Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеса (анализ эффективности деятельности на примере ресторана гостиницы HOLIDAY INN)

Содержание:

Введение

На современном этапе развития и экономики в целом, и пред­принимательской инфраструктуры в частности, проблема конкуренто­способности как никогда актуальна. Очень важно знать и понимать, в какой степени предприятие конкурентоспособно по отношению к дру­гим субъектам конкретного рынка, т.к. высокая степень конкуренто­способности является гарантом получения высоких экономических показателей в современных рыночных условиях, и иметь стратегиче­ский целью достижение такого её уровня, который помог бы ей выжи­вать в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Современная конкурентная среда есть сложная и динамично изменяющаяся система, что обуславливает необходимость регулярной оптимизации и обнов­ления методов и способов управления конкурентоспособностью орга­низации.

Одним из способов повышения конкурентоспособности пред­приятия - регулярная оценка эффективности его деятельности, как в отношении внутренней, так и внешней среды. Оценка эффективности деятельности предприятия помогает предпринимателю определить границы соотношения достигнутых компанией результатов и необхо­димых для этого затрат. На основе этого анализа выбирается наилуч­ший способ увеличения эффективности.

Проблема, поднимаемая в исследовании, состоит в том, что со­временные компании, оценивая эффективность своего функциониро­вания, склонны изучать исключительно экономическую составляю­щую, что является безусловно важной стороной оценки деятельности компании, но не позволяет разработать оптимальные инструментарий для совершенствования работы всей организации, а значит и не дает всех шансов на рост конкурентоспособности.

Степень изученности темы. Необходимость повышения эф­фективности управления компанией - один из актуальных вопросов менеджмента. Теоретико-методологические вопросы эффективности функционирования предприятия рассмотрены в работах таких отече­ственных и зарубежных ученых как: Ю.А. Винокура, А.Б. Когана, П.Ф. Друкера, Д. Рикардо, В. Парето, В.В. Ковалева, О.А. Минаевой, А.Д. Шеремета и пр.

Целью данной курсовой работы является разработка рекомен­даций по повышению эффективности деятельности ресторана.

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда задач:

1. Рассмотреть виды эффективности.

2. Проанализировать подходы к повышению эффективности деятельности предприятия.

3. Провести анализ эффективности малого предприятия на при­мере ресторана гостиничного предприятия Holiday Inn Москов­ские ворота.

Объектом исследования выступает деятельность ресторана гос­тиничного предприятия Holiday Inn Московские ворота.

Предметом исследования являются вопросы эффективности деятельности ресторана.

Методы исследования. В данной работе были применены такие методы исследования как: анализа и синтеза, индукции и дедукции, диалектический и системного подхода. Проведен экономический ана­лиз деятельности и финансовых состояния, а также оценка конкурен­тоспособности объекта исследования и аналогичных по размеру пред­приятиях выбранной отрасли.

Структура исследования. Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе курсовой работы рассмотрены Теоретические основы эффективности деятельности предприятия. Раскрыты вопросы видов эффективности деятельности предприятия, а также подходы к эффективности деятельности.

Во второй главе курсовой работы проведен анализ эффективности деятельности предприятия на примере ресторана гостиницы HOLIDAY INN.

В заключении сделаны выводы по работе.

Глава 1 Теоретические основы эффективности деятельности предприятия

1.1 Виды эффективности предприятий

Проблема определения эффективности является в экономиче­ской сфере одна из наиболее изучаемых как среди зарубежных, так и среди отечественных исследователей. Однако, несмотря на огромное внимание к данной проблеме, в теории и практике до сих пор не сло­жилось единого подхода к определению эффективности. Выполнен­ный обзор научных публикации, посвященных исследованию пробле­мы эффективности, позволил выделить основные существующие сего­дня методические подходы к определению понятия эффективность (таблица 1).

Таблица 1

Подходы к определению понятия эффективность

Авторы | Точка зрения
Эффективность как отношение результата к затратам
Д. Рикардо [23, с. 321]	«Отношение результата к определенному виду за­трат, предприняты попытки оценки эффективности капитала. В частности, он показал, что чем менее долговечен капитал, тем более требуется постепенно затрачиваемого труда для сохранения его первона­чальной эффективности»
В. Петти, Ф. Кенэ [12, с. 22]	«Термин «эффективность» употребляется ими как «результативность», как возможность оценить дея­тельность правительства и его способности оживить экономическую жизнь»
Г. Эмерсон [33, с. 120]	«Эффективность, являясь основой хозяйственной деятельности и установления заработной платы, проявляется при условии, то нужная вещь сделана нужным работником в нужное время»
В. Парето [3, с. 257]	«Эффективность такое состояние экономики, при котором уже невозможно осуществить какие-либо изменения в пользу одного участника экономическо­го процесса, не ухудшив положение другого»
В.В. Ковалев [13, с. 131]	«Эффективность - это соотношение между получен­ным результатов и некоторой характеристикой фак­тора (ресурса), использованного для достижения данного результата»

Таким образом, некоторые авторы ставят знак равенства меж­ду понятиями эффективность, результативность, экономичность и производительность. Однако, нельзя сказать, что предприятие работа­ет эффективно, только если оно выполнило план по выпуску (достигло поставленных целей) или увеличило производительность труда. Эф­фективность предполагает положительные результаты по всем направ­лениям деятельности, включая упомянутые. Таким образом, следует рассматривать понятие эффективности в широком смысле как более емкое, включающее в себя экономичность, результативность и про­дуктивность.

Экономичность характеризует затратную сторону деятельно­сти предприятия. Экономичными считаются такие решения, при кото­рых ресурсы необходимого состава, количества и качества приобрета­ются и используются с минимально возможными издержками. Про­дуктивность определяется как соотношение объемов продукции (ус­луг) с величиной затрат на ее производство. Результативность харак­теризуется соответствие расходов и их результатов тем или иным це­лям [5, с. 61].

