Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Особенности кадровой стратегии как основы формирования кадровой политики на малом предприятии)

Содержание:

Введение

Практическая деятельность каждой организации, в том числе и малого предприятия, связана с постоянным стремлением сохранить и преумножить свои позиции: предложить лучший товар, увеличить продажи, получить прибыль, превзойти конкурентов. Организация должна действовать в соответствии с современными тенденциями развития бизнеса, основными из которых являются: глобализация (ужесточение мировой конкуренции за потребителя, ресурсы, инвестиции); необходимость оперативного принятия сложных решений, обеспечения рациональности и эффективности действий; высокий уровень инновационности, технологичности и автоматизации бизнес-процессов и др.

Эти тенденции прямо или косвенно диктуют необходимость изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами на малом предприятии. Как следствие, актуализируются проблемы постоянного развития системы управления персоналом организации, усиления ее стратегической, инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.

Таким образом, в настоящее время человеческий капитал определяет потенциал развития, как экономики страны, так и отдельно действующего хозяйственного субъекта. Завоевание и сохранение последним своих рыночных позиций обуславливает практическую потребность в дальнейшем развитии стратегического подхода к управлению персоналом, реализации активной сбалансированной кадровой стратегии. Её непременными условиями являются освоение методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.

Будучи функциональной стратегией предприятия (наряду с маркетинговой, производственной и др.), кадровая стратегия является одним из основополагающих элементов управления, инструментом достижения глобальных корпоративных целей.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С её помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия компании, и что необходимо изменить в работе с персоналом.

Кроме того, разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на перспективу, позволяющей предвидеть и минимизировать риски во всех функциональных сферах. Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его не воспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом, за счет формирования и развития отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала. Приоритетные потребности в решении данного круга проблем для современных организаций обусловили выбор темы диссертационного исследования, ее актуальность и практическую значимость.

Проблемами стратегического управления персоналом в целом, и разработкой кадровой стратегии в частности, весьма активно занимались и занимаются многие отечественные ученые: Т. Ю. Базаров, О. С. Виханский, В.И. Маслов, А .Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, М.Б. Курбатова, О.В. Ижбулатова, В.Р. Веснин, С. В. Шекшня и др. Исследованию вопросов управления персоналом, кадровой стратегии, кадровой политики, формирования трудового потенциала посвящено огромное количество работ и зарубежных специалистов: М. Армстронга, Р. Аткинсона, И. Ансоффа, Г. Беккера, Г. Десслер А. Смита.

Однако существующие в этой области разработки посвящены, главным образом, исследованию проблематики теории и практики стратегического управления персоналом на крупных промышленных предприятиях, тогда как достаточно специфическим вопросам формирования и реализации кадровой стратегии в организациях оптово-розничной торговли и обслуживания не уделялось значительного внимания.

Целью курсовой работы является всесторонний анализ и характеристика особенностей кадровой стратегии малого предприятия.

Для достижения указанной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть кадровую политику – как основу формирования стратегии управления персоналом.

2. Проанализировать кадровую стратегия как основу успешного развития предприятий малого бизнеса

3. Рассмотреть процесс разработки и реализации кадровых стратегий.

4. Провести анализ кадровой стратегии ООО «Альянс» и установить совершенствование кадровой стратегии ООО «Альянс».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, включающей две главы, заключения, списка использованных источников и приложений. Первая глава посвящена особенностям кадровой стратегии как основы формирования кадровой политики на малом предприятии и включает три параграфа. Вторая глава анализирует кадровую стратегию и её совершенствование в ООО «Альянс».

1. Особенности кадровой стратегии как основы формирования кадровой политики на малом предприятии

1.1 Кадровая политика – как основа формирования стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Основой формирования стратегии управления персоналом является кадровая политика организации. Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации^[1].

В научных публикациях и учебно-методической литературе существует значительное количество подходов, характеризующих кадровую политику и стратеги управления персоналом. В рамках системного подхода кадровая политика рассматривается как совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации, позволяющих внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Кадровая политика в атрибутивном смысле есть система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы и методы работы с персоналом.

Описание кадровой политики на основе процессного, или функционального, подхода состоит в определении кадровой политики как целенаправленного процесса формирования и управления персоналом, ориентированного на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей предприятия по соответствующему направлению ресурсного обеспечения^[2]. Функциональным наполнением политики являются: целеполагание, интеграция, инструментальная и регулятивная функция, функция социализации личности, мотивационная и мобилизационная функция, нормативная и информационная.

