Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании)

Содержание:

Введение.

Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия.

В задачи работы входит: рассмотрение общих теоретических основ, понятия, целей, задач, основных элементов, этапов формирования и основных показателей, характеризующих эффективность кадровой стратегии компании.

1. Понятие кадровая политика и кадровая стратегия

1.1 Понятие кадровая политика

В современном мире понятие «кадровая политика предприятия» существенно расширилось. Для полного понимания данного термина необходимо рассмотреть различные научные подходы к данной проблеме.

А.Я. Кибанов отмечает, что «кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом» [1].

К.И. Кабушкин полагает, что сущность кадровой политики заключается в «подготовке кадров, их подборе, расстановке, использовании, переподготовки, воспитании, организации творческого роста, создании кадрового резерва, планировании движения кадров, их переаттестации» [2].

Другие исследователи понимают под кадровой политикой «систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми деловыми качествами и увязанных с целями функционирования и развития организации» [3].

На основании обобщения и анализа вышеперечисленных понятий можно сделать вывод, что кадровая политика предприятия представляет собой определенные правила и принципы, которые регламентируют взаимоотношения персонала организации. Одной из основных целей кадровой политики предприятия является формирование стратегической линии поведения в работе с персоналом с учетом стратегии развития организации. В зависимости от принципов построения стратегии предприятия разрабатываются методы и технологии управления персоналом.

Ценность кадровой политики заключается в том, что посредством ее на предприятии формируется конкурентоспособный трудовой потенциал, который способствует развитию предприятия и достижению целей.

В последнее время наблюдается активное развитие малого предпринимательства. [4] Это обусловлено тем, что малым предприятиям легче подстроиться под постоянные перемены и требования рынка. Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, благодаря чему даже в условиях кризиса несут меньше потерь, чем крупные компании. [5]

Также в настоящее время отмечается тенденция, при которой квалифицированные специалисты стремятся работать не только на крупных предприятиях, как это было ранее, а на предприятиях малого бизнеса. На наш взгляд, это связано с особенностями кадровой политики на малых предприятиях.

Как правило, на предприятиях малого бизнеса сотрудники имеют возможность более тесно взаимодействовать с руководством фирмы, благодаря демократическому стилю управления. [6] Например, руководство учитывает мнение и пожелания сотрудников, принимает непосредственное участие в разрешении разного рода конфликтов, решает проблемы, делится с сотрудниками планами работы на будущее, и т.д.

Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствует служба управления персоналом. Кадровую политику реализует менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия. Также зачастую отсутствует существенная часть традиционной кадровой документации, которая непременно присутствует на средних или крупных предприятиях. В связи с этим значительно сокращаются расходы организации. [7]

Сотрудники на малых предприятиях, как правило, осуществляют повышение своей квалификации и обучение не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Начальство малого предприятия осуществляет обучение сотрудников лишь в тех случаях, если на предприятии происходят какие-либо изменения или модернизация: запущена новая линия производства, введена новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и изучается новый сегмент рынка сбыта и т.д. Иными словами, обучение и повышение квалификации сотрудников на малых предприятиях характеризуется своей периодичностью.

Перечислим основные инструменты материального стимулирования персонала на малых предприятиях. К ним относятся:

• заработная плата, способная конкурировать с другими организациями;
• поощрения в виде премий, надбавок;
• предоставление дополнительных выходных дней за счет предприятия;
• социальный пакт сотрудников;
• помощь предприятия в оформлении ипотеки, кредита и др. [8].

Помимо этого, руководство малых предприятий часто применяет различные нематериальные методы стимулирования персонала: оптимизирует условия труда, способствует созданию благоприятного климата в коллективе, предоставляет сотрудникам определенную свободу действий, внимательно относится к индивидуальным особенностям каждого сотрудника и умеет применять их в практической деятельности, организовывает различные корпоративные мероприятия, совместное времяпрепровождение.

