Обучение персонала организации на примере ресторана «Мечта»

Содержание:

Введение

Мировая экономика сейчас вступила в очень сложный экономический период глобального кризиса. Мировая финансовая система переживает большие потрясения, что не может не сказаться на кадровой политике предприятия. В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

В настоящих условиях финансового кризиса непростое положение российских компаний вынуждает их сокращать штаты и более требовательно относиться к профессиональному уровню сотрудников. В связи с этим особую актуальность приобретает их конкурентоспособность и профессиональная квалификация. Квалификация сотрудника прямо пропорциональна доходу работодателя.

В повышении квалификации заинтересованы и сами сотрудники, поскольку это обеспечивает повышение профессионального уровня работников, что создает предпосылки для более успешного карьерного роста, дает возможность комплексно расширить и углубить знания.

Чем больше знаний у сотрудника, тем больше его компетенция и, следовательно, он приносит больший доход. Опыт успешных фирм, где поставлена система обучения и повышения квалификации персонала, показывает, что сама возможность обучения в компании является мотивацией для продуктивных сотрудников, которые осознают его ценность для себя, и не уходят в другие компании на большие зарплаты на протяжении многих лет.

Актуальность темы исследования обусловлена возросшим интересом к повышению квалификации персонала как одного из важных конкурентных преимуществ предприятия в условиях глобального экономического кризиса.

Объектом исследования в данной работе является организация общественного питания – ресторан «Мечта».

Предмет исследования в данной работе – методика анализа обучения персонала в ресторане «Мечта».

Целью данной работы является анализ квалификации персонала ресторана «Мечта» и определение направлений ее повышения. Для достижения данной цели в работе необходимо решит следующие задачи:

• рассмотреть сущность и необходимость обучения и повышения квалификации персонала;
• определить основные формы и методы обучения и повышения квалификации персонала;
• провести социально-экономический анализ персонала ресторана «Мечта»;
• разработать направления совершенствования методии оценки квалификации персонала и определить методы ее повышения в ресторане «Мечта»;
• рассчитать экономическую эффективность разработанных мероприятий.

Теоретической основой курсовой работы являются учебные пособия по экономике труда и управлению персоналом, публикации в периодической печати. Вопросам оценки и обучения и повышения квалификации персонала посвещены труды современных отечественных экономистов, таких, как Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю., Горелов Н.А., Кибанов А.Я., Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. и др.

Практической основой исследования является бухгалтерская и статистическая отчетность, кадровая документация ресторана «Мечта» за 2014-2016 годы.

Глава 1. Теоретические аспекты анализа и обучения и повышения квалификации персонала

1.1. Сущность и необходимость обучения и повышения квалификации персонала

Одним из основных принципов правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений является обеспечение равенства возможностей работников без всякой дискриминации на продвижение по работе с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы по специальности, а также на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Квалификация персонала – это комплексная характеристика, позволяющая определить степень соответствия работника должности, его профессиональный уровень, управленческий потенциал деловых личностных качеств.^[1]

Квалификацию условно можно разбить на три базовых элемента:

• навыки выполнения работ;
• профессионально важные качества;
• знания.

Модель основных элементов квалификации представлена на рис. 1.1.

Каждый из элементов квалификации включает ряд критериев, или показателей, по состоянию которых можно судить об уровне квалификации сотрудника. Эти критерии целесообразно структурировать, объединив в однородные группы. Например, элемент квалификации «Знания» состоит из таких групп знаний, как лицензируемые, профессиональные и теоретические. Элемент «Профессионально важные качества» представлен управленческими навыками, коммуникативными навыками, навыками самоорганизации, личностными качествами. Элемент квалификации «Навыки выполнения работ» включает набор навыков, классифицированных по направлениям деятельности, характерным для той или иной должности. Например, для эффективной работы в качестве менеджера по сбыту необходимы навыки ведения договорной, претензионной работы, предупреждения образования дебиторской задолженности и многие другие.

Рис. 1.1. Модель элементов квалификации

Под повышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение, необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторой программе, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей. Такая подготовка является центральным компонентом развития предприятия и может включать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опыта коллег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут использованы на практике. ^[2]

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

- непрерывными изменениями в ее внешней и внутренней среде

- усложнением процесса производства и управления

- освоением новых видов и сфер деятельности (для фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Повышение квалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новых задач и полноценному применению современных технологий, а также выработку профессиональной надежности и развитие имеющихся умений. В ходе обучения и повышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятым в настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнение конкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы, улучшая ее качество. ^[3]

Необходимость и право обучения и повышения квалификации персонала подтверждается требования нормативно-правовых актов, в частности – трудовым кодексом РФ. Так, в соответствии со ст. 1 Трудового кодекса РФ одной из основных задач трудового законодательства является правовое регулирование отношений по профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников непосредственно у данного работодателя.

В качестве основных прав работника закреплено право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами (ст. 21 Трудового кодекса РФ).

Работодатель проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Формы профессиональной подготовки, переподготовки и обучения и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей, определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке установленном ст. 372 Трудового кодекса РФ для принятия локальных нормативных актов.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала предприятия, что находит проявление в следующем:

• в процессе обучения происходит повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечивает организации повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;
• обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что находит проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;
• повышение квалификации сопровождается ростом приверженности персонала своей организации, а так же снижением текучести кадров;
• обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.^[4]

В свою очередь, работник в процессе обучения получает следующие преимущества:

• расширение карьерных перспектив как внутри, так и за пределами организации;
• более высокую удовлетворенность своей работой;
• повышение самооценки;
• повышение квалификации и профессиональной компетентности.

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования, в рамках которого:

- определяется долгосрочная (до 5 лет) потребность в нем и разрабатываются необходимые планы и программы, исходя из направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей;

- осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий.

Выделяют следующие этапы планирования обучения и повышения квалификации:

- выявление долгосрочной и текущей потребности в повышении квалификации, факторов, которые на нее влияют;

- определение основных требований к исполнителям (необходимый в данный момент и в будущем), их обсуждение (как с ними самими, так и с коллегами);

- анализ существующих навыков, знаний и установок работников;

- построение профиля имеющейся квалификации;

- сравнение профиля имеющейся квалификации;

- сравнение профилей необходимой и имеющейся квалификации, определение расхождений, потребности в ее повышении и приоритетов в этой области.^[5]

Таким образом, повышение квалификации работников в современных условиях является неотъемлемой составляющей процесса управления предприятием.

1.2. Основные формы и методы обучения и повышения квалификации персонала

Выбор форм обучения и повышения квалификации персонала очень важен для предприятия. Алгоритм выбора формы обучения и повышения квалификации должен базироваться в следующей цепи взаимоувязанных ступеней:

Проблема - Цель обучения - Целевая аудитория - Форма обучения.

Выделяют следующие формы и виды обучения и повышения квалификации:

1. По месту осуществления:

• внутреннюю (в рамках организации – как на рабочем месте, так и на курсах);
• внешнюю (в учебных заведениях, специальных центрах).

