Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Офис управления проектами функции, структура, особенности формирования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проектная деятельность опирается на комплекс знаний, описывающих как лучше всего осуществлять изменения, как учесть имеющиеся при этом ограничения по стоимости, срокам или качеству. Существование подобных ограничений сильно ограничивает руководителя проекта в используемых им инструментах и методах управления. Общим для каждого осуществляемого изменения является временное делегирование ответственности и части полномочий со стороны бизнес подразделений - руководителю проекта.

Накопленный опыт в области управления проектами и осуществлений изменений в соответствии с выработанными универсальными методиками и правилами не исключает возможных проблем и отклонений от плана. Сложности могут возникнуть в любом проекте независимо от сложности, протяженности во времени, количества ресурса, подключенного к его осуществлению.

Чаще всего это недовольство заказчика и собственного руководства, срыв сроков, превышение смет, конфликты внутри команды проекта и др. профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами, в решении данных вопросов и состоит актуальность исследования.

Проблематика темы работы рассматривалась как отечественными, так и зарубежными исследователями, среди которых можно выделить таких: Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г., Козодаев М.А., Титов С.А., Новикова Н.А. и др.

Сегодня многие теоретические и методологические проблемы остаются нерешенными: с помощью какой технологии проектный офис может стать успешной структурой; как добиться от него эффективной работы и т.д. Это является предпосылкой для более глубоких исследований в области управления проектами.

Целью курсовой работы выступает изучение теоретических и практических аспектов принципов и этапов формирования проектного офиса.

В работе были поставлены и выполнены следующие задачи:

- рассмотреть основы формирования проектного офиса в организации;

- дать характеристику инновационного проекта ГКУ ЧАО «Чукотуправтодор»;

- разработать предложения по формированию проектного офиса в организации.

Объект исследования – ГКУ ЧАО «Чукотуправтодор».

Предмет исследования – принципы и этапы формирования проектного офиса.

Научная новизна исследования заключается в разработке методологии организации / формирования многопрофильного, универсального проектного офиса (ПО). В значительной степени новизна работы определяется разработкой актуальных, практических рекомендаций, учитывающих современные тренды в проектном управлении.

Практическая значимость исследования выражается в возможности использования результатов работы, как готового руководства при решении задачи организации/ реинжиниринга проектного офиса в компании.

1.Теоретические аспекты формирования проектного офиса в организации

1.1 Проектный офис – содержание и классификация

Значительный масштаб проекта предъявляет дополнительные требования к способу его организации: к команде, к способам горизонтальной и вертикальной коммуникации, к сохранности чувствительной коммерческой информации и т.д. Для учета и выполнения подобных требований необходима полноценная инфраструктура. Проектный офис и является такой инфраструктурой.

Термин «проектный офис» достаточно давно используется в деловых кругах. На английском языке проектный офис звучит как project office (PO). Однако в широком спектре вариаций данная фраза встречается как project supportoffice (офис проектной поддержки); program management office (офис управления разработкой и сопровождением программ); strategic project office (стратегический проектный офис).

Проектный офис является специализированной функциональной инфраструктурой, имеющей целю успешную реализацию проекта (портфеля проектов) согласно действующим в компании регламентам и теоретическим методологическим знаниям, принимаемым к руководству. Он объединяет профессиональный штат сотрудников (офис-менеджер, координаторов проектов, аналитиков по подготовке и продвижению проектов, администратора информационной системы, финансового менеджера, административного координатора, менеджеров по мониторингу проектов, координатора изменений в проектах, риск-менеджера) и оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от типа и целей проектный офис может занимать соответствующее место в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству организации, так и на уровне руководства отдельных департаментов.

Проектный офис определяет новую технологию формирования современной культуры управления проектами в корпоративной системе управления. Такая культура, основанная на современных методах, инструментах проектного менеджмента и внутреннем стандарте технологии управления проектами, включая информационно-программную поддержку, обеспечивает преимущества любой организации. И такие преимущества определяют 30-40% экономии затрат по проекту и времени на их реализацию, что дает менеджеру проекта дополнительное время для обучения и коммуникации.

Проектный офис может иметь иерархическую структуру и выполнять свои задачи на разных уровнях управления в организации. В зависимости от этого выделяются следующие уровни проектных офисов:

- 1 уровень - проектный офис;

- 2 уровень - проектный офис бизнес-единицы (функционального подразделения);

- 3 уровень - корпоративный офис управления проектами.

В зависимости от содержания и задач проектные офисы делятся на следующие типы:

- «Метеостанция» предоставляет информацию «о погоде»;

- «Башня» осуществляет «наблюдение за окружающим пространством»;

- «Ресурсный пул» обеспечивает организацию человеческих ресурсов для руководителей проектов;

- «Стратегический программный» проектный офис осуществляет планирование портфеля и стратегическое управление проектами.

В зависимости от географического размещения различают следующие типы проектных офисов:

- главный офис;

- распределенный офис. Подразделения распределены в различных локациях и взаимодействую с помощью технических средств;

- виртуальный офис.

При определении модели создаваемого проектного офиса надо руководствоваться целями и задачами, которые будут перед ним ставиться.

Можно выделить несколько видов моделей организации проектного офиса.

1. «Хранилище информации». Служит для накопления исторических данных о проектах, реализованных компанией, наполняет базу знаний, полученных из собственного проектного опыта. Такая модель офиса подобна библиотеке в которой накапливаются все знания, относящиеся к предметной тематике.

2. «Скорая помощь». Кризисный центр, оперативно оказывающий услугу поиска ответов на нестандартные задачи и проблемы возникающие в ходе реализации проекта. Инициаторами запросов в подобный центр могут выступать все участники процесса управления проектом, начиная от руководителя проекта, заканчивая кураторами.

3. «Наставник». Модель, ориентированная на обучение сотрудников компании знаниям, накопленным в ходе реализации предыдущих проектов. Показателями эффективности работы такой модели служит степень обученности сотрудников и качество регламентации учебного процесса.