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что правильная организация кадровой политики предприятия должна включать в себя: благоприятный климат в коллективе, хорошие взаимоотношения руководства предприятия с сотрудниками, минимальный уровень текучести кадров. Правильно организованная кадровая политика на малом предприятии оказывает существенное влияние на конкурентоспособность фирмы, и ее способность к противостоянию трудностей рынка.

Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, теснейшим образом связана с наличием на предприятии квалифицированного персонала. Именно поэтому одной из первоочередных задач для субъектов малого бизнеса, нацеленных на устойчивое развитие, является привлечение высококвалифицированных специалистов. Для этого руководитель предприятия или менеджер по персоналу должен обладать навыками привлечения высококвалифицированных кандидатов. Целесообразно соблюдать следующие правила:

• чаще привлекать кандидатов на более высокую должность из числа сотрудников фирмы;
• применять, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

1.2 Понятие кадровая стратегия

Перед тем как описать особенности разработки
стратегии развития предприятий малого бизнеса, необходимо рассмотреть понятие стратегии и ее классификацию.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. М. X. Мескон,М. Альберт и Ф.Хедоури представляют стратегию детальным всесторонним комплексный планом, предназначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей[9].
Остановимся на данной формулировке: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность [10].
Рассмотрим классификацию стратегий. Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия» – наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия.

Второй уровень – уровень корпорации – это более тонкая стратегия.

И третий уровень – уровень проектов – это еще более тонкая стратегия.
Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий [11].
Базовая стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее
сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области.
В литературе конкурентную стратегию иногда называют бизнес-стратегией или деловой стратегией [9].
Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Под функциональными стратегиями понимают стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся следующие:
– стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;
– производственная стратегия, сосредоточенная на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;
– маркетинговая стратегия, которая заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены; определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта); эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами;
– финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью, которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.
Также можно выделить следующие виды стратегий:
– стратегии роста;
– диверсифицированные;
– моностратегии;
– мультиатрибутивные.
Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и должны тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.
Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и экономические результаты, удовлетворяющие требованиям. Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики или отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [12].
Выделим основные составляющие стратегии [10, с. 49]:
1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.
2. Философия, миссия, цели и задачи.
3. Стратегия в области деятельности предприятия:
– приоритетные виды деятельности;
– сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;
– доля компании в общероссийском объеме;
– место компании в списке крупнейших в России.
4. Маркетинговая стратегия:
– продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;
– системы продажи продуктов;
– доля различных форм распространения продуктов;
– новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;
– ценовая политика;
– система формирования спроса на услуги;
– рекламная стратегия.
5. Инвестиционная политика:
– анализ инвестиционной среды;
– принципы инвестиционной политики;
– приоритетные направления инвестиций;
– прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.
6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):
– система подбора и обучения персонала;
– система стимулирования;
– корпоративная культура и ценности;
– система коммуникаций.
7. Региональная политика:
– краткий анализ регионов России;
– перечень вновь открываемых филиалов;
– система взаимоотношений головной компании и филиалов.
8. Стратегия в области международной деятельности.
Что касается особенностей разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса, то их можно разделить на кооперативные и отраслевые стратегии (Таблица 1).

Таблица 1. Стратегия развитий предприятий малого бизнеса

Кооперативные стратегии:

– совершенствование функций управления и организация деятельности;

– усиление микроэкономических взаимодействий внутри малого бизнеса;

– усиление горизонтальных взаимодействий малых пред приятий

Отраслевые стратегии:

– минимизация издержек;

– дифференциация;