2. По степени организованности:

- централизованная;

- самообразование.

3. По ориентации:

- профессионально ориентированная;

- проблемно ориентированная (по потребности);

- поведенчески ориентированная (на отработку необходимого поведения).

4. По типу программ:

- основанная на стандартных программах;

- основанная на специальных программах.

5. По типу обучающихся:

- предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов);

- предназначенная для всего персонала.^[6]

Объективно в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов:

• состояние рынка, на котором работает компания;
• особенности корпоративной культуры компании;
• актуальная ситуация в организации.

Современный рынок образовательных услуг предоставляет компаниям возможность выбора между внешней и внутренней формами обучения.

Внешнее обучение позволяет компании через -ьтантов, экспертов в своей области, получать новые знания, апробированные технологии, опыт многих компаний в виде практического «сухого остатка». Кроме того, на таких семинарах и тренингах у участников есть возможность общения в своей профессиональной среде. Сотрудники разных компаний «примеряют» на себя опыт друг друга, завязывают деловые и неформальные контакты.

Основными видами внутреннего обучения и повышения квалификации являются:

1. Командировки

2. Зеркальная работа / замещение / обмен обязанностями

3. Введение в новую роль

4. Профессиональное развитие (например, исследовательская работа)

5. Использование библиотеки

6. При профессиональной подготовке (например, ведение курсов)

7. Проектная работа

8. Развивающая деятельность внутри подразделения

9. Корпоративные тренинги.

Внутреннее корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие эффекты:

1. Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.

2. Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.

3. В процессе корпоративного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.

4. Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.

5. Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.

6. Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.^[7]

Вместе с тем одним из сдерживающих факторов развития системы обучения и повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы обучения и повышения квалификации ресурсы. Так, малозатратным и эффективным способом обучения и повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы.

Среди современных видов обучения и повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов. Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга - от одного до пяти дней.^[8]

Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает конкретный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням:

1. Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к потребностям, связанным навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения данной проблемы достаточно обучить конкретных работников, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.
2. Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обучением отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.
3. Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обучением отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование. ^[9]

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выходит далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что увеличение на 10 % расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

В российских условиях обращение к «учебному режиму» нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений. Вместе с тем и российская практика позволяет выделить эффективность данной формы корпоративного обучения, поскольку корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений, где обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. При этом руководство принимает решение о проведении тренинга исходя из потребностей в управлении изменениями.^[10]

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Глава 2. Анализ квалификации персонала на примере ресторана «Мечта»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ресторана

Ресторан «Мечта» - один из лучших ресторанов на правом берегу Невы. Ресторан создан 15 марта 1997 г. Юридический и фактический адрес ресторана – г. Ноябрьск, Холмогорская, 11. функционирует в соответствии с кодексом РФ, Федеральным , прочими нормативно - актами РФ, а Уставом.

Целью деятельности «Мечта» является прибыли. Для достижения цели в с Уставом и действующим анализируемое предприятие населению услуги питания.

«Мечта» позиционирует как Art-Ресторан, сочетая о гастрономическое и искусство досуга.

игровой зоны, отдельный бар, где посетители выпить пива, за любимую или выкурить сигару.

структура ресторана «» представлена на рис. 2.1. Она может охарактеризована как – функциональная.

Акционеры

бухгалтер

Управляющий

Директор

Шеф повар

Администраторы

Повара

Бармены

Кух. Помощник

Мойщицы

Зам. управляющего

Охрана

Рис. 2.1. Организационная ресторана «Мечта»

технико-экономические показатели, хозяйственную ресторана «» в 2014-2016 г.г, в табл. 2.1. Как видно из данных, эффективность деятельности «Мечта» увеличивается. от продаж в 2016 г. по сравнению с прошлым на 6193 тыс. руб., или на %. Увеличилась как прибыль от (на 6695 тыс. руб., или на 163.53 %), так и прибыль (на 4463 тыс. руб., или на %). Рентабельность также имеет тен к росту – с 5.73 % в 2014 г. до % в 2016 г.

Таблица 2.1

технико-экономические деятельности ресторана «» за 2014-2016 г.г.

тыс. руб.

	2014 г.	2015 г.	г.	2015 г. к г.		2016 г. к 2014 г.		г. к 2015 г.
				Абс. Изм., +/-, тыс. руб.	Темп , %	Абс. Изм., +/-, тыс. руб.	Темп роста, %	Абс. Изм., +/-, тыс. руб.	роста, %
1. от продаж	37858		51761	+7710		+13903	136.72		113.59
2.	35690	41474		+5784	116.21		114.80	-502
3. Прибыль от	2168	4094		+1926	188.84		497.65	+6695
4. Чистая	691	3251	7714		470.48	+7023		+4463	237.28
5. на 1 руб. выручки от , руб.	0.94	0.91	0.79	-0.03	96.81		84.04	-0.12
6.Рентабельность продаж, %	5.73	8.98		+3.25		+15.11	363.70		232.07
7.Рентабельность , %	1.83	7.13	14.90	+5.30		+13.07		+7.77	208.98
8. стоимость имущества		32289	37581		109.39		127.32	+5292
9.Среднегодовая стои- основных средств		10694		+605	106.00		91.00	+1513
10.Среднегодовая стои- оборотных	17215	20128		+2913	116.92		157.05	+6909
11. Рентабельность , %	2.34	10.07	20.53		430.34	+18.19		+10.46	203.87
12. , руб.	3.75	4.26	5.64	+0.51		+1.89	150.40		132.39
13. Коэффициент -чиваемости оборотного	2.20	2.26	1.91	+0.06		-0.29	86.82		84.51
14. Период -мости оборотного , дни	165.91		191.10	-4.41		+25.19	115.18		118.33
15.Среднегодовая -мость капитала	26372		31792	+884		+5420	120.55		116.64
16. численность персонала	165	169	172	+6		+3	104.2	+7	101.8
17. на 1 работающего	229.4		300.9		118.95	+92.20		+49.50	118.47
18. заработная плата работника, руб.		18274	20921		118.06	+8377		+2647	114.50
19. -ность	434.1	461.3		+27.2	106.3		137.4	+135.2

Рентабельность в 2016 году 14.90 %, что на 7.77 процентных выше, чем в прошлом . Затраты на 1 продаж снизились с 0.91 руб. в году до 0.79 руб. в 2016 .

Среднегодовая стоимость в 2016 составила 37581 тыс. руб., что на тыс. руб. (на 16.39 %) больше показателя 2015 и на 8064 тыс. руб. (на %) больше значения года.

Среднегодовая основных средств в г. снизилась по с прошлым годом на тыс. руб. (на 14.15 %) и по сравнению с г. – на 908 тыс. руб. (на 9.00 %). Снижение стоимости средств про по причине их износа.

