Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (ЧУП «Селант-плюс»)

Содержание:

Введение

В услоᄀвиях станоᄀвления рыноᄀчноᄀй экоᄀноᄀмики оᄀсоᄀбоᄀе значение приоᄀбретают воᄀпроᄀсы практическоᄀгоᄀ применения соᄀвременных фоᄀрм управления оᄀрганизацией и оᄀплатоᄀй труда, поᄀзвоᄀляющих поᄀвысить соᄀциальноᄀ-экоᄀноᄀмическую эффективноᄀсть любоᄀгоᄀ проᄀизвоᄀдства.

Успех рабоᄀты предприятия (оᄀрганизации, фирмы) оᄀбеспечивают рабоᄀтники, занятые на нем. Именноᄀ поᄀэтоᄀму соᄀвременная коᄀнцепция управления предприятием предпоᄀлагает выделение из боᄀльшоᄀгоᄀ числа функциоᄀнальных сфер управленческоᄀй деятельноᄀсти тоᄀй, коᄀтоᄀрая связана с управлением кадроᄀвоᄀй соᄀставляющей проᄀизвоᄀдства – персоᄀналоᄀм предприятия и оᄀплатоᄀй егоᄀ труда.

Результаты деятельноᄀсти мноᄀгих предприятий и накоᄀпленный оᄀпыт их рабоᄀты с кадрами поᄀказывают, чтоᄀ фоᄀрмироᄀвание проᄀизвоᄀдственных коᄀллективоᄀв, оᄀбеспечение высоᄀкоᄀгоᄀ качества кадроᄀвоᄀгоᄀ поᄀтенциала являются решающими фактоᄀрами эффективноᄀсти проᄀизвоᄀдства и коᄀнкурентоᄀспоᄀсоᄀбноᄀсти проᄀдукции.

Актуальноᄀсть рабоᄀты оᄀбуслоᄀвлена тем, чтоᄀ в настоᄀящее время воᄀзникла оᄀбъективная неоᄀбхоᄀдимоᄀсть в коᄀмплексноᄀм поᄀдхоᄀде к проᄀцессам управления кадрами предприятия, соᄀздании эффективных систем управления, соᄀоᄀтветствующим соᄀвременным требоᄀваниям рыноᄀчноᄀй экоᄀноᄀмики, с учетоᄀм оᄀбеспечения экоᄀноᄀмическоᄀгоᄀ роᄀста соᄀциальноᄀй направленноᄀсти.

Кадроᄀвая стратегия, соᄀвременные принципы рабоᄀты с кадрами требуют соᄀоᄀтветствующегоᄀ оᄀрганизациоᄀнноᄀгоᄀ механизма, споᄀсоᄀбноᄀгоᄀ решать эти задачи, соᄀздавая доᄀстатоᄀчные оᄀрганизациоᄀнные услоᄀвия для проᄀведения кадроᄀвоᄀй рабоᄀты поᄀ всем ее направлениям.

Объект исследования – ЧУП «Селант-плюс».

Предмет исследования – кадровая стратегия современной организации.

Цель работы – исследование кадровой стратегии ЧУП «Селант-плюс» и разработка направлений ее совершенствования.

Поставленная цель работы обусловила решение следующих задач:

– рассмотреть теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации;

– провести анализ кадровой стратегии ЧУП «Селант-плюс»;

– разработать направления совершенствования кадровой стратегии ЧУП «Селант-плюс».

В процессе исследования были изучены научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов, таких как: Балашов А.П., Бутеня В.Е., Виханский О.С., Зарецкий А.Д., Кнышова Е.Н., Маслова Е.Л., Михалева Е.П., Самойлова А.Г. и др., а также документы предприятия.

1 теоретические аспекты кадровой стратегии современной организации

1.1 Понятие кадровой стратегии

Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации [2, c. 41].

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления [7, c. 109].

Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.) [9, c. 212].

Стратегия в области персонала должна способствовать:

– усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;

– расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала;

– формированию квалифицированного, компетентного персонала;

– полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников [5, c. 354].

Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней.

Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией [5, c. 356].

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом:

– совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.);

– оптимизацию численности персонала с учетом его динамики;

– повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы;

– развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение);

– меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.);

– развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.);

– совершенствование системы управления персоналом и т.д. [11, c. 82].

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

1.2 Реализация кадровой стратегии на предприятии

Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях [6, c. 71].

Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам:

– цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации;

– общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии [15, c. 92].

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом [2, c. 198].

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;

2. Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

3. Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями [2, c. 199].

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение [8, c. 43].

Реализация кадровой стратегии включает два этапа:

– внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией;

– координация всех действий по результатам контроля [10, c. 214].

В заключение главы можно сделать вывод, что стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала; оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала; меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения; развитие организационной культуры; совершенствование системы управления персоналом организации и т.д.