Таким образом, под экономической эффективностью следует понимать комплексное отражение конечных результатов использова­ния ресурсов для достижения целей предприятия, то есть следует рассматривать эффективность как «индивидуальный набор финансовых и нефинансовых показателей предприятия».

При определении эффективности управления обычно устанав­ливается: 1) объект управления; 2) субъект (источник) управленческих решений; 3) управленческие решения, оказывающие воздействие на объект; 4) возникающие эффекты в деятельности объекта управления

На основе эффектов управления, как правило, выделяют не­сколько видов эффективности:

1. Экономическая эффективность - отношение стоимо­сти объемов предоставленных услуг к стоимости объемов привлечен­ных для этого ресурсов. Она отражает внутреннее положение дел в системе управления.

2. Техническая эффективность - степень достижения це­лей деятельности с учетом общественных интересов [19]. Она отража­ет соответствие управления с требованиями внешней среды с учетом влияния, которое оно оказывает на состояние общества, и связана с количественными и качественными показателями.

3. Социальная эффективность: а) общая - характеризует вклад системы управления в качественное развитие общества как объ­екта управления; б) специальная — отражает качество функциониро­вания аппарата управления; в) конкретная — соотносится с детальны­ми особенностями организации процесса управления [16, с. 25].

Экономическая эффективность также имеет свои подвиды. Показатели эффективности деятельности предприятия структурирова­ны по группам. В современной практике целесообразно применять расширенное толкование экономической эффективности, подразуме­вая также и финансово-структурную оптимальность организации. Данный подход к рассматриваемому параметру тяготеет к комплекс­ности оценки, благодаря которой границы понятия постоянно расши­ряются.

Любое соотношение экономических категорий может носить абсолютный и относительный характер. Соответственно, и критерии эффективности могут иметь как абсолютное (в форме экономии), так и относительное выражение. Основные показатели эффективности - относительные, ими, в частности, являются разнообразные формы рен­табельности, о которых речь пойдет ниже. В свою очередь, относи­тельные показатели экономической эффективности делятся на прямые (именуемые также отдачей) и обратные (показатели емкости).

Система показателей эффективности компании включает в се­бя четыре группы показателей [17].

1. Показатели оценки эффективности хозяйственной (операционной) деятельности предприятия. Также данную группу от­носят к экономическому анализу производства и сбыта продукции, товаров и услуг. В целом эффективность определяется в ходе оценки соотношения результирующих параметров (прибыли, выручки) и ве­личиной использованных, примененных или совокупных ресурсов (ак­тивов, собственного капитала и т.д.). Традиционно считается, что ос­новные показатели эффективности находятся в этой группе, постепен­но данная позиция утрачивает свою силу.

2. Критерии и показатели эффективности инвестицион­ной деятельности организации. Данная группа показателей в первую очередь должна увязываться с интересами инвесторов как ключевой заинтересованной стороной в осуществлении капитальных вложений в целом и конкретных проектов в частности. Расчет экономиче­ской эффективности инвестиционного проекта - это особая категория финансово-экономического анализа деятельности компании.

3. Группа показателей эффективности отдельных видов ресурсов, используемых в бизнесе: трудовых, фондовых (мощност- ных), финансовых. В данной группе сосредоточена основная масса критериев двойного назначения, расширяющих границы классической эффективности.

4. Финансовые показатели экономической эффективно­сти производства в разрезе товаров, работ, услуг на уровне отдельных позиций, производственных подразделений, стратегических единиц бизнеса.

Оценка любого типа эффективности предприятия — это про­цедура, которая проводится с целью определения стоимости бизнеса (компании) или его долей. К такому мероприятию прибегают в разных случаях, поэтому вопрос о необходимости оценки эффективности дея­тельности компании встает перед ее управляющими периодически.

В случае если организация рассчитывает не просто на выжи­вание на рынке, а на крупную прибыль, менеджмент и порядок оценки деятельности, прежде всего, должны учитывать задачи стратегическо­го характера, поставленные перед руководством, и потенциал компа­нии.

Принято думать, что успешная компания — это организация, хозяйственная деятельность которой предполагает маленькие затраты, но высокую прибыль. В определенных случаях с этим нельзя не согла­ситься, однако по текущим финансовым показателям можно судить только о настоящем положении дел. Для оценки будущих перспектив нужно разработать полную стратегическую карту, учитывая не только материальные компоненты в стоимости компании, но и такие моменты как репутацию, инновации, бизнес-проекты и так далее.

Современные специалисты выделяют три принципа, на кото­рых базируется оценка эффективности деятельности предприятия.

1. Связь итогового результата и цели деятельности — это главный принцип оценки эффективности компании. Предпринима­тельство предполагает ведение коммерческой, финансовой и произ­водственной деятельностей. Каждая из них имеет самостоятельные цели, которые в некоторых случаях могут взаимоисключать друг дру­га. В пример можно привести максимизацию прибыли и снижение за­трат. В этом случае ставятся задачи, которые заключаются в поиске целей единой направленности либо компромиссного решения. В таких случаях оценка эффективности хозяйственной деятельности предпола­гает применение метода многоцелевой оптимизации.

2. Присутствие критериев оптимальности. Оптималь­ность — достижение минимальных и максимальных показателей оп­ределенных параметров в системе. С помощью критериев определяет­ся оптимальность итоговых результатов. Имеется в виду допустимое, а не необходимое применение критериев. Система критериев использу­ется в тех случаях, когда обобщенные и единые оценки невозможно применить.

Открытую организационно-хозяйственную систему называют рыночной средой, в которой субъекты бизнеса преследуют взаимные интересы и действуют согласно условиям конкуренции, то есть зани­мают конкретный сегмент, долю на рынке. Устойчивость стратегиче­ской позиции бизнеса придают такие показатели деятельности, как рост доли рынка и увеличение преимуществ в рамках конкуренции. Для осуществления поставленных задач в целях увеличения показате­лей доходности и прибыльности образуется дополнительный потенци­ал. Приоритетными целями будут являться те, которые подразумевают укрепление позиции на рынке, открытие новых потенциальных воз­можностей для роста комплексного результата хозяйственной деятель­ности в определенный период.