4. «Управляющий». Модель, ориентированная непосредственно на менеджмент, на управленческие воздействия. К функциям управляющей модели можно отнести:

фиксация рамок проекта,
осуществления планирования,
осуществление периодического контроля,
контроль ресурсов и бюджета проекта,
прочие функции, относящиеся к ключевым областям знаний. Управление рисками, управление изменениями, проверка гипотез и т.д.

5. «Интегрированный». К функциям такой модели можно отнести следующие аспекты:

формирование методологии и контроль ее применения,
управление Программами и Портфелями проектов,
организация взаимодействия на уровне Программ проектов,
непрерывное и систематическое улучшение методологии. Постоянная работа по повышению качества проектного управления,
организация обучения персонала, включенного в реализацию проектов.

Это наиболее значимые модели организации проектного офиса. Остальные условные варианты моделей как правило являются комбинацией нескольких описанных выше типов.

1.2 Процесс внедрения проектного офиса в организации

После того как, компания решила внедрить проектный офис, теория и практика рекомендуют предпринять несколько шагов для его формирования. Самыми популярными источниками являются вопросы из PMBOK, которые позволяют выявить наиболее важные аспекты для формирования проектного офиса.

- кто изначально будет основным потребителем услуг ОУП?

- каков уровень зрелости предприятия с точки зрения управления проектами?

- насколько хорошо налажено взаимодействие руководителей подразделений в интересах организации в целом?

- какова наиболее чувствительная сфера деятельности организации?

- сможет ли ОУП справится со всеми проблемами упущенной выгоды от многочисленных проектов и с другими надеждами, возлагаемыми руководством на его создание?

- сможет ли ОУП сохранить проекты, которые важны для предприятия и находятся под угрозой срыва?

Тем не менее эти вопросы не дают пошагового руководства к тому, как сформировать проектный офис. Конкретные шаги сформированы в четырёхступенчатом подходе Дианы Бриджес и Кента Кроуфорда.

Стадия 1. Закладка фундамента. Включает в себя следующие этапы:

- определение актуальных задач и долгосрочных целей;

- оценка текущих возможностей (определение степени зрелости компании в управлении проектами);

- проведение нескольких собраний с ключевыми участниками проектов и экспертами в данной области, для подготовки обзорного отчета и плана мероприятий;

- определение штатной структуры проектного офиса;

- подготовка стратегии проектного офиса.

Стадия 2. Запуск краткосрочных мероприятий. Включает в себя следующие этапы:

- организация выполнения краткосрочных мероприятий;

- поддержка проектов;

- организация взаимодействия и информирования организации о проектном офисе и его обязанностях;

- курирование проектов.

Стадия 3. Разворачивание долгосрочных решений. Включает в себя следующие этапы:

- улучшение и ускорение процессов;

- обучение персонала;

- организация стабильной системы поддержки;

- проведение дополнительных пилотных испытаний;

- постепенное развертывание полноценной работы проектного офиса.

Стадия 4. Поддержка и совершенствование. Включает в себя следующие этапы:

- функционирование и поддержка организации;

- выполнение ежедневных задач;

- совершенствование навыков управление проектами;

- повышение степени участия проектного офиса в случае необходимости.

Этот подход отражает полный структурированный спектр тех действий, которые необходимо выполнить при формировании проектного офиса в организации.

Однако на практике, примерно, все сводится к нескольким этапам:

- формирование списка участников проекта и заинтересованных сторон («стейкхолдеров»);

- сбор, оформление требований;

- аудит текущих бизнес-процессов проектной деятельности в компании;

- разработка процедур проектного офиса и их адаптация к существующим бизнес-процессам и процессам принятия решений в компании;

- обучение персонала, наем новых специалистов;

- запуск проектного офиса в тестовом режиме, проработка процедур управления проектной деятельностью на пилотных проектах;

- последовательный передача всех проектов компании в проектный офис.

В целом, многие исследователи и практики, приняв решение о создании проектного офиса предлагают выполнить следующий ряд действий:

- сформулировать цели и задачи, выбрать соответствующий вид проектного офиса;

- определить его место в организационной структуре;

- прописать взаимодействие с потребителями услуг – подразделениями компании и внешними клиентами;

- разработать организационную структуру

- организовать работу проектного комитета.

По какой бы схеме ни был организован проектный офис, качество его работы и, в конечном итоге, польза, приносимая им, во многом зависят от степени компетенций его специалистов и используемых инструментов управления. Под инструментами можно понимать информационные системы, проверенные на многих проектах подходы к реализации отдельных процедур или методические решения. В табл. 1 дано краткое описание некоторых инструментов.