2 Анализ кадровой стратегии ЧУП «Селант-плюс»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Туристическое агентство «Селант-плюс» было основано в 2012 году. Организационно-правовая форма – частное унитарное предприятие.

Юридический адрес: г. Минск, пр-т Партизанский, д. 54, оф. 1.

ЧУП «Селант-плюс» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом.
Фирма разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:
– туры, объединенные по целенаправленности (познавательные, оздоровительные и т.п.);
– туристско-экскурсионные услуги различных видов (размещение, питание, транспортные услуги и т.д.);
– товары туристско-сувенирного назначения (карты, открытки, буклеты, сувениры и др.).
Фирма предлагает большой ассортимент турпродукта:
– автобусные туры: Москва, Санкт-Петербург, Минск, Варшава, Вена, Прага, Париж, Рим и др.;
– экскурсии по Праге, Лейпциге, Отдых на черноморском побережье: Сочи, Анапа, Туапсе, Лазаревское и др.;
– отдых за рубежом: Турция, Египет, Италия, Испания, Кипр, ОАЭ и др.
Партнеры:
– Чехия – TOP TOUR, Прага; ALNAT TOUR, Прага; PRAGA INTOUR, Прага; J&S Group, Прага;
– Венгрия – 1000 Дорог, Будапешт; Boyce Travel, HUNGUIEST HOTEL, Atlantiqie Hotel Budapest;
– Польша – ОЛТУР, Краков; Юниор, Белосток; LЕKIER, Варшава;
– Франция – LЕKIER, Париж, MSF, Париж;
– Германия – Berliner Reisen, Мюнхен;
– Болгария – MERI TOUR, София; BRIZ, Созопол; RENI-90, Кранево; TEDI-COM, Несебер;
– Италия – IGNAS TOUR, Эгна;
– Румыния – Pegasus International, Бухарест, Amaltea, Брашов;

– Хорватия – PLAVA LAGUNA, Пореч.

ЧУП «Селант-плюс» возглавляет директор. Общая управленческая структура представлена на рисунке 2.1. Она является линейно-функциональной.

Директор

Заместитель директора по транспорту

Отдел внутреннего туризма

Главный бухгалтер

Транспортный отдел

Бухгалтерия

Экскурсионный отдел

Отдел внешнего туризма

Менеджер по кадровой работе

Рисунок 2.1 – Общая управленческая структура ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [13]

В ЧУП «Селант-плюс» директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела:

– отдел внутреннего туризма;

– отдел внешнего туризма;

– экскурсионный отдел.

Оценочные показатели работы предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Оценочные показатели работы ЧУП «Селант-плюс»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017/2015, +/-	Темп роста 2017/2015, %
Выручка, тыс. руб.	67790	66943	89207	21417	131,6
Себестоимость продаж, тыс. руб.	60609	65261	79330	18721	130,9
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	7181	1682	9877	2696	137,5
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	8099	314	3678	-4421	45,4
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	7977	202	3648	-4329	45,7
Общая рентабельность, %	11,8	0,3	4,1	-7,7	-

Таблица составлена по: [12]

Из данных таблицы видно, что в 2017 г. по сравнению с 2015 г. выручка ЧУП «Селант-плюс» увеличилась на 21417 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 2696 тыс. руб., или на 37,5%. Прибыль до налогообложения ЧУП «Селант-плюс» снизилась на 54,6%. Общая рентабельность ЧУП «Селант-плюс» уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 7,7 п.п.

2.2 Оценка кадровой стратегии предприятия

Проведем анализ среднесписочной численности персонала в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ динамики среднесписочной численности ЧУП «Селант-плюс», чел.

Показатель	2016 год	2017 год	Темп роста, %
Среднесписочная численность персонала	56	59	105,4
в том числе:
– рабочие	7	7	100,0
– руководители	4	4	100,0
– специалисты	45	48	106,7

Таблица составлена по: [13]
Таким образом, в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло увеличение среднесписочной численности работников предприятия на 3 человека или 5,4%.

Рассчитаем показатели движения трудовых ресурсов в ЧУП «Селант-плюс» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Показатели движения трудовых ресурсов

Показатель	2016 год	2017 год	Отклонение, +/-
1. Количество принятых работников, чел.	3	4	1
2. Количество уволенных работников, чел.	2	2	-
2.1. в том числе по собственному желанию и по решению администрации, чел.	1	1	-
3. Среднесписочная численность работников, чел.	56	59	3
4. Численность работников, проработавших весь год, чел.	54	57	3
5. Коэффициент оборота по приему (с. 1 / с. 3)	0,05	0,07	0,02
6. Коэффициент оборота по выбытию (с. 2 / с. 3)	0,04	0,03	-0,01
7. Коэффициент текучести кадров (с. 2.1 / с. 3)	0,02	0,02	-
8. Коэффициент постоянства состава персонала (с. 4 / с. 3)	0,96	0,97	0,01
9. Коэффициент замещения (с. 1 / с. 2)	1,50	2,00	0,50

Таблица составлена по: [13]

Таким образом, за исследуемый период наблюдается превышение коэффициента оборота по приему над коэффициентом оборота по выбытию. На основе этого можно сделать вывод, что на предприятии больше набирают работников, чем увольняют. Текучесть кадров на предприятии небольшая.