Кадровая политика основана на миссии и видении организации, разрабатывается для реализации её стратегических целей, включая стратегические цели работы с персоналом. М.С. Гусарова, исследуя сущность понятий «политика» и «стратегия» и их взаимосвязи, приходит к выводу, что стратегия – оптимальный набор долгосрочных действий организации по достижению целей. Набор действий представляет собой специально сформированный инструментальный подход, опирающийся на ведущие компетенции предприятия. Понятие стратегия несет в себе смысл средства достижения определенной цели, достижения какой–либо победы, тогда как политика трактуется как процесс управления на основе определенных принципов взаимоотношений, т е. в случае со стратегией акцент ставится на «что», а в политике – на «как», что во временном аспекте трактуется как долгосрочное и тактическое или, говоря о соотношении внешнего и внутреннего, – стратегия направлена на внешнюю среду, политика – на внутреннюю^[3].

По мнению А.Я. Кибанова, целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

В.Н. Федосеев выделяет две основные цели кадровой политики: решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, выполнения обязательств перед государственными и местными органами власти, профсоюзами и т. п.); решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т. д.)^[4].

Кадровая политика тесно связана со стратегией, целями развития организации, и другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно–технической), способствует разработке системы эффективного управления персоналом в различные временные периоды. Кадровая политика ориентирована на учёт персонала и регламентацию трудовых отношений, управление составом персонала, его обучением, развитием системы мотивации, оценки персонала, организационным развитием и формированием корпоративной культуры. Направления деятельности в рамках кадровой политики реализуются на уровне организации, подразделения, работника.

Каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, внося свой вклад в ее реализацию в соответствии с собственными интересами. Существующая кадровая политика в организации обеспечивает: подходы к наиболее важным элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

 экономию времени на принятие кадровых решений; снижение риска ошибочных решений работников;

 постоянство и стабильность подходов при проведении кадровой работы;

 осуществление контроля над соблюдением трудового законодательства;

 облегчение процесса адаптации работников к условиям организации;

 поддержку принимаемых кадровых решений работниками организации.

 Кадровая политика – это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

В.Р. Веснин отмечает возможность нескольких подходов к формированию кадровой политики: с позиции инструкций, технических регламентаций и т. п. (в крупных фирмах); с позиции трудового коллектива; с позиции первого лица (эффективен на первых этапах развития организации); с позиции компромисса между всеми участниками^[5]. Выделяют различные основания для формирования кадровой политики.

В соответствии с непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию и уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий в организации выделяют следующие типы кадровой политики: пассивная; реактивная; превентивная; активная. Реализуя пассивную кадровую политику, руководство организации в кадровой работе свои действия сводит к ликвидации негативных последствий, не имея программы действий в отношении персонала.

Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации. В ходе реализации реактивной кадровой политики, руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду.

Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала. Превентивная кадровая политика обеспечивает руководство организации обоснованными прогнозами развития кадровой ситуации. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Разработка целевых кадровых программ отсутствует. Рациональной кадровой политикой организации является активная кадровая политика.

Рациональная кадровая политика предполагает возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности, а также гибкие формы включения специалистов для решения задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, который зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников. По степени открытости к внешней среде при формировании кадрового состава выделяют открытую кадровую политику, характеризующуюся прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне и наиболее применимую в новых организациях, завоевывающих рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется включением нового персонала и перемещением работников своей организации с низшего должностного уровня. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности и лояльности персонала. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными в соответствии со стратегией управления персоналом, являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка кадров; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочих мест; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Предприятия, которые основательно подходят к вопросу разработки кадровой политики, стремятся учитывать принципы ее построения. Стратегическая направленность кадровой политики должна быть обеспечена учетом последствий, к которым могут привести решения, принимаемые на ее основе, в долгосрочной перспективе. Комплексность кадровой политики проявляется в сочетании с другими стратегиями предприятия (с продуктово–маркетинговой стратегией и стратегией развития предприятия, с производственной и финансовой стратегиями и др.) так, чтобы их взаимодействие способствовало достижению необходимого результата хозяйственной деятельности. Системность кадровой политики проявляется в изменениях во всех других элементах управления кадровым ресурсом в случае изменения любого элемента системы управления персоналом.

Принцип последовательности означает, что принципы и методы работы с кадровым ресурсом предприятия, обозначенные в кадровой политике, не должны противоречить друг другу; ими следует руководствоваться в практической деятельности; необходимо соблюдать определенную последовательность их применения, обеспечивающую ожидаемый результат. Экономическая обоснованность означает, что следует использовать потенциал каждого отдельно взятого работника, и потенциал всего коллектива предприятия максимально эффективно, то есть реализовать цели бизнеса с оптимальным соотношением полученного результата к вложенным в сотрудников ресурсам.

