Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы

Содержание:

Введение

Современные организации предпринимают различные стратегии для управления техническими и управленческими аспектами процессов внедрения устойчивого развития. Потребность в лучшем руководстве и управлении проблемами, связанными с людьми, возникает по мере того, как компании стремятся к более эффективным изменениям в направлении обеспечения устойчивости. Человеческому аспекту процесса реализации устойчивого развития в основном не уделяется достаточного внимания, но он может существенно повлиять на успех программы управления изменениями, создавая препятствия или облегчая процесс. В этом исследовании рассматриваются три связанных с человеком фактора: сопротивление изменениям, внутренняя коммуникация и вовлеченность сотрудников в деятельность организаций по обеспечению устойчивости.

Цель данной курсовой работы - изучить, как туристические компании управляют человеческими факторами для обеспечения организационной устойчивости. Для этого выбраны четыре компании из разных секторов туризма.

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

изучить аспекты влияния человеческого фактора в управлении организацией путем анализа современной литературы;

проанализировать влияние человеческого фактора в управлении организацией на примере туристических компаний;

Результаты могут дать представление о том, как организации решают задачи управления человеческим аспектом, и продемонстрировать методы, которые способствуют достижению организационной устойчивости.

Объект исследования – четыре туристические компании, предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Теоретическая часть

1. Человеческий фактор

Эргономика - это научная дисциплина, связанная с пониманием взаимодействия между людьми и другими элементами системы. Таким образом она имеет целью изучение человеческого фактора. Это также профессия, которая применяет теорию, принципы, данные и методы для проектирования с целью оптимизации благосостояния человека и общей производительности системы. В этом смысле эргономисты вносят вклад в разработку и оценку задач, заданий, продуктов, сред и систем, чтобы сделать их совместимыми с потребностями, способностями и ограничениями людей. Это определение указывает на то, что эргономика основана на целостном подходе, объединяющем не только разные дисциплины, но и различные цели, такие как человечество, экономика и экология. Этот целостный подход является уникальной характеристикой эргономики. Основные компетенции, требуемые от эргономиста, очень широки, включая экономическую оценку эргономической работы.

Экономические преимущества эргономики часто не понимаются. Это часто считается дорогостоящим мероприятием и приносит пользу только сотрудникам. Следует подчеркнуть, что эргономика связана с позитивной экономической миссией, а не только с соблюдением формальных правил труда.

Реструктуризация организации в более ориентированном на процессы виде дает возможность стать более ориентированным на клиента. Разделение работы по ключевым процессам приводит к возможности создания целостного рабочего контента для отдельных работников или, по крайней мере, для команд. Опыт показывает, что такое целостное содержание работы приводит к большей удовлетворенности и большей мотивации. Результатом, как правило, является повышение производительности и повышение удовлетворенности клиентов и сотрудников. В этом смысле хорошая эргономика - это хорошая экономика.

На сегодняшний день эргономика стала задачей для специалистов. Для настоящего прорыва, это должно стать темой насущной темой для управления. Этот прорыв может быть реализован с использованием тех же подходов или систем управления, которые используются для общего управления качеством и измерения производительности.

В этом контексте является полезным обращение к международным моделям, таким как Европейская модель оценки совершенства (European Foundation for Quality Management 1998), модель австралийского делового совершенства (Australian Quality Council 2001). Все эти модели признаны руководством как использующие их «язык» и поднимающие такие темы, как человеческий фактор и эргономика, на высший уровень управления.

На рисунке показана европейская модель в ее первой версии.

Эта модель использовалась с небольшими изменениями (см. рисунок), чтобы вывести тему здравоохранения на уровень управления и дать предприятиям возможность использовать те же подходы для обеспечения общего качества, улучшения состояния окружающей среды и здоровья при создании соответствующих, но интегрированных систем управления.

Разница между компаниями – люди, задействованные в рабочей структуре. Технологии и организационные структуры могут быть имитированы, тогда как квалификации и мотивации рабочей силы сложно имитировать. Поэтому человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха организации. Джеффри Пфеффер, профессор в Стэнфордском университете, изучал успех различных компаний в США. Его вывод звучал так: «Создание прибыли, ставя людей на первое место». Одно из объяснений Пфеффера гласит следующее: «Успех приходит от того, что вы приносите ценность своим клиентам, а способность приносить прибыль - от наличия четкого представления о том, что клиенты хотят и что ценят, и как организовать и управлять людьми, чтобы произвести эту ценность». Как организовать и управлять людьми - это тоже тема человеческого фактора как части корпоративной социальной ответственности.

Однако есть и другое объяснение того, почему эргономика является важнейшим условием удовлетворенности клиентов. Как известно, мировая конкуренция в основном основана на качестве и цене. Поскольку стандарты и продукты становятся все более единообразными, необходимы дополнительные основы для дифференциации. Эргономичный дизайн продукта, с точки зрения доступности, удобства использования, защиты здоровья и т.д., может быть основой для дифференциации и удовлетворенности клиентов. Если эргономика понимается как целостный подход, продукт может быть разработан для выполнения этих функций. Он также может быть сконструирован таким образом, чтобы его можно было производить экономическо и эргономично.