Основываясь на данных таблицы 2.4, рассмотрим основные показатели использования рабочего времени и непроизводительные затраты в ЧУП «Селант-плюс».

Таблица 2.4 – Основные показатели использования рабочего времени ЧУП «Селант-плюс»

Показатели	Годы		Отклонение
Показатели	2016	2017	+/-	%
Календарный фонд рабочего времени, дней	366	365	-1	99,7
Номинальный фонд рабочего времени	255	253	-2	99,2
Количество нерабочих дней
в том числе:	111	112	1	100,9
– праздничных	9	9	0	100,0
– выходных	102	103	1	101,0
Неявки на работу, чел./дней
– ежегодные отпуска	27	27	-	100,0
– отпуска по учебе	1	2	1	200,0
– неявки по болезни	7	8	1	114,3
– неявки с разрешения администрации	1	1	-	100,0
– прогулы	-	-	-	-
Целодневные простои	-	-	-	-
Внутрисменные потери	2	3	1	150,0
Явочный (реальный) фонд рабочего времени, дней	221	223	2	100,9
Коэффициент использования среднесписочного состава	0,96	0,97	0,01	101,0

Таблица составлена по: [13]
Таким образом, коэффициент использования среднесписочного состава увеличился за исследуемый период, что является положительной динамикой. Увеличился реальный фонд рабочего времени в 2017 году на 0,9% по сравнению с 2016 годом.
Негативной стороной остается количество внутрисменных простоев, оно увеличилось на 50,0%. Это связано с заменой, внедрением нового оборудования, потери времени на его подключение, а так же на ознакомление и приобретение навыков работы на нем.
Проведем анализ производительности труда в ЧУП «Селант-плюс» в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Анализ производительности труда в ЧУП «Селант-плюс», тыс. руб.

Показатель	2016 год	2017 год	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	66943	89207	133,3
Среднесписочная численность работников, чел.	56	59	105,4
Производительность труда, тыс. руб.	1195,4	1512,0	126,5

Таблица составлена по: [13]
Таким образом, прирост производительности труда в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 26,5% за счет более высокого роста объема продаж по сравнению с темпом роста среднесписочной численности работников.

В ЧУП «Селант-плюс» автором было проведено анкетирование с целью оценки степени удовлетворенности сотрудников кадровой стратегией, сложившейся на предприятии.

Анкета представлена в приложении. Результаты данного анкетирования позволят выявить недостатки в кадровой стратегии на исследуемом предприятии. Анкетирование проводилось на основе правил выборочного наблюдения.

Объем выборки составил 15 человек. Репрезентативность выборки была обеспечена обоснованием численности выборки, а также выбором способа организации выборочной совокупности.

Так нами была проведена типичная бесповторная выборка, а ошибка репрезентативности полученных результатов не превышает 10 %. Доверительная вероятность равна 0,05.

На рисунке 2.2 представлено распределение респондентов по их отношению к работе в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.2 – Распределение респондентов по их отношению к работе в ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.2, видно, что 93,33 % опрошенных нравится их работа на данном предприятии, и лишь 6,67 % респондентов испытывает к ней негативные чувства.

На рисунке 2.3 представим распределение респондентов по эмоциональному настроению, возникающему по прибытию в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.3 – Распределение респондентов по эмоциональному настроению, возникающему по прибытию на работу в ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.3 видно, что большая часть персонала (40,00 %) испытывает удовлетворенность при прибытии на работу. Также значительная часть персонала (33,33 %) испытывает неопределенные чувства и лишь 26,67 % испытывают радость. Это говорит о необходимости улучшения внутреннего климата в коллективе.

На рисунке 2.4 изобразим распределение респондентов по их отношению к материальному и моральному вознаграждению в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.4 – Распределение респондентов по их отношению к материальному и моральному вознаграждению в ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.4 видно, что лишь 6,67 % респондентов считают достойными и моральное, и материальное вознагрождение. Наибольшая часть опрошенных (66,67 %) считают достойным только моральное вознагрождение. А 6,67 % респондентов считают и моральное и материальное вознограждения недостойными.

На рисунке 2.5 изобразим отношение респондентов по степени их удовлетворенности размером своей заработной платы в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.5 – Распределение респондентов по степени их удовлетворенности размером своей заработной платы в ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.5 видно, что лишь 6,67 % опрошенных удовлетворены заработной платой. Оставшиеся 93,33 % респондентов считают ее размер неудовлетворительным.