Законность как принцип кадровой политики организации означает, что кадровая политика должна быть нацелена на достижение производственных целей, а ее законность – это форма, обеспечивающей безопасность организации. Гибкость кадровой политики, проявляется в ее возможности способствовать быстрому внедрению инноваций, обеспечивающих соответствие организации условиям внешней среды. Политика должна быть предсказуемой и стабильной. Научная обоснованность кадровой политики предприятия означает учет в ходе ее разработки результатов передовых исследований в управлении персоналом.

1.2 Разработка и реализация кадровых стратегий

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация кадровой стратегии и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов.

Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

Существует пять факторов, оказывающих влияние на кадровую стратегию организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.

Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др. Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:

совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);

оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повешение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;

развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

меры социальной защиты, гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);

развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе);

совершенствование системы управления персоналом.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в бизнесе. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления.

Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

- Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

- Общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации ресурсов и иметь план реализации стратегии.

Соответствующие кадровые мероприятия зависят от открытости или закрытости кадровой политики. Стратегия кадрового менеджмента - одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

- оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

-тактический уровень управления (доминирует управление персоналом;

- стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

- политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.

3. это выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место, планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия – работников: их численности, квалификации, производительности. Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает:

разработку плана внедрения кадровой стратегии;

разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом. Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий;

качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;

взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

качество и совместимость с организационной культурой;

качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:

1. План внедрения кадровой стратегии

2. Цель внедрения кадровой стратегии

3. Срок реализации стратегии

4. Средства реализации стратегии

5. Затраты ресурсов

6. Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).

- Расходы на обучение и развитие персонала

- Расходы на подбор персонала

- Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

- Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

1.3 Кадровая стратегия как основа успешного развития предприятий малого бизнеса

Способность двигаться к успеху, расти и развиваться в соответствии с требованиями рынка, своевременное реагирование на потребности потен- циальных клиентов всегда находится в прямой зависимости от профессио- нализма сотрудников самой компании. Именно сотрудники являются тем основным интеллектуальным капиталом компании, который лежит в основе ее успеха или провала. Недаром многие руководители считают, что пред- принимательские идеи и инновации, какими бы блестящими они ни явля- лись, не стоят ничего, если их некому воплотить в жизнь. При этом нельзя забывать и о конкуренции – любой ценный сотрудник компании является не менее ценным потенциальным кандидатом на рынке вакансий.

В современных условиях ведения бизнеса, роль отдела кадров или просто специалиста по подбору персонала в компании не ограничивается только наймом сотрудников. Работа кадровой службы включает в себя оценку потребностей и желаний сотрудников, организацию тренингов и программ повышения квалификации сотрудников, разрешение конфликтов, отслеживание законодательства в области трудового права, разработку стратегий управления персоналом, разработку программ мотивации персонала. При этом на каждом этапе деятельности необходимо, прежде всего, учитывать интересы компании.

Ошибки, совершаемые в области работы с персоналом, могут иметь для компании серьезные экономические, а также и юридические последствия. Основной проблемой, с которой сталкиваются начинающие предприниматели, является отсутствие собственной кадровой службы и необходимость, по крайней мере, на начальном этапе развития бизнеса, выполнять ее функции самостоятельно.

Прием на работу и увольнение, премирование и наказание, обучение и развитие потенциала сотрудников, выдача заработной платы и ведение отчетности – все эти задачи ложатся на плечи самого предпринимателя. Именно поэтому, одним из основных навыков, которым предпринимателю приходится овладевать с самого начала – это стратегическое мышление. Стратегическое мышление заключается не только в постановке целей и разработке путей их достижения^[6]. Оно предполагает мышление «на шаг вперед», умение предвидеть или спрогнозировать возможные трудности, с которыми мы можем столкнуться в ближайшем будущем, какая информация нам понадобится для решения этим проблем, каковы тенденции развития бизнеса, какие открывающиеся возможности могут нам помочь, а главное, как связать все это в единую управленческую политику.

Стратегически мыслящий предприниматель – как хороший повар: умеет не только готовить, но и составляет меню ресторана. С точки зрения управления персоналом, это означает, что руководитель компании должен четко представлять себе краткосрочные и долгосрочные цели своего бизнеса, а, соответственно, какие люди и как должны ему помогать на пути достижения этих целей.

Кроме того, сами сотрудники всегда должны видеть цели и задачи компании, а главное, разделять их и понимать свою роль и вклад в общее корпоративное дело. В основе стратегического мышления лежит необходимость построения кадровой политики компании не на основе открытых вакансий, а на основе реальных потребностей компании, даже если в штатном расписании нет должности, описывающей требуемого специалиста.