Модульная структура продукта может предоставить возможность сборки на основе целостного рабочего контента для одного человека или команды. Дополнительным преимуществом для конкуренции может быть связь эргономики и экологии - в отношении всего жизненного цикла продукта. В целом, руководство должно инвестировать в эргономику, потому что хорошая эргономика - это хорошая экономика. Современные исследователи в этой области рекомендуют придерживаться следующих правил:

Инвестирование в человеческий фактор / эргономику;
Перестройка процессов разработки продукта;
Использование интегрированных систем управления и модели совершенства;
Давать возможность людям самим принимать решения и думать.

Последняя рекомендация в значительной степени связана с макроэргономикой, и она широко известна как «эргономика участия». Совместная эргономика включает вовлечение сотрудников во все подходы. Идея состоит в том, что сотрудники знают гораздо больше о своей рабочей ситуации, чем эксперты или менеджмент. Поэтому «используйте» сотрудников в качестве консультантов. Они знают больше и стоят намного дешевле, чем консультанты. Еще один соответствующий эффект такого подхода заключается в том, что решения, созданные сотрудниками, принимаются гораздо лучше, чем решения, принятые руководством без консультации с соответствующими сотрудниками. И это влияет на общество: зрелые работники также являются зрелыми гражданами.

1. Концепция устойчивого развития и его связь с человеческим фактором

История концепции устойчивого развития в организациях восходит к экологическому движению, которое начало оказывать влияние в 1960-х годах; период времени, в течение которого группы активистов подчеркивали экологическую эксплуатацию корпораций и влияние бизнеса на экологию. Организационная устойчивость появилась как новая модель управления, которая учитывает экономические, экологические и социальные потребности.

Его также можно рассматривать как бизнес-подход, который поддерживает долгосрочную прибыльность бизнеса без ущерба для других заинтересованных сторон, затронутых деятельностью организации. В контексте организации устойчивость означает управление в соответствии с концепцией, которую Элкингтон охарактеризовал как «тройной итог»: интеграция и выравнивание экологических и социальных проблем с учетом экономических соображений при принятии решений. Некоторые ученые и практики также используют корпоративную социальную ответственность (CSR), чтобы утверждать интеграцию TBL в организацию.

Ожидается, что число иностранных туристов вырастет с 1,1 млрд. в 2014 году до 1,8 млрд. к 2030 году. Индустрия туризма высоко ценится как один из наиболее важных двигателей экономического развития и один из самых важных секторов экономического роста во всем мире, с 9% мирового ВВП. С другой стороны, отрасль подвергалась критике за ее неустойчивые методы, такие как эксплуатация окружающей среды и местного населения, экологический и социальный характер, утечка экономики, шум, загрязнение воздуха и воды, деградация природных ресурсов, проблемы труда и перестройка. Изначально многие думали, что устойчивость была преходящей увлечением, но сейчас ясно, что эта концепция является одним из наиболее важных звеньев развития организации. Повышение экологического сознания в середине и конце 1980-х годов, за которым последовал саммит Земли в Рио, позволило людям пересмотреть роль туризма и его потенциально негативных последствий. Движущей силой для потребителей, которые требуют более устойчивых и экологически чистых туристических продуктов, являются неудовлетворенность доступными продуктами, повышение экологической и культурной чувствительности, восприятие уязвимости ресурсов в местах назначения и сдвиги в отношении разработчиков и туроператоров.

Действия по продвижению к более устойчивому подходу в индустрии туризма были ограничены, потому что большинство компаний не видят необходимости или выгоды в изменении своего отношения по этому вопросу. Туристические компании, преследующие экологические цели, с большей вероятностью будут выполнять задачи, которые могут проявляться в снижении затрат. Тем не менее, если мы рассмотрим нынешних или будущих специалистов, принимающих решения в отрасли, исследование поколения Y студентов, изучающих бизнес и туризм, доказывает, что эта когорта обладает экологическим и экологическим сознанием.

Хотя в литературе указывается необходимость перехода к устойчивому развитию, среди исследователей нет единого мнения о том, как компании воспринимают устойчивость. Хотя некоторые исследователи утверждают, что

организации нуждаются в смене парадигмы, чтобы действовать в рамках концепции устойчивого развития, некоторые исследователи утверждают, что умеренные изменения в процессах компании и системы вознаграждений могут принести положительную роль. Данфи, Гриффитс и Бенн предложили свою модель, в которой развитие компании можно отслеживать как в сфере охраны окружающей среды, так и в сфере человека.

В литературе по управлению изменениями, кажется, уделяется относительно меньше внимания сотрудникам, которые являются критически важными участниками программ управления изменениями. Бостон утверждает, что человеческая сторона перемен в большинстве случаев игнорируется или не обрабатывается должным образом, несмотря на благие намерения менеджеров или их интеллектуальное понимание того, насколько трудны перемены.