стоимость оборотных увеличивается, что свидетельствует о мобильности ресторана «Мечта» и положительно. В 2016 г. оборотных активов 27037 тыс. руб., что аналогичного показателя года на 6909 тыс. руб., или на %.

Стоимость собственного ресторана «» также имеет к росту. В 2016 г. показатель составил тыс. руб., увеличившись по с прошлым годом на тыс. руб. (на 16.64 %). Темп собственного капитала превышает роста всего ресторана «Мечта», что об укреплении финансового анализируемого и оценивается положительно.

использования имущества повышается. Так, рентабельность вов увеличилась с 2.34 % в г. до 20.53 % в 2016 г. в 2016 г. составила 5.64 руб., что на 1.38 руб. (на %) больше, чем в прошлом . Отрицательной заслуживает замедление оборотного капитала. его оборачиваемости в 2016 г. по сравнению с годом на 29.6 дней и 191.10 дней.

численность персонала «Мечта» со 165 чел. в 2014 г. до 172 чел. в 2016 г. труда в 2016 г. по с прошлым годом на 49.50 тыс. руб. в на одного работающего (на %). Среднемесячная заработная увеличилась меньшими (на 14.50 %), что об экономически обоснованной изации оплаты на предприятии.

По итогам можно вывод, что ресторан «» - относительно крупное общественного питания, оно и расширяется. Это ростом рентабельности, труда, увеличением имущества и собственного . Актуальными для ресторана «Мечта» в время является оборачиваемости и существенный основных производственных фондов.

2.2. Анализ квалификации персонала

квалификации персонала «Мечта» н с изучения его динамики, и структурной динамики (. 2.2 – 2.4, рис. 2.2).

Как видно из табл. 2.2, в г. в ресторане «» среднесписочная численность увеличилась по сравнению с уровнем очень - на 3 человека, или на 1.8 %. среднесписочной численности ресторана «Мечта» оценить положительно, так как ее произошло за основного персонала . При этом наиболее увеличилась численность кухни – на 4 в 2016 г. по сравнению с г. Среднесписочная численность за анализируемый период увеличилась (на 2 , или на 7,1 %. Среднесписочная численность персонала, менеджеров и бух в 2016 году по с уровнем года не изменилась.

2.2.

Динамика численности ресторана «Мечта» в -2016 г.г.

Чел.

	Среднесписочная численность, чел.			изменение, +/-
	2014 г.	г.	2016 г.	2015г к г	2016 г. к г.	2016 г. к 2014г.
- управленческий персонал	16	15	15	-1	-	-1
	4	4	4	-	-	-
Менеджеры	28	30	30	+2	-	+2
Работники	51	51	52	-	+1	+1
администраторы	8	8	8	-	-	-
	33	33	34	-	+1	+1
бармены	10	10	10	-	-	-
Работники	31	33	35	+2	+2	+4
повары	7	7	7	-	-	-
помощники	14	14	14	-	-	-
кухонные рабочие	10	12	14	+2	+2	+4
персонал	35	36	36	+1	-	+1
посуды	12	13	13	+1	-	+1
уборщики	15	15	15	+1	-	+1
	8	8	8	-	-	-
Итого	165	169	172	+6	+3	+7

Удельный вес персонала также , однако показатель снизился с 21.3 % в г. до 20.9 % в 2016 г. Велик вес работников кухни % и 20.4 % в 2015 г. и в г. соответственно), а также (17.7 % и 17.5 % в 2015 г. и в г.).

Как показало исследование, на предприятии уровень руководителей и среднего звена ( персонал, менеджеры).

2.3.

Организационная с персонала ресторана «» в 2014-2016 г.г.

Чел.

	Среднесписочная численность, чел.			вес в структуре , %
	2014 г.	2015 г.	г.	2014 г.	2015 г.	г.
Административно - управленческий	16	15	15	9.7	8.9	8.7
Бухгалтерия	4	4	4	2.4	2.4	2.3
	28	30	30	17.0	17.7	17.5
Работники зала	51	51	52	30.9	30.2	30.2
кухни	31	33	35	18.8	19.5	20.4
Обслуживающий	35	36	36	21.2	21.3	20.9
Итого	165	169	172	100	100	100

Наименьший вес в структуре ресторана «Мечта» административно-управленческий персонал (8.9 % в г., 8.7 % в 2016 г.) и работники (2.4 % и 2.3 % в 2015 г. и в г. соответственно).

Рис. 2.2. Организационная персонала ресторана «» в 2016 г.

При этом высокий вес основного персонала, непосредственно с оказанием общественного питания, так как это с особенностями деятельности. Следовательно, персонала ресторана «» можно считать задачам направления деятельности.

, какой стаж имеют работники «Мечта»( . 2.4).

Таблица 2.4

Стаж персонала ресторана «» в 2016 г.

Чел.

Показатели	персонала	работы
		До 1 года	2-5 лет	лет	10-15 лет	Свыше 15 лет
- управленческий	15	-	5	8	2	-
Бухгалтерия	4	-	2	2	-	-
	30	12	15	3	-	-
Работники зала	52	2	10	23	10	7
кухни	36	1	7	15	8	5
Обслуживающий	35	10	10	8	5	2
Итого	172	25	49	59	25	14

Как видно из . 2.4, в ресторане «» большинство работников от 6 до 10 лет. Самый большой характерен для работников – 7 работников стаж работы на свыше 15 лет. Большая административно – управленческого (8 человек, или 53 %) в ресторане от 6 до 10 лет.

Исходные для анализа движения ресторана «Мечта» за - 2016 г.г. в табл. 2.5, а сами обобщены в табл. 2.6.

Как из Приложения 7, в 2015 г. на выбыло 14 , в то время как было на работу 16 человек. При оборот по выбытию 8.3 %, что меньше по приему – 9.5 %. Следовательно, в 2015 г. численность ресторана «Мечта» .

Таблица 2.5

данные для анализа персонала ресторана «» в 2014-2016 г.г.

чел.

персо	2014 г.			2015 г.			г.
	принято	выбыло	численность	принято		среднесписочная	принято	выбыло	численность
Административно - персонал	-	-	16	-	-	15	-	-	15
Бухгалтерия	-	-	4	-	-	4	-		4
	7	7	28	12	11	30	11	11	30
Работники	6	4	51	3	2	51	1	-	52
Работники кухни	1	1	35	1	1	36	-	-	36
персонал	2	2	31	-	-	33	5	3	35
Итого	16	14	165	16	14	169	17	14	172

В г. число поступивших в ресторане «» также превысило выбывших работников ( оборота по выбытию 0.081, что коэффициента оборота по – 0.099).

Увеличение оборота персонала «Мечта» с в 2015 г. до 0.180 в г. можно оценить , так как данная тенденция о нестабильности предприятия. Сменяемость ресторана «Мечта» не , однако данный увеличился с 1.2 % в г. до 1.7 % в 2016 г.

Как показало , наиболее нестабильной такая категория , как менеджеры. для этой категории равенство поступивших и работников. По таким персонала, как персонал и работники , не было движения как в г., так и в 2016 г.