Цели кадровой политики должны стать не краткосрочными, а основываться на долгосрочной стратегии бизнеса. Необходимо найти и проанализировать те факторы, которые могут повлиять на эффективность и прибыльность Вашей компании, причем не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Поэтому, для того чтобы кадровая политика соответствовала стратегии развития компании, необходимо ответить на ряд первоочередных вопросов:

1. Каковы долгосрочные цели компании?

2. Каковы долгосрочные цели того отдела компании, где требуется кадровое развитие?

3. Какие рыночные факторы оказывают или могут оказать влияние на деятельность компании и повлиять на успех бизнеса как такового?

4. Существует ли в компании устоявшаяся корпоративная культура и, если нет, то какой она будет?

5. Какие знания и навыки необходимо иметь сотруднику, чтобы отве- чать долгосрочным целям компании?

6. Есть ли у Вас как у работодателя уверенность в том, что тот или иной сотрудник, при должном вложении средств в его образование и повышение квалификации, сможет приобрести требуемые знания и навыки?

Таким образом, стратегически продуманная кадровая политика состоит не в том, чтобы просто нанять сотрудников и заполнить открытые вакансии. Она подразумевает выбор потенциального кандидата на основе того, сможет ли он (она) помочь компании достичь тех стратегических целей, которые определены руководством или менеджером конкретного направления.

К примеру, если менеджер среднего звена хочет взять сотрудника на освободившуюся вакансию, сначала стоит проанализировать, насколько вся команда сбилась с пути к цели с момента открытия вакансии. Может быть не нужен сотрудник на полную ставку или он должен обладать другими навыка- ми, нежели его предшественник? Нужно ли вообще брать человека на сво- бодное место или достаточно перераспределить обязанности?

Например, многие начинающие предприниматели, только становящиеся на путь создания собственной компании, обнаруживают себя в непривыч- ной для них роли – роли руководителя. Руководитель несет ответственность не только за будущее своей компании, но и от части, за будущее тех людей, которые в ней работают. Однако первый вопрос, который задает себе начинающий предприниматель при найме первого сотрудника: «А будет ли человек со стороны также любить и заботится о процветании моего бизнеса, как я сам?».

Несмотря на этот «страшный» вопрос, большинство предпри- нимателей рано или поздно становятся работодателями, поскольку именно это является одним из первых показателей того, развивается ли бизнес или стоит на месте. При выборе своего первого сотрудника нужно понимать, что зачастую его навыки не являются основополагающим фактором. Практически любого сотрудника можно обучить или отправить на курсы повышения квалификации. Главным, скорее всего, будет являться то, как потенциальный кандидат смотрит на Ваш зарождающийся бизнес, как он к нему относится, разделят ли Вашу страсть в отношении воплощаемой идеи.

Таким образом, на первоначальном этапе нужно искать единомышленника – человека разделяющего Ваш энтузиазм относительно воплощаемой бизнес-идеи, понимающего те плюсы и минусы, которые несет в себе занятость в малом бизнесе, трезво оценивающего возможные взлеты и падения на пути становления компании, а также адекватно оценивающего свои собственные силы.

Одним из основополагающих принципов создания успешной рабочей команды является понимание работодателем нужд своих сотрудников. С точки зрения работника, в большинстве случаев, от своего работодателя он ожидает интересной работы, признания того, что он хорошо выполнил свою работу и быть в курсе того, что происходит в компании, каковы ее перспективы и основные цели.

Таким образом, просто назначить сотруднику фиксированную заработ- ную плату недостаточно. Помимо положенных законом минимальных раз- меров оплаты труда, необходимо подобрать, зачастую под конкретного со- трудника, такую систему вознаграждений, которая позволит даже в штат начинающей компании привлечь ценных специалистов, получить от них максимальную отдачу и удержать в компании как можно дольше.

Под системой вознаграждений не следует понимать только деньги. Это, прежде всего, система мотивации работника, сочетающая в себе экономическую и неэкономическую составляющую, которые позволяют повышать производительность, лояльность сотрудника и направить в единое русло процветание и сотрудника и компании в целом. Разработка системы вознаграждений сотрудников должно быть частью стратегической кадровой политики компании. Ее основной целью должно стать максимально полное вовлечение каждого сотрудника в процесс достижения общекорпоративных целей. Это особенно важно для начинающих предпринимателей и компаний малого бизнеса, где финансовые возможности еще ограничены, а высококлассные специалисты необходимы. Система вознаграждений должна быть разработана таким образом, чтобы – сотрудник понимал и разделял ту добавленную стоимость, которую приносит компании его личный труд; – помочь сотруднику достигать его личных жизненных и финансовых целей; – отражать отношение компании к труду конкретного сотрудника. Для молодой компании, которая не всегда способна предложить сотрудникам щедрые денежные предложения, важно дать сотруднику ощущение максимального участия в судьбе компании, позволить почувствовать себя не рядовым работником, а акционером компании.