3. Взаимосвязь ЖЦТ (жизненный цикл товара) и показа­телей хозяйственной деятельности. Известно, что на первоначальных стадиях жизни продукта на рынке (разработка и внедрение) прибыль получить нельзя, она образуется перед переходом товара (в конце вне­дрения) на ступень роста. Прибыль является мотивирующим звеном, которое заставляет компанию повышать качество продукции, разраба­тывать товары согласно потребностям рынка, минимизировать затраты на исследование и апробацию. Тем самым сокращается длительность каждой стадии.

Таким образом, оценка эффективности деятельности предпри­ятия позволяет с помощью полученных в ее ходе данных сделать гра­мотные выводы, которые помогут найти баланс в работе всех систем организации, увеличить производительность труда, выбрать наиболее подходящее высокоэффективное оборудование, повысить процент за­нимаемой доли рынка с помощью расширения сбыта. В целом, исполь­зование данной процедуры открывает для компании успешный путь развития и создает уверенность в будущем.

1.2 Подходы к повышению эффективности деятельности предприятия

В большинстве случаев, стремясь повысить эффективность ор­ганизации, руководство рассчитывает получить определённый финан­совый результат. Но это не всегда отражает стратегическое будущее производства. Поэтому считается, что правильнее добиваться темпов роста. Можно говорить, что удалось добиться экономической эффек­тивности производства, если:

-полученный финансовый результат выше, чем у кон­курентов;

-в организации выделяется достаточно ресурсов для проведения производственных или управленческих изменений;

- темпы роста финансовых показателей будут выше в ближайшей перспективе, чем у конкурентов.

Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, по­вышающих конкурентоспособность производства. Это является важ­ным, для того чтобы проводить работы, направленные на стратегиче­ское развитие.

Имеет значение и то, чтобы каждое структурное подразделе­ние организации было озабочено поиском путей повышения своей экономической эффективности. Так как если слабо работает одно из них, организации не удастся повысить свою результативность в целом.

Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать ин­формацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет по­нятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести [2]:

1.Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.

2.Повышение эффективности персонала за счёт оптими­зации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.

3.Усиление социально-психологических факторов. Ис­пользование инструментов децентрализации в управлении может стать хорошим толчком для развития.

4.Применение результатов научно-технического про­гресса. Игнорирование современных технологий или отговорки от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к сниже­нию конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем перио­де, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.

5.Использование диверсификации, кооперации и других стратегий, позволяющих применять существующие ресурсы в разных проектах.

6.Привлечение инвестиционного капитала и других ме­ханизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Все названные факторы приводят не только к росту экономи­ческой, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать ре­зультативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.

Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:

-собрать статистику за предыдущие годы по выпуску продукции, её продажам, количеству сотрудников в штате, фонду оп­латы труда, рентабельности и т. д.;

-узнать среднеотраслевые показатели или показатели конкурентов;

- провести сравнение экономической результативности предприятия и других участников рынка;

-в зависимости от того, какой показатель больше от­стаёт, провести анализ факторов, который привёл к такому результату;

-определить ответственных лиц за разработку меро­приятий, которые должны изменить ситуацию, и сроки для достиже­ния новых показателей.

Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полно­мочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.

Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему [21, с. 85]:

-снижение затрат, добиться которого можно путём со­кращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;

-модернизация процессов или всего производства, ко­торая позволяет добиться повышения производительности труда, сни­жения объёмов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;

-изменения в организационной системе, способные за­трагивать структуру управления, принципы обслуживания клиентов, коммуникации и т. д.;

-усиление маркетинговых коммуникаций, когда зада­чей является максимальный рост объёмов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для про­изводства.

Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы. Вся система управления в компании долж­на быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффектив­ности.

В условиях современной экономики зарубежные партнеры ак­тивно используют разные направления в качестве единственно эффек­тивного пути повышения эффективности деятельности предприятия. Например, многие американские и европейские компании имеют спе­циализированные кадры, которые непосредственно отвечают за ус­пешность внедряемых изменений с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Также существует множество локальных и международных профессиональных объединений, и ассоциаций в этой области. Они содействуют повышению квалификации специалистов по управлению изменениями, а также занимаются продвижением и разви­тием этого направления по всему миру. Наиболее крупными компа­ниями, функционирующими в сфере разработки и реализации измене­ний, выступают [27, с. 138]:

-Association of Change Management Professionals (Ассо­циация специалистов по управлению изменениями). Это одно из круп­нейших международных объединений профессионалов в области управления изменениями. Все его члены проходят непрерывное обу­чение и образование, участвуют в тематических мероприятиях, полу­чают профессиональную аккредитацию. Данная ассоциация предос­тавляет площадку для обмена экспертными знаниями и развития про­фессиональных сообществ.

-Change Management Learning Center (Prosci) (Учебный центр по управлению изменениями), который организует обучение и сертификацию по дисциплине управление изменениями, проводит ве­бинары, предоставляет доступ к множеству специализированных ма­териалов. Центр проводит бенчмаркинг и ведет исследования.

-Association of Business Process Management Profession­als (Ассоциация специалистов по управлению бизнес-процессами). Проводит обучение и сертификацию в области управления бизнес- процессами (по стандарту BPM CBOK - Business Process Management Body of Knowledge). Отделения организованы и действуют в Америке и некоторых странах Европы.

Изучение практического опыта деятельности российских ор­ганизаций позволяет сделать вывод, что в нашей стране менеджмент в области управления изменениями как методом повышения эффектив­ности деятельности предприятия развит крайне слабо [26, с. 131]. Про­ведение организационных изменений в российских компаниях сталки­вается с рядом проблем. Схемы, выработанные в начале 90-х годов, когда российский бизнес только зарождался, сейчас дают сбои, что вполне закономерно. Изменился менталитет граждан, не говоря уже о таких составляющих экономической среды, как рост конкуренции, изменение законодательства и требований властных структур и др. [11]. Отсутствие опыта и разработанных алгоритмов, моделей, меха­низмов, методологии с учетом российских особенностей ведения биз­неса также создают препятствия для внедрения организационных из­менений.