Таблица 2.6

движения ресторана «Мечта» в -2016 г.г.

Категории	Коэффициент оборота по (отношением работников, принятых на за отчетный период к численности работников)	оборота по (отношение количества , уволенных по всем за отчетный период к численности )	Коэффициент общего (отношение количества на работу персонала и уволенных по причинам к среднесписочной персонала)	Коэффициент персонала (отношение из числа или уволенных к среднесписочному работников)
2014 г.
- управленческий персонал	-	-	-	-
	-	-	-	-
Менеджеры	0.12	0.08	0.20	0.04
зала	0.25	0.25	0.50	-
Работники	0.06	0.06	0.13	-
Обслуживающий персонал		0.029	0.057	-
В по предприятию		0.085	0.182
2015 г.
Административно - персонал	-	-	-	-
Бухгалтерия	-	-	-	-
	0.059		0.098	0.020
зала	0.400		0.767	0.033
кухни	-		-	-
персонал	0.028		0.056	-
В среднем по	0.095	0.083		0.012
г.
Административно - управленческий онал	-	-	-	-
Бухгалтерия	-	-	-	-
Менеджеры	-		0.019	0.019
зала		0.400	0.800	-
кухни	0.143		0.200	0.057
персонал	-	-	-	-
В по предприятию	0.099		0.180	0.017

основные мотивы и текучести в ресторане «Мечта» на анализа заявлений об и данных кадровой . В ходе все причины увольнений сгруппированы по нескольким блокам, отражающим как обстоятельства, величиной заработной , режимом и условиями , так и задержки зарплаты.

2.7

Причины работников ресторана «» в 2015-2016 г.г.

Чел.

увольнений	2015 г.		г.
	количество , %	Удельный вес, %	количество , %	Удельный вес, %
Величина платы	2	14.3	2	14.3
Содержание	3	21.4	4	28.6
Условия и труда	1	7.1	-	-
Производственные	3	21.4	1	7.0
Отсутствие перспектив и повышения квалификации	4	28.7	5	35.8
социальных	-	-	2	14.3
Семейные обстоятельства	1	7.1	-	-
	14	100	14	100

Как видно из табл. 2.7 и рис. 2.4, в г. и в 2016 г. основной увольнения ООО «Мечта» было перспектив обучения и квалификации (4 чел. и 5 чел. в 2015 и г.г. соответственно). величина заработной послужила причиной двух сотрудников в г. и 2016 г.

отметить, что в ресторане «» не было случаев работников по инициативе . Данный свидетельствует о соблюдении работниками производственной , а следовательно – о правильном кадров на пред.

Рис. 2.3. Причины увольнения ресторана «Мечта»

в -2016 г.г.

Таким , выяснилось, что в периоде (2014- г.г.) самой нестабильной персонала ООО «Мечта» менеджеры, кухни и обслуживающий . Главными причинами сотрудников ресторана отсутствие карьерного роста и и повышения квалификации. , вопросы обучения и квалификации в настоящее время очень актуальными для «Мечта».

Глава 3. Системы оценки и повышения квалификации в ресторане «Мечта»

3.1. Мероприятия по применению систем оценки и повышения квалификации

Разработаем рекомендации по квалификации для основных персонала ресторана «» - поваров, и барменов.

Традиционно для самой проблемной персонала являются , поскольку поваров найти . Повышение квалификации ов ресторану «Мечта» проводить на курсах, поскольку у поваров дипломов и о повышении квалификации влияет на и конкурентоспособность ресторана.

В обучения и повышения на курсах повары «Мечта» возможность познакомиться с тенденциями в кулинарии, -ьтации по формированию и организации ресторана, изучить технологии приготовления , повысить свое мастерство, для чтобы полученный и знания успешно в своей профессиональной .

Рассчитаем на обучение поваров. повысить квалификацию поваров и восьми их . Стоимость одного работника 80 тыс. руб. Общая сумма на повышение квалификации составит тыс. руб.

15 чел х 80 тыс. руб. = 1200 тыс. руб.

Программа и повышения квалификации на специальных курсах в табл. 3.1.

3.1

Программа обучения и квалификации поваров «Мечта» на специальных

1	Разделы обучения	Содержание программы обучения
1		1.1. Набор исходных и способ их – основа национальной 1.2. Климатические, экологические и их влияние на набор 1.3. Климатические и их влияние на способ продуктов 1.4. Технология – характеристика национальной 1.5. Влияние обычаев и культовых на особенности национальной 1.6. Взаимопроникновение национальных 1.7. Влияние заведения на набор 1.8. Национальные кухни и
2	Русская кухня	2.1. темы по 2.2. Салаты 2.3. Заправочные (рассольник, борщ) 2.4. (кисели, квас)
	кухня	3.1. французской кухни 3.2. во французской кухне 3.3. 3.4. Супы 3.5. Горячие 3.6. Напитки,
	Немецкая кухня	4.1. национальной кухни (, бульоны, колбасы) 4.2. 4.3. Супы 4.4. блюда 4.5. Десерты
5	кухня	5.1. Особенности кухни (бутерброды, , колбасы) 5.2. 5.3. Супы 5.4. Горячие 5.5. Десерты

Для официантов квалификации целесообразно в виде тренинга сервиса и обслуживания. Поскольку это большое подразделение , в условиях кризиса внешнее квалификации для них является по причине большой .

Разработаем для и барменов ресторана «» внутренний Тренинг и стандартов обслуживания. модули приведены на рис. 3.1.

Модуль 1.

столиков

«Учимся »

«Учимся говорить»

Модуль 2.

и посадка гостей

Встреча гостей

гостей

Модуль 3.

за столиками

Пя меню и винной

Эффективные продажи

Модуль 4.

Предоставление и прощание

счета

Прощание с

навыки

Рис. 3.1. Основные внутреннего Тренинга и стандартов

Первый модуль – «Резервация столиков».

впечатление о ресторане складывается еще до контакта – при бронировании () столиков по телефону. необходимо научить или администратора, трубку, не только четко и правильно, еще, чтобы сотрудник слышать гостя. Таким , в ходе первого тренинга сервиса участник два навыка: учится и говорить.

Начинается разминкой, напоминающей у, необходимую для , чтобы обучаемые . Перед разминкой сказать несколько , что бывают , при которых только , что мы понимаем человека на том телефонного провода. А действительно – стоит попробовать его глазами.

Тренинг-менеджер: « мы немного побегаем. на две команды, на мини-задание 1 мин. для размышления, а стартуем:

-бежим по зала гамбургером ( не знает, как гамбургеры, а потому вы фантазировать)

-в обратную – чиз-кейком

-потом куриными

-обратно – листовым .»

Упражнение должно весело, что позволит у обучаемых . Закончить упражнение следующими словами: «Все , очень хорошо . Могли бы еще как брокколи, пиво или с мясом, но это в другой раз. помнить, что во многих нет правильного , но мы все равно несем ».