Таблица 1

Наиболее востребованные инструменты проектного офиса

Инструменты проектного офиса	Описание
Информационная система (IT-решение, обеспечивающее поддержку планирования, отчетности, информирования, анализа и пр.)	Может быть решением с разным функциональным содержанием. Для быстрого и эффективного решения базовых задач можно ограничиться интегрированными с системами календарного планирования интернет- и/или интранет-порталом, с помощью которого обеспечиваются процессы планирования и мониторинга проекта / программы. Позволяет ключевым участникам проектов / программ «видеть» актуальную информацию в форме, удобной для анализа и принятия решений.
Система контроля исполнения поручений	Несистемный инструмент управления проектами, который позволяет «включать» «ручной» режим управления для решения оперативных вопросов. Ключевые заинтересованные стороны — высшее руководство. Позволяет фиксировать поручения, отслеживать историю соответствующих документов, контролировать выполнение, проводить анализ исполнения в различных разрезах.
Система управления сообщениями	Система, регулирующая процедуры и правила подготовки и проведения совещаний по проекту / программе. Включает шаблоны ключевых документов (повестка, материалы к совещанию, протокол и пр.). Полезность может быть увеличена в случае использования вместе с системой контроля исполнения поручений
Система показателей и модель оценки достижения целей проекта / программы на основе фактических данных	Способствует соблюдению критерия полноты при планировании списка мероприятий. Позволяет соотнести текущие мероприятия с достижением целей проекта. Предоставляет возможность строить прогнозы по достижению целей проекта с учетом данных о фактической реализации мероприятий и критичности возникающих отклонений
Разноуровневое планирование (формирование календарных планов с детализацией, соответствующей уровню контроля)	Подход, предусматривающий формирование системы взаимосвязанных иерархических планов (например, директивного плана, рабочих планов и координационного плана). Позволяет (путем мониторинга исполнения рабочих планов и использования координационного плана) выявлять проблемы в ключевых аспектах (директивный план) на ранних этапах Требует затрат временных ресурсов на формирование, регулярное обновление и мониторинг рабочих (детальных) планов.
Шаблоны основных документов: календарные планы, формы для сбора отчетности, для работы с рисками и проблемами	Инструмент, который обеспечивает и облегчает решение задач при планировании, сборе отчетности и др. Позволяет ускорить и унифицировать формирование планов по проектам, обеспечивает такую структуру отчетности, в которой возможны различные уровни детализации данных
Методические рекомендации по разработке календарных планов (на основе шаблонов)	Позволяют участникам быстро понять подходы к процессам календарного планирования, значительно повысить качество генерируемых планов и снизить нагрузку на проектный офис с точки зрения поддержки процесса календарного планирования
Система аналитических отчетов	Содержит информацию в «свернутом» (агрегированном) виде. Позволяет видеть проблемы и переходить с одного уровня детализации данных на другой (Drill down / Drill up). Должна иметь как IT-, так и документарную реализацию (не путать с электронными (файлами) и бумажными документами)
Система развития специалистов проектного офиса	Представляет собой, в том числе: сформированные требования к компетенциям, навыкам, знаниям специалистов проектных офисов; набор обучающих программ практического характера (примеры реальных проектов, кейсы, групповая работа и пр.); участниками могут быть как действующие специалисты проектного офиса, так и специалисты, включенные в работу проектного офиса при его расширении

Проектный офис, организованный как структурная подразделение компании, как правило, со временем формирует свой набор инструментов, а проектный офис, организованный по схеме аутсорсинга, должен привнести в компанию свой опыт и свои инструменты, обеспечивая тем самым быстрые процедуры запуска и управления качеством.

2. Анализ проектной деятельности ГКУ ЧАО «Чукотуправтодор»

2.1. Особенности управления проектами в строительной отрасли

Строительство дорог, как и строительство вообще, это проектная деятельность. Строительство магистралей может осуществляться в течение нескольких лет и к проектному управлению в этой сфере предъявляются повышенные требования к качеству управления проектами. Учитывая сложность реализуемых объектов, не только их строительство, но и эксплуатация может осуществляться с использованием методик проектного управления.

К особенностям дорожной отрасли можно отнести многоплановый характер деятельности, большое количество производственных единиц, рассредоточенность объектов строительства, реконструкции, ремонта и содержания дорог на территории регионов, линейный характер дорожных работ.

Непрерывное повышение сложности используемых в строительстве технологий отражается на сложности задач, стоящих перед организациями, специализирующимися на проектировании дорог, мостов и прочих инфраструктурных объектов. Одновременно с повышением сложности проектов наблюдается устойчивый тренд на повышение количества реализуемых проектов. Аналитики сходятся во мнении, что этот тренд сохранится как минимум еще 2-3 года.

Еще один тренд, который обязательно надо упомянуть это комплексность реализуемых проектов. Проекты становятся сложнее. Часто они объединяют в себе и строительство новых объектов, и реконструкцию, и сопряжение с прочими системами. Например, автодорога с системой пересадки на железную дорогу, метрополитен или даже самолет.

В строительстве распространены ГЧП, как один из видов новых форм реализации проектов. Такие способы организации отношений предъявляют особые требования к качеству управления проектами.

Как следствие, актуальными становятся задачи снижения затрат, повышения точности планирования на первоначальных этапах, сокращение сроков проектирования и выполнения строительно-монтажных работ, уменьшение количества ошибок в проектной документации, снижение проектных рисков и т. д.

Стоит отметить, что в строительстве медленнее чем в других отраслях происходит проникновение новых технологий. Это можно объяснить со спецификой и масштабом реализуемых проектов, заказчиком по которым чаще всего выступает государство. Государство более инертно чем коммерческие структуры. Поэтому совершенствование проектного управления в строительстве имеет большой потенциал улучшения и представляет особый интерес для исследования.

К сожалению, на сегодняшний день в ходе строительных работ не уделяют достаточного внимания вопросам управления проектом, в результате чего нарушаются временные рамки сдачи проекта, расходуются дополнительные ресурсы и т. д.

Развитие дорожного хозяйства в регионах это обязательное условия для обеспечения возможности устойчивого развития экономики и изменения качества жизни населения.

На сегодняшний день, создававшаяся на протяжении десятилетий дорожная сеть по своим количественным и качественным характеристикам не всегда отвечает актуальным требованиям.

Уровень территориальных дорог имеет дисперсию. Около 72% сети автодорог — это дороги IV и V технических категорий, 9,6% – грунтовые дороги, 3/4 местных дорог характеризуются недостаточной несущую способность.

На территории Крайнего Севера и приравненных к ним территориях, составляющих 60% от общей территории страны, находится только 15,5% автодорог. Но при этом мы видим здесь значительно меньшую плотность дорог с твердым покрытием, примерно в 15 раз меньше, чем в среднем по России.

От управления региональными автодорогами ожидают эффективного и результативного удовлетворения потребностей потребителей.

Ключевая роль в строительном проекте – управляющий (руководитель) проекта. Это уполномоченное лицо, которому заказчик или инвестор доверяет комплекс полномочий по координации и руководству работами, планированию и контролю выполнения плана, управлению финансовыми потоками. Полный перечень полномочий управляющего может отличаться и определяется договорными отношениями с подрядчиком.

