Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Способы управления социальным развитием организации (ООО «Газпром трансгаз Югорск»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Усиление кризисных явлений в экономике порождает необходимость отслеживания кризисных тенденций и разработки своевременных мероприятий, заставляет ученых и практиков включаться в исследование и разрешение проблем, связанных с диагностикой состояния факторов внешней и внутренней среды организаций, разработкой целей, стратегий и способов их реализации. В силу этого все большее внимание уделяется методам управления социальным развитием организаций, хорошо зарекомендовавшим себя как действенный инструмент в условиях неустойчивой среды.

Актуальность этой темы обусловлена важнейшей ролью персонала, как основного ресурса предприятия, в значительной степени определяющего успех всей его деятельности.

Управление социальным развитием в организации направлено, прежде всего, на людей. Основной задачей здесь является организация достойных условий труда и отдыха для работников, а также обеспечение их всеми возможными благами и льготами. Успешность, прогресс и развитие организации зависят от качественного взаимодействия управляющих и работников предприятия.

Объектом исследования является социальная политика предприятия.

Предметом исследования является совокупность взаимоотношений, возникающих в процессе управления социальным развитием на современных предприятиях.

Цель исследования: определить основные способы управления социальным развитием организации.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- 1. Рассмотрена теоретико-методологическая основа социального развития в менеджменте организации.
  2. Изучены особенности управления социальной политикой компании, в том числе в зарубежных странах.
  3. Проанализирована корпоративная культура как способ управления социальным развитием организации на примере ООО «Газпром трансгаз Югорск».

Указанные выше цель и задачи исследования предопределили логику изложения материала.

Данная курсовая работа состоит из двух глав. В первой главе содержится основная теоретическая информация по изучаемой теме. Это глава раскрывает понятие социального развития организации, задачи управления социальным развитием, дается определение социальной ответственности и социальной политики компании. Во второй главе говорится о корпоративной культуре как способе управления социальным развитием организации. Кроме того, во второй главе рассмотрена роль корпоративной культуры в управлении социальным развитием предприятия на примере ООО «Газпром трансгаз Югорск».

Теоретическую основу исследования составили идеи таких исследователей как: Аверин А.Н., Кибанов А.Я, Масленникова Н.П., Бухалков Н.М., Райзенберг Б.А., Башмаков В.И., Друкер П. и др. Основная идея, нашедшая отражение в трудах вышеуказанных авторов состоит в том, что социальное развитие предприятия следует рассматривать как один из управленческих инструментов, повышающих социально-экономическую и финансово-хозяйственную эффективность деятельности предприятия. В свою очередь корпоративная культура является неотъемлемой частью социального развития.

При написании курсовой работы были использованы учебные пособия: Михненко П.А. «Теория менеджмента», Сурмин Ю.П., Туленков Н.В. «Теория социальных технологий», Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. «Управление социальным развитием» для изучения теоретико-методологической основы управления социальным развитием в организации.

Результаты курсовой работы можно использовать в деятельности организаций с целью совершенствования внутренней среды, формирования положительного имиджа, совершенствуя корпоративную культуру предприятия.

1. СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Теоретические основы социального развития организации

Ключевая роль и участие бизнеса в решении задач социально-экономического развития создает стабильность и устойчивость в обществе, делает сам бизнес стабильным [10, с.17].

По мнению А.Я. Кибанова, социальное развитие организации означает все изменения в ее социальной среде – в тех материальных, общественных и духовно-нравственных условиях, в которых работники организации трудятся и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соглашаясь с точкой зрения А. Я. Кибанова, отметим, что социальное развитие организации представляет собой развитие социальной среды и сферы социальных отношений, основанное на законах практической деятельности людей, проявляющееся во всестороннем улучшении качества жизни работников трудового коллектива. Управление социальным развитием организации представляет собой совокупность приемов, процедур и правил целенаправленного воздействия субъекта управления на объект на основе научных подходов, знания закономерностей протекания социальных процессов и реальной практики управления [8, с. 256-270].

Основными задачами социального развития предприятия являются: стимулирование средствами, как материального вознаграждения, так и морального поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу; оптимизация структуры персонала; улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда; соблюдение социальных гарантий и гражданских прав работников, социальное страхование; улучшение социальной инфраструктуры; рост жизненного уровня работников и членов их семей; создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом [13, с. 278].

Эффективность социального развития заключается в том, что предоставляются социальные услуги, которые отражают специфику деятельности организации, режим и охрану труда, транспортную доступность рабочего места. Обязательным считается предоставление только таких видов социальных услуг, которые пользуются спросом у персонала.

Социальное развитие предприятия представляет процесс совершенствования внутренней социальной среды предприятия и характеризует условия реализации трудовой деятельности персонала (см.рис.1).

Социальное развитие означает изменения к лучшему в социальной среде организации. В целом оно включает весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Рисунок 1.

Факторы непосредственной социальной среды организации

Источник: Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: учебное пособие.- Ростов на Дону, 2001, с.321.

Развитие социальной среды − непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий.

Эффективность социального развития – характеристика социальной среды организации, выражающая соответствие между воздействием на персонал результатов социальных мероприятий, в том числе внедрения новых социальных технологий, и затратами материально-финансовых и иных ресурсов на их осуществление. Социальная эффективность, ее определение и оценка основываются на качественных показателях и признании приоритетности социальных целей: чем в большей степени то или иное мероприятие способствовало решению конкретных социальных проблем, тем оно социально эффективнее [13, с. 371].

Социальные проблемы так или иначе становятся проблемами менеджмента. За благополучие предприятия отвечают его руководители. Обеспечить благополучие предприятия в неблагополучном обществе вряд ли можно. Необходимым условием существования преуспевающих предприятий является стабильность общества (или хотя бы его сносное функционирование). Благополучие общества — это необходимое условие существования успешных предприятий [5, с. 84].

Важно обеспечить ведущую роль социальной направленности в системе управления предприятием, выделить приоритеты, определить важнейшие направления и механизмы управления.

В целом комплексе социальных задач предприятий особое значение, на наш взгляд, имеют социальные задачи, которые должны решаться непосредственно на предприятии в интересах всех (или большинства) членов трудового коллектива. Это улучшение условий труда, отдыха, взаимоотношений в коллективе, форма, размер оплаты труда и другие вопросы, которые непосредственно влияют на характер общественно-производственных отношений, благодаря которым можно определить уровень необходимых социальных условий. Большинство из этих аспектов является предметом коллективного договора, заключаемого между работодателем (собственником), трудовым коллективом и отраслевым профсоюзом.

Главными ориентирами управления социального развития являются:

создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации;

вознаграждение за труд;

социальная защита персонала;

поддержание оптимальной морально - психологической атмосферы в коллективе;

обеспечение социального партнерства и деловому сотрудничеству.

Достижение высоких производственно-хозяйственных результатов деятельности предприятия может быть обеспечено в благоприятных условиях социальной среды.

Поэтому достижения эффективности в управлении социальным развитием предприятия возможно при условии слаженного взаимодействия основных составляющих системы: целей и задач управления социальным развитием хозяйствующего субъекта; процесса управления; организационной структуры управления; функций, методов, принципов и ресурсного обеспечения управления социальным развитием [4].