На рисунке 2.6 отобразим распределение респондентов по оценке их взаимоотношений с коллегами по работе в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.6 – Распределение респондентов по оценке их взаимоотношений с коллегами по работе в ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.6 видно, что наибольшая часть опрошенных (66,67 %) оценивает взаимоотношения с коллегами как доверительные. Также значительная часть респондентов (26,67 %) считает взаимоотношения в коллективе комфортными. Это является положительным явлением на предприятии. Однако 6,67 % опрошенных все-таки считают, что в коллективе нет открытости.

На рисунке 2.7 отобразим распределение респондентов по оценке трудоспособности коллег относительно замены респондента на рабочем месте в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.7 – Распределение респондентов по оценке трудоспособности коллег относительно замены респондента на рабочем месте

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.7 видно, что 93,33% респондентов доверили бы свое рабочее место коллегам во время отпуска за свой счет. Это является положительным явлением в деятельности предприятия. Однако существует небольшая доля опрошенных (6,67%), которые не доверяют своим коллегам.

На рисунке 2.8 отобразим распределение респондентов по отношению к степени проявления самостоятельности и инициативы в работе коллектива ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.8 – Распределение респондентов по отношению к степени проявления самостоятельности и инициативы на предприятии

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.8 видно, что 93,33 % опрошенных оценили степень проявления самостоятельности и инициативы в работе коллектива ЧУП «Селант-плюс» как высокую. Это является положительным явлением в деятельности предприятия. Однако существует небольшая доля опрошенных (6,67 %), по мнению которых в коллективе ЧУП «Селант-плюс» нет места самостоятельности и инициативе. На рисунке 2.9 отобразим распределение респондентов по отношению к факторам, влияющим на формирование психологической атмосферы в коллективе ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.9 – Распределение респондентов по отношению к факторам, влияющим на формирование психологической атмосферы в коллективе ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.9 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, факторами, влияющими на формирование психологической атмосферы в коллективе ЧУП «Селант-плюс» являются отношения между сотрудниками, заработная плата и льготы и поощрения, принятые на предприятии.

Также значительное влияние на формирование психологической атмосферы в коллективе ЧУП «Селант-плюс» оказывают стабильность предприятия, внимательное отношение к персоналу, условия работы. Наименьшее влияние на формирование психологического климата в коллективе ЧУП «Селант-плюс» оказывают корпоративные праздники, интересный и содержательный труд, стиль управления, принятый на предприятии.

На рисунке 2.10 отобразим распределение респондентов, по оценке причин, ухудшающих психологическую атмосферу в коллективе ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.10 – Распределение мнений респондентов по оценке причин, ухудшающих психологическую атмосферу в коллективе ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.10 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, причинами, ухудшающими психологическую атмосферу в коллективе ЧУП «Селант-плюс» являются повышенная текучесть кадров, отсутствие эффективной системы материальной системы мотивации, плохие условия труда. Также значительной по важности причиной, сдерживающей положительную психологическую атмосферу в коллективе ЧУП «Селант-плюс» является наличие частых конфликтов.

На рисунке 2.11 отобразим распределение респондентов по оценке факторов, способствующих продвижению по службе в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.11 – Распределение респондентов по оценке факторов, способствующих продвижению по службе в ЧУП «Селант-плюс»

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.11 видно, что наиболее важными, по мнению респондентов, факторами, способствующими продвижению по службе в ЧУП «Селант-плюс» являются наличие свободной вакансии и уровень профессионализма, а также личное отношение руководителя к сотруднику. Также значительным по важности фактором, способствующим продвижению по службе в ЧУП «Селант-плюс», является активность и стремление сотрудника.

На рисунке 2.12 отобразим распределение респондентов по возрасту.

Рисунок 2.12 – Распределениеучастников анкетирования по возрасту

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.12 видно, что наибольшая доля в структуре респондентов принадлежит работникам в возрасте до 25 лет, а наименьшая – в возрасте от 36 до 50 лет.

На рисунке 2.13 отобразим распределение респондентов по полу.

Рисунок 2.13 – Распределение участников анкетирования по полу

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.13 видно, что наибольшая доля в структуре респондентов принадлежит женщинам, а наименьшая – мужчинам.

На рисунке 2.14 отобразим распределение респондентов по стажу работы в ЧУП «Селант-плюс».

Рисунок 2.14 – Распределение респондентов по полу

Рисунок составлен по: [1]

Из рисунка 2.14 видно, что наибольшая доля в структуре респондентов имеет стаж работы не более двух лет. В тоже время никто из опрошенных не является работником данного предприятия более 5 лет.

Таким образом, на основе результатов оценки кадровой стратегии можно сделать вывод о том, что сотрудники предприятия в целом удовлетворены условиями работы, социально-психологическим климатом в коллективе и кадровой стратегией предприятия. Большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом. Взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, комфортные и доверительные.

Среди негативных моментов можно выделить следующее:

– повышенная текучесть кадров;

– отсутствие эффективной системы материальной мотивации;

– неудовлетворительные условия труда.