В то время как сотрудники имеют решающее значение для эффективной программы управления изменениями, литература по организационным изменениям, кажется, больше фокусируется на изучении изменений с точки зрения агента изменений и решении технических вопросов устойчивости.

Большая часть исследований по экологической ответственности и устойчивости была сосредоточена на обрабатывающей промышленности. Аналогичным образом, предыдущие исследования, которые изучают человеческий фактор в области организационной устойчивости была проведена для обрабатывающей промышленности. В этих рамках исследования сферы услуг, такие как индустрия туризма почти не изучены в литературе и поэтому для данной работы были выбраны 4 туристические компании.

Практическая часть

Туризм является сильно фрагментированной отраслью, которая в основном включает в себя проживание, туристические услуги, встречи, мероприятия и конференции (MICE), отдых и развлечения, питание и напитки, и транспортные услуги.

Выбор компаний в основном зависел от их усилий по организации устойчивости. Для выполнения этого критерия компании были выбраны в зависимости от наличия отчета об устойчивом развитии или членства в неправительственной организации, связанной с устойчивым развитием.

Поскольку в отрасли существует всего несколько компаний, удовлетворяющих этому критерию, для этого исследования были выбраны четыре тематические компании.

Ключевые менеджеры, такие как менеджер по устойчивому развитию или менеджер по персоналу предполагали, что они будут участвовать в процессах принятия решений и сталкиваться с проблемами, связанными с людьми, в ходе этого процесса.

Компания	1	2	3	4
Индустрия	Менеджмент аэропортов	Перевозка из аэропортов	Группы (включая отели)	Встречи, события и конференции
Интернационализация	Мультинац.	Мультинац.	Мультинац.	Мультинац.
Право собственности	Публичная	Публичная	Частная	Частная
Количество сотрудников	16000	5000	35000	85
Отчет устойчивого развития	2011	2013	2014	-

Рассмотрим далее каждую компанию по отдельности. Каждый раздел начинается с истории компании, так как указано, что сектор и продукты / услуги влияют на принятие стратегий устойчивого развития.

1. Компания 1

Компания была основана в 1997 году и на сегодняшний день является ведущим оператором аэропортов в Турции. Помимо внутренних операций, она управляет 14 аэропортами в семи странах. Компания участвует в публичных торгах на Стамбульской фондовой бирже с 2007 года.

Хотя аэропорты стремятся увеличить свою пропускную способность и качество, устойчивость становится важной проблемой для аэропортов. Исследование показало, что правительственные нормативные акты возникли в качестве ключевого фактора реализации практики устойчивого развития, за которым следуют политика аэропорта, корпоративная ответственность и проблемы / отношения с заинтересованными сторонами, и предположило, что опасения заинтересованных сторон являются предстоящим ключевым фактором в будущем.

Менеджеры среднего и высшего звена совместно начали обеспечивать устойчивость в компании с целью создания основы для экологической и социальной практики компании.

Первый самостоятельный отчет об устойчивом развитии был выпущен в 2011 году, и компания рассматривает эти отчеты как часть своей практики построения диалога и возможности для повышения прозрачности.

Управление устойчивым развитием координируется Комитетом по устойчивому развитию, который работает непосредственно в рамках Корпоративного управления.

Директор по коммуникациям и генеральный директор группы. Комитет, который также подотчетен Совету директоров, координирует деятельность рабочих групп по устойчивому развитию в каждом аэропорту, которым управляет компания. Эти группы несут ответственность за измерения устойчивости и отчитываются перед генеральными менеджерами каждого аэропорта. Мы можем интерпретировать эту тщательно спланированную матричную структуру как позитивные намерения компаний по дальнейшей интеграции внедрения устойчивости как на более низкие уровни, так и во все ее операции и компании группы.

Экологическая устойчивость является одним из стратегических приоритетов компании. Компания отчитывается о своем углеродном следе перед CDP, следует программам аккредитации углерода в аэропортах и выходит за рамки общих стандартов, таких как ISO 14001. Воздействие на окружающую среду измеряется и сообщается, а также разрабатываются новые технические инструменты для решения эксплуатационных трудностей с внедрением устойчивости. Компания также находится в процессе распространения своих решений о покупке. Компания отмечает, что их эксплуатационная производительность увеличилась после внедрения устойчивого развития.

В социальной сфере компания делает упор как на сотрудников, так и на клиентов. Сертификаты, которые они получили для удовлетворенности клиентов, измерения и отчетности по человеческим факторам, таким как число инвалидов и рабочих-иммигрантов, женщин на технических и управленческих должностях, часы обучения, несчастные случаи и информирование о своей политике для более эффективное решение этих проблем говорит о том, что компания вышла за пределы этапа повышения эффективности и сделала вопросы, связанные с людьми, частью своей стратегии.

Компания испытывала наибольшее сопротивление на начальных этапах внедрения концепций устойчивости. В течение этого периода времени недостаток опыта в компании действовал как барьер. Наибольшее сопротивление было на индивидуальном уровне, так как сотрудники рассматривали внедрение устойчивости как дополнительное бремя для своих повседневных задач. Они также не знали, как поступить из-за отсутствия предварительного опыта и надлежащего внутреннего общения.