– диверсификация

Стратегия совершенствования функций управления и организации своей деятельности. Вместо «традиционных» проблем выживания на первое место при разработке стратегии выдвигаются вопросы эффективного производственного и финансового менеджмента, минимизации транзакционных издержек, рационального использования ресурсов, четкой координации партнерских отношений и деловых связей. Все это характеризует наступление нового этапа развития малого бизнеса, характеризуемого более высоким уровнем хозяйственной зрелости и способности к самоорганизации, созданию новых организационных
структур малого бизнеса.
Стратегия усиления микроэкономических взаимодействий внутри малого бизнеса. Если ранее малые предприятия главным образом взаимодействовали с крупными производственными структурами (пользуясь их поддержкой и, в свою очередь, способствуя своей деятельностью более эффективному обороту их капитала), то в современных условиях кризисного положения большинства крупных фирм данная стратегия развития малого бизнеса натолкнулась, в ряде случаев, на естественные ограничения и оказалась неперспективной. С другой стороны, достигнутый уровень концентрации малых предприятий в отдельных сферах народного хозяйства (и в частности, в промышленности) на фоне неблагоприятной экономической среды и слабой государственной поддержки создал предпосылки для их активного взаимодействия.
Стратегия усиления горизонтальных взаимодействий малых предприятий. Если взаимодействие малого и крупного предприятий формировалось, главным образом, по линии вертикальной интеграции (малое предприятие «встраивалось» в технологическую цепочку крупного предприятия), то в последнее время наиболее характерным видом микроэкономических взаимодействий малых предприятий являются горизонтальные связи (взаимодействие экономических агентов с однотипным видом производства). Это является не случайным, поскольку усиление взаимодействия внутри сектора малого бизнеса реализуется, в основном, по горизонтали: малым предприятиям достаточно сложно самостоятельно выстроить всю технологическую цепочку по производству сложной, многостадийной продукции (обычно образуются парные взаимосвязи, предполагающие взаимодействие двух малых производств). В то же время альянс группы малых предприятий, имеющих однотипное производство, организовать значительно проще. В основе такого альянса лежит общность экономических интересов, стремление малых предприятий минимизировать трансакционные издержки, реализовать достаточно сложные, капиталоемкие проекты, которые не под силу каждому из них, и т. д.
Новые кооперативные стратегии развития малых предприятий. Кооперативы получили широкое распространение на Западе, особенно в Европе.
Так же исходя из особенностей разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса, отраслевые стратегии подразделяются на:
– строительство;
– транспорт;
– оптовую и розничную торговлю.
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [13]:
– соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения: проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;
– соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы: в данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии; оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

2. Основные принципы и факторы кадровой стратегии компании

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом [14]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития.
Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:
1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.
2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще
отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.
3. Особенности стратегии управления персоналом:
3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;
3.2) оплата труда четко дифференцирована;
3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в
коллективе для активизации творческих процессов;
3.4) регулярная проверка эффективности действий;
3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала [15].
Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь
со стратегией управления персоналом будет следующая:
1. Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные
разработки.
2. Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.
3. Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается
в следующем:
3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала,
нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;
3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста.
Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то
кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности:
1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.
2. Акценты кадровой стратегии:
2.1 проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;
2.2 оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных
сотрудников.
3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании
необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и
стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия,
адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям [16].
Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:
1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.
2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.
3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в
вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.
4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.
5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в
заранее определенной последовательности для получения необходимого
результата.
6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.
Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая
стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом (Таблица 2).
Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Таблица 2. Особенности кадровой стратегии при использовании различных
вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании	Сущность стратегии	Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании
Минимизация издержек	Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество	1) основными являются внешние материальные стимулы; 2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период; 3) использование внешних источников рабочей силы; 4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; 5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия; 7) минимизация инвестиций в персонал
Стратегия повышения качества	Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса	1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов; 2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; 3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; 4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; 5) инвестирование в обучение персонала
Стратегия фокусирования	Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши	В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним
Инновационная стратегия	Постоянное обновление услуг или продуктов	1) постоянная переподготовка кадрового состава; 2) определение и разработка принципов мотивации персонала; 3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления; 4) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании [17].
Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:
1) структуры дифференциального управления коллективом;
2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;
3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;
4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя
адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные
виды обучения;
5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту,
страхование и гарантии;
6) систем управления кадровым потенциалом;
7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией.
Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью
экономической стратегии организации и одним из результатов планирования
ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты
взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:
1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;
2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;
3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;
4) взаимная интеграция стратегий [18]. Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании [19].
Целостная система управления персоналом представляет собой гармоничное сочетание таких элементов, как кадровая политика, стратегия и планирование.
Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи.

Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.
Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда мероприятий, посредством которых может быть реализована кадровая
политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое
планирование возможно условно разделить на стратегическое долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и оперативное (краткосрочное).
Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи [17].

3. Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.) [20].
При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна способствовать:
1) усилению возможностей компании противостоять конкурентам на
рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые
стороны во внешнем окружении;
2) увеличению конкурентных преимуществ компании посредством
создания условий для эффективного использования и развития трудового
потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
3) раскрытию способностей работников к инновационному, творческому
развитию, для достижения не только целей компании, но и личных целей
сотрудников.
Существует ряд подходов к выбору вариантов разработки кадровой
стратегии компании и ее направлений, основанных на различных ключевых
элементах. В качестве последних могут выступать:
1) жизненный цикл компании (о чем было сказано выше);
2) место управления персоналом в общей системе управления компанией.

Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:
2.1) локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене;
2.2) в компании будет создана служба управления персоналом, или ее
функции будут рассредоточены между различными подразделениями;
2.3) будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;
3) система ценностей и характер топ-менеджмента.

Стиль руководства, как правило, первого руководителя компании приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
4) уровень используемых кадровых технологий.

В компании могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств
персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в
кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует
кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и
существенно тормозит развитие персонала и самой компании. При этом, поскольку управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для компании направлении.
Необходимо отметить, что не только процесс создания, но и корректировка кадровой стратегии — осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами компании, но и с решением стратегических задач дальней перспективы [21].
Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является
стратегический план компании. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи.
Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов.
Шаг первый — предварительная аналитическая работа. Сотрудникам
кадровой службы компании необходимо уяснить для себя — какова роль и
перспективы работников компании и службы персонала в целом в достижении ее миссии и стратегии. На данном же этапе определяется к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках [22]. Подобная работа потребует от работников кадровой службы компании анализа большого объема данных (миссия и стратегия, сведения о количестве персонала, структуре компании и пр.)

Этап 1. Предварительная аналитическая работа
Этап 2. Осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала
Этап 3. Конкретизация задач в выработке кадровой стратегии
Этап 4. Детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия.

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы
персонала. Необходимо получение — у коллег (например, у линейных
руководителей) необходимо информации о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании. Это поможет определить основные задачи, например, снизить уровень напряженности в коллективе и пр. Также на данном этапе производится оценка компетенции персонала и соотношение полученной информации с личностным и профессиональным потенциалом руководителя и сотрудников службы персонала. Посредством выполнения данного этапа сотрудники кадровой службы компании получают необходимую информацию о своих возможностях при разработке стратегии управления персоналом [23].
Шаг третий — конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Формулируются представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Происходит структурирование их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Формируется документ «Кадровая стратегия».
Шаг четвертый — детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Для того, чтобы разработанная кадровая стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов, а затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п. При этом все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании– подбором, оценкой, развитием и мотивацией.
При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать следующие рекомендации:
Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию,
опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность каждого отдела в соответствии с общей стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.
Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических
положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для
однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их
эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.
В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с
учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.
В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами
отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить
особенности рабочих процессов, коллективов.
Кроме того, важным вопросом разработки и реализации кадровой стратегии компании является оценка ее эффективности. При этом научной и учебной литературе нет единого подхода к тому — по каким критериям и показателям определяется эффективность разработанной кадровой стратегии.