В практической жизни методы социального управления, в основном, соответствуют методам управления персоналом при соблюдении условия обязательного учета социальных последствий принимаемых решений, их влияния на жизнедеятельность людей. Специфика подхода к управленческой деятельности с позиции социологии управления состоит в следующем: социология управления исследует социальные изменения и социальные отношения, социальные взаимодействия, поведение людей в системах и процессах управления. Т.е. социология управления позволяет увидеть управление глазами социолога.

Методы социального управления персоналом показаны в таблице 1.

Таблица 1.

Методы социального управления персоналом

Административные	Социально-экономические	Социально-психологические
Утверждение административных норм	Социально-экономическое обоснование	Социально-психологическое планирование
Правовое регулирование	Социально-экономическое планирование	Создание творческой атмосферы
Издание приказов, указаний и распоряжений	Экономическое стимулирование	Участие работников в управлении
Инструктирование	Мотивация Оплата труда	Социальное и моральное стимулирование
Отбор, подбор и расстановка кадров	Капиталовложения в человеческий капитал Участие персонала в капитале и прибылях	Удовлетворение культурных и духовных потребностей
Разработка положений, стандартов и должностных инструкций	Участие персонала в собственности Налогообложение	Установление социальных ном поведения
Разработка другой регламентирующей документации	Установление экономических норм Страхование	Развитие у работников инициативы и ответственности
Установление административных санкций и поощрений	Установление материальных санкций и поощрений	Установление моральных санкций и поощрений

Источник: Воробей Л.Б. Совершенствование социальной политики предприятия // Международный студенческий научный вестник. URL: http://www.scienceforum.ru/2016/

Административные методы носят прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления [4].

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия [4].

Социально-экономические методы – это элементы механизма, с помощью которого обеспечивается социально-экономическое развитие организации. Важнейший метод – социально-экономический анализ и планирование, которое объединяет, по существу, все другие методы этой группы. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты деятельности организации в виде совокупности показателей, установленных в плане социально – экономического развития коллектива [4].

Социально-психологические методы основаны на активации социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов состоит в активном использовании неформальных факторов, интересов личности, социальных группы, общности в процессе управления [4].

С социологической точки зрения главным при применении этих методов является степень их влияния на социальные компоненты: статус, положение, роль индивида.

Существование предприятия как экономической и социальной структуры зависит, прежде всего, от того, насколько его социально- экономические интегральные и реальные возможности удовлетворяют не только интересы владельцев, но и интересы работников самого предприятия. Социальный фактор может и должен стать мощным рычагом воздействия на экономические преобразования. Он должен использоваться с максимальной эффективностью на основе точных расчетов, четкой системы организации и стимулирования.

Важнейшими задачами процесса социального управления и развития персонала являются:

оптимизация структуры персонала, повышение его качества;
расширение полномочий исполнителей и совершенствование форм контроля их деятельности;
развитие социального партнерства и создание атмосферы доверия на фирме;
повышение социальной защиты работников, расширение прав и функций профсоюзов;
совершенствование механизмов планирования карьеры и создания условий для сохранения наиболее ценных работников;
улучшение условий труда и развитие системы стимулирования и трудовой мотивации;
формирование корпоративной культуры инновационного типа [1, с.27-28].

Обозначим следующие функции управления социальным развитием организации:

Организационно-распорядительные и координирующие функции. Эти функции предусматривают финансовое, кадровое обеспечение выполнения целевых программ и планов социального развития организации, а также использование соответствующих социальных технологий. Необходима подготовка нормативных актов для обеспечения льгот и социального пакета для работников;
Мотивация. Данная функция способствует побуждению работников к самореализации, самообразованию и самосовершенствованию;
Контроль реализации запланированных мероприятий. Организация должна контролировать все мероприятия, которые планируются к реализации;
Внутренний PR. Так называемый «имидж организации», к нему могут относить: дресс-код, уровень образования работников, но самая главная составляющая - формирование позитивного и доверительного мнения об организации [1, с.29].

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся:

− потенциал организации;

− ее социальная инфраструктура;

− условия и охрана труда;

− материальное вознаграждение трудового вклада, а также семейные бюджеты;

− социальная защита работников;

− социально психологический климат коллектива;

− внерабочее время и использование досуга.

Потенциал означает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции или предоставляемых услуг, форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, а также такие моменты, как известность организации, традиции и имидж.

Все эти базовые факторы выступают как средоточие важнейших средств и стимулов, оказываю разностороннее, комплексное влияние на социальное развитие организации.

Социальная инфраструктура пре доставляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

В наших условиях перечень таких объектов может включать:

- т.н. обобществленный жилищный фонд (дома, общежития), и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, прачечные и т.п.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, локальной компьютерной сети и т.д.;

- медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории т. п.);

- объекты образования и культуры (школы, дошкольные и внешкольные детские учреждения, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.д.);

- объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, а также могут быть подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

- объекты бытового обслуживания (мастерские, салоны, пункты проката);

- спортивные сооружения (стадионы, бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха;

- коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация, в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой либо иметь набор ее отдельных элементов, может рассчитывать на кооперацию с другими организациями или на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их семей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Если организация располагает собственной разветвленной сетью социальной инфраструктуры, управление ею, как правило, осуществляется отдельно. В этом случае возможен вариант с существованием должности директора по социально бытовым вопросам или как-то так. Условия и охрана труда включают факторы, которые так или иначе влияют на полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний. Условия труда – это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, которые оказывают влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов должно быть сведено к минимуму – т.е. к уровню установленных нормативов, а лучше – вообще исключено, если это возможно. К сожалению, наиболее распространена та практика, что вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем иногда в разы больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.) [21, c. 12].

Таким образом, процесс формирования социального развития предприятия следует рассматривать как один из управленческих инструментов, повышающих социально-экономическую и финансово-хозяйственную эффективность деятельности предприятия.

1.2. Особенности управления социальной политикой компании

Социальная политика является достаточно многогранным процессом. Ее институционализация в обществе постоянно возрастает. В широком смысле слова «социальная политика» представляет собой систему отношений, возникающих между социальными субъектами по реализации основных целей общества, в центре которых главная цель – человек, его жизнеобеспечение, благосостояние, социальное развитие, социальная защита и безопасность». В узком смысле слова «социальная политика - это система конкретных мер, направленных на жизнеобеспечение населения». Понятие «социальная политика» связано с такими категориями как «общество», «структура общества», «социальное положение», «государство» и другие [25, с.15].

Управление социальным развитием — деятельность, являющаяся специфическим видом менеджмента и составной частью управления персоналом. Главными социальными ориентирами управления социального развития являются: создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации; вознаграждение за труд; социальная защита персонала; поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе; обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества [4].

Эффективная социальная политика, прежде всего, предполагает предоставление всех обязательных социальных услуг, гарантированных законодательством страны. Однако этим она, как правило, не ограничивается, если предприятие находится в конкурентной внешней среде. Конкуренция на рынке труда побуждает организацию предлагать такой спектр социальных услуг, который бы способствовал привлечению новых работников и закреплению работающих. Причем, чем выше конкурентность рынка (отрасли), тем разнообразнее и весомее должна быть социальная политика предприятия [15].

Социальная политика предприятий должна носить комплексный, системный и систематический характер. Только в этом случае она может реализовываться в активном режиме. Механизмом реализации такой социальной политики предприятия является система социального партнерства, представляющая, по сути, интеграцию интересов противоположных субъектов в социально-трудовой сфере [15].