На уровне группы основной проблемой были различия заинтересованных сторон в том, как они воспринимали и применяли устойчивость.

Недостаточная информированность среди сотрудников изначально стала препятствием для менеджеров устойчивости. Они преодолели это, внедрив методы коммуникации по устойчивому развитию, такие как создание плакатов по повышению осведомленности и проведение тренинга по устойчивому развитию. Различия в восприятии устойчивости на групповом уровне превратились в преимущество, если рассматривать это как средство обмена знаниями. Поддержка высшего руководства также считается ключевым фактором, определяющим эффективность борьбы с сопротивлением.

Компания стремится к двустороннему общению и развивает каналы для достижения этой цели. Наряду с традиционными каналами, такими как электронная почта и интернет компании, инновационным каналом, используемым компанией, является корпоративная социальная сеть под названием Yammers, в которой развивается диалог с заинтересованными сторонами. Корпоративный журнал Newsport также используется для коммуникации в области устойчивого развития, а Ideaport, инкубатор идей, поощряет инновационные проекты. Содержание коммуникации по устойчивому развитию - это (1) цели устойчивого развития, (2) достижения и (3) текущие проекты вместе с целями. Компания уделяет внимание хорошо спланированной и насыщенной коммуникации, потому что видит в этом много преимуществ.

Компания осведомлена о проблемах, связанных с деятельностью человека, в обеспечении устойчивости. Вовлеченность сотрудников измеряется текучестью сотрудников и исследованиями вовлеченности сотрудников в компании. Устойчивость интегрирована в рабочие места определенной группы сотрудников, и оценка эффективности, основанная на устойчивости, проводится только для них. В целом, можно говорить о том, что конкретные действия остаются ограниченными в рамках устойчивости.

1. Компания 2

Аэропорты с их широко распространенным землепользованием, большими объектами и технологиями, которые они используют, требуют сотрудничества многих сторон для эффективного управления. Наземная сервисная функция аэропорта занимается пассажирскими и багажными перевозками. В Турции юридический орган для наземных служб, Генеральный каталог гражданской авиации, регулирует все детали этой услуги. Хотя все услуги могут предоставляться одной компанией, разные компании могут работать и предоставлять разные части наземных услуг. В Стамбуле компания является одной из трех компаний, которые предлагают наземные услуги.

В 1993 году компания была впервые создана как подразделение, предоставляющее услуги по питанию и наземным перевозкам для национальной авиакомпании THY. В 1987 году она была разделена на две компании, и компания 3 продолжал предоставлять только наземные услуги. Компания была приватизирована, и с 2012 года ее владельцем является компания 1.

Компания, которая долгое время участвовала в процессах управления качеством, начала свою первую практику управления устойчивым развитием в рамках этого рабочего подразделения. После приобретения компанией 1 в 2012 году усилия по обеспечению устойчивости стали более организованными, и первый отчет об устойчивом развитии был выпущен в 2013 году. Получена добровольная сертификация для управления качеством, экологического менеджмента, OH и S, а также удовлетворенности клиентов, и компания сертифицирована как «Зеленая организация» по Общему справочнику гражданской авиации.

С точки зрения экологической устойчивости компания выходит за рамки законодательства и постепенно выходит за рамки повышения эффективности.

Компания сотрудничает с конкурентами, работающими в одном и том же аэропорту, для управления отходами, энергосбережения и сокращения выбросов углекислого газа для своих транспортных автобусов.

Для обеспечения человеческой устойчивости компания отдает приоритет безопасности сотрудников и клиентов. В дополнение к базовому обучению компания разрабатывает специальные инструменты для предотвращения травм и повышения безопасности. Компания выходит за рамки законодательства при найме людей с ограниченными возможностями; все сотрудники проходят обучение языку жестов и отдел кадров изучил методы интервью для найма таких людей. Мероприятия по повышению осведомленности выходят за рамки компании и охватывают семьи сотрудников.

Компания сообщает, что встречает наибольшее сопротивление со стороны рабочих. Руководство утверждает, что «52% нашего годового бюджета составляют расходы на оплату труда. И три четверти наших сотрудников - это синие воротнички. Создание общего языка на тему концепции устойчивости становится трудным с разнообразной рабочей силой (образование и социально-экономическое образование). Термин устойчивость может оставаться как абстрактное понятие в сознании людей». Барьер на индивидуальном и групповом уровне, по-видимому, обусловлен сложным и расплывчатым определением устойчивости, так как рабочему трудно полностью понять и адаптировать его в своей повседневной деятельности.

Компания арендует права на эксплуатацию в аэропорту у правительства и в то же время покупает электроэнергию и воду у них же. Поскольку у правительства нет стимулов для инициатив по устойчивому развитию (например, сокращение потребления энергии и воды), компания опасается, что использование альтернативных источников энергии, таких как солнечная энергия, поставит под угрозу непрерывность ее бизнеса с правительством. Это создает сопротивление на уровне системы для компании.