Затем у обучаемых вырабатывается навык: « слушать».

после разминки небольшая 2-3-минутная о том, что для успешного разрешения проблем общения персонал зоны ресторана научиться слушать, , осуществлять . Можно напомнить об драмах общения:

• слушания (когда вместо «» с курицей подают «» с креветками);
• Драме (если на заказ с икрой сладкие блинчики);
• действия (когда на просьбу о дополнительном , гость , к примеру, салфетку).

, не задерживаясь, необходимо йти к техникам активного и слушания. К относится навык «» гостя, ко вторым – зафиксировать все, что он хочет (, в рассматриваемом – при бронировании столика). напомнить официантам и о техниках открытых, и альтернативных . Открытые помогают предпочтения публики, – ожидания. Обычно со слов: ? что? кем? ? почему? и т.д. Например, « вино вы предпочитаете?», « выберете на ?». Закрытые вопросы в случаев предполагают «да» или «нет». В , это гипотезы, предположения, которые лишь подтвердить или . Альтернативные вопросы в уже содержат («Вам утку с , гречей или картофелем?»).

отрабатывается навык: « говорить».

навык подразумевает конкретный алгоритм :

• ответить на телефонный не более чем трех сигналов;
• приветствие, соответствующее суток, а также название ;
• узнать имя гостя и его при разговоре;
• спросить о колве гостей;
• уточнить, гость зал для или некурящих;
• уточнить заказа;
• спросить телефон;
• повторить информацию и детали;
• поблагодарить за звонок.

Начать навыка «учимся » целесообразно с . Необходимо рассказать , что есть несколько делового общения по , без знания сложно добиться . К ним относятся:

• живая речь. (обучающий заучить блюд, но будет , если воспроизводить их словами).
• конкретика. этих должно быть и понятным.
• мыслительная . Гости и потенциальные бывают , и даже явные преимущества зала или могут для кого-то нежелательными.
• вера в . Не нужно стараться себя вести, естественными.

Каждая навыков « слушать» и «учимся » должна быть с помощью дополнительных и деловых игр.

модуль тренинга: « и посадка гостей».

От , какое впечатление разговор с или администратором при резервации , зависит визит в ресторан. От того, как его там – удовлетворенность этого визита. В о людях и о месте формируется в первые визуального . Поэтому очень , чтобы едва открыл дверь , он был замечен, и при необходимости получил гардеробщика или кого-то из персонала.

Второй разработанного сервиса полностью этим важным : встрече и посадке . В качестве рекомендуется упражнение « на миллион». Основная данного упражнения – участникам почувствовать, насколько между собой , сказанные гостю с и без. Данная состоит из двух . Сначала один (его можно выбрать с помощью ) садится спиной к и дважды с небольшим повторяет какую-либо , например, «Я могу вас к столику?». раз он произносит эту фразу с , другой – с хмурым лица. Обучаемые , в первый или раз реплика прозвучала с интонациями. Потом проделывает следующий .

После первой части , когда все участники попробуют «говорить на », необходимо ь, какие эмоции в вызывали по-разному фразы. Трудно ли говорить и искренне улыбаться? ли?

Вторая часть немного сложнее. снова по оказываются вне , но теперь у них обратная – ответить на вопрос « зал для курящих или » с позиции гостя. участник имеет согласиться на тот или другой (например: «Да, , для курящих»), причем это с одной из заданных - уныния, раздражения, , благодарности. , по традиции, пытается . В конце упражнения лагается участникам , что они чувствовали, были слушателями и говорили. Почему выбирали то или иное ?

После можно перейти к блоку. Условно встречи и посадки можно на следующие составные:

• г должен быть и поприветствован в течение 30 ;
• приветствие быть вежливым и енным;

Работник :

• узнать, предпочитает ь зал для курящих или ;
• пригласить гостя за ним к столу;
• посадить за стол в течение минуты;
• меню в течение минут после ;
• убрать лишнее ;
• проинформировать о специальных предложениях, , правилах пользования и т.п.

Иногда на данном обслуживания имеет смысл уть к технике малого . Однако, хороший практически сможет найти и контент, чтобы гостю «позитив» - в фразах очень неявный .

Тренинг-менеджер: «Все мы , что бывают ситуации, гость к нам в заведение не столько , сколько пообщаться, - и в случаев, пообщаться с персоналом. Не вдаваться в подробности, что его толкает на это, иначе погрязнуть в психологических . Достаточно важность подобных , и уметь их вести. беседы получили малых , в их основе – диалог с на интересную и приятную для тему. Беседа эта быть как бы , сопутствующей приходу в ресторан, незначительной, , ни о чем, - именно так диктуют хорошего . Кстати, подобные - неплохой способ «» гостя, сделать его ».

Третий : «Обслуживание за столиками».

В тренинге модуль « за столиками» самый . Он как бы состоит из основных тренингов:« презентации меню и карты», а также « продаж».

, продавать легче то, что понимаем и в качестве ни минуты не сомневаемся. Но еще один аспект эффективных – мы должны четко конкурентные преимущества или иного или услуги. Поэтому для модуля рекомендуется разминку, которая «Мои качества». Она проводится для , чтобы на примере собственных сильных (конкурентных ) стало понятно, качества могут конкурентными у ресторана.

: «Достойно гостю заведение , лишь внутренне , - да, в нем есть что представлять. Наш предлагает только качественные, приготовленные блюда, и , которые мы отобрали сотен лучших поставщиков. Но модуль я хочу , которая покажет, ли презентовать лучшие качества коллегами. За пять вы должны будете небольшую . Каждый по очереди за спинку своего , и расскажите о себе то, что нужным. вы будете в третьем , как будто человек, о идет речь, на этом : «Сейчас на этом сидит…, он(а)…». У объекта презентации, не от того, это или ресторанное меню, есть свои стороны».

Далее поочередно навыки, необходимые для сервиса за столиками, т.е. стандарта обслуживания в «Мечта», гласит:

• официант подойти в течение минут, чтобы заказ; гости готовы блюда раньше – раньше. Необходимо , нести ли всем одновременно или же по готовности, а также – напитки сразу или с едой. По заказа – поблагодарить за выбор.
• официант в первую очередь заказ у , если за столом дамы – у старшей из них, есть дети – с них. При принятии необходим зрительный .
• сразу по принятии официант должен досервировку, в 5 мин. принести хлебную , приправы и специи, они предусмотрены специализацией , а также и холодные напитки.
• к вино обычно в корзине, белое – в , температура должна соответствовать .
• если вино заказывается , оно должно представляться , чтобы тот мог этикетку, затем – и наливаться небольшим в бокал «старшего» за для дегустации. вино устраивает, в очередь оно наливается , но не более 2/3 бокала. – по мере бокалов – вино и напитки необходимо , держа бокал за , а стакан – за .
• все другие холодные , заказываемые бутылками, открываются при гостях. поинтересоваться о том, ли к напиткам лед.
• горячие приносятся на подносах.
• п завтрак должен в течение 10 мин., – 5 мин. Для обедов и ужинов курс (салаты, ) – в течение 15 мин. после заказа, – не позднее чем через 10 мин. уборки посуды курса. Если не был заказан, то курс подается не , чем через 20 мин. после заказа.
• блюда представляться и подаваться по возможности , если на тарелке логотип, он должен в позиции «6 » или «12 часов» по отношению к .
• официант должен гостя, если горячая.
• в заказ должен полным и правильным. блюда – строго описанию в , их температура – стандарту.
• если на время выходит стола, официант аккуратно салфетку и положить ее на стула.
• использованные должны убираться со в течении 2-х мин., того, как все гости есть. Пепельницы – как гость потушит . Приборы для , хлеб и масло убрать со стола с посудой основного .
• официант обязательно предложить , чай, кофе, в зависимости от заведения – сигару и . Если и горячий напиток заказаны ранее, то их надо не позднее, чем 10 мин. после посуды основного .
• между переменами поинтересоваться у гостей, все ли им .

Отрабатывая сервиса, особое необходимо уделить играм. Рекомендуется алгоритм :

• мини-лекция (1-3 .);
• упражнение (10 мин);
• (5 мин.);
• ролевая (15-20 .).

Четвертый модуль: « счета и прощание».

контакта столь же , как его начало, от того, какими последние слова, гостем ресторана в адрес уходом, могут или наоборот обостриться обслуживания, которые место . Причем, это не только официанта, более , в хорошем заведении или даже (все зависит от ресторанного бизнеса) выйти, спросить, все ли , поблагодарить за и предложить повторить его.

четвертый модуль сервиса рекомендуется , под названием« горе». Она веселая, , работает на сплочение тренинга, а потому подходит для модуля. Начать можно словами: «Н на то, что гость сидит в обслуживания официанта, воспринимает персонал работниками заведения, а потому ему все , кто именно упавшую салфетку – его или чужой. Надо работать сплочено, цель – обслужить посетителя, тот остался доволен – достигнута». Данная – способ раз убедиться: в команде и , и решать какие-то вопросы гораздо .

Тренинг-менеджер стихотворение Чуковского « горе»: «Ничего не напоминает? Да, ситуация для ресторана до боли знакомая. Вот и представим, как было тяжело бедной Федоре, ничего мы попробуем ей помочь. Нам нужен один доброволец, он у нас будет самым главным официантом. А все остальные – разбежавшейся посудой и предметами сервировки. Согласно первоисточнику, он испытывает большое желание вас вернуть. Но, по нашим условиям, каждый, кого главный официант поймает, также становятся официантами, берутся с ним за обе руки. Пространство между их руками – своего рода сервизная, или мешок для посуды – кому как нравится. То есть, идея такова, что ловят они вас далее не расцепляя рук. Каждый пойманный присоединяется к официантам, - вот уже образуется круг из трех, четырех взятых за руки игроков. Игра продолжается до тех пор, пока все не оказываются вновь в общем кругу, но уже взявшись за руки».

В конце упражнения необходимо поинтересоваться у группы: в чем были основные трудности? Как правило, участники называют несогласованность действий «ловцов», по крайней мере, на начальном этапе. Но добавляют, что когда круг стал расти, ловить стало легче. Здесь необходимо сказать следующее: «Теперь вы понимаете, что когда люди, призванные решить одну общую задачу, начинают действовать заодно друг с другом, им легче достигнуть результата. Сервис только на первый взгляд представляет собой взаимодействие гостя и официанта, то есть отношения один на один. На самом деле, хорошее обслуживание – это командная работа, в которой важны как слаженность действий, так и умение профессионально общаться, в том числе и в конфликтных ситуациях».

После разминки тренинг – менеджер должен прочитать мини-лекцию на обсуждаемую тему, после чего необходимо перейти к отработке в упражнениях навыков, обеспечивающих следующие стандарты обслуживания:

• счет должен подаваться в течение трех минут после просьбы гостя;
• официант должен быстро принять оплату и принести сдачу. Если оплата производится по карте, гостю необходимо предоставить ручку для подписи чека, а также сверить подписи;
• при прощании следует поблагодарить гостя за визит и пригласить вновь посетить заведение, проводив до гардероба - если имеется гардероб, «передать» гардеробщику, - или до дверей.

Участников программы обучения и повышения квалификации необходимо мотивировать, их желание обучаться - основа успешности тренинга. С официантами и барменами необходимо детально обсудить цели, которые преследует тренинг сервиса, выделяя те преимущества, которые он может им дать. Второй важный момент: обучение должно быть не «обязаловкой», а привлекательным престижным мероприятием.

От того насколько официанты и бармены проникнутся идеей необходимости перемен, напрямую зависит успешность действия и прибыль, которую ресторан «Мечта» приобретет после его свершения. В противном случае, участники могут негативно отнестись к тренингу. Например, если он проводится в их выходной, - одни пассивно «отсидят» в полусонном состоянии, другие – станут открыто конфликтовать. Без должной мотивации в группе быстро распространится «протестный» эффект, сопровождаемый всякими неоправданными толкованиями по поводу того, почему работников заставляют проходить обучение: от возможной кадровой зачистки неугодных до наложения больших штрафов на тех, кто не проявит себя на тренинге «нужным» образом.

Из-за неизвест­ности и непонимания, участники часто выказывают настоящее сопротивление обучению. К тому же, чтобы после тренинга официанты захотели применять полученные знания на прак­тике, им тоже нужна мотивация: работники должны быть уверены, что их старания будут вознаграждены. Поэтому необходимо на предварительной встрече объяснить, что тренинг - престижное и нужное мероприятие.

Сотрудники должны понимать, что обуче­ние - это не очередное проявление волюнтаризма и насилия со сто­роны руководства. По­этому важно не «загонять» на обучение всех подряд, а отбирать достойных, тех, в повышение квалификации которого имеет смысл вкладывать деньги.

Крайне важно до тре­нинга собрать участников и объяснить им, зачем организуется обучение, что оно им даст, какие преимущества получит тот, кто его проходит, по сравнению с теми, кто не учится. И если та­кая предварительная работа проводится, то участники приходят на тренинг не для того, чтобы отсидеться. Кроме того, надо заранее планировать все обучающие мероприятия, чтобы официанты и бармены могли скоординировать свои планы.

Обучение сотрудников в ресторане должно быть частью системы мотивации, поощрением, а не наказанием в виде лишения выходных дней. Некоторые понимают (или им дают понять), что, только обучаясь и повышая свою квалификацию, они могут остаться в ресторане. Другие видят себя хостес или администраторами, в их понимании тренинг – хорошая ступень карьерного роста. Третьи заинтересо­ваны в увеличении заработной платы, а также том, чтобы «взять» лучшие столики. Четвертым (к сожалению, их очень мало) интересен сам процесс овладения новыми знаниями и навыками. Ну, и наконец, некоторые работники посещают тренинги, потому что хотят просто интересно провести время. Поэтому в завершение тренинга необходимо обязательно сказать про то, что приобретенные знания и навыки увеличивают профессиональную стоимость специалистов на рынке труда.