Социальная политика предприятия, выступая инструментом мотивации и стимулирования работников, охватывает следующие аспекты управленческой деятельности:

– определение приоритетов социальной политики (социальная защита, социальное и медицинское страхование, льготы и услуги, выплаты);

– выбор форм предоставления льгот, выплат, услуг и их видов;

– оценка потенциальных возможностей предприятия (расчет величины выплат, льгот, услуг);

– дифференциация размеров выплат в зависимости от категорий персонала, избирательность в предоставлении льгот и услуг [27, с.202].

Мероприятия в области социальной политики предприятия обычно включают в себя следующие типичные направления:

– дополнительное пенсионное обеспечение;

– добровольное медицинское и индивидуальное страхование;

– развитие персонала и образовательные программы;

– развитие физкультуры и спорта, рекреационные услуги и культурные программы;

– охрана здоровья и безопасные условия труда;

– организация и дотирование питания работников;

– природоохранная деятельность и ресурсосбережение;

– развитие местного сообщества;

– добросовестная деловая практика;

– социально ответственная структуризация.

Вместе с тем направленность социальной политики предприятия в разных странах отличается спецификой. Так, в Германии основная доля социальных выплат приходится на обеспечение работников в старости – 51,8%, денежные пособия составляют 25,5%, расходы на обучение и повышение квалификации – 11%. Доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на предприятиях США (выявлена в результате обследования 1,5 тысяч предприятий) составляет от 18 до 65%; причем, с начала 70-х до середины 80-х годов ХХ века средняя доля выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу возросла с 31 до 38% [17, с.268-269].

Некоторые зарубежные фирмы (а в последнее время – и российские) практикуют бонусы (дополнительные выплаты к заработной плате), например, с целью стимулирования здорового образа жизни работников (отказ от курения, злоупотребления алкоголем; занимающимся физической культурой и спортом, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года), которые выплачиваются в конце года и достигают значительных сумм, что реально повышает их мотивационную роль. В современных условиях предприятия нередко предоставляют работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению.

В современных условиях успех организации определяется не только рациональностью функционирования, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства, но во многом и поведением организации как по отношению к своим работникам, так и в целом к обществу. Происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, которая теперь включает и такой аспект как социальная ответственность [23].

Социальная ответственность бизнеса – это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума [10, с.39].

К преимуществам социально ответственной политики компании можно отнести следующие три важнейших признака:

- 1. Укрепление репутации и имиджа компании. Социальная направленность в деятельности компании, соблюдение кодекса корпоративного поведения и деловой этики приводят к укреплению ее репутации и имиджа в обществе и государстве. Социально-ответственная практика компании в реализации социальных внутренних и внешних проектов делают ее деятельность более открытой и прозрачной для общества, устанавливает партнерские связи с властными структурами, тем самым, снижая представительские и рекламные издержки, и закрепляя квалифицированные кадры в компании.
  2. Повышение качества управления бизнесом. Социально ответственное ведение бизнеса находит непосредственное отражение в повышении качества управления компанией. Компании, придерживающиеся социально ответственной практики ведения бизнеса, получают такие преимущества как повышение производительности труда персонала, сокращение операционных затрат, а также увеличение продаж и рост лояльности клиентов.
  3. Повышение инвестиционной привлекательности. Вовлечение компании в систему международной отчетности (в том числе социальной) расширяет возможности участия в международном бизнесе, привлечения инвесторов, что ведет к увеличению капитализации и открывает более свободный доступ к капиталу [10, с.37].

Таким образом, осуществляя собственные программы или в партнерстве с местной властью и некоммерческими организациями, компания получает выгоды как внутреннего, так и внешнего свойства:

· повышается лояльность и инициативность сотрудников;

· укрепляются репутация и имидж;

· осуществляется доступ к рынку рабочей силы, в том числе высокопрофессиональной;

· развиваются умение и навыки сотрудников, что ведет к карьер6

ному росту и закреплению кадров;

· укрепляются отношения с клиентами;

· привлекаются новые партнеры;

· улучшается доступ к капиталу;

· внедряются инновационные модели;

· повышается качество продукта и/или услуг;

· снижаются риски и повышается устойчивость при кризисах;

· укрепляются связи с местным сообществом и местной властью;

· возникают преимущества перед конкурентами;

· расширяется доступ на новые рынки;

· улучшаются финансовые показатели [10, с.38].

Корпоративная социальная ответственность – это отвечающая специфике и уровню развития корпорации, регулярно пересматриваемая и динамично изменяющаяся совокупность обязательств, добровольно и согласованно вырабатываемых с участием ключевых заинтересованных сторон, принимаемых руководством компании с учетом мнений персонала и акционеров, выполняемых, в основном, за счет средств корпорации и нацеленных на реализацию значимых внутренних и внешних социальных программ, результаты которых содействуют развитию компании (рост объемов производства, повышение качества продукции и услуг, др.), улучшению ее репутации и имиджа, становлению корпоративной идентичности, а также расширению конструктивных партнерских связей с государством, деловыми партнерами, местными сообществами и гражданскими организациями [10, с.41].

Социально ответственные организации – это организации имеющие четко выраженное и отраженное в ее целях стремление решать как свои внутренние проблемы и быть экономически эффективными, так и стремящихся к развитию внешней среды, во всем ее многообразии. Такая нацеленность во многом зависит от уровня морального роста самого управленца.

Социальная политика должна способствовать росту производительности, эффективности и качества труда, стимулировать работников к повышению квалификации, а организацию – к закреплению наиболее квалифицированных кадров, развитию системы обучения внутри предприятия, обеспечению кадровой ротации, формированию лояльности персонала.

1.3. Опыт зарубежных стран в управлении социальным развитием организации

Управление социальным развитием в компаниях США имеет свой опыт и свои традиции. США занимали первое место среди других стран в области внедрения средств механизации и автоматизации производства, совершенствования технологий. До 70-х гг. ежегодно производительность труда в США устойчиво возрастала в среднем на 3 %. Но затем обозначилось отставание – прежде всего от Японии. Среди причин, приведших к этому, не последнее место занимали социальные факторы: ослабление прежних мотивов к труду, распространение алкоголизма и наркомании, нарастание забастовочного движения и иных форм социального протеста, неудовлетворенность людей содержанием и условиями труда [9].

Американские деловые круги адекватно среагировали на вызов времени. Были приняты различные меры, в том числе и по восстановлению авторитета протестантской трудовой этики. Но наибольшее влияние имело распространение с середины 70-х гг. концепции качества трудовой жизни (КТЖ), суть которой – прямая связь между, с одной стороны, уровнем производительности труда и, с другой стороны, степенью самореализации человека в профессиональной деятельности и удовлетворением его личных потребностей на данном предприятии. Смысл КТЖ – совершенствование трудовой мотивации, обеспечение разнообразия и обогащение содержания труда, полное использование интеллектуального, творческого и нравственного потенциала работников. Система КТЖ включает в себя комплекс ценностных ориентиров:

− самоактуализация в профессиональной деятельности – организация создает условия, открывающие возможность работнику использовать и развить свои способности;

− перспектива роста – поддержание у работника уверенности в благоприятной для него трудовой деятельности, перспективе профессионального роста и служебного продвижения;

− вознаграждение за работу – соответствует принятым в стране стандартам достатка, дифференцированная оплата с учетом сложности и значимости различных видов работы;

− безопасность – обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

− социальная защищенность – работник должен быть уверен «в завтрашнем дне», т. е. в том, что его жизненный уровень не снизится, он не потеряет работу, не утратит своих законных прав, будет защищен от произвола администрации и вмешательства в частную жизнь;

− морально-психологическая атмосфера – благоприятна для установления нормальных межличностных отношений на основе взаимопонимания и доверия, для расширения производственной демократии и социального партнерства;

− общественная значимость организации – источник гордости работника, его уверенности в том, что его работа, выполняемая наилучшим образом, полезна и нужна обществу;

− оптимальность труда – труд не является препятствием для досуга и отдыха, личностного роста и семейных отношений работника.