Именно управляющий проектом несет ответственность за своевременное достижение результата и их качество.

Главными задачами Управляющего можно считать выбор наилучших способов реализации проекта, в соответствии с существующими проектными ограничениями, координация взаимодействия участников процесса с использованием современных технических и методологических инструментов.

Таким образом, можно сказать, что во многом подход к управлению проектом зависит от личности управляющего, от его компетентности, профессионализма, знаний в порученной ему области, психологической готовности работать на данной должности и т. д.

В литературе по управлению строительными проектами авторы, рассматривая формирование жизненного цикла строительного проекта, исходят из структуры жизненного цикла объекта строительства, которая включает в себя формирование концепции объекта, его проектирование, строительство и эксплуатацию. Исходя из этого складывается традиционный жизненный цикл строительного проекта:

- 1 стадия: исследование возможностей;

- 2 стадия: планирование и проектирование;

- 3 стадия: производство;

- 4 стадия: ввод в эксплуатацию.

На этом заканчивается активная фаза проекта, и начинается пассивная.

Для успешного осуществления проекта, необходимо тщательное планирование и управление проектом на каждой из данных стадий.

Важным аспектом, который необходимо учитывать при планировании проекта, являются его временные характеристики. Этот аспект является одним из ключевых, поскольку несоблюдение сроков реализации проекта приводит к перерасходу бюджета, а эти два критерия ставятся в основу, при оценке эффективности реализованного проекта. Именно поэтому, управлению временными параметрами следует уделять особое внимание при реализации проекта.

Реализация крупного инвестиционно-строительного проекта, как правило, предполагает:

- решение стратегически важных задач для организации;

- большой объем инвестиций и значительные сроки реализации проекта;

- необходимость координации работ большого числа участников, связанных друг с другом различными обязательствами, что подразумевает серьезные штрафные санкции в случае, например, несоблюдения запланированных сроков;

- необходимость создания системы мониторинга, обеспечивающей контроль за целевым расходованием средств и возможность построения прогнозов реализации проекта.

Такие проекты могут быть реализованы в рамках существующей компании, а могут предусматривать создание специальной проектной компании, в функции которой, среди прочего, будут включены те, которые обычно передают проектному офису.

Когда компании своими силами реализуют крупный инвестиционно-строительный проект (строительство или реконструкция завода в рамках холдинговой структуры, строительство топливного трубопровода нефтяной компанией, строительство новых генерирующих мощностей энергетической компанией и пр.), их системы управления не всегда готовы к применению проектных подходов, они являются, скорее, процессно-ориентированными.

2.2. Транспортная характеристика Чукотского автономного округа

Чукотский автономный округ - является субъектом Российской Федерации с изолированной дорожной сетью от единой дорожной сети страны.

Общая протяженность автомобильных дорог общего пользования Чукотского автономного округа составляет 5024,46 км, из которых дороги с твердым покрытием IV-V категории составляют 695,5 км, в том числе федерального значения 23,5 км, остальные 4305,46 км автозимники.

По общей протяженности автомобильные дороги округа превышают протяженность автомобильных дорог прилегающих территорий в том числе: Магаданской области в 2,7 раза (1863,4 км) Камчатского края в 2,6 раза (1891 км) и уступают Якутии в 4,4 раза (22046,2 км). В то же время, если говорить о круглогодичных дорогах с твердым покрытием Чукотка уступает всем регионам в том числе: Магаданской области в 2,7 раза (1857,4 км), Камчатскому краю в 2 раза (1427,8 км), Якутии в 9,9 раза (6869,7 км). Также на Чукотке самый низкий показатель и по плотности (густоте) автомобильных дорог с твердым типом покрытия, км на 1000 км² территории – 0,964, в то время как в Магаданской области – 4,016, Камчатском крае – 3,076, Якутии – 2,143.

Данные показатели говорят о низкой развитости автомобильных дорог с твердым покрытием на Чукотке по сравнению с указанными регионами.

На сегодняшний день 92,3% автомобильных дорог округа с твердым типом покрытия не соответствуют нормативным требованиям. Основной проблемой в решении вопроса о приведении их в нормативное состояние является недостаток средств у дорожного фонда округа, и решить эту проблему практически невозможно без финансовой поддержки федерального бюджета.

Чукотский автономный округ входит в число ведущих регионов по добычи золота. Развитие региона связано с освоением новых месторождений золота, каменного угля, цветных металлов (медь, платина). Некоторые месторождения уникальны по своим запасам и составу – например месторождение Баимское, расположенное в центральной части Чукотки. Отсутствие объектов транспортной инфраструктуры не позволяет осваивать месторождения быстрыми темпами.

Объем средств, направляемых на строительство и реконструкцию автомобильных дорог регионального значения общего пользования Чукотского автономного округа с 2011 года представлен в таблице 2.

Таблица 2.

Объем средств, направленных на строительство и реконструкцию автомобильных дорог ЧАО

Год	Всего, тыс.руб.	в том числе
Год	Всего, тыс.руб.	ФБ (субсидии)	ОБ
2011	252 167,100	102 287,100	149 880,000
2012	1 239 230,900	1 081 407,300	157 823,600
2013	1 524 514,300	1 127 153,800	397 360,500
2014	945 275,400	652 374,100	292 901,300
2015	2 055 909,300	1 675 504,100	300 069,300
2016	2 846 837,900	2 618 847,800	153 154,500
2017	1 898 462,990	1 617 264,000	117 289,790
2018	1 929 325,640	1 076 184,400	56 641,240
2019	2 649 506,996	2 424 875,000	224 631,000
2020	2 075 619,990	1 900 000,000	175 619,990
2021	4 415 647,100	3 600 000,000	815 647,100

Приоритетным направлением развития транспортной инфраструктуры в Чукотском автономном округе является строительство автомобильной дороги «Колыма-Омсукчан-Омолон-Анадырь на территории Чукотского автономного округа. Участок Омолон-Анадырь с подъездами до Билибино, Комсомольского, Эгвекинота». По предварительным данным, общая протяженность составляет 1880 км, в том числе около 11 000 п.м. мостов.