Для эффективного управления сопротивлением компания возвращается к эффективным коммуникационным инструментам. Устойчивое развитие не является ценностью компании, но эта концепция становится заметной благодаря проектам, нацеленным на рабочих. Представители синих воротничков включены в проектные совещания по вопросам устойчивости.

Система управления предназначена для охвата всех сотрудников, используя как можно больше каналов и методов. Это поддерживается девятью ответственными сотрудниками по комплексному управлению, которые находятся в разных отделах в рамках действующих подразделений компании. Через этих сотрудников поддерживается двусторонняя связь с использованием собраний инструментария перед каждой сменой, еженедельных собраний и ежемесячных собраний OH и S. Отдел коммуникаций использует ЖК-экраны, расположенные по всему оборудованию, и плакаты для обеспечения экологической устойчивости. Все пункты посещаются командой управления два раза в год, и во время этих посещений принимаются отзывы сотрудников.

Содержание сообщений об устойчивом развитии: (1) обучение сотрудников, (2) обоснование причин для обеспечения устойчивости и (3) объяснение прогнозируемых выгод от внедрения устойчивости.

Компания считает, что эффективные методы коммуникации приводят к приверженности работе и осведомленности об устойчивом развитии, что впоследствии приведет к участию сотрудников и минимизации бизнес-рисков.

Компания рассматривает человеческий фактор устойчивости как важнейший фактор управления. Компания создает как сторонних, так и участвующих сотрудников, поскольку уровень осведомленности и требования к работе варьируются среди разных групп сотрудников. Благодаря эффективному использованию внутренних коммуникационных каналов и обучению устойчивому развитию для всех сотрудников компания создает сотрудников-наблюдателей, которые хорошо осведомлены, но не участвуют в инициативах.

Критерии, связанные с устойчивым развитием, являются частью оценки эффективности работы тех сотрудников, у которых есть реализация устойчивого развития и это непосредственно отражается в их денежном вознаграждении. Поддержка высшего руководства считается движущей силой снижения сопротивления и повышения вовлеченности, особенно для тех сотрудников, которые имеют более длительный срок пребывания в компании.

1. Компания 3

Первые отели начали открываться в 19 веке в Стамбуле, например, отель Pera Palace, который был популярен благодаря Orient Express. В 1950-х годах на рынок вышли новые отели международной сети, и Istanbul Hilton Bosphorus стал первым пятизвездочным международным отелем в стране. Компания 3 - это конгломерат, который инвестирует в такие сектора, как туризм, энергетика, управление аэропортами, строительство, управление портами и питание. Конгломерат был основан в 1976 году и последовательно входил в сектор туризма и аэропортов в 1995 и 2008 годах. Сегодня группа владеет и управляет восемью отелями в стране.

Компания демонстрирует свою приверженность устойчивому развитию, являясь членом Ассоциации устойчивого развития и подписывая Глобальный договор ООН. Они назначили сотрудника по устойчивому развитию для каждого сектора и формируют комитет на уровне высшего руководства, контролирующий деятельность группы по устойчивому развитию. Отчетность об устойчивом развитии, как утверждается, помогает компании лучше работать в области устойчивого развития. Компания демонстрирует различия в уровнях развития человеческой и экологической устойчивости.

Экологическая устойчивость в большей степени сосредоточена на повышении эффективности, таких как использование воды и энергии, а также измерение их углеродного следа. Отели делают немного больше, участвуя в лесных работах и защите биоразнообразия вокруг своих объектов. С другой стороны, с точки зрения человеческой устойчивости, компания соответствует только юридическим требованиям, таким как обязательное обучение OH и S и предоставление прав работникам, обеспеченных правительством. Компания испыталв сопротивление на начальных этапах процесса. Из-за дополнительной рабочей нагрузки и недостаточной осведомленности об экономическом обосновании устойчивости возникли ожидаемые сложности для всех сотрудников. На организационном уровне общение между различными отделами и частными лицами в течение отчетного периода было препятствием для компании. Эта ситуация также была вызвана отсутствием основы устойчивости. Чтобы справиться с сопротивлением и барьерами, использовалась эффективная коммуникация с руководством.

Считается, что сопротивление на индивидуальном уровне исчезает с ростом осведомленности сотрудников о проблемах. Компания стремится преодолеть сопротивление на организационном уровне путем формирования комитета по устойчивому развитию и создания корпоративной системы устойчивого развития.

Отчет об устойчивом развитии рассматривается как инструмент внутренней коммуникации, в котором компания сообщает о своих проектах и достижениях в области устойчивого развития. Двухстороннее общение осуществляется с помощью онлайн-системы предложений, семинаров и опросов, проводимых для служащих, которые включают в себя подробный набор вопросов, задающих свои отзывы об инициативах в области устойчивого развития.

Содержание сообщений, передаваемых по этим каналам: (1) политика устойчивого развития, (2) информация о текущих проектах и (3) будущие планы по обеспечению устойчивости. Компания планирует обеспечить поддержку сотрудников и повысить осведомленность посредством своих коммуникационных усилий. Ожидается, что приверженность сотрудников также возрастет с чувством чести и заботы со стороны сотрудников.