Сталкиваясь с необходимостью структурных и иных преобра­зований организации с целью повышения эффективности своей дея­тельности, руководители организаций нередко обращаются к опыту крупных западных корпораций [4]. Однако считаем, что такой подход весьма сомнителен в силу большого различия в располагаемых ресур­сах, а также особенностях ведения бизнеса в России.

Исходя из этого, нами были сформулировано несколько реко­мендаций отечественным управленцам для более успешного опыта применения метода организационных изменений с целью повышения эффективности деятельности предприятия:

1.Любые изменения должны преследовать цель и задачи, со­держать механизмы их достижения.

2.Решение о внедрении изменений могут быть вызваны только объективной необходимостью. Результаты от проводимых из­менений должны превышать потери при их внедрении.

3.Изменения должны быть обеспечены кадровыми, информа­ционными, временными и другими ресурсами.

4.Цели внедряемых изменений должны быть поняты сотруд­никам, которые в них задействованы.

5.Изменения должны содержать возможность для вариаций в рамках, обозначенных цели и задач. Изменения должны со­держать механизмы, позволяющие «перестраиваться», не ло­мая старого.

6.Изменения должны содержать ресурс поддержания функ­ционирования организации в период перехода к предполагае­мой модели.

Безусловно, предлагаемый нами перечень рекомендаций нель­зя считать исчерпывающим, поскольку каждый конкретный случай требует индивидуального подхода.

Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Та­кой системный подход позволяет использовать синергетический эф­фект.

Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть. Как ни странно, проблемы заключаются в психологи­ческом восприятии управленческих изменений, а также в их юридиче­ском сопровождении.

Например, внедрение новых технологий и установка оборудо­вания почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы. Их зада­чей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переус­тановка оборудования на какое-то время потребует прекращения ра­бот.

С точки зрения законодательства процесс увольнения сотруд­ников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, пред­приятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает пока­затели экономической деятельности.

Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений.

Дополнительные трудности могут быть связаны:

-с недостатком финансирования или невозможностью получить доступ к инвестиционным источникам;

- с отсутствием компетенций у сотрудников предпри­ятия, что не позволяет реализовать намеченные планы;

- с отсутствием системы стратегического планирования в организации и аналитики за предыдущие годы осуществления работ.

Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необ­ходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэко­номить время на внедрение изменений.

В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предпри­ятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего разви­тия оно находится.

Глава 2 Анализ эффективности деятельности на примере ресторана гостиницы HOLIDAY INN

2.1 Характеристика предприятия

Всемирная сеть отелей под брендом «Holiday Inn» берет свое начало из США. Основатель сети, Кеммонс Вилсон, однажды в сере­дине прошлого века поехал с семьей в Вашингтон, и всю дорогу им приходилось останавливаться в придорожных гостиницах с сервисом сомнительного качества. Сам же Вилсон всегда был уверен, что важ­ное качество хорошего отеля - уют, приветливость персонала и дос­тупность во время поездки. Чего никак нельзя было сказать о придо­рожных отелях. Спустя полтора года Вилсон создал проект первого отеля сети, и спустя положенное для строительства время в Мемфисе в 1952 году отель открылся.

Почему для него было выбрано название Holiday Inn? Потому что в те годы был популярен шуточный музыкальный фильм с таким же названием. В фильме играли Билл Кросби, Фред Астер и другие популярные американские актеры. Теперь при упоминании бренда Holiday Inn о фильме никто уже не помнит. Оборотистый американец уже спустя пару лет владел четырьмя фирменными гостиницами на подъездных дорогах к Мемфису, в которых особенно приятным было качество обслуживания. К отелям Holiday Inn было удобно подъехать, рядом была удобная парковка, а номера отличались простором и ую­том - все, чего так не хватало семейным туристам в мотелях для не­прихотливых дальнобойщиков.

Собственник бренда - крупнейшая международная гостинич­ная сеть IHG, в распоряжении которой - более 4,5 тысяч отелей. Эти отели работают под 9 различными брендами. Общий номерной фонд всех отелей сети - 674 тысячи номеров, он крупнейший в мире. Каж­дый год они обслуживают более 157 миллионов гостей сотни стран мира.

Holiday Inn Московские ворота расположен всего в 3 минутах ходьбы от станции метро «Московские ворота» и в 4 остановках метро от центра Санкт-Петербурга.

К услугам гостей просторные, современные номера с конди­ционером, уютной гостиной зоной и телевизором с плоским экраном. Пол в ванных комнатах оснащен подогревом. В некоторых номерах бесплатно предоставляется фруктовое ассорти.

При отеле работают 2 бара и 2 ресторана. В ресторане «Мила- но» подают завтрак «шведский стол», а на обед и ужин представлены разнообразные блюда европейской кухни.

Организационно-правая форма отеля: Общество с ограничен­ной ответственностью.

Форма собственности - частная.

Holiday Inn Московские ворота расположен по адресу: Мос­ковский пр. 97А, Санкт-Петербург, 196084, Россия

Основной целью отеля является осуществление деятельности в целях извлечения прибыли.

Основной вид деятельности отеля - деятельность гостиниц.

Дополнительными видами деятельности Общества являются: сдача внаем собственного недвижимого имущества; временное прожи­вание, кроме гостиниц; апартаменты (сдача внаем) и др.

В Holiday Inn Московские ворота - 312 номеров. В каждом но­мере установлена удобная элегантная мебель, телефон и телевизор, кондиционер, сейф, мини-бар и аппарат для приготовления кофе или чая. В ванных комнатах помимо сантехники установлены фены, часть номеров - смежные друг с другом. Есть стандартные номера для неку­рящих гостей и для постояльцев с ограниченными физическими воз­можностями; на 13 и 14 этажах расположились одно и двухкомнатные Executive room, а также номера с небольшой кухней.