В соответствии с Федеральным законом от 8 ноября 2007 года N 257-ФЗ «Об автомобильных дорогах и о дорожной деятельности в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации», Законом Чукотского автономного округа от 21 февраля 2011 года N 05-ОЗ «О разграничении полномочий органов государственной власти Чукотского автономного округа в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности на территории Чукотского автономного округа». Правительство Чукотского автономного округа постановило закрепить данную дорогу на праве оперативного управления за Государственным казенным учреждением Чукотского автономного округа «Управление автомобильных дорог Чукотского автономного округа».

Государственное учреждение Дорожный департамент «Чукотавтодор» создано в соответствии с постановлением администрации ЧАО от 10.08.1992 № 258 «Об управлении дорожным хозяйством ЧАО».

Учредителем Управления является Правительство ЧАО. Управление является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, находящимся в оперативном управлении.

Управление создано с целью осуществления в ЧАО управления территориальными автомобильными дорогами общего пользования и сооружениями на них, выполнения функций заказчика (заказчика-застройщика) в дорожном хозяйстве (включая улично-дорожную сеть в населённых пунктах) ЧАО.

Управление ведет активную деятельность в области разработки и утверждения проектной документации. Постановлением Правительства ЧАО от 29 января 2008 года № 06 «Об утверждении проектно-сметной документации в дорожном хозяйстве ЧАО», в соответствии со статьей 48 Градостроительного кодекса РФ, утверждение проектно-сметной документации на строительство, реконструкцию, капитальный ремонт и ремонт объектов дорожного хозяйства ЧАО возложено на Государственное учреждение «Управление автомобильных дорог ЧАО» при выполнении им функций застройщика и заказчика.

2.3 Характеристика проекта строительства автомобильной дороги «Колыма-Омсукчан-Омолон-Анадырь»

Строительство автомагистрали «Колыма-Омсукчан-Омолон-Анадырь» начато в 2011 году и продолжается в настоящее время.

Данная дорога соединит регион с дорожной сетью Российской Федерации, обеспечит наземные коммуникации для 5 сельских населенных пунктов, дорога пройдет вблизи осваиваемых месторождений, сельхозпроизводители получат возможность доставлять свою продукцию в основные населенные пункты округа, а также вывозить свою продукцию за его пределы.

Правительство Чукотского автономного округа уделяет большое внимание перспективам развития дорожной сети округа, чтобы с помощью создания эффективной дорожно-транспортной сети дать возможность более интенсивному развитию экономики, что снимет остроту проблемы «северного завоза» и тем самым повысит уровень и качество жизни населения в округе.

Строительство автомобильной дороги преследует цели:

обеспечения автомобильного сообщения Омолон-Анадырь;
обеспечения благоприятных условий для освоения природных ресурсов округа.

Данная автомобильная дорога расположена в высоких широтах Азиатского материка (на его северо-восточной окраине), между Северным Ледовитым и Тихим океанами. Территория характеризуется чрезвычайной суровостью климата и расположена в зоне вечной мерзлоты. По климатической классификации территория прохождения дороги относится к зоне арктической тундры. В соответствии с приложением 1 к СНиП 2.05.02-85* район трассы относится к I дорожно-климатической зоне.

Численность постоянного населения округа по состоянию на 01.01.2008г. - 50 242 чел. Распределение населения по территории ЧАО неравномерно. Наиболее развитой частью является полоса вдоль морского побережья шириной до 200 км, где расположены, в основном, все населенные пункты и города Анадырь, Певек, Билибино.

Площадь территории – 249,6 тыс. км², что составляет 34,5 % территории Чукотского автономного округа. Население района составляет 6,9 тыс. человек.

С точки зрения транспортной инфраструктуры районы (как и округ в целом) находятся на «островном» положении, когда сообщение с внешним миром осуществляется исключительно морским и воздушным транспортном.

Большое значение имеют дороги, которые соединяют порты выгрузки и объекты складского хозяйства с населенными пунктами и вахтовыми поселками. В то же время наземные транспортные коммуникации и инфраструктура также недостаточно развиты и состоят из ежегодно устраиваемых зимников.

Значительная удаленность рассматриваемой территории от основных внутрироссийских рынков, ее периферийное положение в Дальневосточном регионе, усугубляется отсутствием надежных транспортных связей с соседними территориями.

Продолжительность строительства определена по объектам-аналогам: «Мостовой переход через реку Погынден на автомобильной дороге Билибино-Анюйск» и «Ремонт автомобильной дороги Билибино – Встречный» (1 и 2 комплексы), в которых сроки строительства определялись по фактическим объемам работ, трудоемкости и производительности механизмов согласно СНиП 1.04.03-85. Строительство дороги осуществляется вахтовым методом в связи с удаленностью от постоянного места расположения строительной организации.

Строительство автодороги предполагается вести семью очередями, каждая очередь разбита на 3 этапа:

- на первом этапе - для обеспечения сквозного движения автотранспорта на участках, где еще не построены автозимники продленного действия, отсыпается земляное полотно в соответствии с параметрами V категории, строятся большие искусственные сооружения, водопропускные трубы, дамбы и регуляционные сооружения;

- на втором этапе строятся малые и средние искусственные сооружения на всем протяжении проектируемой дороги и на подъездах к г. Билибино, к п. Комсомольский, к п. Эгвекинот.

- на третьем этапе планируется завершить строительство дороги и подъездов для полного развития (доведение дорожного полотна до проектных отметок по параметрам V категории, устройство дорожной одежды и обустройство дороги).

Для определения срока возведения земляного полотна в качестве ведущей машины принят экскаватор с ёмкостью ковша 1,0 м³.