Рассчитаем расходы ресторана «Мечта» на проведение внутреннего тренинга. Они складываются из оплаты услуг приглашенного бизнес-тренера. Стоимость разработки и проведения тренинга составляет в среднем около 30 тыс. руб.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

Чтобы подсчитать финансовую отдачу от средств, вкладываемых в обучение и повышение квалификации персонала ресторана «Мечта», необходимо рассмотреть, каким образом прибыль, получаемая от тренинговой деятельно­сти, соотносится с затратами на нее, а для этого:

• подтвердить эффективность проведенной тренинговой деятельности (сказалось ли повышение качества работы поваров, официантов и барменов на последующей финансовой картине в ресторане);
• оценить прибыль, полученную от тренинговой деятельности;
• оценить финансовые издержки на подготовку и проведение обучения (во сколько на данный момент оцениваются расходы, связан­ные с обучением тренинг-менеджера, индивидуальные -ьтации внешнего бизнес-тренера, приобретение пакетных тренинговых программ, инвентаря для занятий, если закрывали на день ресторан – сумма упущенной прибыли и т.д.).

Увеличение объема выручки от продаж в ресторане «Мечта» за счет совершенствования оценки и обучения и повышения квалификации персонала предположительно будет сосредоточено в нескольких об­ластях, в частности - в увеличении:

-среднего чека – на 10,2 %,

-посещаемости – на 15,4 %,

-удовлетворенности гостей заведения – на 9,7 %,

-командной сплоченности персонала ресторана – на 2,2 %.

Итого: 33,1 %

Рассчитаем, как увеличится выручка от продаж ресторана «Мечта» (В1), если обеспечить повышение квалификации всех основных работников с учетом всех перечисленных факторов:

В1 = В0 х (100 % + Кптобр) (3.4)

Где В0 - фактическая выручка от продаж 2016 г.

Кптобр - процент увеличения выручки от продаж за счет обучения и повышения квалификации персонала.

В1 = 51761 х (100 % + 33,1 %) =68894 тыс. руб.

Таблица 3.2

Прогноз финансовых результатов ресторана «Мечта»» на 2017 г. с учетом обучения и повышения квалификации персонала

тыс. руб.

Показатели	2016 г.	2017 г. прогноз	2017 г. к 2016 г.
			Абсолютное отклонение, +/-, тыс. руб.	Темп роста, %
1.Выручка от продаж	51761	68894	+17133	+33.1
2.Себестоимость продаж	40972	47618	+6646	+16.2
3. Прибыль от продаж	10789	21276	+10487	+97.2
6.Рентабельность продаж, %	20.84	30.88	+10.04	+48.2
8.Среднегодовая стоимость имущества	37581	37581	-	-
11. Рентабельность активов, %	28.71	56.61	+27.90	+97.2

Рассчитаем, как увеличится себестоимость товаров (С1) за счет затрат на повышение квалификации менеджеров:

С1 = (С0 х (В1 : В0)) + Ркв – У (3.5)

Где С0 – фактическая себестоимость товаров в 2015 г.

Ркв – расходы на повышение квалификации.

У - экономический ущерб от избыточной текучести персонала управления.

Расходы на повышение квалификации персонала складываются из затрат на обучение поваров на курсах и оплаты услуг бизнес – тренера:

Ркв = 1200 + 30 = 1230 тыс. руб.

С1 = 40972 + 1230 - 8038.5 = 47618 тыс. руб.

Обобщим результаты всех вышеприведенных расчетов эффективности обучения и повышения квалификации работников ресторана «Мечта» в табл. 3.2.

Как видно из приведенных данных, в случае реализации всех предложенных мероприятий по повышению квалификации персонала выручка от продаж ресторана «Мечта» увеличится на 17133 тыс. руб. (на 33,1 %). При фактическом уровне себестоимости 2016 г. себестоимость продаж увеличится в меньшей степени по сравнению с выручкой (на 6646 тыс. руб., или на 16.2 %). Причиной этого является сокращение ущерба от избыточной текучести персонала.

Рис. 3.2. Прогноз рентабельности «Мечта» в 2017 г.

Рентабельность продаж возрастет по прогнозу на 48.2 процентных пункта, а рентабельность активов – на 97.2 процентных пункта (рис. 3.2).

Кроме экономической эффективности обучения и повышения квалификации работников, должны отслеживаться и анализироваться:

-реакция участников на проведенное занятие;

-влияние тренинга на изменение микроклимата в коллективе;

-изменение профессиональной успешности участников.

При рассмотрении эффективности обучения и повышения квалификации персонала ресторана «Мечта» нужны также дополнительные аргументы, которые позволят ответить на вопрос о применимости полученных знаний и навыков на реальных рабочих местах. С этой целью ресторану «Мечта» можно порекомендовать выдать участникам тренинга анкету на оценивание курса тренингов:

1. Были ли цели данного курса тренингов объяснены в доступной форме?

2. Соответствовали ли цели проводимого курса тренингов вашим инди­видуальным потребностям?

3. Соответствовал ли материал, предложенный в ходе данного курса тре­нингов, вашим профессиональным потребностям?

4. Активно ли поощрялось ваше участие в тренинге?

5. Понятно ли использовал тренер в своей работе наглядные пособия?

6. Были ли прилагаемые к данному курсу тренингов распечатки полез­ными и соответствовали ли они его содержанию?

7. Пригодятся ли вам в будущем распечатки, которые вы получили в ходе

данного курса тренингов?

8. Способствовала ли обстановка, сложившаяся на тренинговых заня­тиях, успешному протеканию процесса обучения и была ли она ком­фортной?

9. Были ли предложенные в ходе данного курса тренингов упражнения и задания полезными с точки зрения практики?

10. Сможете ли вы использовать в своей работе знания и навыки, приоб­ретенные в ходе данного курса тренингов?

11. Если бы у вас была возможность изменить что-либо в данном курсе тренингов, то что бы вы изменили?

На заполнение анкет целесообразно отвести 20-30 минут, после чего необходимо обсудить с персоналом полученные результаты.

По результатам разработки мероприятий, направленных на совершенствование оценки квалификации персонала и ее повышение в ресторане «Мечта», можно сделать следующие выводы:

1. Для совершенствования системы оценки квалификации персонала необходимо использовать разработанную форму оценочных листов и карт компетенций сотрудников.
2. Повышение квалификации поваров рекомендуется проводить на специальных курсах, поскольку наличие у поваров дипломов и свидетельств о повышении квалификации положительно влияет на имидж и конкурентоспособность ресторана.
3. С целью экономии финансовых ресурсов для обучения и повышения квалификации барменов и официантов целесообразно использовать внутренний тренинг, состоящий из четырех модулей: «Резервация столиков», «Встреча и посадка гостей», «Обслуживание за столиком», «Предоставление счета и прощание».