Впервые детальная программа повышения КТЖ была разработана и внедрена в корпорации «Дженерал моторс». В настоящее время КТЖ является социальным приоритетом в системе стратегического планирования как отдельных предприятий, так и различных гражданских сообществ, муниципальной и государственной власти [11].

Немаловажную роль КТЖ сыграла в преодолении кризиса индустриализма. К 80-м гг. в США стабилизировалась производительность труда, страна усилила свои позиции в конкурентной борьбе на мировом рынке. Важную роль при этом сыграло понимание специалистами в области управления решающего значения социальной деятельности организаций в научно-техническом и социально-экономическом прогрессе.

Важнейшими инструментами социальной деятельности, влияющими на успех компаний, являются:

− вовлечение персонала в управление (как один из способов усиления их сопричастности к делам фирмы);

− соглашения об участии в прибылях (такие соглашения заключены примерно с 20 % рабочих и служащих).

Крупные фирмы выделяют средства на благотворительные цели – на развитие местных служб здравоохранения, устройство зон отдыха, развлекательных и просветительских учреждений, поддержание центров обучения, подготовки и переподготовки кадров. Данная деятельность выгодна компаниям: во-первых, направляемые на благотворительность средства снижают налогооблагаемую базу предприятия, во-вторых, эта деятельность положительно влияет на уровень квалификации, здоровье и настроение сотрудников, что обусловливает успешную работу самой фирмы.

Наиболее представительным государством среди европейских стран в области социального управления является ФРГ. Не всегда найдутся аргументы, подтверждающие, что Германия развивалась по капиталистической модели. Если рассматривать ее социально-экономическую систему в истории XX в. с точки зрения ее геополитического положения, наличия всех видов ресурсов, характера обменных процессов в экономике, характера собственности, особенно с 1933 по 1945 г., то становится понятным, что слово «социалистическая» как одно из слов в названии правящей партии того времени вполне оправдано. Поражение Германии во Второй мировой войне явилось катализатором индустриального кризиса, вследствие чего Германия (как и Япония) раньше других стран вступила в постиндустриальную стадию, для которой характерна конвергенция социализма и капитализма. Поэтому социальная деятельность организаций и государства является важнейшей стратегией [12].

Основу социальной политики ФРТ составляет концепция, согласно которой успешное экономическое развитие приводит к расслоению общества на бедных и богатых, поэтому государство обязано гарантировать соблюдение основных прав человека и социальную справедливость, а также способствовать экономическому росту, повышению производительности труда, созданию таких условий, которые стимулировали бы трудолюбие и предприимчивость.

Ярким примером социальной деятельности государства и предпринимателей является Швеция, основу социальной политики которой составляет принцип «социальной солидарности»: «сильный помогает слабому». Взимание налогов производится по прогрессивной шкале и составляет в среднем около 1/3 зарплаты, а у высокооплачиваемых категорий работников – 40 %. Государство и общественные фонды обеспечивают фактически бесплатное здравоохранение и образование.

Практика Германии, Швеции и других европейских стран показывает, что социальная ориентированность экономики требует дополнения системой мероприятий, обеспечивающих партнерское сотрудничество наемных работников, представляемых обычно профсоюзами, с работодателями, объединенными, как правило, в ассоциации предпринимателей. Такое партнерство осуществляется постоянно, на двусторонней основе, преимущественно в форме коллективных переговоров на уровне отдельных предприятий (фирм) и отраслей экономики, заключения коллективных договоров и соглашений, регулирующих социально-трудовые отношения.

Специфическим видом социального партнерства является три-партизм (т. е. состоящий из трех частей): к привычным партнерам – работникам и работодателям – присоединяются и представители государства, органов исполнительной власти и местного самоуправления. Это сотрудничество может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно – лишь в случаях обострения социальной ситуации в отрасли, регионе или стране в целом. По такому принципу действовали в свое время, вплоть до 70-х гг., Национальный совет экономического развития в Великобритании, Социальный и экономический совет во Франции, Паритетная комиссия в Австрии и т. д.

Со временем социальное партнерство претерпело изменения, а в 70—80-х гг. проявился его кризис при рассмотрении и решении социально-трудовых проблем. Однако после острых дискуссий и забастовок начал утверждаться «новый консенсус», подверглись пересмотру формы сотрудничества, в частности трипартизм. Это выразилось в ослаблении роли общенациональных и отраслевых соглашений, перемещении центра тяжести коллективных договоренностей на уровень предприятий, в трудовых отношениях возросло значение индивидуального контракта.

Особой формой социального партнерства является социальный аудит, суть которого сводится к диагностике причин возникновения социальных проблем, ревизии условий социальной среды предприятия с целью выявления факторов социальных рисков и разработки предложений по снижению их воздействия.

Социальные проблемы Японии решаются иначе, чем в США, Германии, России и других странах. Эта страна не использует чужие образцы, а разрабатывает собственные методы в экономике, ведении хозяйства, устройстве жизни народа, тщательно оберегая свою культуру. Жизненные ценности большинства японцев восходят к синтоистскому мировоззрению, оказавшемуся способным принимать культурные ценности других народов, не растворяясь в них и сохраняя своеобразие. Для жителей Японии издавна были характерны верность общему делу и чувство долга перед коллективом.

После Второй мировой войны в Японии проводились социально-экономические и демократические преобразования. Их результатом стали демилитаризация, аграрная реформа с передачей крестьянам за выкуп большой части помещичьих земель, пересмотр позиций монополистического капитала в сторону ослабления его диктата в национальной экономике, активизация деятельности профсоюзов, а также сторонников мира и запрещения ядерного оружия.

Международные наблюдатели отмечают, что XX в. оказался для Японии в целом успешным. Среди ведущих индустриально развитых стран мира она, по статистике ООН, продемонстрировала самый впечатляющий экономический рост: производство в среднем на душу населения выросло за минувшее столетие почти в 17 раз.

Особенно удачными стали 50—80-е гг., когда Япония стремительно наращивала свой хозяйственный потенциал, став в результате второй (после США) экономической сверхдержавой. В то время японцы не скупились на закупку зарубежных лицензий и патентов, наращивали инвестиции, расширяли экспорт своих товаров, проявляли бережливость в собственном потреблении. В таких условиях были уместны коллективное общение, пожизненный наем работников, неизменный круг надежных поставщиков и стабильных источников финансирования.

В отличие от США и других стран с их культом индивидуализма и личной свободы японцы инстинктивно были склонны считать, что общее благо выше личных интересов. Их готовность к коллективному труду явилась одной из основных причин послевоенного рывка, сотворения «японского чуда».