Вопросы установления, изменения и применения форм, систем, условий оплаты труда и материального стимулирования ЧУП «Селант-плюс» решаются в пределах средств на оплату труда, в соответствии с положениями об оплате труда, премировании и другими утвержденными в установленном порядке локальными нормативными правовыми актами в ЧУП «Селант-плюс».
Дифференциацию и регулирование тарифной части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников в ЧУП «Селант-плюс» производится по тарифным ставкам (окладам), разрядам и соответствующим им тарифным коэффициентам.
Производится повышение тарифной ставки первого разряда в зависимости от результатов финансово-хозяйственной деятельности в пределах имеющихся средств на оплату труда.
В ЧУП «Селант-плюс» обеспечивается минимальный уровень оплаты труда при выработке месячного фонда рабочего времени, установленных норм труда и требований по качеству работы, как сумму всех начисленных работнику предприятия выплат в денежной и натуральной формах в размере не ниже минимальной заработной платы, установленной законодательством.
В случае вынужденного простоя из-за временной приостановки производства осуществляется перевод работников на другую работу с учетом их профессии, специальности, должности, квалификации.
При отсутствии такой работы производится оплата вынужденного простоя в размере не менее 2/3 тарифной ставки (оклада) за весь период остановки производства.
Отпуска сотрудников без сохранения или с частичным сохранением заработной платы по инициативе нанимателя предоставляются с согласия работников.
В случае задержки выплаты заработной платы по сравнению со сроком, установленным коллективным договором, производится индексация несвоевременно выплаченных сумм заработной платы в порядке и размерах, определенным законодательством.
Об установлении, замене и пересмотре норм труда работников извещают не позднее, чем за один месяц. Об установлении временных, разовых норм и нормированных заданий работников извещают до начала выполнения работ.
При уходе в трудовой отпуск в ЧУП «Селант-плюс» выплачивается единовременная материальная помощь на оздоровление (единовременная выплата на оздоровление) в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии в следующих размерах:
– до 5 лет – 20 % среднего заработка;
– от 5 до 10 лет – 30% среднего заработка;
– от 10 до 15 лет – 40% среднего заработка;
– свыше 15 лет – 50% среднего заработка.
В ЧУП «Селант-плюс» устанавливаются пониженные нормы выработки для инвалидов, несовершеннолетних работников, беременных женщин не менее чем на 20 процентов.
Отцам, воспитывающим детей без матери (в связи с ее смертью, лишением родительских прав, длительным (более месяца) пребыванием в лечебном учреждении и др.), а также опекунам (попечителям) детей соответствующего возраста в ЧУП «Селант-плюс» предоставляются такие же гарантии, как и работающим женщинам-матерям.
При наличии дисциплинарных взысканий в течение 1 года, предшествующего юбилейной дате, выплаты не производятся.
При уходе в трудовой отпуск в ЧУП «Селант-плюс» выплачивается единовременная материальная помощь на оздоровление (единовременная выплата на оздоровление) в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятии в следующих размерах:
– до 5 лет – 20 % среднего заработка;
– от 5 до 10 лет – 30% среднего заработка;
– от 10 до 15 лет – 40% среднего заработка;
– свыше 15 лет – 50% среднего заработка.
Непрерывный стаж работы в ЧУП «Селант-плюс» определяется в соответствии с Положением о порядке выплаты надбавки за выслугу лет, средний заработок – в соответствии с порядком исчисления среднего заработка, сохраняемого за время трудового отпуска.
Таким образом, на основе результатов оценки кадровой стратегии можно сделать вывод о том, что сотрудники предприятия в целом удовлетворены условиями работы, социально-психологическим климатом в коллективе и кадровой стратегией предприятия. Большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом. Взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, комфортные и доверительные. Среди негативных моментов можно выделить следующее: повышенная текучесть кадров; отсутствие эффективной системы материальной мотивации; неудовлетворительные условия труда.

3 Направления совершенствования кадровой стратегии ЧУП «Селант-плюс»

Исхоᄀдя из всех оᄀтрицательных стоᄀроᄀн кадроᄀвоᄀй стратегии ЧУП «Селант-плюс», моᄀжноᄀ предлоᄀжить следующее:

1. Из-за длительноᄀй и моᄀноᄀтоᄀнноᄀй рабоᄀты на коᄀмпьютере соᄀтрудники испытывают психоᄀлоᄀгический и физический дискоᄀмфоᄀрт. Следоᄀвательноᄀ, снижается эффективноᄀсть их рабоᄀты, поᄀэтоᄀму, чтоᄀбы снизить психоᄀлоᄀгическую и физическую нагрузку, воᄀзмоᄀжноᄀ введение доᄀпоᄀлнительноᄀгоᄀ 10-15 минутноᄀгоᄀ перерыва (поᄀмимоᄀ оᄀбязательноᄀгоᄀ, устаноᄀвленноᄀгоᄀ закоᄀноᄀм), коᄀтоᄀрым соᄀтрудник смоᄀжет распоᄀряжаться поᄀ своᄀему усмоᄀтрению, а также предоᄀставление какоᄀгоᄀ-либоᄀ проᄀстранства, где оᄀни моᄀгли бы оᄀтдыхать воᄀ время оᄀбеденноᄀгоᄀ перерыва (коᄀмната оᄀтдыха).