1. Компания 4

Сектор MICE, который включает в себя сбор больших групп, является глобальным по своему охвату и экономическому воздействию. Мероприятия, как правило, проводятся в отелях, конференц-центрах, на аренах и в конгресс-центрах или выставочных центрах, организуемых агентствами.

С точки зрения экономической выгоды эта индустрия предлагает новый источник экономического дохода в регионах, где привлекательность для традиционного туризма снижается, и она может уменьшить негативный эффект сезонности туризма. Однако часто негативное воздействие конференц-туризма игнорируется. Радж и Масгрейв сообщают, что загрязнение воздуха из-за транспорта, использования материалов является серьезным воздействием, создаваемым этим сектором. С другой стороны, в секторе событий наблюдается тенденция к «зеленому» росту благодаря мотивации экономии затрат, давления со стороны клиентов, давления со стороны сообщества и правовых ограничений.

Компания создана в 1991 году в Турции и обслуживает глобальные, региональные и местные организации. С 2009 года она организует международные конференции в Греции, Италии, Португалии и Ирландии, а также в Соединенных Штатах. Она проводит в среднем 60 конференций в год с почти 40 000 участников. Как и во многих компаниях, проводящих мероприятия, организация состоит из основных сотрудников (около 85) и нанимает временных работников во время мероприятий, а также выполняет большую часть работы на стороне.

Компания начала свою деятельность с организационной устойчивости, когда в 2004 году владелец компании основал Ассоциацию устойчивого развития. Позднее компания присоединилась к другим добровольным инициативам, таким как Зеленый офис WWF, и получила сертификат ISO 14001.

Пока что компания, как утверждается, единственная в секторе MICE в Турции, которая привержена принципам устойчивости. Соответствующие международные соревнования являются мотивом для объяснения их обязательств к устойчивости. Наряду с этим они также признают экономию средств, которую они достигают в результате своей практики экологической устойчивости.

Отдел HRM управляет устойчивостью в компании. Хотя ориентация на устойчивость не является обязательным условием для набора персонала в компании, это считается плюсом. У них не существует специальной программы обучения по устойчивому развитию, но во время ознакомительного обучения экологическая политика компании передается новичкам. После прибытия сотрудники информируются об экологической политике через интернет компании; Практики «Зеленого офиса» по всему миру регулярно распространяются, и сотрудникам рекомендуется посещать собрания Ассоциации устойчивого развития.

Для экологической устойчивости компания находится за пределами уровня соответствия, поскольку они делают больше, чем того требуют национальные законы. Компания приняла несколько практик Green Office, таких как контроль за потреблением энергии, воды и канцелярских товаров. Компания также использует веб-конференции со своими клиентами, когда они могут. Однако результаты этих усилий не измеряются и не сообщаются, что означает, что они, вероятно, будут управляться не так эффективно, как предполагалось.

Компания заявляет, что не наблюдала никакого сопротивления, когда устойчивость была введена для компании на индивидуальном или групповом уровнях. Напротив, сотрудники приняли меры по обеспечению устойчивости, потому что недавно представленное программное обеспечение сократило их бумажную работу и уменьшило ежедневную нагрузку.

Чтобы уменьшить любое сопротивление изменениям, компания разработала систему вознаграждений, в которой департаменты, которые используют наименьшее количество бумаги, получают вознаграждение, и компания уделяет внимание информированию своих сотрудников посредством обучения и обмена информацией. Компания стремится информировать сотрудников о целях, связанных с устойчивым развитием, обучать их и вовлекать сотрудников посредством внутренней коммуникации в области устойчивого развития. Компания наблюдает увеличение производительности труда в результате четких и открытых внутренних коммуникаций. Содержание сообщения об устойчивом развитии можно сгруппировать по (1) преимуществам устойчивости для компании и (2) текущей деятельности по обеспечению устойчивости. Компания работает на проектной основе, а небольшой размер компании позволяет много неформального и прямого общения, с помощью которого они могут связаться со своими сотрудниками.

Канал внутренней коммуникации - через личные встречи и электронную почту. Компания предпочитает получать отзывы через опросы сотрудников и неформальные возможности голоса. В целом, компания осознает важность внутренней коммуникации, поскольку видит в ней много преимуществ и использует ее для разных целей. Компания опирается на неформальную офисную среду для открытого общения; однако количество используемых каналов может быть считается неадекватным, учитывая широту сообщений, которые они стремятся передать. Сообщения об устойчивости должны четко передаваться с более богатым содержанием, в дополнение к объявлениям и достижениям. Компания стремится создавать бизнес-ориентированных сотрудников через свои разнообразные программы взаимодействия.

Устойчивость является одной из заявленных ценностей компании и частично представлена в KPI сотрудника как мастерство технологического использования. Для личного участия сотрудников и семей компания собирает технологические отходы сотрудников для переработки. В целом компания имеет хорошие возможности для управления вовлечением сотрудников; темпы роста должны расти, так как компания стремится к повышению уровня устойчивого развития.