Не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что в послевоенном развитии экономики и социальных отношений в Японии большая роль принадлежала государству, которое с 50-х гг. практиковало прогнозное планирование. Правительство обеспечивало разработку экономической стратегии и определение перспектив социальной сферы, его политика направлялась на достижение долговременных целей.

Общегосударственное планирование в Японии не имеет силы закона (как было в СССР), не является обязательным к исполнению, а носит индикативный характер, устанавливающий показатели-ориентиры; ему присущи разработка целевых программ социально-экономического развития, выбор основных направлений, отвечающих общенациональным интересам. Прогнозное планирование, как и все государственное регулирование, «вписывалось» в японскую модель, в которой главным субъектом экономической деятельности являются не частные собственники (отдельные лица) и не общество (государство), а корпорации (коллективы). Государственная власть не вмешивается в оперативное управление экономикой, но регулятивно содействует конкуренции между корпорациями и партнерству между объединениями деловых людей, заботится о создании стимулов для экономического процветания.

В значительной мере секрет «японского чуда» – в системе управления персоналом предприятий на основе принципов, сформулированных топ-менеджером компании «Сони корпорейшн» А. Моритой:

− опора на традиционное трудолюбие и добросовестное отношение к работе японцев и выработка эффективных стимулов к труду;

− отказ от жестких предписаний и инструкций в расчете на инициативу, целеустремленность и энтузиазм работников;

− обязанность управляющих действовать самостоятельно, объединять людей, вести их за собой, поддерживать моральный дух сотрудников;

− открытая ориентация на патернализм, воспитание у персонала чувства сопричастности к фирме, сплочение его в коллектив единомышленников, ощущающих себя не наемниками, а членами единой семьи.

Японский опыт управления персоналом основывается на традициях трудовой этики: любая работа почетна, но ничто не должно мешать самовыражению и личному успеху. На основании этого сформировался механизм профессиональной мобильности, ориентированный на продолжительную или пожизненную занятость. Это обеспечивает стабильный состав персонала, экономит средства на подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников, сужает поле для возникновения социально-трудовых конфликтов [14].

Японцам свойственно чувство коллективизма. Отдельная личность рассматривается ими не как абсолютная самоценность, а как член семьи, местной общины, трудового коллектива, нации в целом, добровольно и ответственно вносящий свой вклад в достижение общих целей. Коллективизм, воспринявший традиции большой патриархальной семьи, служил и нравственной основой для ориентации на групповые ценности, на предпочтение объединенных, а не индивидуальных усилий. В свое время именно это обстоятельство оказалось благодатной предпосылкой для широкого распространения на японских предприятиях так называемых кружков контроля качества – организационной меры, призванной на добровольной и инициативной основе обеспечивать высокое качество конечного продукта путем бездефектной работы на всех стадиях и на каждом участке производства.

Большое значение придавалось не только размерам, но и порядку оплаты труда; при этом соблюдался относительно небольшой разрыв в оплате различных категорий работников предприятий. Заработная плата и система поощрений непременно учитывают как результаты труда, так и возраст работника, продолжительность его работы в данной фирме, профессиональную подготовку и семейное положение. Кроме основного оклада и стимулирующих надбавок производятся специальные выплаты на оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы и т. п. Как правило, подобные выплаты составляют 20 % от всей суммы оплаты труда.

Большое значение в работе с персоналом уделяется эффективному использованию деловых и трудовых качеств – целеустремленности, трудолюбию и т. д. Управляющие обязаны проявлять уважение к труженику, гармонизировать отношения между работниками и придавать совместной работе творческий характер. В этой связи на японских предприятиях используется то, что в СССР называлось «социалистическим соревнованием», по итогам которого на досках почета помещали портреты новаторов с описанием их достижений.

Анализируя опыт работы зарубежных компаний, И. А. Ворожейкин формулирует основные выводы:

1) усвоение зарубежного опыта полезно как постижение практики, науки и искусства социального управления, основанного на принципах кросскультурных взаимоотношений, уважении ценностей и норм других народов;

2) опыт зарубежных стран подтверждает, что в современных условиях человек стремится к результативному труду не только для обеспечения своего существования, но и под влиянием целой гаммы социальных условий, которые обеспечивают стабильность общества и гражданский мир, свободу личности и права человека, соблюдение демократических принципов в экономической и социальной жизни;

3) стержнем социальной направленности экономики является государство, призванное эффективно осуществлять регулирующую роль. Только оно, используя присущие ему средства (законоположения, налогообложение, социальную политику и т. п.), может быть гарантом достойной жизни граждан и их социальной защищенности;

4) мировая практика предостерегает от слепого копирования зарубежного опыта, укрепляет понимание того, что искусственная «пересадка» любой чужой модели на казахстанскую почву противопоказана, поскольку в Казахстане иные условия, специфика, сложившиеся за века традиции и ценностные установки. Успешное развитие Казахстана возможно лишь при органическом соединении универсальных принципов социальной ориентированности постиндустриального мира с реальной ситуацией в стране;

5) представление об особенностях решения социально-трудовых проблем в других странах позволяет критически оценивать отечественный опыт управления социальными процессами, в том числе и на микроуровне – непосредственно на предприятиях. Это дает возможность определить положительные и отрицательные аспекты социального развития казахстанских организаций, оценить, что заслуживает поддержки, а что следует устранить.

В целом, анализируя опыт мировой практики, можно выделить два основных подхода к социальному управлению. Первый характерен для американской и европейской модели экономики предприятия, при которой фирмы стараются не обременять себя содержанием объектов социальной инфраструктуры (ОСИ); второй – для российской и восточной модели развития экономики предприятия. Рассмотрим их отличия на примере американских и японских компаний [14, c.166].

В США отсутствуют жесткие законодательные нормы для фирм, предписывающие проведение каких-либо мероприятий социально-бытового характера или наличие каких-либо объектов социально-бытовой инфраструктуры в составе компании. Законодательно установлены лишь обязательные отчисления в систему социального и производственного страхования, часть которых происходит за счет работников предприятий. Соответственно, в структуре удовлетворения потребностей работников компаний большее место занимают личные доходы, а также выплаты из общественных фондов. Во всех развитых странах осуществляются значительные отчисления в общественные фонды.

Безусловно, внутрифирменная система удовлетворения потребностей социально-бытового характера имеет место и отличается значительными масштабами (особенно со стороны крупных корпораций), однако в ее структуре преобладают денежные выплаты и пособия.

Принятая японскими компаниями система стимулирования персонала (и как часть ее – система социально-бытового обеспечения) значительно отличается от западной модели, что во многом обусловлено национальными особенностями.

В целом для японской системы характерны следующие особенности стратегии социального развития предприятия:

− больший удельный вес дополнительных расходов на рабочую силу по сравнению с ведущими странами Запада;

− большая эффективность системы стимулирования персонала за счет принципов ее построения, базирующихся на японской национальной культуре человеческих взаимоотношений;

− большая номенклатура расходов в системе внутрифирменного социального обеспечения, т. е. большее количество потребностей работника удовлетворяется за счет фирмы;

− коллективный характер удовлетворения потребностей работников.