3.1 Показатели эффективности кадровой стратегии компании

Одним из основных вопросов разработки грамотной кадровой стратегии
является выявление сильных и слабых сторон управления персоналом
компании. Эти вопросы являются определяющими условиями дальнейшей
успешности компании, поэтому, для выявления сильных и слабых сторон при
анализе внутренней среды применяются такие методы стратегического
менеджмента, как SWOT, создание профиля среды или матрицы угроз [22].
Анализ факторов среды посредством метода SWOT выявляет имеющиеся сильные и слабые стороны компании в сфере управления кадрами. Помимо этого, данная информация является самооценкой компании, что позволяет объективно сравнить свою компанию с конкурентами и сделать выводы. Также в результате анализа данным методом выявляются возможности и угрозы, которые имеются в компании.
Информативную оценку функции управления персоналом и ряда других
показателей можно получить посредством применения конкурентного профиля компании. В данном методе оценка успешности управления персоналом осуществляется экспертными методами.
Другие показатели оцениваются по методу сравнительно анализа.
Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые компанией в результате реализации выбранного (разработанного) варианта стратегии.

Рассмотрим также следующие инструменты оценки эффективности
кадровой стратегии компании:
1. Бенчмаркинг.
Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое
означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг — систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров [16]. Бенчмаркинг основан на четких принципах:
1) взаимность — доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию;
2) аналогия — схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности;
3) измерение — сравниваются ключевые параметры, измеренные на
нескольких предприятиях, с целью установления причин различий;
4) достоверность — анализируются только фактические данные.
Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных
российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных
компаний. Полученные данные применяются для решения следующих задач: - определение кадровой стратегии;
- выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
- установление плановых значений КПЭ управления персоналом [24]. Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, так как требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.
2. Метод оценки инвестиций в персонал.
Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый
рубль инвестиций, вложенных в персонал [25]. Выделяются следующие
разновидности метода:
2.1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается
по формуле: (Доход - Затраты) / Затраты х 100 %
2.2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих
показателей: - оценка инвестиций в службу персонала — расходы службы
персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
- отсутствие на рабочем месте — количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
- удовлетворенность — число сотрудников, довольных своей работой, в
процентах от общего количества персонала;
- единство и согласие в организации — интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.
2.3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz) [25]. Результативность
службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в
человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) =
= Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/
/Оплата труда + льготы и компенсации
Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.
Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.
3. HR Metrics
Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як
Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались
только к процессам (функциям) управления персоналом. На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном — отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения. Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов. При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании.
Для иллюстрации сказанного приведем как пример набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:
- численность персонала;
- структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
- движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
- трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев
нарушений, взысканий, число уволенных);
- аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
- число прошедших обучение;
- количество резервистов;
- социальные выплаты;
- производительность труда;
- укомплектованность кадрами [26].
Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела.
Однако с точки зрения владельцев и руководителей компаний такой набор
показателей кадровой службы имеет следующие недостатки: - не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
- не отражает целостной системы управления персоналом -иллюстрирует лишь отдельные ее части;
- не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании;
- ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
- не связан с бизнес-стратегией предприятия;
- практически не содержит количественных показателей деятельности
службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и
владельцам организации;
- статичен (как правило, не меняется из года в год) [25].
Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по
функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В противном случае следует использовать более
глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы
оценки результативности отдела.
В целом, применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала
по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от
своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций -для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.

Заключение.