Организационно-управленческая структура гостиничного предприятия Holiday Inn Московские ворота представлена на рисунке 1

Рисунок 1. Организационно-управленческая структура отеля Holiday Inn Московские ворота

Рассмотрим ее более подробно.

Итак, отель возглавляет управляющий. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние отеля и ее деятельность. Управляющему подчиняется весь персонал, в частности сотрудники административного отдела, службы приёма и размещения, службы обслуживания, а также хозяйственной службы.

Основными функциями отдела приема и размещения являются регистрация приезжающих гостей, распределение номеров, поселение и выписка клиентов и оказание им многочисленных дополнительных услуг. Процесс обслуживания гостей можно разбить на несколько эта­пов: 1) бронирование - предварительный заказ мест в гостинице; 2) прием, регистрация и размещение гостей; 3) предоставление услуг проживания; 4) предоставление дополнительных услуг; 5) окончатель­ный расчет и оформление выезда.

С точки зрения гостей служба обслуживания является важ­нейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связан­ные с их непосредственным обслуживанием. Возглавляет службу об­служивания менеджер, которому подчинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (об­служивают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

Руководитель этого подразделения несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Обычно он имеет несколько по­мощников, старших горничных (старшая горничная отвечает за уборку номеров на одном-двух этажах).

Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о но­мерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о вы­писке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фами­лия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании убор­ки в журнале делается соответствующая отметка. О готовности номера сообщается в службу приема.

В штат отеля входит административный персонал и часть кадрового состава службы обслуживания (горничные). Здесь также есть внештатные сотрудники, такие как электрик, сантехник и главный бухгалтер, дополнительный штат горничных, сотрудники ресторана. Главный бухгалтер ведет бухгалтерский учет и всю отчетность Holiday Inn Московские ворота. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность по гражданско-правовым договорам.

Управленческая структура Holiday Inn Московские ворота - линейно-функциональная.

Положительными моментами являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие (руководитель берет в свои руки общее управление), разграничение ответственности (каждый знает, за что отвечает), возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше.

Недостаток структуры заключается в отсутствии звеньев, которые вырабатывают общую стратегию работы. Руководители практически всех уровней в первую очередь решают оперативные проблемы, а не стратегические вопросы. Имеются предпосылки к перекладыванию ответственности и волоките при решении проблем, которые требуют взаимодействия нескольких подразделений. Управление предприятием имеет слабую гибкость и плохо приспосабливается к изменениям. Организация и подразделения имеют разные критерии оценки эффективности и качества работы. Существующая тенденция к формальности оценки данных показателей обычно приводит к возникновению атмосферы разобщенности и страха. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения.

Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия.

Недостатки линейной схемы призвана устранить линейно - штабная организационная структура. Она позволяет ликвидировать основной недостаток, который связан с отсутствием звеньев, предназначенных для стратегического планирования. В данной структуре предусмотрено уменьшение нагрузки высших управленцев, существует возможность привлекать внешних экспертов и консультантов. Однако по-прежнему сохраняется нечеткость распределения ответственности.

Служба общественного питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторане, кафе и баре гостиницы, решает во­просы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. Подчиняется директору ресторана.

Состав службы:

Рисунок 2. Структура службы общественного питания

(2017 г.)

При рассмотрении организационной структуры ресторана, можно определить, что в каждой смене работают администраторы, официанты, и повара. Директор и шеф-повар работают в будние дни, в вечернее время, а также на выходных их заменяют старшие смены (администраторы) и су-шеф.

Также в отеле есть банкетная служба. Здесь есть непосредст­венно руководитель службы; менеджер (2-3 человека); официанты. Их количество варьируется от масштаба мероприятий. Директор банкет­ной службы контролирует и координирует работы персонала, ведет переговоры с заказчиками, отчитывается перед генеральным менедже­ром. Менеджеры координируют работу официантов, поваров. Выпол­няют поручения директора. Служба закупок обеспечивает всей необ­ходимой оргтехникой, канцелярией и продукцией с фирменным лого­типом все службы отеля.

В Holiday Inn Московские ворота 14 многофункциональных конференц-комнат. Они могут вместить до 350 человек и легко могут быть трансформируемы в зависимости от конкретного мероприятия.

Есть возможность организовать конференцию, переговоры, тренинг или корпоративную вечеринку. В одной из переговорных комнат установлено современное оборудование для видеоконферен­ций.

Все комнаты расположены на одном уровне, на этаже Mezzanine, в них есть дневное освещение.

Стандартное оборудование всех конференц-залов включает видеопроектор и экран, dvd -видео, звуковую систему, флипчарт, руч­ки, блокноты, доступ в Интернет.

2.2 Оценка экономического состояния предприятия

Ассортиментная линейка услуг и динамика объемов их реализации за два прошлых года представлена в таблице 2.

Таблица 2

Динамика реализации услуг Holiday Inn Московские ворота в 2015-2016 гг., тыс. руб., %

Вид услуг	Объем продаж в 2015 году, тыс. руб.	Объем продаж в 2016 году, тыс. руб.	Абсолютное отклонение, тыс. руб.	Относительное отклонение, %
Гостиничные услуги	49070	39740	-933	80,99
Ресторанные услуги	1519	812	-707	53,46
ИТОГО	50589	40552	-10037	80,16

Как видно из представленных данных, объем реализации услуг отеля в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократился на 10037 тыс. руб. или на 19,84%. Большую долю в структуре выручки отеля составляют безусловно гостиничные услуги (рис. 3.).

Рисунок 3. Доля отдельных видов услуг Holiday Inn Московские ворота в составе выручки в 2017 году

Holiday Inn Московские ворота не только предоставит своим гостям стандартный набор услуг: ежедневную уборку в номерах, хим­чистку и прачечную, чистку обуви и сейф на стойке регистрации, бан­комат, газетный и сувенирный киоск. Деловые люди смогут восполь­зоваться круглосуточным бизнес-центром отеля: копиром, факсом, принтером и компьютером, услугами секретаря и курьерской службой, доступом в сеть Интернет. Сотрудники отеля владеют английским, французским и русским языками, отдел регистрации и обслуживания гостей работает 24 часа 7 дней в неделю. Для детей, проживающих с родителями питание бесплатное.