Далеко не все начинающие руководители осознают, что система оплаты труда персонала является частью корпоративной культуры, корпоративного образа мышления, и, в конечном счете, влияет не только на эффективность работы персонала, но и на общую рабочую атмосферу и успех в достижении целей компании.

Таким образом, кадровая политика компании не должна заключаться просто в поиске человека для выполнения ограниченного круга задач, а должна содействовать в решении стратегических целей компании. То, как компания строит свою структуру изнутри, создает корпоративную культуру, внедряет систему корпоративных ценностей, в конечном счете, напрямую отражается на результатах всего бизнеса в целом. При разработке собственной кадровой стратегии компании необходимо ориентироваться не только на краткосрочные нужды, но, и это главное, на глобальные цели и задачи бизнеса. Это особенно важно для компаний малого и среднего бизнеса, где вклад каждого сотрудника в общее дело более заметен, нежели в больших организациях. Именно на начальном этапе развития бизнеса нужно постараться создать то кадровое ядро, тот центр единомышленников, который, при росте компании будет основным движущим импульсом нормального развития.

2. Анализ кадровой стратегии и её совершенствование в ООО «Альянс»

2.1 Анализ кадровой стратегии ООО «Альянс»

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс» торговое малое предприятие в г. Ливны Орловской области. Предприятие находится по адресу 303807, Орловская область, Ливенский район, сл. Беломестное, ул. Воронежская, д. 65, а.

Общество с ограниченной ответственностью «Альянс», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Целью деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Задачи компании:

получение максимальной доли на рынке розничной и оптовой торговли путем активного выхода в регионы и предложения более конкурентоспособного качества услуг и товаров, сервиса и гарантий;
развитие новых направлений продаж и смежных областей бизнеса;
организация эффективной системы управления организацией и ее структурными подразделениями;
обеспечение справедливой политики по отношению к персоналу в области оплаты труда и социальных гарантий.

Общество является коммерческой организацией.

ООО «Альянс» является юридическим лицом, которое вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование на русском языке и указание на его местонахождение, имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие реквизиты, необходимые для осуществления деятельности.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

Направления деятельности

1.Оптовая торговля

2.Розничная торговля

Оптовая торговля алкогольной продукцией

Оптовая торговля продуктами питания

Розничная торговля алкогольной продукцией

Розничная торговля продуктами питания

3.Управление недвижимостью

4.Логистика

Сдача в аренду коммерческой недвижимости

Сдача в аренду рекламных мест

Агентские услуги

Автотранспортные услуги

Рисунок 1 - Основные направления деятельности ООО «Альянс».

Долгосрочная стратегия компании направлена на развитие спектра услуг, завоевание рынка, уменьшение издержек.

За годы существования ООО «Альянс» в коллективе выработался своеобразный свод правил, следовать которому должен каждый новый член команды: «Эффективная работа в Компании является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего. Мы – команда единомышленников и профессионалов. Мы преданы компании. Мы несем ответственность за свою работу перед клиентами, партнерами и коллегами. Мы – люди дела, мы ставим четкие цели и всегда достигаем их. Порядочность, надежность, профессионализм – основа доверия наших клиентов. Мы доброжелательны, честны и открыты в отношениях друг с другом».

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию^[7].

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

политика занятости – обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных работ, безопасности и возможности для продвижения;
политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить использование своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению;
политика оплаты труда – предоставление более высокой зарплаты, чем в других организациях, в соответствии со структурой, определенной способностями, опытом, ответственностью;
политика производственных отношений – установление процедур для простого решения трудовых проблем;
политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей, социальные условия отдыха должны быть желанны для работников и взаимовыгодны для них и организации.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких субъектов, как:

занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, наем стариков и инвалидов, продвижение по службе, отпуска, увольнение);
обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);
оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);
трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);
благосостояние (пенсии, пособия по болезни, транспортные услуги, жилье, питание, помощь в личных проблемах и т.п.).

Продекларированная цель кадровой политики Холдинга – привлекать лучших сотрудников и создавать сплоченную команду профессионалов высоко класса, которые гордятся своей компанией и все усилия прилагают для ее роста и процветания.