На корпоративные мероприятия сегодня приходится лишь часть дополнительных затрат на рабочую силу японских компаний. При этом все дополнительные расходы группируются в обязательные – установленные законодательством – взносы в государственную систему социального обеспечения и необязательные – предоставляемые компаниями своему персоналу по собственной инициативе. Структура дополнительных расходов на рабочую силу активно изменяется в пользу внутрифирменных выплат и льгот, которые сегодня в ряде стран опережают долю установленных государством взносов.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Понятие корпоративной культуры и ее взаимосвязь с социальным развитием организации

Принципы корпоративной культуры должны отвечать критериям стабильного и эффективного развития предприятия. Внедрение и соблюдение принципов корпоративной культуры позволит сделать ее мощным инструментом управления персоналом, обеспечит целостность организации, создаст благоприятные условия для управления предприятием и способствовать стабильному развитию корпоративной культуры.

На современном этапе развития экономики является достаточно известным тот факт, что почти каждая успешная организация имеет свою корпоративную культуру, - совокупность важнейших положений деятельности организации, определяемых миссией и стратегией развития, находят свое отражение в социальных нормах и ценностях большинства работников. Такая культура позволяет выделять организацию, создает атмосферу отождествлённости для ее членов, укрепляет социальную стабильность и является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сущность корпоративной культуры - это специфическая форма существования взаимосвязанной системы, которая включает в себя иерархию

ценностей, доминирующих среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в ней на определенном этапе развития.

Выделяют следующие источники формирования корпоративной культуры:

- - система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
  - способы, формы и структура организации, воплощающие некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий;
  - представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающий систему внутригрупповых ценностей, сложившихся.

Корпоративная культура предприятия позволяет решить две ключевые проблемы: установить оптимальные связи предприятия с внешней средой (внешняя адаптация) и способствовать стабильной и продуктивной работе персонала на партнерских началах (внутренняя интеграция).

Благодаря своим специфическим функциям и направленности (положительной или негативное) корпоративная культура может оказывать значительное влияние на трудовое поведение, мотивацию саморазвития работников, а также на деградацию трудового потенциала предприятия. Корпоративная культура выполняет следующие функции:

- - 1. предоставление сотрудникам организационной идентичности, определения внутреннего представления о предприятии и его главные ценности, служит важным источником самоидентификации персонала как команды (влияет на уровень компетенции и трудовой менталитет - составляющие трудового потенциала);
    2. помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться и приобщиться к эффективной работе, правильно воспринимать явления, происходящие на предприятии, благодаря знаниям о главных принципах корпоративной культуры (влияет на организованность и трудовую активность);
    3. стимулирование проявления индивидуальной и коллективной ответственности при выполнения определенных задач, в частности в сфере инноваций (влияет на мобильность и способность к разработке инноваций).

В литературе корпоративная культура классифицирована на негативную и позитивную зависимости от влияния на формирование трудовых ценностей персонала:

- - - 1. Положительная корпоративная культура фиксирует для работника ценность своей профессиональной деятельности как способа личностной трудовой, творческой самореализации и саморазвития и ценность своего предприятия как условия обеспечения собственных актуальных потребностей.
      2. Негативная корпоративная культура отражает ситуацию, когда трудовая деятельность для персонала на конкретном предприятии в разной степени выгодна, однако не ценная с точки зрения саморазвития персонала и творческой самореализации.

Формирование позитивной корпоративной культуры можно наблюдать на предприятиях развивающихся стабильно, где проявление положительных признаков очерченной культуры является стабильным или временно нестабильным (культура ориентирована на развитие и на социальное развитие коллектива).

Корпоративная культура предприятия определяет путь его развития в области управления персоналом. Она является уникальной и неповторимой, на каждом предприятии ей присущи те или иные особенности. Исследования по этому вопросу показывают, что нет предприятий с одинаковой корпоративной культурой. Однако предприятия могут использовать подобные методы, способы, принципы для формирования и развития корпоративной культуры.

Одним из таких путей, способствует ее развитию, является использование принципов корпоративной культуры. Принципы корпоративной культуры - это базовые исходные положения, которые обеспечивают ее формирование и развитие.

Соблюдение предприятием принципов корпоративной культуры влияет на дальнейшее ее состояние, эффективность принятия управленческих решений, результативность деятельности работников.

Принципы корпоративной культуры отражают исходные принципы, положения по эффективному управлению персоналом. Каждое предприятие может самостоятельно разрабатывать принципы корпоративной культуры, однако их необходимо разделить на общие и специальные.

Существуют общие принципы корпоративной культуры:

Принцип социально-экономического и интеллектуального развития. Корпоративная культура должна ориентироваться на обеспечение экономического благосостояния, социального и интеллектуального развития всех работников.

Принцип системности предполагает формирование и развитие корпоративной культуры с позиции охвата ею всех работников, явлений, элементов и процессов, обеспечивающих деятельность предприятия.

Принцип размерности и полезности. Корпоративная культура должна выполнять функцию полезности как для людей, так и для предприятия.

Принцип открытости и постоянного совершенствования предполагает ориентацию корпоративной культуры на усовершенствование и стабильное развитие. Корпоративная культура должна быть открытой, постоянно совершенствоваться, стремиться к новым достижениям.

Принцип координации состоит в том, что корпоративная культура в первую очередь должна обеспечивать порядок в работе предприятия и координировать поведение людей на предприятии, а также за его пределами.

6. Принцип обязательности. Руководство компании имеет право осуществлять контроль за соблюдением норм и правил корпоративной культуры.

Принцип вознаграждения. Корпоративная культура должна обеспечить одинаковую и справедливое вознаграждение работникам, придерживаются ее норм.

Принцип соответствия действующему законодательству. Предприятие самостоятельно определяет нормы и правила корпоративной культуры, систему вознаграждении за их соблюдение, механизм осуществления контроля за их соблюдением, модели развития корпоративной культуры, однако в соответствии с требованиями законодательства, такие действия можно осуществлять только на основании действующих законодательных и нормативно-правовых актов и не противоречить им.

Примеры ведущих компаний свидетельствуют, что прочная и высокоразвитая культура способствует укреплению положения компании, увеличению ее доходов, повышения эффективности деятельности работников. Эталонным носителем культуры на предприятии является его менеджеры, ведь именно они наиболее ярко могут продемонстрировать нормы корпоративной культуры, поскольку имеют для этого больше

возможностей чем обычные работники.

Как отмечается, собственная культура работников является внешним отражением корпоративной культуры, которая выражает себя через имидж и дизайн организации, фирменные традиции, обряды и т. Внешняя сторона корпоративной культуры, видимая и сотруднику, и клиенту, а система норм поведения внешне похожа в различных организациях.

К составляющих организационной культуры относят философию существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам. Доминирующие ценности, на которых основывается организация и касающихся цели ее существования и средств достижения этой цели. Нормы, которые принимаются членами организации и определяют принципы отношений в семье; правила, по которым проводится трудовая «игра» в организации; психологический климат в организации; поведенческие ритуалы (церемонии, использование определенных слоганов и т.д.). Критерии формирования корпоративной культуры современной организации:

1. Современная организация деятельности с материальными и духовными составляющими культуры;

Гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, направленности, идейностью, целями, задачами, способами достижения цели соответствуют друг другу;

Организация, которая живет по нормам закона, а не «по понятиям»;

Социально-экономическая система, основанная на достижениях современной науки;

Организация, в которой людей определяют как главную ценность, и соответственно организуют взаимодействие между отдельными людьми и группами на определенном психологическом уровне, учитывая, что самое ценное в человеке - его внутреннее состояние; организация, развивается, строит свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основании понимания их системной сущности и уникальности, и прилагает максимум усилий для получения наиболее полных сведений о деловых партнерах и сотрудников с целью их лучшего понимания.