Для полноценного анализа деятельности отеля необходимо осуще­ствить анализ себестоимости услуг отеля. Данные отражены в таблице 3

Как видно из представленных данных, что себестоимость ус­луг гостиницы в 2016 году по сравнению с 2015 годом сократилась на 7687 тыс. руб., что вызвано снижением объемов реализации услуг, причем постоянные затраты сократились на 346,01 тыс. руб., перемен­ные - на 7340,99 тыс. руб.

Таблица 3

Анализ себестоимости услуг Holiday Inn Московские ворота за 2015-2016 гг., тыс. руб., %

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.
	2015 год	2016 год	Изменение
			+/-	%
Материальные затраты	28301,01	20079,45	8221,56	70,95%
Оплата труда работников	1782,0	1980,0	198	111,11%
Амортизация ОФП	2809,62	2161,61	-648,01	76,94%
Коммунальные платежи	766,26	676,08	-90,18	88,23%
Платежи за телекоммуникации	247,68	601,65	353,97	242,91%
Налоговые отчисления (УСН)	39	44,88	5,88	115,08%
Прочие	4754,43	5469,33	714,9	115,04%
Итого постоянных затрат	7319,97	9610,94	2290,97	131,30%
Итого переменны затрат	31380,03	21402,06	9977,97	68,20%
Полная себестоимость	38700,00	31013,00	-7687	80,14%

Используемая система налогообложения: упрощенная система налогообложения (УСН). Схема расчета налогооблагаемой базы: «до­ходы минус расходы».

Также важно рассмотреть уровень рентабельности реализации услуг и продаж отелем за прошлые два года (табл. 4.).

Таблица 4

Рентабельность оказания услуг и рентабельность продаж отеля Holiday Inn Московские ворота за 2015-2016 гг., тыс. руб., %

Наименование показателя	Период		Изменения
	2015	2016	+/-	%
Выручка от реализации, тыс. руб.	50589,00	40552,00	10037,00	-19,84
Полная себестоимость, тыс. руб.	38700,00	31013,00	-7687,00	-19,86
Прибыль от реализации, тыс. руб.	650,00	748,00	98,00	+15,0 8
Рентабельность оказания ус­луг, % (стр.3/2)*100%	1,68	2,41	0,73	+43,4 6
Рентабельность продаж, % (стр.3/1)*100%	1,28	1,84	0,56	+43,7 5

По данным, представленным в таблице можно судить о том, что выручка от реализации услуг отеля снизилась на 19,84%, при этом себестоимость сократилась на 19,86%, что говорит об эффективном использовании ресурсов. Прибыль от реализации вы­росла на 15,08%, что вызвано сокращением коммерческих и управлен­ческих расходов отеля. Благоприятный показателем является повыше­ние показателя рентабельности оказания услуг - на 0,73%, а также по­казателя рентабельности продаж - на 0,56%.

Также важно проанализировать основные технико­-экономические показатели деятельности Holiday Inn Московские воро­та (таблица 2.4.).

Судя по представленным данным в отеле снижен объем про­даж услуг в 2016 году в сравнении с 2015 годом, что безусловно явля­ется отрицательным фактором. Все же, прибыль выросла на 98 тыс. руб. (+15,08%), скорее всего в связи с более эффективной тактикой управления затратами и издержками.

Благоприятным фактором является рост рентабельности функционирования гостиничного предприятия. Однако, трудовые ре­сурсы и основные средства стали использоваться менее эффективно, о чем говорят сниженные значения производительности труда (-23%) и фондоотдачи (-19,68%).

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели деятель­ности Holiday Inn Московские ворота, 2015-2016 гг., тыс. руб., %

Показатель	Период		Изменения
	2015	2016	+/-	%
Выручка, тыс. руб.	50589	40552	10037	-19,84
Себестоимость, тыс. руб.	38700	31013	-7687	-19,86
Стоимость ОПФ, тыс. руб.	11711	11681	-30	-0,26
Численность официально оформленных работающих, чел.	7	7	-	0,00
ФОТ, тыс. руб.	1782,0	1980,0	198,0	+11,12
Прибыль от реализации, тыс. руб.	650	748	98	15,08
Рентабельность услуг, % (стр.6/2)*100%	1,68	2,41	0,73	43,45
Рентабельность продаж, % (стр.6/1)*100%	1,28	1,84	0,56	43,75
Производительность труда, тыс. руб./чел. (стр.1/4)	7227,0	5793,1	1433,9	-19,84
Фондоотдача, тыс. руб. (стр.1/3)	4,32	3,47	-0,85	-19,68
Средняя заработная плата, тыс. руб. (стр.5/4 / 12 мес.)	19,76	20,05	0,29	1,47

Таким образом, руководству Holiday Inn Московские ворота необходимо направить усилия на увеличение продаж услуг, а также на рационализацию использования трудовых ресурсов и основных средств.

2.3 Оценка эффективности деятельности Holiday Inn

Ввиду того, что тема исследования конструируется вокруг оценки эффективности ресторанного бизнеса в структуре гостиничного дела, проведем небольшой анализ рынка известных отелей и ресторанов отелей и по результатам исследования выделим те критерии эффективности функционирования ресторана, которые необходимо усовершенствовать, чтобы оптимизировать деятельность не только ресторана отеля, но и всей гостиницы в целом.

Изучение конкурентоспособности организации также проводится на основе сравнительного анализа основных направлений деятельности компаний-конкурентов, то есть ресторанов гостиниц- конкурентов, что позволяет оценивать целесообразность ведения своей деятельности Holiday Inn Московские ворота в конкурентной среде и участия их в конкурентной борьбе.