Таким образом, были получены следующие выводы:
1. Кадровая стратегия — это определенное руководством компании приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.
2. Объектом кадровой стратегии компании является ее персонал,
понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с компанией, выступающей как работодатель, называемых ее персоналом, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах компании. Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом компании, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
3. Любая компания, которая ориентирована на успешное существование
и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период
времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая
стратегия компании.
4. Основные черты кадровой стратегии компании следующие:
4.1 она имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом,
структуры персонала требует много времени);
4.2 связь со стратегией компании в целом (при изменении стратегии
компании необходимо корректировать и кадровую политику: изменить
структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и
стиль управления).
5. Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением
стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный
периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация
кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся
задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов
необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).
6. При разработке кадровой стратегии компании учитываются следующие факторы: экономический, социальный, политический, правовой и фактор внешней среды.
Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного
анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития, как персонала, так и компании в целом с соответствии с поставленными задачами.
7. Важными факторами, которые должны учитываться при разработке
кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды компании,
влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень, являются
следующие:
7.1 структура управления коллективом (по профессии, квалификации,
категориям, возрасту и т.д.);
7.2 оптимизации численного состава персонала, а также постоянный
учет и мониторинг его динамики;
7.3 эффективность затрат на персонал (включают в себя оплату труда,
вознаграждения, расходы на обучение и пр.);
7.4 развитие персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
7.5 меры социальной защиты, социального страхования, гарантий,
социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных
компенсаций и др.;
7.6 система управления коллективом в целом;
7.7 организационная культура компании (традиции, нормы, правила
поведения и пр.).
8. Любые изменения, вносимые в стратегию организации, требуют
коррекции в кадровой политике. Следует привести в соответствие с
изменениями стратегии численность и структуру персонала, обеспечить наличие необходимой квалификации и профессиональных навыков, а также
пересмотреть стиль и методы управления в целом.
9. При оценке эффективности выбранной кадровой стратегии можно
использовать значительный объем показателей, выбор которых зависит от:
9.1 требований и запросов топ-менеджмента и собственников компании;
9.2 размера и объемов деятельности компании;
9.3 статуса, компетенции и возможностей кадровой службы компании в
общей иерархической структуре компании;
9.4 способности интерпретации полученных экономических показателей специалистами кадровой службы компании;
9.5 взаимодействия с финансовым отделом компании.

Так же необходимо отметить, что стратегия позволяет понять, каким способом, с помощью каких действий организация может достичь своих целей в условиях постоянно меняющегося окружения. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна, поэтому и особенности разработки стратегии для каждой организации свои. Это зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или
оказываемых услуг, состояния экономики и т. д.

Список использованной литературы.

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 1998.

2. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник. 7-е изд., стер. - Минск: Новое знание, 2007. 408 с.

3. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: учеб.пособие. 3-е изд., пераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

4. Алексеев А.Н., Батулкин Д.С. Малый и средний бизнес в условиях инновационной экономики: основные трудности и направления поддержки// Транспортное дело России. 2015. № 1. С. 39 - 41.

5. Аверин А.В., Рязанов А.А. Совершенствование механизмов государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства московской агломерации//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015. № 1-1. С. 24-31.

6. Алексеев А.Н. Управление системой развития малого и среднего предпринимательства: зарубежный опыт/В сборнике: Управление в социальных и экономических системах Материалы международной научно-практической конференции.под редакцией Ю.С. Руденко, Р.М. Кубовой, М.А. Зайцева. 2015. С. 8-15.

7. Алямкина Е.А., Рибокене Е.В., Алексашина Е.В. Возможности обеспечения трудовыми ресурсами прибрежной зоны арктического региона/ Современные проблемы использования потенциала морских акваторий и прибрежных зон материалы XI Международной научной конференции. 2015. С. 40-44.

8. Герасимов Б.И., Денисова А.Л. Основы коммерческой деятельности. - М., «Форум», 2010

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. М. : Дело, 1997

10. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия. М. : Приор, 2003. С. 26.

11. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент : курс лекций. М. : Инфра-М, 2001. С. 102–112.

12. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. М., 2009.

13. Информационный портал малого и среднего бизнеса. [Электронный ресурс]. URL: http://www.mbrk.ru.

1. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016– 105 с.
2. Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с. 3. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.
3. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html
4. Типы кадровой политики. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: https://businessman.ru/new-tipy-kadrovojpolitiki.html
5. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.
6. Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014.

– 281 с.

1. Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostihttp://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnosti-kadrovoy-strategiikadrovoy-strategii
2. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.
3. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с.
4. Стратегия управления персоналом //Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html
5. Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.
6. Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. – М.: евразийский открытый институт, 2013. – 311 с.
7. Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 263 с.