Система корпоративных ценностей является ядром корпоративной культуры в организации.

Корпоративная культура компании немыслима без требований, норм, порядков производственной деятельности сотрудников, в том числе собственно трудового поведения, понимания, в каких условиях будет проходить работа и кто ее будет организовывать. Важно, чтобы сотрудник еще до прихода на свое будущее рабочее место четко представлял, что его там ждет, насколько его квалификация годится для исполнения конкретных производственных функций. Кто и как будет его работу оценивать, каковы критерии этой оценки, кому можно пожаловаться в случае несправедливых решений (или выяснить неясные вопросы), как вырасти профессионально в данной компании — все эти вопросы важны для оптимальной адаптации сотрудника к данным производственным условиям, служат залогом его быстрого и прочного закрепления в компании [26].

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

осознание работником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика [7].

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации [7].

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены) [7].

Зарождение корпоративной культуры обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно новая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл.2).

Таблица 2
Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Уровень	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

Источник: Иванов И.Н. Основы корпоративной культуры // Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru, 2015

Таким образом, можно утверждать, что корпоративная культура организации - это совокупность принятых на данном предприятии норм и правил поведения по отношению к клиентам и партнеров, а также культура межличностных отношений на предприятии и именно от нее зависит эффективность деятельности организации, состояние межличностных отношений в ней и сформирован имидж.

Корпоративная культура - это стратегическое направление социального развития организации, сглаживающих социальное напряжение и помогающих достичь социального мира между капиталом, трудом и работниками на предприятии.

Таким образом, корпоративная культура, на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Югорск», выступает в качестве базового фактора социального развития в организации.

2.2. Роль корпоративной культуры в управлении социальным развитием организации на примере ООО «Газпром трансгаз Югорск»

ООО «Газпром трансгаз Югорск» — дочернее общество ПАО «Газпром». Крупнейшее газотранспортное предприятие ПАО «Газпром», осуществляющее транспортировку газа с месторождений Севера Западной Сибири (Медвежьего, Уренгойского, Ямбургского, Заполярного и др.) потребителям европейской части страны, странам ближнего и дальнего зарубежья. Протяженность магистральных газопроводов ООО «Газпром трансгаз Югорск» в многониточном исчислении составляет 1,5 тысячи километров. Ежесуточно газотранспортной системой (ГТС) ООО «Газпром трансгаз Югорск» транспортируется до 1,5 миллиардов кубометров газа.

ООО «ГТЮ» уделяет огромное внимание социальному развитию и корпоративной культуре. После создания корпоративного кодекса последовало скорейшее создание и кодекса корпоративной этики.

Корпоративный кодекс заявляет о том, что Компания содействует социально-экономическому и культурному развитию не только на предприятии и в городе, а также на окружном уровне, всероссийском и даже - международном.

Компания обеспечивает достойные условия труда и высокий уровень жизни сотрудников: ведет программы, направленные на преодоление культурно-информационной изоляции трассовых поселков и городов.

Все сотрудники данного предприятия имеют большой социальный пакет, а также имеют огромные возможности для реализации себя, культурного обогащения и поддержки от предприятия во всех сферах жизни.

Кодекс корпоративной этики ООО «ГТЮ» имеет следующие положения:

Корпоративные ценности;

Взаимоотношения Общества и работников, охрана труда;

Защита окружающей среды;

Конфликт интересов;

Совместная работа родственников;

Подарки;

Использование активов и ресурсов Общества, обращение с информацией;

Отношения с конкурентами и контрагентами;

Отношения с инвесторами;

Взаимоотношения с государством и Обществом;

Противодействие коррупции;

Отношения с подконтрольными юридическими лицами;

Корпоративный имидж и стиль;

Требования к личному поведению;

Механизм применения Кодекса;

Ответственность;

Заключительные положения.

Согласно Кодексу корпоративной этики ООО «ГТЮ», корпоративными ценностями Общества являются:

профессионализм - глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершенствование профессиональных знаний и умений;
инициативность - активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;
бережливость - ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;
взаимное уважение - командный дух в работе, доверие, доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;
открытость к диалогу - открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;
преемственность - уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;
имидж - использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Также на предприятии «Газпром трансгаз Югорск» существует специальный отдел - отдел социального развития - ОСР. Основными задачами данного отдела являются:

1. Повышение эффективности деятельности ОСР на основе совершенствования организации нормирования труда и рационального использования трудовых ресурсов.
2. Разработка и реализация целевых программ и планов социального развития на основе социальных прогнозов и моделирования социальных процессов, в соответствии с целями, стратегией и кадровой политикой Общества, целями и политикой в области качества.
3. Обеспечение жильём работников Общества, признанных нуждающимися в улучшении жилищных условий, по схеме ипотечного кредитования в рамках корпоративной программы жилищного обеспечения ОАО «Газпром», а также на условиях договоров коммерческого найма жилых помещений, являющихся собственностью ООО "Газпром трансгаз Югорск".
4. Формирование перспективных и текущих планов капитального ремонта основных фондов непроизводственного назначения Общества.
5. Организация работы по формированию предложений для включения в план капитального строительства объектов непроизводственного назначения за счёт собственных средств Общества, в том числе на основе Соглашений (с Правительством ХМАО-Югры, ЯНАО и Свердловской области) с социально- экономическим обоснованием потребности в жилье, вахтовых общежитиях и других объектах социальной сферы в трассовых поселках и населённых пунктах, в зоне деятельности Общества.
6. Организация работы по профилактике наркомании среди работников ООО " Газпром трансгаз Югорск" и членов их семей.
7. Реализация основных положений Политики, Целей в области качества Обществ;
8. Содействие внедрению в Обществе системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001 (ГОСТ Р ИСО 9001), СТО Газпром 9001.

9. Содействие внедрению и функционированию в Обществе системы экологического менеджмента в соответствии с требованиями ISO 14001 (ГОСТ Р ИСО 14001) и корпоративными требованиями ОАО «Газпром».

Данные задачи успешно реализуются в организации. Также можно отметить, что ООО «ГТЮ» не только заботится о своих работниках, но и об окружающей среде. Исходя из этого, деятельность предприятия в социальном развитии носит поистине общественный характер и охватывает все сферы жизни работников Общества.

Корпоративная культура в управлении социальным развитием данной организацией играет огромную роль, так как она регулирует связь организации с работниками. Прослеживается взаимосвязь корпоративной культуры с социальным развитием и это говорит о том, что она является ее неотъемлемой частью. Следуя формированию системы личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации, компания ведет такие основные направления социальных программ, как:

- 1. Поддержка материнства и детства: осуществляются выплаты и социальные льготы для женщин, находящихся в отпуске по уходу за ребенком до трехлетнего возраста, поддержка работников, воспитывающих детей; организовывается детский отдых;
  2. Поддержка молодёжи, пенсионеров и ветеранов: пособия, материальная

помощь, пенсионное обеспечение, осуществление программы оздоровления, беспроцентные займы на улучшение жилищных условий;

- 1. Забота о здоровье работников Компании и членов их семей (разнообразные виды лечения).