На разработку грунтов четырьмя экскаваторами с емкостью ковша 1,0м³ согласно ГЭСН 81-02-01-2001 требуется следующие количество смен:

1этап:

- для грунтов III группы (мерзлый грунт)

где 22,07 – чел/час на 1000 м³;

1850 – объем работ, м³;

4 – кол-во ковшей, шт;

8 – кол-во рабочих часов, ч. (по аналогии просчитаны все остальные формулы)

- для грунтов III группы(оттаявший грунт)

- для грунтов VI группы

Итого: 8630 смен

Общая продолжительность возведения земляного полотна с учетом вахтового метода строительства составляет 8630:1,728 (коэффициент трудового участия) =4994 смены или 179 месяцев. На подготовительный период отводится 12 месяцев. Общий срок строительства дороги 1 очереди 1 этапа составит 191 месяц. Строительство автомобильной дороги планируется вести шестью отрядами одновременно, что приведет к сокращению срока строительства до 3лет.

2 этап:

- для грунтов VI группы

Общая продолжительность возведения земляного полотна с учетом вахтового метода строительства составляет 3130:1,728=1811 смен или 65 месяцев. Срок строительства автомобильной дороги на 2 этапе принимается по строительству мостов и составляет 3 года.

3этап:

- для грунтов III группы (мерзлый грунт)

- для грунтов III группы (оттаявший грунт)

- для грунтов VI группы

Итого: 7154 смены

Общая продолжительность возведения земляного полотна с учетом вахтового метода строительства составляет 7154:1,728=4140смены или 148месяцев. Строительство автомобильной дороги планируется вести шестью отрядами, следовательно, срок строительства составит 2 года.

Общий срок строительства автомобильной дороги 1 очереди составит 8 лет. Общий срок строительства дороги составит 35 лет.

Расчет стоимости на разработку обоснования инвестиций в строительство автомобильной дороги «Омолон – Анадырь» с подъездами до Билибино, Комсомольского, Эгвекинот в ценах 2008 года определен посредством применения индексов-дефляторов согласно писем Федеральнго Дорожного Агенства №ФДА-28/34-ис от 02.06.2004г., ЕД-28/541-ис от 16.02.2005г., приложениям к письмам Минрегиона России в соответствии с «Методикой определения стоимости строительной продукции на территории Российской федерации» (МДС 81-35.2004).

Расчет стоимости строительства составлен на основании локальных сметных расчетов и объектов аналогов.

Стоимость 1км дороги по параметрам V категории – 71151,47 тыс.руб.;

стоимость 1м.п моста длиной более 50м - 812,88 тыс.руб.;
стоимость 1м.п. моста длиной менее 50м - 970,64 тыс.руб.;
стоимость 1п.м арочной трубы - 457,79 тыс.руб.;
стоимость 1п.м трубы большого диаметра - 198,47 тыс.руб.;
стоимость 1п.м водопропускной трубы диаметром до 2.5м – 165,95 тыс.руб.

Объем инвестиций в ценах 2008г. составляет – 132686824,30 тыс.руб. в т.ч. СМР - 92710471,27тыс.руб.

Экономическая оценка целесообразности инвестиционных затрат в строительство автомобильной дороги «Омолон – Анадырь» с подъездами до Билибино, Комсомольского, Эгвекинот выполнена в соответствии с «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов», утвержденными Министерством экономики РФ № ВК 477 от 21 июня 1999 г. Экономическая оценка выполнена в виде укрупнённого расчёта, с учётом целевых установок проекта.

Основные технико-экономические показатели рассчитаны с использованием методических рекомендаций ВСН 137-89. Данная методика разработана специально для проектирования и строительства зимних автомобильных дорог на территории Сибири и Северо-Востока России и хорошо зарекомендовала себя на реальных дорожных объектах.

Оценка возможных экономических эффектов проводилась на основе исходных данных, полученных как путём расчёта, так и на основе данных из аналогичных проектов, выполненных ранее. Часть исходных данных была получена на основании экспертных оценок, основанных на опыте разработчиков по экономическому обоснованию проектов.

Все стоимостные показатели приведены в текущих ценах, с учётом роста ценовых показателей, характерных для районов Северо-Востока Российской Федерации.

Расчёты экономической эффективности инвестиций проводились по принципу сопоставления базовых (без проекта) и проектных условий работы автотранспорта за расчётный период эксплуатации дороги.

В настоящем проекте рассматривались семь очередей строительства дороги. В качестве проектного решения предусматривается строительство автомобильной дороги V категории.

Показатели эффективности строительства очередей автомобильной дороги Омолон – Анадырь с подъездами до Билибино, Комсомольского, Эгвекинот представлены в таблице 3.

Таблица 3

Показатели эффективности строительства очередей автомобильной дороги Омолон – Анадырь

Очередь строительства	ЧПД, млн. рублей	ИДД	ВНД	Срок окупаемости, лет
Очередь 01	1433901	1,0	13%	17,6
Очередь 02	21365380	3,7	48%	2,5
Очередь 03	1305002	1,0	13%	17,7
Очередь 04	14395188	1,9	24%	6,1
Очередь 05	37624581	2,3	30%	4,5
Очередь 06	11200123	1,6	20%	7,8
Очередь 07	40948811	1,7	22%	6,7

ЧПД – чистый приведенный доход – характеризует превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами с учетом неравномерности эффектов, относящихся к различным моментам времени, млн. рублей;

ИДД – индекс доходности дисконтированных инвестиций (рентабельность проекта) – этот индикатор указывает на эффект от вложений, приходящихся на одну денежную единицу вложенных средств;

ВНД – внутренняя норма доходности – минимальная ставка дисконта, при которой доходы по проекту равны инвестиционным затратам, %;

Срок окупаемости инвестиций – период, в течение которого доходы, полученные в результате реализации проекта, сравняются с инвестиционными расходами, года.

