста для решения проблемы органами исполнительной власти и (или) местного самоуправления.

Рисунок 2 - Схема взаимодействия и функции участников управления проектами

Рисунок 3 - Порядок работы участников управления проектами

Рисунок 5 – Пример заполнения сводного реестра

Цель мониторинга ответственными специалистами проекта заключается в:

-Регулярной оценке продвижения проекта; Мониторинге отклонений от плана проекта;

-Разработке и реализации корректирующих действий для достижения целей проекта.

2.3 Порядок заполнения сводного реестра проектов Омской области

1. Название проекта: Руководствоваться тем наименованием, которое указал Инициатор или Инвестор. Примеры «Строительство, реконструкция, модернизация завода, комбината и т.д в г.Тара Омской области»; «Организация, обеспечение производства, добычи и т.д. в Таврическом районе Омской области»; «Развитие участка, мясного скотоводства в с. Розовка Омского района Омской области и т.д.».

Инициатор или Инвестор проекта: Может быть, одно и тоже физическое или юридическое лицо, орган исполнительной власти, территориальные органы федеральных органов исполнительной власти, органы местного самоуправления Омской области, учреждения и организации независимо от организационно-правовой формы, обратившиеся с предложением о реализации инвестиционного проекта. В Сводном реестре проектов необходимо указать полное наименование Инициатора и(или) Инвестора.

Краткое описание проекта: Описание основных целей, содержание, результатов проекта. Например: «Цели проекта 1) Строительство линии по производству ЦСП 20 тыс. тонн в месяц. 2) Строительство склада готовой продукции 4000 кв.м».

2. Сумма инвестиций в проект: Прогнозная или фактическая величина совокупности всех затрат для исследования, проектирования, строительства, запуска и выхода на результат отдельно взятого инвестиционного проекта, либо бюджет проекта.

Ключевые даты проекта: Контрольные события проекта. Существенное событие проекта, отражающее получение измеримых результатов проекта. Ключевая дата в отличие от работы или мероприятия проекта не имеет длительности и трудоемкости.

Контроль: Наименование органа, ответственного за мониторинг и реализацию проекта согласно Регламенту работы проектного офиса.

Ответственный по заявкам: ФИО должностного лица органа, ответственного за мониторинг и реализацию проекта согласно Регламенту работы проектного офиса.

Предполагаемые направления инвестиций (отрасль): Отрасль (подотрасль) согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности. Например: Сельское хозяйство (животноводство).

3. Текущее состояние проекта: Стадия проекта (инициация, планирования, исполнения, закрытия). Информация об исполнении проекта, содержащая основные результаты выполнения проекта за отчетный период; выполненные работы, мероприятия; выявленные проблемы, предложения по решению проблем.

Количество рабочих мест: Прогнозная или фактическая величина создаваемых рабочих мест после завершения проекта. Либо проект не предполагает создание рабочих мест.

Планируемые налоговые поступления в бюджет Омской области: Прогнозная или фактическая величина налоговых поступления в бюджет Омской области, согласно расчетных данных Инициатора и(или) Инвестора после завершения проекта за период - в год.

Заключение

Проектный офис определяет правила игры, задает структуру проектных процессов и придает целостность управлению портфелем проектов в организации.

Диапазон ответственности проектного офиса может простираться от исключительно методической поддержки проектной деятельности (внутренний консультант) до полной ответственности за управление всеми проектами. Также состав участников проектного офиса может сильно отличаться от организации к организации и включать, например: руководителей проектов, специалистов по качеству, консультантов, методистов, делопроизводителей, тренеров и других.

Однако у большинства проектных офисов можно выделить ряд общих черт, целей и выполняемых задач. Проектные офисы:

- Разрабатывают, внедряют и поддерживают корпоративную методику управления портфелем проектов, включая политики и регламенты;

- Являются важнейшим элементом организационного развития, обеспечивая поддержку управления изменениями, целостность исполнения проектов и обучение сотрудников;

- Поддерживают процесс формирования портфеля проектов: разработка приоритетов, сбор проектных заявок, анализ и включение в портфель (stage-gate процесс);

- Разрабатывают и поддерживают ресурсные модель и процесс для портфеля проектов: типы, роли, прогноз спроса, потребность в знаниях и навыках, метод учета, анализ и перераспределение;

- Осуществляют мониторинг исполнения портфеля, программ и проектов, анализ отклонений от планов и помогают принимать решения по управлению проектными изменениями (замедлить проект, ускорить, остановить);

- Поддерживают накопление и использование знаний: архивация материалов выполненных проектов, анализ ошибок и передача опыта через обучение.