При проведении анализа необходимы данные обо всех конкурентах на рынке Петербурга и Ленобласти, хотя, на практике невозможно провести всесторонний анализ совсем всех фирм. Все же, некоторые из них заслуживаю особого внимания и требуют глубокого изучения.

К таким предприятиям можно отнести наиболее активных конкурентов, претендующих на захват рыночной доли исследуемого предприятия, конкуренты, чью долю планирует захватить исследуемое предприятие, основные конкуренты. Мы дадим краткую характеристику конкурентам и построим матрицу формирования конкуренции на рынке общественного питания в гостиницах (см. табл. 6.)

Таблица 6

Конкурентная карта рынка общественного питания при гостиницах в Санкт-Петербурге и Ленобласти

Измерение конкурентной позиции фирмы на рынке	Типы конкурентов
	Лидер	Сильный конкурент	Слабый конкурент	Аутсайдер
Фирма с быстрорастущей конкурентной позицией	1913 год	Вкусная Империя (Спутник)	Охтинская	Кларет
Фирма с растущей конкурентной позицией	Villa Aston	Европа	Ф.М. Достоевский	Лира- Престо
Фирма с неизменной конкурентной позицией	Милано	Беринг	Ланкастер корт	Marco Polo
Фирма со снижающейся конкурентной позицией	La Presse	Аист	Repin Lounge	Bella Leone
Фирма с быстроснижающе йся конкурентной позицией	Хутор Водогра й	Гайот	Братья Карамазовы	Нож справа, вилка слева

Из представленной таблицы видно, что исследуемая компания является предприятием с неизменной конкурентной позицией и отнесена к «лидерам рынка».

Конкурентоспособность организации проводится на основе сравнительного анализа основных направлений деятельности компаний-конкурентов, что позволяет оценить целесообразность вступления организации в конкурентную борьбу. Итак, составим таблицу конкурентоспособности ближайших конкурентов Holiday Inn Московские ворота и построим многоугольник конкурентоспособности (табл. 7).

Таблица 7

Комплексная оценка конкурентоспособности ресторана «Милано» Holiday Inn Московские ворота

Фактор конкуренции	Holiday Inn Московские ворота	Cronwell Inn Стремянная	Вкусная Империя (Спутник)	Европа	Villa Aston
Эффективность «производственной деятельности» (оборудование, обслуживающий персонал, оформление, сервировка и пр.)	8	9	10	9	8
Финансовое положение предприятия, обеспеченность ресторана	10	7	10	9	9
Эффективность организации сбыта и продвижения (качество и эффективность маркетинга, рекламы, рентабельность продаж)	8	6	10	9	7
Цен на меню	9	9	10	8	8
Конкурентоспособность услуги на рынке общественного питания в гостиничных предприятиях	9	8	10	8	6
Итого:	44	39	50	43	38

Из таблицы видно, что на данный момент основным конкурентом ресторана Holiday Inn Московские ворота является ресторан Вкусная Империя (гостиница Спутник). Ее популярность, как известно, связана с тем, что в прошлом году запустила проект по включению в меню блюд 12 стран; также гостиница стала спонсором многих публичных мероприятий и осуществляет банкетное обслуживание для крупнейших компаний города и других регионов России.

Все же, ресторан Holiday Inn имеет все шансы на успех, так как, судя по результатам оценки конкурентоспособности, «обошёл» и известный ресторан «Европа» (Belmond Grand Hotel Europe) и других ближайших конкурентов.

Итак, исследование конкурентоспособности дало нам информацию о сильных и слабых сторонах компании Holiday Inn Московские ворота (рис. 4.).

Рисунок 4. Многоугольник конкурентоспособности

Сильными сторонами являются: стабильное финансовое положение как гостиницы, так и самого ресторана, приемлемая цена обслуживания, а также уровень конкурентоспособности на рынке общественного питания при гостиницах. Безусловно, сюда можно добавить и большой опыт работы отеля.

Слабыми сторонами Holiday Inn Московские ворота можно считать следующие: недостаточная эффективность «производственной деятельности» (оборудование, обслуживающий персонал, оформление, сервировка и пр.), недостаточная эффективность организации сбыта и продвижения (недостаточная реклама, отсутствие «нестандартных» услуг или тех услуг, которые есть у конкурентов и пр.).

Заключение

Итак, цель данной курсовой работы была разработка рекомен­даций по повышению эффективности деятельности малых предпри­ятий. Для достижения поставленной цели было необходимо решение ряда задач:

1. Рассмотреть виды эффективности.

2. Проанализировать подходы к повышению эффектив­ности деятельности предприятия.

3. Провести анализ эффективности малого предприятия на примере ресторана гостиничного предприятия Holiday Inn Москов­ские ворота.

В результате теоретического и практического исследования был сделан ряд выводов:

1. Было выработано авторское определение понятия «эффективность предприятия» - комплексное отражение конечных результатов использования ресурсов для достижения целей предпри­ятия, то есть следует рассматривать эффективность как «индивидуаль­ный набор финансовых и нефинансовых показателей предприятия»;

2. Определены три типа эффективности: экономическая, техническая и социальная. Оценка эффективности деятельности пред­приятия позволяет с помощью полученных в ее ходе данных сделать грамотные выводы, которые помогут найти баланс в работе всех сис­тем организации, увеличить производительность труда, выбрать наи­более подходящее высокоэффективное оборудование, повысить про­цент занимаемой доли рынка с помощью расширения сбыта;

3. Рассмотрены методы повышения экономической эф­фективности, включая разрез на технологические, кадровые, финансо­вые и другие аспекты деятельности предприятия.