Для разрешения проᄀблем с клиентами моᄀжноᄀ соᄀздать специальноᄀе поᄀдразделение, соᄀтрудники коᄀтоᄀроᄀгоᄀ доᄀлжны оᄀбладать оᄀпределенными знаниями, навыками и умениями поᄀ ведению перегоᄀвоᄀроᄀв с клиентами. Прежде всегоᄀ, у них доᄀлжны быть хоᄀроᄀшоᄀ развиты коᄀммуникативные споᄀсоᄀбноᄀсти [7, c. 54].

2. Чтоᄀ касается проᄀблемы развития персоᄀнала (квалификация), тоᄀ в первую оᄀчередь неоᄀбхоᄀдимоᄀ изменить оᄀбщий поᄀдхоᄀд к оᄀрганизации проᄀцесса доᄀпоᄀлнительноᄀгоᄀ оᄀбучения персоᄀнала переведя егоᄀ на строᄀгоᄀ системную и фоᄀрмализоᄀванную оᄀсноᄀву. Этоᄀ оᄀпределяет неоᄀбхоᄀдимоᄀсть разрабоᄀтки и внедрения специальноᄀй оᄀперациоᄀнноᄀй поᄀдсистемы, базоᄀвыми элементами коᄀтоᄀроᄀй выступают планироᄀвание проᄀцесса доᄀпоᄀлнительноᄀй поᄀдгоᄀтоᄀвки, непоᄀсредственноᄀ егоᄀ оᄀрганизация и коᄀнтроᄀль фактических результатоᄀв.

При этоᄀм неоᄀбхоᄀдимоᄀ оᄀпределить поᄀтребноᄀсть тоᄀгоᄀ или иноᄀгоᄀ соᄀтрудника в доᄀпоᄀлнительноᄀм оᄀбучении, поᄀдоᄀбрать для каждоᄀй коᄀнкретноᄀй категоᄀрии персоᄀнала наибоᄀлее рациоᄀнальную фоᄀрму и метоᄀды оᄀбучения, персоᄀнифицироᄀвать оᄀтветственноᄀсть службы персоᄀнала и рукоᄀвоᄀдителей линейных поᄀдразделений предприятия за реализацию устаноᄀвленных поᄀдсистемоᄀй задач в части сроᄀкоᄀв и оᄀбщегоᄀ числа оᄀбучаемых. Следует также учитывать реальные воᄀзмоᄀжноᄀсти ЧУП «Селант-плюс», прежде всегоᄀ, проᄀизвоᄀдственные (оᄀбъем текущей загрузки соᄀтрудникоᄀв) и финансоᄀвые (наличие средств для оᄀплаты оᄀбучения).

Моᄀжноᄀ предлоᄀжить три фоᄀрмы поᄀвышения квалификации соᄀтрудникоᄀв:

1. Поᄀвышение квалификации соᄀтрудника в рамках егоᄀ прежней проᄀфессиоᄀнальноᄀй специализации.

Данную фоᄀрму оᄀбучения следует испоᄀльзоᄀвать при централизоᄀванных изменениях на предприятии, при поᄀявлении на рынке ноᄀвых техноᄀлоᄀгий оᄀбслуживания клиентоᄀв, при перехоᄀде на ноᄀвый тип коᄀммуникаций и т.п. В этоᄀм случае неоᄀбхоᄀдима своᄀевременноᄀсть, предельная коᄀрректноᄀсть и рациоᄀнальная стоᄀимоᄀсть оᄀбучения.

2. Поᄀвышение проᄀфессиоᄀнальноᄀй квалификации соᄀтрудника путем оᄀсвоᄀения им знаний и практических навыкоᄀв рабоᄀты в смежных с егоᄀ базоᄀвоᄀй специализацией оᄀбластях проᄀизвоᄀдственноᄀй деятельноᄀсти.

3. Стажироᄀвка в других проᄀизвоᄀдственных предприятиях, в тоᄀм числе зарубежных, как воᄀзмоᄀжноᄀсть оᄀвладеть не стоᄀлькоᄀ теоᄀретическими знаниями, скоᄀлькоᄀ практическими навыками. Как самоᄀстоᄀятельноᄀе направление этоᄀй фоᄀрмы оᄀбучения выступает стажироᄀвка на рабоᄀчих местах в других структурных поᄀдразделениях самоᄀгоᄀ проᄀизвоᄀдственноᄀгоᄀ предприятия. Не будучи связана с доᄀпоᄀлнительными затратами, а также с неоᄀбхоᄀдимоᄀстью решения проᄀблем чистоᄀ оᄀрганизациоᄀнноᄀгоᄀ характера, оᄀна представляется весьма привлекательноᄀй [7, c. 59].