Для успешного выполнения этих задач проектный офис должен быть вооружен передовыми инструментами для поддержки и автоматизации функциональных компонентов своей работы, включая инвестиционное планирование, управление проектами, управление ресурсами, совместную работу, бизнес анализ и управление ключевыми показателями эффективности для моделирования, оценки и принятия решений по портфелю проектов и программ.

Список использованных источников

Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: Синтег, 2007. - 188 с.
Бэгьюли Фил Управление проектом. - М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2012. - 208 с.
Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. - М.: ИПУ РАН, 2010. - 84 с.
Воропаев В.И. Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2009 - 225 с.
Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У. Управление проектами: Практическое руководство. – М.: Дело и Сервис, 2011. – 528 с.
Дитхелм Герд Управление проектами. – СПб.: Бизнес-пресса, 2009. Том 1 «Основы», 390 с.
Йордон Эдвард Управление сложными Интернет-проектами. - М.: Лори, 2012. - 344с.
Королев Д. Эффективное управление проектами. - М.: ОЛМА-пресс, 2011. - 128 с.
Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. Управление проектами (зарубежный опыт). - СПб.: Два -Три, 2013 - 446 с.
Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. Методы подготовки и анализа. - М.: Бек, 2009 - 294 с.
Локк Дэннис Основы управления проектами. - М.: HIPPO, 2008. - 240 с
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г Управление проектами. – М.: Норма, 2010. -960 с.
Покровский М.А. Основы управления проектами: учеб. пособие. - М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 2008. - 104 с.
Решке Х., Шеллс Х. Мир управления проектами. - М.: Аланс, 2010 - 303 с
Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 240 с.
Фатрелл Роберт Т., Шафер Дональд Ф., Шафер Линда И. Управление программными проектами. Достижение оптимального качества при минимуме затрат. - СПб: Вильямс, 2009. - 1136 с.
Ферн Эдвард Дж. Управление проектами Time-to-Profit: руководство для менеджеров проектов разработки новой продукции. - М.: Пропект, 2009. - 182 с.
Фролов Ю.В. Эффективные технологии экономического выбора. - М.: МГПУ, 2011 - 294 с.
Богданович-Голич Неда Создание центрального проектного офиса // Управление проектами и программами. – 2009. - №2. – С. 19-34
Ильин В. Системная модель управления программами и проектами // Управление проектами. – 2007. -№ 1 (6) – С. 17-23
Козлов М. Управление корпоративными проектами и проектный офис для повышения эффективности корпоративного управления информационными технологиями // Управление проектами и программами. – 2011. - № 9. – С. 10-19
Лыткин Д.Л. Состояние рынка упаковочных материалов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. - №5. – С. 8-19
Трухановский О.М. Анализ исторического развития офисов управления проектами в современных инновационных компаниях (статья) // Экономика и предпринимательство. – 2012. - № 2. – С. 27-36
Трухановский О.М. Исследование практики использования офисов управления проектами // Управление проектами и программами. – 2011. - № 9. – С. 9-21
Трухановский О.М. Исследование представлений об офисе управления проектами (статья) // Интеграл. – 2012. - № 1. – С. 18-34
Хомутинникова К.С. Критерии оценки методов контроля, используемых при управлении проектом // Управление проектами и программами. – 2009. - № 4. – С. 41-49
Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть вторая// Управление проектами. – 2007. -№ 4 (11) – С. 18-28
Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть первая // Управление проектами. – 2007. -№ 4 (9) – С. 31-46
Чернов А. Портфельное управление проектами. Часть третья// Управление проектами. – 2008. -№ 2 (11) – С. 20-31