Обсуждение результатов

Утверждается, что человеческий фактор существенно влияет на успех программы управления изменениями, создавая препятствия или облегчая процесс. В трех случаях компании обнаружили, что их экологическая устойчивость опережает человеческую устойчивость. На рисунках 1 и 2 показано развитие организационной устойчивости компаний, использующих «Модель фазы устойчивого развития» Данфи, Гриффитса и Бенна. Отсюда видно, что первую очередь решается вопрос экологической устойчивости, так как можно добиться экономии средств и продемонстрировать эффективность в оперативных целях гораздо быстрее, чем в изменении человеческой устойчивости.

Рисунок 1. Сравнительная экологическая устойчивость исследованных компаний.

Рисунок 2. Сравнительная человеческая устойчивость исследованных компаний.

Установлено, что только две из четырех рассматриваемых компаний выполняют свои правовые обязательства с точки зрения обеспечения устойчивости человека (Рисунок 2). В тематических организациях человеческая устойчивость описывается в большей степени с точки зрения клиента, чем сотрудника. Напротив, предыдущий опыт в управлении устойчивым развитием предполагает, что вовлечение сотрудников - лучшая корпоративная стратегия, поскольку она потенциально более выгодна с точки зрения результатов бизнеса. Не найдено никакой интеграции между экологическими и человеческими стратегиями, поскольку ни одна из компаний не перешла на этап стратегической проактивности в обеих областях. Обнаружено, что компания 2 находится наиболее выгодном положении, чтобы начать интеграцию стратегий и стремиться к более целостному пониманию устойчивости.

Предыдущий опыт в литературе по управлению изменениями показывает, что, если в инициативах по управлению устойчивым развитием отсутствует поддержка высшего руководства, они могут потерпеть неудачу или оказаться неэффективными. Результаты подтверждают эту точку зрения, поскольку все респонденты отметили, что поддержка высшего руководства важна для распространения информации и уменьшения сопротивления. В трех тематических организациях инициативы по устойчивому развитию были начаты сверху вниз, а в одном случае организация началась с усилий высшего руководства и отдельного департамента, поэтому каждая организация фактически испытывала такой тип поддержки. Кастер предполагает, что наибольшее влияние оказывается, когда руководители и руководители участвуют в инициативах. Однако общеорганизационная вовлеченность менеджеров пока не наблюдается ни в одной из компаний.

Отдельные лица и группы будут участвовать в процессах обеспечения устойчивости по-разному и в разное время. Некоторые группы будут связаны с изменениями поскольку их требования к работе включают в себя внедрение устойчивости, например, менеджеров по устойчивому развитию и КСО и офицеров по обеспечению качества. В компании 2 сотрудник по устойчивому развитию, ранее являвшийся сотрудником по управлению качеством, был вовлечен в процессы намного раньше, чем другие менеджеры.

Очевидно, что способность этих сотрудников к освоению, уровень знаний и приверженность будут выше, чем у других. В течение этого переходного периода эти группы могут оказывать давление на других менеджеров или сотрудников для скорости.

Изменения в организациях могут вызвать у сотрудников страх и неуверенность, и они могут не знать, как действовать дальше. Топ-менеджер компании 1 поделился, что были времена, когда сотрудники были в стагнации, так как не понимали, каким будет следующий шаг. На переходном этапе люди отказываются от привычных и рутинных процессов и адаптируются к новым, что может привести к сопротивлению. Три из четырех рассматриваемых компаний указали, что они столкнулись с сопротивлением на начальных этапах, поскольку сотрудники жаловались на дополнительную работу.

Организации начинают интегрировать устойчивость в свои операции и признают, что отсутствие структуры замедляет их прогресс, и они могут перейти на следующий уровень только путем принятия более стратегического и спланированного подхода к устойчивости. Три тематические организации создали комитеты по устойчивому развитию на высшем уровне и назначили сотрудников по устойчивому развитию в рамках разные уровни. Этот вывод подтверждается литературой, поскольку многие компании, применяющие стратегический подход к устойчивому развитию, нанимают сотрудников по устойчивому развитию. Организации предпочитают назначать внутренних сотрудников на эти должности, поскольку они считают, что менеджер по устойчивому развитию должен понимать бизнес-потребности организации вместе с принципами устойчивого развития. Компания 4 является единственной организацией, которая возложила обязанности по управлению устойчивым развитием на отдел HRM.

Среди ученых, изучающих управление устойчивым развитием, распространено мнение, что HRM важен для устойчивости. В дополнение к стратегическому управлению человеческими ресурсами, для поддержки стратегий устойчивого развития необходима интеграция с человеческими практиками, такими как планирование рабочей силы, набор персонала, обучение, управление эффективностью и вознаграждения. В то время как компания 4 включила устойчивость как часть своей программы ориентации, остальные три используют тренинги как возможности для обмена знаниями.

Внутрикейсовый анализ показывает две важные модели среди исследуемых компаний.