Заключение

В настоящей курсовой работе достигнута поставленная цель и решены все необходимые задачи. В заключении необходимо обобщить результаты проведенного анализ квалификации персонала ресторана «Мечта» и разработки мероприятий по ее повышению и совершенствованию оценки.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические аспекты анализа и обучения и повышения квалификации персонала. Был сделан вывод, что повышение квалификации – это обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.

Во второй главе данной работы был проведен анализ квалификации персонала в условиях ресторана «Мечта». В ходе анализа выяснилось, что анализируемое предприятие развивается и расширяется, увеличивается среднесписочная численность персонала и производительность труда. Однако для основного персонала ресторана характерна избыточная текучесть. В качестве главной причины увольнения сотрудники отмечают невозможность обучения и повышения квалификации и отсутствие по этой причине перспектив карьерного роста.

В третьей главе данной работы были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование оценки квалификации персонала и ее повышение в ресторане «Мечта».

С целью совершенствования системы оценки квалификации персонала ресторану «Мечта» было рекомендовано использовать разработанную форму оценочных листов и карт компетенций сотрудников. Их практическое применение позволит ресторану не только объективно оценить квалификацию имеющегося персонала, но и совершенствовать отбор кандидатов на замещение вакантных должностей. Работников, не подходящих ресторану по уровню квалификации, целесообразно отсеивать еще на этапе их подбора. Экономический эффект предложенной системы оценки квалификации персонала для ресторана «Мечта» заключается в сокращении экономического ущерба от избыточной текучести кадров и составляет 8038,5 тыс. руб.

Для ресторана «Мечта» в настоящее время очень актуальной является проблема обучения и повышения квалификации поваров. Ее рекомендуется проводить на специальных курсах, поскольку наличие у поваров дипломов и свидетельств о повышении квалификации положительно влияет на имидж и конкурентоспособность ресторана. Общая сумма расходов на повышение квалификации семи поваров и восьми их помощников составит 1200 тыс. руб.

Поскольку в условиях финансового кризиса в ресторане введен режим экономии финансовых ресурсов, для обучения и повышения квалификации барменов и официантов было рекомендовано использовать наиболее экономичный способ – внутренний тренинг. С этой целью для ресторана был разработан Тренинг сервиса и стандартов обслуживания, состоящий из четырех модулей: «Резервация столиков», «Встреча и посадка гостей», «Обслуживание за столиком», «Предоставление счета и прощание». Расходы ресторана на проведение внутреннего тренинга складываются из оплаты услуг приглашенного бизнес-тренера и составляют около 30 тыс. руб.

В случае реализации всех предложенных мероприятий по совершенствованию методики оценки квалификации персонала ресторана «Мечта» и ее повышения выручка от продаж увеличится на 33.1 % и составит по прогнозу 68894 тыс. руб. Увеличение выручки прогнозируется за счет увеличения среднего чека, посещаемости ресторана, удовлетворенности гостей заведения, командной сплоченности персонала ресторана.

Список используемой литературы

1. Приказ Министерства экономики РФ от 1 октября 1997г. №118 «Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия»
2. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда/Учебник. Под ред. Адамчука В.В. М.: Финстатинформ, 2015. – 549 с.
3. Алехина О.Е. Индикаторы эффективности кадровой политики // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 7. – С. 12-14
4. Базаров Т. Управление персоналом. Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2014. – 560 с.
5. Бутцева Г., Горшков В. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. – 2015. – № 10. – С. 9-11
6. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. – 2015. – № 14. – С. 31-33
7. Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2015. – № 15. – С. 34-36
8. Генкин Б.М., Свистунов В.М. Основы организации труда: учебное пособие. - М.:НОРМА, 2015. – 400 с.
9. Горелов Н.А. Экономика труда: Учебник для ВУЗов. – СПб.: Питер, 2014. – 704 с.
10. Демин Д. Корпоративная культура – средство промывки мозгов? // Управление персоналом. – 2015. – № 6. – С. 22-24
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. 2-е издание. – М.: Экзамен, 2015 – 352 с.
12. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2015. – 584 с.
13. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2015. – 350 с.
14. Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда// Управление персоналом. – 2015. – № 9. – С. 12-16
15. Козлов В. Человеческие ресурсы – источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 7-8
16. Круглова М. Планировании трудовых показателей // Справочник по управлению персоналом. – 2015. - № 10. – С. 23-26
17. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитии комплексной оценки мотивации персонала // Управление персоналом. – 2015. – № 19. – С. 15-16
18. Мазин А.Л. Экономика труда. Учебное пособие 2-е издание. - М.:ЮНИТИ, 2015. – 575 с.
19. Мумладзе М.Г. Экономика и социология труда. Учебник, 2-е изд. - М.:КноРус, 2015. – 312 с.
20. Никифорова Л. Расставляем приоритеты в кадровой политике // Кадровое дело. – 2006. - № 9. – С. 34-35
21. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда. –М.: Альфа-Пресс, 2014. – 922 с.
22. Погодина Г. Разработка положения о кадровой политике компании // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 12. – С. 45-46
23. Реймаров Г., Ионов В., Соловьев Н. Комплексная оценка персонала// Управление персоналом. – 2015. – № 7. – С. 17-19
24. Сидунова Г. Кадровая политика в условиях кризиса: инновационный подход. – М.: Дело, 2014. – с. 152 с.
25. Строителева Т. Новые подходы к разработке кадровой политики предприятий Алтайского края, определяющиеся условиями экономического роста // Управление персоналом. – 2015. – № 9. – С. 32-33
26. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2014. – с. 653
27. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Алавердова А.Р.- М.: Маркет ДС, 2014. – 304 с.
28. Шарок Л. Пути эффективного использования человеческого капитала // Управление персоналом. – 2014. – № 21. – С. 19-21
29. Шмарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2015. – № 8. – С. 23-25
30. Экономика труда. Учебник. / Под ред. Шлендера П.Э. и Кокина Ю.П.-М.: Юристъ, 2015.- 623 с.

1. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2015. –С.115 ↑

2. Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2015. – № 15. – С. 34-36 ↑

3. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2015. – С.210 ↑

4. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. – 2015. – № 14. – С. 31-33 ↑

5. Козлов В. Человеческие ресурсы – источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 7-8 ↑

6. Погодина Г. Разработка положения о кадровой политике компании // Справочник по управлению персоналом. – 2006. - № 12. – С. 45 ↑

7. Экономика труда. Учебник. / Под ред. Шлендера П.Э. и Кокина Ю.П.-М.: Юристъ, 2015.- С.248 ↑

8. Шмарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. – 2015. – № 8. – С. 23 ↑

9. Кибанов А.Я. Управление персоналом. Учебник. 2-е издание. – М.: Экзамен, 2015 – С.199 ↑

10. Козлов В. Человеческие ресурсы – источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. – 2015. – № 12. – С. 9 ↑