В настоящее время структура отдела по управлению персоналом выглядит следующим образом:

Директор по персоналу

Сектор по подбору персонала, адаптации и обучению

Сектор кадрового делопроизводства

Старший инспектор по кадрам

Инспектор по кадрам

Менеджер по подбору, адаптации и обучению

Сектор методологии

Специалист по подготовке документов

Экономист по труду

Рисунок 2 – Организационная структура отдела по управлению персоналом

Из рисунка 2 видно, что отдел по управлению персоналом представлен тремя секторами:

сектор мотивации и оплаты труда, представленный экономистом по труду;
сектор по подбору персонала, адаптации и обучению, представленный менеджером по подбору, адаптации и обучению;
сектор кадрового сопровождения, представленный старшим инспектором по кадрам, одним инспектором по кадрам и специалистом по подготовке документов.

На сегодняшний день отдел представлен всего 4 человеками, хотя, согласно штатного расписания, в отделе должны работать 5 человек. Нет экономиста по труду, а значит, сектор мотивации и оплаты труда как таковой не функционирует.

Возглавляет отдел директор по персоналу, который в течение нескольких месяцев отсутствовал вследствие ухода прежнего директора и по причине длительного отсутствия подходящей кандидатуры на вакантную должность.

Кроме того, объективно новому менеджеру по управлению персоналом необходимо время, чтобы освоиться, а директору холдинга – убедиться в правильности выбора специалиста.

Обязанности менеджера по персоналу отчасти выполняет инспектор по кадрам, который не имеет специального образования, и, кроме того, загружен исполнением своих непосредственных должностных обязанностей, что ведет к ухудшению работы инспектора по кадрам и отрицательно сказывается на имидже компании, так как люди приходящие в офис компании, первым делом приходят именно в отдел по работе с персоналом.

Отметим, что во время управления отделом предыдущего директора по персоналу сектор кадрового сопровождения был предоставлен сам себе, т.е. не ощущалась координация действий сектора со стороны менеджера. Работа сводилась лишь к тому, что сектор выполнял свои основные функции без соответствующей необходимой для эффективного функционирования информации, которую обязан был предоставлять непосредственный руководитель. Необходимую информацию сектор получал с опозданием и как не странно от сотрудников других отделов, когда уже были допущены ошибки. В следствие чего, все недочеты в документообороте успешно сваливались на вину сектора кадрового сопровождения, даже если он и вовсе не виноват. здесь можно отметить, низкую информированность членов отделов.

Подбор кадров на руководящие должности осуществляется, в основном, по критерию «опыт работы», «мой знакомый» и на основании впечатления, произведенного на генерального директора.

В ходе проведенного исследования была предпринята попытка выявить степень соответствия отдела по управлению персоналом ООО «Альянс» современным требованиям. Укажем лишь несколько основных причин не соответствия отдела современной практике:

отсутствие сравнения существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;
управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения не осуществляется в связи с отсутствием экономиста по труду;
не ведется отчетность отдела кадров по движению рабочих и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами предприятия;
работа с кадровым резервом сводится лишь к собиранию анкет от соискателей, но анализ и упорядоченность их не осуществлятся;
не проводится периодическая аттестация сотрудников разных уровней и другие важнейшие аспекты стратегического управления человеческими ресурсами.

Таким образом, на основании полученных данных, можно сделать вывод, что работа отдела по управлению персоналом холдинга ведется на среднем уровне.

Что касается документооборота, то можно сказать, что он организован на достаточно высоком уровне – рабочее место не загружено папками, документами, все находится в порядке. Каждый сотрудник Общества имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению руководства холдинга, этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит администрацию холдинга. В Обществе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение.

Стоит отметить, что в ООО «Альянс» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО «Альянс» не строит жилья, не субсидирует расходы на питание и транспорт и т.д. В ООО «Альянс» нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

2.2 Совершенствование кадровой стратегии ООО «Альянс»

В настоящее время для квалифицированного руководства надо хорошо разбираться в вопросах науки и техники, владеть экономическими методами хозяйствования, иметь необходимые знания в научной организации труда и управления производством.

Одним из путей улучшения внутреннего климата в коллективе и создания настоящей команды единомышленников является формирование кадрового резерва.

Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);
нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);
сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Схема кадрового резерва – это план развития структуры компании, ориентированный на конкретные личности (каждого сотрудника или, как худший, но допустимый вариант, кадровое ядро коллектива) и их приоритеты, индивидуальную мотивацию.

Характеристики сотрудников, которых можно включить в состав кадрового резерва, достаточно очевидны: ответственность, инициативность, профессионализм. Критерии, характеризующие “идеальный тип карьериста”:

уровень общего и профессионального образования;
наличие опыта руководящей работы;
личностные характеристики (умение работать в команде, здоровье, возраст).