Показатели эффективности реализации проекта в целом представлены в таблице 4:

Таблица 4

Показатели эффективности реализации проекта в целом

ЧПД, млн. рублей	ИДД	ВНД, %	Срок окупаемости, лет
77 853 612	1,9	20	12,9

Помимо сугубо транспортного эффекта строительство данной дороги приведет к возникновению нетранспортных и социальных эффектов, таких как:

- повышение транспортной доступности населенных пунктов;

- улучшение торгового, культурного и бытового обслуживания населения Чукотского АО;

- повышение привлекательности территории для реализации инвестиционных проектов;

- создание новых рабочих мест, как в процессе проведения работ, так и при последующем обслуживании объекта;

- создание новых рабочих места в других отраслях хозяйства районов тяготения дороги за счет стимулирования экономики и предпринимательской активности;

- повышение качества жизни и мобильности населения;

- снижение тарифов на грузовые и пассажирские перевозки;

- улучшение экологической ситуации в районе прохождения трассы;

- снижение остроты проблемы в случае возникновения чрезвычайных ситуаций и пр.

Таким образом строительство дороги окажет благотворное влияние на экономическую и социальную обстановку в Чукотском автономном округе, придаст импульс к развитию территории, хозяйственному освоению ее природных богатств. В перспективе, планируется выход дороги Омолон – Анадырь с подъездами до Билибино, Комсомольского, Эгвекинот на территорию Магаданской области, в результате чего изолированная территория Чукотского автономного округа объединится с дорожной сетью Дальнего Востока.

3. Предложения по формированию проектного офиса в организации

Процесс функционирования проектного офиса, естественно, невозможно представить без формирования архитектуры инструментальных средств, в которую входят такие компоненты как:

база данных о проектных ресурсах, как завершенных, так и текущих, проектной методологии и практики;
система ввода и обработки данных о временных и финансовых затратах персонала, участвующего в разработке и реализации проектов;
корпоративная инструкция по планированию, мониторингу и отчетности по проектам;
система документооборота и почтовая система;
интерфейс с корпоративной системой управления финансами;
информационно-технологическая инфраструктура, которая соответствует масштабу поставленных задач.

Предложения относительно организации проектного офиса в ГКУ ЧАО «Чукотуправтодор», приведены ниже.

Определение ключевых бизнес стейкхолдеров компании, порядок взаимодействия, отношений подчиненности и подотчетности.

Определение и установление единой терминологии, составление глоссария проектного управления.

Инвентаризация текущего состояния операционных процессов компании, аудит процессов проектного управления (при наличии).

Аудит состояния проекта строительства автодороги Омолон – Анадырь совместно с Координационной Комиссией ЧАО.

Определение ключевых свойств проектного офиса. Подготовить перечень необходимых характеристик, которыми должна обладать искомая структура для достижения, поставленных перед компанией, целей.

Разработка и формализация процедур проектного офиса «as to be».

Подготовка укрупненной «дорожной карты» по переходу от текущего состояния к проектному управлению.

Подготовка предложений по изменению организационно-штатной структуры компании. Определение численности, подчиненности и места локации проектного офиса в компании.

Подбор, прием на работу и обучение персонала.

Выбор и развертывание информационной системы управления проектами.

Старт функционирования проектного офиса. Регламентация второстепенных процессов.

Последовательный перевод управления текущими процессами организации под контроль новой структуры.

Промежуточный контроль состояния проектного управления силами Координационной Комиссии ЧАО, по итогам первого года работы нового проектного офиса.

Необходимо при создании проектного офиса, соблюдать следующее обязательное правило: внедрение офиса по управлению проектами не должно навязываться, а должно «прорастать» в организации. Кроме того, необходимо помнить, что большая часть работы проектного офиса выглядит как миссионерская деятельность - убеждающая, а не завоевательная.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Учитывая многообразие условий эксплуатации региональной дорожной сети, задачи управления производством работ по строительству, ремонту и содержанию дорог в регионе можно решать качественно на региональном уровне только при условии использования актуальных методов проектного управления, с использованием инновационных IT технологий, способных обеспечить комплексный подход к решению сложных и масштабных проблем дорожной отрасли. Актуальность данной темы обусловлена еще и значительным потенциалом по усовершенствованию практик проектного управления в строительстве.

Программа перестройки дорожного хозяйства является комплексной. Ее успешная реализация возможно при обязательном использование имеющего научно-технического потенциала, при подкреплении инициатив финансовыми ресурсами, соответствующими масштабам проектов.

Совершенствование методик проектного управления актуально как на уровне территории округа, так и на уровне подрядных организаций, занимающихся реализацией проекта.

Зафиксированные проблемы и предложенные способы их решения нацелены на увеличение эффективности реализации проектов в сфере дорожного строительства. При этом значительное количество методов проектного управления, являясь универсальными для всех отраслей, могут использоваться строительными организациями при осуществлении работ. К таким методикам можно отнести, например, разработки по автоматизации оборота документов, автоматизации проектирования, использование геоинформационных и геопозиционных инструментов. Некоторые направления проектного управления дорожной инфраструктурой требует дальнейшего развития, как в плане теории, так и в плане методологий. Например, проблема технико-экономического обоснования эффективности развития дорожной сети в новых экономических условиях, проблема организации и планирования дорожных работ в условиях возрастающего риска, качественное обоснование необходимых стабилизационных механизмов при реализации дорожных проектов, автоматизации мониторинга оценки качественного состояния эксплуатируемых дорожных объектов и ряд других.

В современном быстро меняющемся мире развитая компетенция проектного управления стала обязательным атрибутом успешной компании. В условиях высокой конкуренции выживают только компании способные качественно управлять сроками, затратами и рисками по проекту. Использование современных методик проектного управления позволяет компаниям существенно сократить сроки реализации проекта, а значит повысить конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Совершенствование корпоративных методик проектного управления это один из самых доступных для менеджмента и наименее затратных для акционеров способ повышения эффективности бизнеса.