Первая модель предполагает, что наиболее затрагиваемым человеческим аспектом является внутренняя коммуникация, поскольку она используется для сопротивление изменениям и вовлеченности сотрудников в устойчивое развитие. Тесное участие менеджеров по коммуникациям в практике устойчивого развития может сыграть важную роль. Через двустороннюю связь организации ожидают снижения сопротивления сотрудников изменениям. Они используют общение для повышения осведомленности и передачи знаний, что создает сотрудников сторонних наблюдателей в практике устойчивого развития.

Вторая модель указывает на то, что компании, которые более продвинуты на этапе обеспечения устойчивости человека, используют большее количество каналов связи с более полным контентом (например, компания 2).

Обнаружено, что две из четырех компаний являются более продвинутыми с точки зрения инвестирования как в экологические, так и в человеческие факторы (рис. 1 и 2).

Существует положительная связь между прогрессом на этапе организационной устойчивости и изощренностью в управлении человеческими аспектами. Оценка компании 2 отличает компанию от остальных трех.

Исходя из этого, мы можем утверждать, что организации, которые находятся на более продвинутом уровне устойчивости, также разрабатывают сложные стратегии для управления связанными с ними факторами сопротивления, общения и участия.

Данфи, Гриффитс и Бенн утверждают, что конкурентные преимущества могут быть получены, когда элементы экологической и человеческой устойчивости были эффективно интегрированы в стратегии организации на всех уровнях. В компании 2 отсутствует интеграция, так как он более продвинут в человеческой сфере, в то время как область окружающей среды находится на этапе перехода от фазы эффективности к активности. Таким образом, компания нуждается в полностью интегрированной структуре устойчивого развития и поддержке систем экологической и социальной поддержки.

Выводы

Таким образом, на примере четырех туристических организаций было изучено управление человеческими факторами во время реализации устойчивого развития.

Была показана корреляция между управлением человеческими факторами и продвижением в организационной устойчивости на практике. Это может помочь менеджерам целенаправленно учесть человеческие факторы и увеличить их шансы на успешную реализацию устойчивости.

Конечная цель организаций в отношении управления человеческими факторами должна состоять в том, чтобы уменьшить сопротивление изменениям и вовлечь сотрудников в практику устойчивого развития, связанную с работой. Компании, которые лучше привлекают своих сотрудников, могут установить связь между повседневной работой сотрудника и устойчивым развитием. Менеджеры должны учитывать существующие в организации субкультуры, узнавать мотивы своих сотрудников и согласовывать новую систему ценностей с ежедневными заданиями. Оказание поддержки на этапах реализации можно преодолеть различные трудности (например, тренинги, коучинг, поддержка социальных сетей, «зеленые команды» и программы для волонтеров). Устойчивость требует глубоких изменений, которые требуют участия сотрудников во всей организации. Привлечение образованных менеджеров по персоналу для работника является необходимым. HR может внести свой вклад двумя способами. Функции управления работниками могут стать более устойчивыми (например, виртуальный отбор кандидатов на работу) и стать образцовыми для других менеджеров. HRM может добавить компонент устойчивости к своим функциям управления человеческими ресурсами (например, выбор зеленых сотрудников).

Список литературы

Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом.– 2007. - № 18.
Петрова Ю. Питер Друкер // Управление персоналом.– 2007. - №11. – С. 85-92.
Пархимчик Е. Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования // Персонал. - 2010. - №1. - С. 7-10.
Григорьев Л., Черненко А., Управление персоналом и регулярный менеджмент // Работа сегодня, №5, 2000
Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия. – М.:Юнити, 1996.
Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - Москва: «ЮНИТИ», 2008
Zink, K. J. (2006). Human factors, management and society. Theoretical Issues in Ergonomics Science, 7(4), 437–445.
Красова О., Петрова Ю. Джордж Келли // Управление персоналом. – 2007. - №5. – С.72-75.
Law R., Qi S., Buhalis D. Progress in tourism management: A review of website evaluation in tourism research //Tourism management. – 2010. – Т. 31. – №. 3. – С. 297-313.
Hall C. M., Page S. J. Progress in tourism management: From the geography of tourism to geographies of tourism–A review //Tourism Management. – 2009. – Т. 30. – №. 1. – С. 3-16.
Bansal P. The corporate challenges of sustainable development //Academy of Management Perspectives. – 2002. – Т. 16. – №. 2. – С. 122-131.
Jasiulewicz-Kaczmarek M., Saniuk A. Human factor in sustainable manufacturing //International Conference on Universal Access in Human-Computer Interaction. – Springer, Cham, 2015. – С. 444-455.
Pfeffer J. Building sustainable organizations: The human factor //Academy of management perspectives. – 2010. – Т. 24. – №. 1. – С. 34-45.
Holt D. et al. Sustainable development management systems in global business organizations //Management Research Review. – 2010.
Gladwin T. N., Kennelly J. J., Krause T. S. Shifting paradigms for sustainable development: Implications for management theory and research //Academy of management Review. – 1995. – Т. 20. – №. 4. – С. 874-907.