Правила формирования резерва и проведения стажировки лиц, включенных в резерв:

отбор кандидатов, имеющих, как правило, высшее образование и хорошо зарекомендовавших себя в работе;
решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия;
утверждается руководитель стажировки и каждого ее этапа;
руководители стажировки и каждого этапа должны получать вознаграждение в случае успешного прохождения их учеником стажировки;
оклад стажера может быть меньше должностного оклада по руководящей должности, на которой он стажируется, но больше его прежнего оклада (стажер получает все виды премий, предусмотренные той руководящей должностью, на которой он стажируется).

В ООО «Альянс» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании.

Для начала рассчитаем затраты на предложенное мероприятие. Расчёт затрат представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Бюджет на год на проведение мероприятий

Содержание

Мероприятие	Затраты на мероприятие в руб.
Усовершенствование организационной структуры отдела по персоналу	Введение новой должности «заместителя директора по персоналу», «менеджера по оценке и обучению»	34288,18

У компании ООО «Альянс» при эффективном использовании резерва сотрудников прибыль составляла 150661 тыс. рублей.

Рассчитаем фонд оплаты труда для отдела по персоналу. Расчёт представлен в таблице 2.

Таблица 2 – ФОТ отдела по персоналу

Отдел по работе с персоналом	Количество человек, факт	Количество человек, по проекту	ФОТ факт, руб.	ФОТ по проекту, руб.
Директор по персоналу	1	1	19805*2,6-13%=44798,91	20100*2,6-13%=45466,2
Зам. директора по персоналу (оргразвитие)	-	1	-	13700*2,6-13%=30989,4
Начальник отдела кадров	1	1	11760*2,6-13%=26601,12	11760*2,6-13%26601,12
Сектор кадрового делопроизводства:
Старший инспектор ОК	1	1	8865*2,6-13%=20052,63	10070*2,6-13%=22778,34
Инспектор ОК	3	2	7740*2,6-13%=17507,88	9380*2,6-13%=21217,56
Специалист по обработке документов	1	1	8865*2,6-13%=20052,63	9380*2,6-13%=21217,56
Сектор по мотивации и экономическому стимулированию
Экономист по труду	1	1	11145*2,6-13%=25209,99	12145*2,6-13%=27471,99
Сектор по подбору и адаптации персонала
Отдел по работе с персоналом	Количество человек, факт	Количество человек, по проекту	ФОТ факт, руб.	ФОТ по проекту, руб.
Менеджер по подбору, адаптации персонала	1	1	8865*2,6-13%=20052,63	9380*2,6-13%=21217,56
Сектор по обучению и аттестации
Менеджер по обучению и аттестации (разработка должностных инструкций)	-	1	-	9400*2,6-13%=21262,8
Всего:	9	10	207934,18	238222,53

Изменение заработной платы составит 30288,3 рублей. Отчисления в фонды составляют 30%: 30288,3+30%=9086,45 рублей.

Итого ФОТ после внедрения мероприятия увеличится на 39374,63 рублей.

Увеличение фонда оплаты труда весьма незначительное, а эффект получится как социального, так и материального характера:

позволит повысить производительность и мотивацию сотрудников за счет увеличения заработной платы;
введение заместителя директора по персоналу позволит начать функционировать и координировать деятельности по разработке и внедрению кадровой политики;
ввод менеджера по обучению и аттестации позволит не только начать реализовывать неотъемлемые части кадровой политики – обучение и аттестация, но и снимет нагрузку менеджера по подбору и адаптации.

Для того чтобы ввести предлагаемые должности не нужно оборудовать рабочее место, та как они уже имеются на предприятии, вследствие свободной и освободившейся должности, остается только приобрести различные канцелярские принадлежности на сумму 4000 рублей.

Таким образом затраты на внедрение мероприятия составят 39374,63+4000=43374,63 руб. в месяц. Выручка после внедрения проекта увеличится на 12%.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 15-18% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле

Эвр = ПА  Чад.р  ПВ / 100

где ПА – период адаптации, дней

Чад.р. – численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ – средние потери в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле

∆Ч = Эвр / Д

где Д - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле

∆Сз.п. = З ср.год.  ∆Ч  Кнач

где Зср.год. – среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.;

Кнач – коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала составляет 23 человека, период адаптации - 38 дня; потери рабочего времени в период адаптации составляют – 18%; среднегодовая заработная плата 1 работника – 217860 руб., эффективный фонд рабочего времени – 225 дней.

Рассчитаем экономию фонда рабочего времени:

Эвр = 38  23  0,18 = 157,32 дн.

Условное высвобождение численности персонала составит:

∆Ч = 157,32 / 225 = 0,7 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

∆Сз.п = 217860 0,7 1,356 = 206792, 82 руб.

Изменение себестоимости:

206792,82-43374,63=163418,19 руб.