Управление проектами в строительстве автомобильных дорог имеет свои важных специфические черты, которые были рассмотрены в данной работе на примере компании ГКУ ЧАО «Чукотуправтодор». Данное учреждение занимается дорожным обслуживанием.

Рассматриваемый проект сводился к анализу проекта строительства автомобильной дороги «Омолон – Анадырь» с подъездами до Билибино, Комсомольского, Эгвекинот. Общий срок выполнения проекта – 35 лет. Управление проектом осуществляется посредством сетевого планирования.

Таким образом, проектный офис – это реальная или виртуальная организационная структура, вся деятельность которой направлена на построение, упорядочивание и развитие проектной деятельности. Эффективное внедрение данной структуры способно дать значительные выгоды и преимущества:

- систематизация работы с проектной управленческой документацией и регламентация методов проектного управления;

- повышение прозрачности процесса реализации проекта;

- повышение скорости распространений знаний;

- развитие навыков персонала;

- качественный и своевременный контроль над реализацией проекта;

- учет ресурсов;

- координация и взаимодействия участников.

Реализация предложенной структуры с высокой степенью вероятности приведет к достижению стратегических целей, стоящих перед компанией.

Список использованных источников

Градостроительный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 N 190-ФЗ
Федеральный закон от 8 ноября 2007 года N 257-ФЗ «Об автомобильных дорогах и о дорожной деятельности в Российской Федерации и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации»
Закон Чукотского автономного округа от 21 февраля 2011 года N 05-ОЗ «О разграничении полномочий органов государственной власти Чукотского автономного округа в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности на территории Чукотского автономного округа»
Постановление Правительства ЧАО от 23 апреля 2012 года N 168 «Об утверждении Перечня автомобильных дорог общего пользования регионального значения Чукотского автономного округа»
Постановление Правительства ЧАО от 29 января 2008 года № 06 «Об утверждении проектно-сметной документации в дорожном хозяйстве ЧАО»
Постановление Администрации ЧАО от 10.08.1992 № 258 «Об управлении дорожным хозяйством ЧАО»
СНиП 1.04.03-85* Нормы продолжительности строительства и задела в строительстве предприятий, зданий и сооружений. Часть I. от 17 апреля 1985 г. № 51/90
ГЭСН 81-02-01-2001 Государственные сметные нормативы. Государственные элементные сметные нормы на строительные и специальные строительные работы. Часть 1. Земляные работы (в редакции приказов Минстроя России от 30 января 2014 г. N 31/пр, от 17 октября 2014 г. N 634/пр, от 12 ноября 2014 г. N 703/пр)
МДС 81-35.2004 Методика определения стоимости строительной продукции на территории Российской Федерации от 05.03.2004 N 15/1.
Александров А. В. Особенности проектного финансирования в отечественной экономике / А. В. Александров, А. И. Москвичева // АНИ: экономика и управление. – 2018. – №3 (24). – С. 17-19
Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом / В. Богданов. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – 248 с.
Буценко Е. В. Практика применения сетевого экономико-математического моделирования процесса инвестиционного проектирования / Е. В. Буценко // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. – 2016. – №1 (33). – С. 147-158.
Васильев С. А. Вопросы развития проектного финансирования в России на современном этапе: методические и методологические аспекты / С.А. Васильев, А.С. Васильева // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. – 2015. – №4 (14). – С. 72-77
Газман В. Д. Концепция применения лизинга в проектном финансировании / В. Д. Газман // Экономический журнал ВШЭ. – 2015. – №1. – С. 104-127
Гробовцов Г. Я. Управление проектом: Учебно-методический комплекс / Г.Я Гробовцов. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2016. – 288 c.
Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. I. пер. с нем / Г. Дитхелм. – СПБ.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015. – 400 с.
Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. Т. II. пер. с нем / Г. Дитхелм. – СПБ.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2015. – 288 с.
Езангина И.А. Перспективные инструменты проектного финансирования: современный взгляд / И.А. Езангина, Т.В. Хмурова // Финансовая аналитика: проблемы и решения. – 2016. – №20 (302). – С. 18-32
Кондрашов Ю. Н. Алгоритм планирования проектов / Ю. Н. Кондрашов, М. О. Чашин // Финансы: Теория и Практика. – 2016. – №4. – С. 78-63.
Курилова А. А. Методы финансирования инновационных проектов / А. А. Курилова // КНЖ. – 2017. – №2 (19). – С. 164-168
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2016. – 664 с.
Марков О.А. Оценка зрелости проектного управления / О.А. Марков, М.П. Логинов // Вопросы управления. – 2018. – №3 (33). – С. 133-141.
Пилипенко И.А. Уменьшение уровня неопределенности планирования работ проекта на основе вариативного ограничения ресурсов / И.А. Пилипенко // Управление проектами и развитие производства. – 2017. – №3. – С.88-94.
Пыркова Г. Х. Мезонинное финансирование как источник финансирования на современном этапе развития предпринимательской деятельности в Российской Федерации / Г. Х. Пыркова // Российское предпринимательство. – 2017. – №7. – С. 1151-1158
Разу М. А., Бронникова Т. М., Разу Б. М., Титов С. А., Якутин Ю. В. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт,: под ред. проф. М. А. Разу. – М.: КНОРУС, 2015 – 768 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). - Шестое издание. - Project Management Institute, Inc., 2016 – 586 с.
Собина Н.В. Социально-экономическая роль проектного финансирования в развитии муниципальных образований / Н.В. Собина // Муниципалитет: экономика и управление. – 2017. – №2 (19). – С. 44-50
Тихомиров Д. В. Финансовая модель как инструмент принятия решений в проектном финансировании / Д.В. Тихомиров // Известия СПбГЭУ. – 2018. – №2 (110). – С. 44-51
Товб А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А.С. Товб. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016. – 240 с.