4. В результате исследования финансовых аспектов дея­тельности ресторана отеля Holiday Inn Московские ворота «Милано», было выявлено, что гостиница может себе позволить инвестиционные проекты и развивать деятельность ресторана в области повышения конкурентоспособности (снижен объем продаж услуг в 2016 году в сравнении с 2015 годом, однако, прибыль выросла на 98 тыс. руб.);

5. Анализ конкурентоспособности ресторана отеля пока­зал, что что на данный момент основным конкурентом ресторана Holiday Inn Московские ворота является ресторан Вкусная Империя (гостиница Спутник). Сильными сторонами являются: стабильное фи­нансовое положение как гостиницы, так и самого ресторана, приемле­мая цена обслуживания, а также уровень конкурентоспособности на рынке общественного питания при гостиницах. Безусловно, сюда можно добавить и большой опыт работы отеля. Слабыми сторонами Holiday Inn Московские ворота можно считать следующие: недоста­точная эффективность «производственной деятельности» (оборудова­ние, обслуживающий персонал, оформление, сервировка и пр.), недос­таточная эффективность организации сбыта и продвижения (недоста­точная реклама, отсутствие «нестандартных» услуг или тех услуг, ко­торые есть у конкурентов и пр.);

Список использованных источников

1. Алле М. Условия эффективности в экономике / Алле М. Условия эффективности в экономике. М.: Наука для общества, 1998. -304 с.

2. Алексейчева, Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М. Магомедов. - М.: Дашков и К, 2016. - 292 с.

3. Аникина Е.А. Экономическая теория: учебник / Е.А. Ани­кина, Л.И. Гавриленко. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2014. - 413 с.

4. Беляев М.К. Управление инновационными процессами: мо­нография. Волгоград: ВолгГАСУ, 2007. - 314 с.

5. Бондаренко А.В. Теоретические подходы к оценке эффек­тивности экспортной деятельности предприятия // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - №15. - 58-64 с.

6. Бычкова О.П., Уланова М.М. Современные тенденции адап­тации меню ресторана отеля // Nauka-rastudent.ru. - 2016. - No. 10 (034) - 6 c.

7. Васютинский И.Ю., Прусаков А.Н., Саломатов В.И. Эконо­мика топографо-геодезического производства, Организация топогра­фо-геодезического производства. Учебник для ВУЗов. М. Изд-во Карт- геоцентр-геодезиздат, 2001. - 530 с.

8. Винокуров Ю.А. Эффективность как фундаментальная эко­номическая категория // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. - №2. - 155-159 с.

9. Домрачев, А. Взаимосвязь экономической и социальной эффективности / А. Домрачев // Экономика сельского хозяйства Рос­сии. - 2013. - № 11. - С. 58-62

10. Друкер П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Ива­нов и Фербер. 2014. - 268 с.

11. Духнич Ю.В. Управление изменениями URL: http://www.smart-edu.com/change-management-learning.html (дата обращения: 28.03.2017).

12. Евдокимова Тамара Викторовна Анализ генезиса теорети­ческих подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2013. №3 (23) - 22-27 с.

13. Ковалев В.В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие. - М.: Проспект. 2014. - 148 с.

14. Коган, А.Б. Теоретические аспекты эффективности эконо­мических систем / Коган А.Б., Болдырева Н.П. // Вестник ОГУ, 2006. - №8. - 45-55 с.

15. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. — 2-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2013. — 288 с.

16. Лукьянова В.В., Рудакова О.В. Социальная эффективность государственного и муниципального управления // Основы экономики, управления и права. 2013. - № 6 (12) - 23-28 с.

17. Мазурова, И.И. Анализ эффективности деятельности пред­приятия [Текст]: учеб. пособие / Мазурова И.И. — М.: СПбГУЭФ, 2010. — 100 с.

18. Минаева О.А. Экономическая эффективность предприятия в современных условиях // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2015. - №4 - 41-43 с.

19. Михайлова О.В. Основные направления развития государ­ственного управления в РФ и его эффективность // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. - № 1 (11) - 166-172 с.

20. Паринов Д.В. Комплексный подход к оценке и анализу функционирования производственной системы // Интеллектуальные информационные системы: труды Всероссийской конференции. - Во­ронеж: ВГТУ. 2015. - 116-121 с.

21. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Раз­работка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. - 85 с.

22. Погодин К. С. Кейтеринг. Практическое руководство для владельцев и управляющих. М.: ООО Издательский дом «Ресторанные ведомости». 2014. - 176 с.

23. Рикардо Д. Начала политической экономии и податного обложения. - М.: Госиздат. 1929. - 368 с.

24. Саак А.Е. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гос­тиницы и рестораны) / А. Е. Саак. - Санкт-Петербург: Питер, 2012. - 428 с.

25. Синк Д.С. Управление производительность: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. - М.: Прогресс. 2012. - 528 с.

26. Соколова С.А. Организационные изменения: классифика­ция и политика изменений / С.А. Соколова, Е.Г. Горячева // Развитие экономики региона: взгляд в будущее: материалы II гор. науч.- практ. конф. - Волгоград: Изд-во ВолгГАСУ, 2013. - 131-133 с.

27. Соколова С.А. К вопросу о стратегическом управлении инновационным развитием предприятий стройиндустрии // Ежегодная научно-практическая конференция профессорско-преподавательского

состава и студентов ВолгГАСУ: материалы Ежегодной научно­практической конференции профессорско-преподавательского состава и студентов ВолгГАСУ: в 3-х частях. 2008. - 137-139 с.

28. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. - М.: Инфра-М, Альфа-М. - 2016. - 304 с.

29. Тимохина Т.Л. Организация приема и обслуживания тури­стов. Учебное пособие. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: Форум, 2008. — 352 с.

30. Фоминых И.Л. Технология и организация услуг питания: банкетные услуги. [Текст]: учебное пособие / И.Л. Фоминых, Л.Л. Ру­денко. - Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. - 188 с.

31. Хайниш, С. В. Нестандартные ситуации: практикум для хозяйственных руководителей / С. В. Хайниш. - М.: Экономика, 1992. - 204 с.

32. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной дея­тельности: Учебное пособие / А.Д. Шеремет. - М.: ИЦ РИОР, 2010. - 255 с.

33. Эмерсон Г. Двенадцать принципов эффективности / А. Файоль и др. - Управление - это наука и искусство. - М.: 2013. - 96­220 с.