В представлении об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающей систему внутригрупповых ценностей, организация проводит множество мероприятий и конкурсов для сплочения работников и создания единой прогрессивной команды. К числу таких конкурсов можно отнести Международный конкурс на лучшую систему по работе с молодёжью. Работники создают проекты, стоят друг за друга горой, болеют душой за совместное дело, тем самым демонстрируя высокую степень сплоченности всех сотрудников. Также существует конкурс по профессиональному мастерству, в котором профессионалы своего дела, работники производства показывают свое мастерство, делятся им с молодыми специалистами.

По моему мнению, такое взаимодействие корпоративной культуры и социального развития, на примере данного предприятия, определяет стабильность и результативность взаимодействия руководства и работников организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Социальное развитие - важное средство системного использования социальных факторов и социальных резервов развития экономики в интересах человека, выступает наиболее наглядно и безусловно именно на уровне предприятия. Оно включает различные способы распределения ресурсов для эффективного и оптимального решения конкретных социальных проблем, поэтапное решение приоритетных задач достижения общественного блага.

Главной задачей социального развития организации является мотивирование работников и совершенствование процессов социального развития.

- создание благоприятных условий труда и отдыха работников организации; вознаграждение за труд;

- социальная защита персонала;

- поддержание оптимальной морально-психологической атмосферы в коллективе;

- обеспечение социального партнерства и делового сотрудничества.

В настоящее время существует ряд проблем, ограничивающих возможности эффективного социального развития организаций. Во-первых, это различный подход к определению социальных стратегий организации, исходя из которых многие организации понимают под социальной деятельностью кадровую: подбор, обучение, расстановка и организация труда персонала. Во-вторых, это существенные и непредсказуемые угрозы внешнего мира, к основным их которых можно отнести изменения в законодательстве и, в настоящий момент, последствия мирового финансового кризиса. В-третьих, проблемы финансирования социальных процессов в организации, так как в настоящий момент, поддержка государства социальной деятельности организаций минимальна.

Проблемы социального развития могут быть решены благодаря планированию социальных процессов, благодаря которому социальная деятельность организации станет осуществляться с использованием адекватных форм, методов, приемов, способов и правил на основе преимущественно научного подхода.

В работе продемонстрировано управление социальным развитием организации на примере ООО «Газпром трансгаз Югорск». Здесь осуществляется такая деятельность как:

- организация работы по профилактике наркомании среди работников ООО «ГТЮ» и членов их семей;

- поддержка материнства и детства;

- поддержка молодёжи, пенсионеров и ветеранов;

- улучшение жилищных условий работников.

- организация отдыха и лечебно-оздоровительных программ для работников Общества и членов их семей.

Управление социальным развитием происходит за счет специальных нормативных актов и отделов социального развития на предприятии.

Организация делает основной упор на то, чтобы во внимании были интересы, развитие и поддержка своих работников, что мотивирует и повышает качество выполняемой работы и, что не мало важно, жизни сотрудников.

Долгосрочная занятость сотрудников - важный показатель эффективной работы и внутренней стабильности организации. Поэтому, во многих организациях также ценится преемственность. Эта мотивация и стимул задают «воспитание» лояльности организации, т.е. верности сотрудников своей организации, а это не мало важно, так как от этого зависят внутренняя и «внешняя» стабильность предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверин А.Н. Социальная политика и социальная ответственность предприятия / А.Н. Аверин. – М.: Альфа-Пресс, 2008. - 96 с.

Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала / В.И. Башмаков. Учебник для студ. учреждений высш. проф. образования – М.: Академия, 2014. - 240 с.

Бухалков Н.М. Внутрифирменное планирование / Н.М. Бухалков. Учебник (3-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2009. - 183с.

Воробей Л.Б. Совершенствование социальной политики предприятия // Международный студенческий научный вестник. VIII Международная студенческая электронная научная конференция. URL: http://www.scienceforum.ru/2016/ (дата обращения: 26.05.2017)

Друкер П. Энциклопедия менеджмента / П. Друкер. Пер. с англ.:– М.: Вильямс, 2006. - 432 с.

Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. Учебник. – М.: ИНФРА-М., 2010. - 206с.

Иванов И.Н. Основы корпоративной культуры // Корпоративный менеджмент. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 10.05.2017)

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2009. - 468с.

Коновалова Л.Н. Управление социальными программами компании зарубежом/ Л.Н. Коновалова, М.И. Корсаков, В.Н. Якимец; под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2007. - 214 с.

Коновалова Л.Н., Корсаков М.И., Якимец В.Н. Управление социальными программами компании / Под ред. С.Е. Литовченко– М.: Ассоциация менеджеров, 2003. – 152с.

Корчагин А. В. Корпоративные социальные программы российских предприятий как форма социальной ответственности бизнеса: диссертация ... кандидата экономических наук / А. В. Корчагин – М.: Академия труда и социальных отношений, 2008. - 203 с.

Кузнецов А.Л. Социальные стратегии предприятия зарубежом / А. Л. Кузнецов. — Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2009. — 228 с.

Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование: учебное пособие. – Ростов на Дону, 2001 – 416с.

Кутырев Б.П. Стратегия социального развития коллектива: теория и практика социального управления на предприятии зарубежом. – Новосибирск: Наука, 2007. – 166 с.

Левченко А.П. Предприятие как субъект современной модели российской социальной политики // Вестник Саратовского государственного технического университета. Научной библиотека открытого доступа «Киберленинка». URL: http://cyberleninka.ru/article/n/predpriyatie-kak-subekt-sovremennoy-modeli-rossiyskoy-sotsialnoy-politiki (дата обращения: 25.05.2017)

Масленникова Н.П. Управление развитием организации / Н.П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 150с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 2001. - 312 с.

Михненко П.А. Теория менеджмента / П.А. Михненко. Учебник (2-е издание, переработанное и дополненное). – М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2014.

Пригожин А. И. Социология организаций/ А.И. Пригожин. – М.: Наука, 1980.

Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. – М.: МЦФЭР, 2003.

Пригожин А.Н. Современная социология организации. - М.,1997.- с.17-19

Райзенберг Б.А. Государственное управление экономическими и социальными процессами / Б.А. Райзенберг. Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. - 270с.

Родионова С.Ю., Заикин А.В. Социальная ответственность организации // Архив научных публикаций. URL: http://www.rusnauka.com/ 17_APSN_2009/Economics (дата обращения: 24.05.2017)

Сурмин Ю.П., Туленков Н.В. Теория социальных технологий / Ю.П. Сурмин. Учебное пособие. – К: МАУП, 2004. - 608 с.

Холостова Е.И., Климантова Г.И. Социальная политика: учебник для бакалавров / Е. И. Холостова, Г.И. Климантова . - М.: Юрайт, 2013. - 424с.

Чижов Н.А. Законы эффективного кадрового управления (и следствия из них // Элитариум: Центр дистанционного образования. URL: http://www.elitarium.ru (дата обращения: 10.05.2017)

Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. М.: Альфа-пресс, 2006. - 332 с.

Корпоративный кодекс ООО «Газпром трансгаз Югорск».

Кодекс корпоративной этики ООО «Газпром трансгаз Югорск».

Положение об ОСР ООО «Газпром трансгаз Югорск».