Увеличение выручки после внедрения мероприятия составит:

3447950*1,12=3861704 руб.

Таблица – Основные экономические показатели после внедрения мероприятия

Показатели	На 30.11.2015	После внедрения мероприятия	Абсолютное отклонение (+,–)	Темп роста, %
Выручка от реализации, руб.	3447950	3861704	413754	12%
Себестоимость	1941340	1777921,81	-163418,19	8,42%
Прибыль от продаж	1506610	2083782,19	577172,19	38,3%
Рентабельность:	43,696	53,96%	10,27	-

От внедрения проекта себестоимость сократится на 163418,19 руб., а выручка увеличится на 413754 руб. за счет сокращения периода адаптации и сокращения рабочего времени, что позволит увеличить прибыль от продаж и рентабельность предприятия.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход на 12 месяцев по формуле

где i = 8,52 – это годовой темп инфляции согласно таблице месячной и годовой инфляции в России, выраженный в % относительно предыдущего года.

Таблица 3 – Чистый дисконтированный доход на 12 месяцев

Период времени (12 месяцев)	Отток в руб.	Приток в руб.	CF (денежный поток) приток-отток	NPV
t = 0	4000	-	-4000	-4000
t = 1	39374,63	413754	374379,4	344986,5
t = 2	43374,63	413754	370379,4	317901,4
t = 3	43374,63	413754	370379,4	289812,7
t = 4	43374,63	413754	370379,4	267059,3
t = 5	43374,63	413754	370379,4	246092,2
			Итого:	1461852,1

t0 (отток) - это затраты на бюджет на месяц на проведение мероприятий 4000.

t1– сумма всех затрат, кроме затрат на канцелярию: 43374,63 – 4000 – = 39374,63 рублей.

Так как значение чистого дисконтированного дохода больше нуля, то проект экономически выгоден.

Заключение

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития.

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 10- 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком. Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них.

Таким образом, каждая стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

В данной курсовой работе была рассмотрена конкретная управленческая компания с организационным развитием оптово-розничного торгового предприятия. Особое внимание было уделено отделу кадров копании, так же рассматривался вариант по совершенствованию кадровой политики и дана оценка эффективности данного проекта.

Предложил отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвал выявлять тенденции в развитии кадров, своевременно определять качественные и количественные требования к ним. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.

Таким образом, можно сказать, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов его совершенствования. Для реализации стратегических задач раз- вития компании необходимо повышение производительности труда, что требует не только изменения структуры занятости, обеспечения ее рациональности, придания ей целесообразной гибкости, но и улучшения качественного состава рабочей силы, формирование активного и конкурентоспособного работника.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Питер, СПб, 2009.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989, с. 37-38.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ИНФРА–М, 2012. VIII, 328 с.

4. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2014. № 4. с. 87–97.

5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 2014.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. М., 2012.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013.

8. Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Креативная экономика. 2013. № 6 (18). c. 67-79.

9. Ефремов А.В. Стратегия управления персоналом – важнейшая составляющая стратегии управления организацией // Кадры предприятия. 2010. № 9. с. 49-55.

10. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. А. Агашкова, М.: Дело, 2013. 200 с.

11. Кибанов А.Я. Ивановская Л.В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. М.: Проспект, 2012.

12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом. М., 2010.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. М., 2009.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М., 2012.

15. Колпаков В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2– е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2013. 752 с.

16. Кравченко А.И. История менеджмента. М.: Академический проект, 2010.

17. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с 7–го англ. изд. М.: ИНФРА–М, 2009.

18. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: «Финпресс», 2014. 288 с.

19. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. 2012. № 7.

20. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 2014.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. М., 2012.

22. Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования. 2010. №4. с. 17-27.

23. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2014.

24. Управление персоналом: энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 2013. 364 с.

25. Федосеев В.Н. Управление персоналом. Ростов–н–Д., 2011. с. 83.

26. Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. 2011. №6. с. 23-25.

27. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам – М.: Дело, 2013. с. 58.

28. Экономика предприятия: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 304 с.

Приложение 1

Приложение 2

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. М., 2009. С.41. ↑
Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. С.112. ↑
Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом // Креативная экономика. 2013. № 6 (18). c. 67-79 ↑
Федосеев В.Н. Управление персоналом. Ростов–н–Д., 2011. с. 83. ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом. М., 2012. с. 40. ↑
Актуальные вопросы управления персоналом: сб. / Под ред. В.И. Да- нилова. – СПб.: Изд-во СЗАГС, 2013. – 211 с. ↑
Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России / В.П.Ващенко // Наука и промышленность России. - 2011. - №7. - С.74. ↑