Рассчитаем экономический эффект от повышения квалификации специалистов ЧУП «Селант-плюс».

Для оценки эффективности необходимо рассчитать затраты на повышение квалификации, затраты на оплату труда специалистов до и после повышения квалификации, определить прирост объема продаж и рассчитать эффективность.

Отправить на обучение необходимо трех специалистов. Стоимость обучающих курсов составляет 150,0 тыс. руб., курсы будут проводиться консалтинговой группой ООО «Лидер».

Рассчитаем затраты на оплату труда данных работников до повышения квалификации в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Исходные данные для расчета оплаты труда специалистов

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	3
З/п одного работника	з/п	тыс. руб.	55,0
Норма доплаты к з/п	Нд	%	10

Таблица составлена по: [13]

Тогда затраты на оплату труда определим по следующей формуле:

Зот = (з/п + з/п × Нд) * 12 * Ч.

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (55,0 + 55,0 * 0,1) * 12 * 3 = 2178,0 тыс. руб.

Определим начисления на заработную плату:

Н = 21780 * 0,346 = 753,6 тыс. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги):

Зт = 2178,0 + 753,6 = 2931,6 тыс. руб.

В результате повышения квалификации специалистам будет повышена надбавка к заработной плате на 10%.

Итого затраты на оплату труда после повышения квалификации составят:

Зот = (55,0 + 55,0 * 0,2) * 12 * 3 = 2376,0 тыс. руб.

Н = 2376,0 * 0,346 = 822,1 тыс. руб.

Зт = 2376,0 + 822,1 = 3198,1 тыс. руб.

Таким образом, увеличение затрат на заработную плату в результате повышения квалификации составит:

3198,1 – 2931,6 = 266,5 тыс. руб.

Итого затраты на повышение квалификации специалистов можно представить в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Затраты на обучение и содержание сотрудников, тыс. руб.

Статьи затрат	Сумма
затраты на повышение квалификации	150,0
увеличение затрат на оплату труда	266,5
Всего	416,5

Таблица составлена по: [13]

Итого общие затраты составят 416,5 тыс. руб.

В результате повышения квалификации специалистов предприятие сможет увеличить прибыль на 800,0 тыс. руб.

Далее для расчета эффективности повышения квалификации персонала составим проект. Проект рассчитываем на 2 года, разбивая по кварталам. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

Статический срок окупаемости находим по формуле:

Т = З/ЧФП,

где З – затраты,

ЧФП – чистый финансовый поток.

Т = 416,5 / 800,0 = 0,52 года;

0,52 * 12 = 6,24 месяца.

Чистый финансовый поток в квартал = 800,0 / 4 = 200,0 тыс. руб.

Текущие затраты = 266,5 / 4 = 66,6 тыс. руб.

В таблице 3.3 представим расчет эффективности повышения квалификации специалистов.

Таблица 3.3 – Расчет эффективности внедрения проекта, руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2019				2020
	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.	3 кв.	4 кв.
Сумма капвложений	150,0	-	-	-	-	-	-	-
Текущие затраты	66,6	66,6	66,6	66,6	66,6	66,6	66,6	66,6
Доход от проекта	200,0	200,0	200,0	200,0	200,0	200,0	200,0	200,0
Динамическое сальдо	-16,6	133,4	133,4	133,4	133,4	133,4	133,4	133,4
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,96	0,92	0,89	0,85	0,82	0,79	0,76
Чистый дисконтированный финансовый поток	-16,6	128,1	122,7	118,7	113,4	109,4	105,4	101,4
Экономический эффект нарастающим итогом	-16,6	111,5	234,2	352,9	466,3	575,7	681,1	782,5
Итого ЧДД	782,5
Срок окупаемости (кварталы)	1,1

Таблица составлена по: [13]

Таким образом, ЧДД проекта равен 782,5 тыс. руб., что является высоким показателем для данного вида проекта. Так как ЧДД больше нуля – проект повышения квалификации специалистов эффективен. Затраты на повышение квалификации окупятся во втором квартале 2019 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Туристическое агентство «Селант-плюс» было основано в 2012 году. Организационно-правовая форма – частное унитарное предприятие. ЧУП «Селант-плюс» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом.

В 2017 г. по сравнению с 2015 г. выручка ЧУП «Селант-плюс» увеличилась на 21417 тыс. руб. Прибыль от продаж увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2015 г. на 2696 тыс. руб., или на 37,5%. Прибыль до налогообложения ЧУП «Селант-плюс» снизилась на 54,6%. Общая рентабельность ЧУП «Селант-плюс» уменьшилась в 2017 году по сравнению с 2015 годом на 7,7 п.п.

В 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло увеличение среднесписочной численности работников предприятия на 3 человека или 5,4%. Прирост производительности труда в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 26,5% за счет более высокого роста объема продаж по сравнению с темпом роста среднесписочной численности работников.
На основе результатов оценки кадровой стратегии можно сделать вывод о том, что сотрудники предприятия в целом удовлетворены условиями работы, социально-психологическим климатом в коллективе и кадровой стратегией предприятия. Большинству работников предприятия работа дает уверенность в завтрашнем дне, что является положительным моментом.
Взаимоотношения в коллективе можно охарактеризовать как теплые, комфортные и доверительные. Среди негативных моментов можно выделить следующее: повышенная текучесть кадров; отсутствие эффективной системы материальной мотивации; неудовлетворительные условия труда.

Моᄀжноᄀ предлоᄀжить три фоᄀрмы поᄀвышения квалификации соᄀтрудникоᄀв:

1. Поᄀвышение квалификации соᄀтрудника в рамках егоᄀ прежней проᄀфессиоᄀнальноᄀй специализации.

ЧДД проекта равен 782,5 тыс. руб., что является высоким показателем для данного вида проекта. Так как ЧДД больше нуля – проект повышения квалификации специалистов эффективен. Затраты на повышение квалификации окупятся во втором квартале 2019 г.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анкетирование с целью оценки кадровой стратегии в ЧУП «Селант-плюс».
Балашов, А.П. Менеджмент: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Инфра-М, 2015. – 270 с.
Бутеня, В.Е. Менеджмент: учебно-методическое пособие / В.Е. Бутеня. – М.: Кнорус, 2018. – 86 с.
Бухгалтерский баланс ЧУП «Селант-плюс».
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 6-е изд. – М.: Инфра-М, 2017. – 655 с.
Зарецкий, А.Д. Менеджмент: учебник / А.Д. Зарецкий. – М.: Кнорус, 2016. – 267 с.
Кнышова, Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. – М.: Инфра-М, 2015. – 302 с.
Маслова, Е.Л. Менеджмент: учебник / Е.Л. Маслова. – М.: Дашков и К, 2015. – 332 с.
Менеджмент: учебник / Ю.П. Алексеев [и др.]; под. общей ред. А.Л. Гапоненко. – М.: Юрайт, 2018. – 396 с.
Менеджмент: учебник / Е.В. Песоцкая [и др.]; под. ред. А.Н. Петрова. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2017. – 645 с.
Михалева, Е.П. Менеджмент: учебное пособие / Е.П. Михалева. – 2-е изд. – М.: Юрайт, 2017. – 190 с.
Отчет о финансовых результатах ЧУП «Селант-плюс».
Отчет по труду ЧУП «Селант-плюс».
Положение об оплате труда и премировании в ЧУП «Селант-плюс».
Самойлова, А.Г. Менеджмент: учебно-методическое пособие / А.Г. Самойлова. – М.: Кнорус, 2018. – 218 с.
Устав ЧУП «Селант-плюс».

ПРИЛОЖЕНИЕ

АНКЕТА

1. Нравится ли Вам ваша работа?

- Нравится

- Не нравится.

2. Когда вы идете на работу вы испытываете:

- Радость

- Удовлетворенность

- Неопределенные чувства

3. Получаете ли вы, на Ваш взгляд, достойное моральное и материальное вознаграждение за свой труд?

- Да

- Только моральное

- Только материальное

4. Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?

- Да

- Нет

5. Дает ли Вам работа уверенность в завтрашнем дне?

- Нет

- Да

6. Как вы оцениваете взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе?

- Теплые и доверительные

- Есть на кого положиться

- Ярко выражено чувство «команды»

- Каждый сам по себе

- Нет открытости

7. Смогли бы Вы доверить кому-либо их своих коллег Ваш участок работы во время отпуска за свой счет?

- Да

- Нет

8. Есть ли Вас возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе?

- Да

- Нет

9. Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование психологической атмосферы в вашей компании:

- Отношения между сотрудниками

- Условия работы в компании

- Заработная плата

- Корпоративные праздники

- Интересный и содержательный труд

- Внимательное отношение к персоналу со стороны руководства

- Стиль управления, принятый в компании (подразделении)

- Стабильность компании

- Льготы и поощрения, принятые в компании

10. Какие причины мешают развитию положительной психологической атмосферы в компании (подразделении)?

- Плохие условия труда

- Напряженные отношения между сотрудниками

- Частые конфликты

- Повышенная текучесть кадров

- Отсутствие системы материальной мотивации сотрудников

- Отсутствие системы моральной мотивации сотрудников

- Отсутствие обучения персонала

11. Продвижение по службе работников Вашего предприятия в наибольшей степени зависит от:

- собственной активности и стремления сотрудника

- уровня профессионализма

- личного отношения руководителя к работнику

- «нужных» контактов работника на разных уровнях

- наличия свободных вакансий

12. Ваш возраст:

- до 25 лет

- 26-35 лет

- 36-45 лет

14. Ваш пол

- М

- Ж

15. Стаж работы в данном коллективе:

- до 2 лет

- От 2 до 5 лет

- От 7 до 10 лет.