Общие особенности кадровой стратегии корпораций (ООО «Полиграф-ПРО»)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
На сегодня социум находится на таком этапе своего роста, когда разум, навыки и квалификация персонала как производительной силы являются главным источником общественного богатства. Происходит зарождение нового общества основанного на интеллекте, интересе и информации. Разнообразие качества информации ее быстрое распространение делают бизнес среду существования современных предприятий высоко динамичной. Поэтому постоянно требуются новые подходы в управлении организационным и профессиональным развитием персонала. При этом немало вопров возникает именно в области стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия. Поскольку именно они с одной стороны выступают как главный стратегический ресурс предприятия и генератор реальных конкурентных идей, для обеспечения его выживания в перспективе, а с другой стороны существует практика и теория современного стратегического управления персоналом характеризующаяся множеством подходов, которые требуют изучения и последующего развития с коррекцией на современные условия бизнеса и особенности управления персоналом в них.
Несмотря на то, что понятие «кадровая стратегия» появилось в обиходе в 60-70-х годах минувшего века поскольку возникла необходимость управлять будущим предприятий в усложняющейся сфере их жизнедеятельности, вопросы стратегического управления кадрами компаний стали подниматься позднее. Этот аспект в середине 80-х гг. сильно заинтиресовал западных исследователей. Именно в то время американскими учеными Бамбергергом П. и Мешоуламом И. была предпринята попытка доказать, что именно человеческий ресурс в ближайшем будущем может сыграть стратегически важную роль в управлении компаниями.
Сегодня проблемам кадровой стратегии уделяется особое внимание, их исследованиям посвящены труды: Авдеева В.В., Базаровой Т.Ю., Бельской Е.Г., Веснина В.Р., Дмитренко Г.А., Ивановской Л.В., Наумова А.И., Ерёмина Б.Л., Армстронг М., Виханского О.С., Грэхем Х.Т. и других. Однако единого подхода, непосредственно, к пониманию его сути пока нет.
Объект работы - персонал ООО «Полиграф-ПРО».
Предмет работы – систисследование особенностей кадровой стратегии корпорации.
Цель данной работы состоит в анализе особенностей кадровой статегии корпорации.
В соответствии с указанной целью, в работе поставлены следующие задачи:
- Определить теоретические основы кадровой стратегии корпорации.
- Проанализировать кадровую стратегию корпорации на примере ООО «Полиграф-ПРО».
Теоретическая база работы основывается на работах ведущих отечественных и зарубежных авторов, исследовавших проблематику современных технологий профессионального развития персонала.
При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам управления персоналом.
1 Теоретические основы кадровой стратегии корпорации
1.1 Сущность стратегии управления персоналом корпорации
Человеческий ресурс - кадры, самый универсальный из всех видов ресурсов. Цель кадровой стратегии любой компании связать стратегические планы предприятия и систему развития и управления персоналом в единое целое. Поскольку кадровый потенциал компании должен максимально соответствовать планам реализации её стратегии. Именно поэтому, появляется потребность управлять развитием человеческого ресурса[1].
По уже сложившимся правилам стратегию управления персоналом разрабатывают высшие руководители, тактика - находится в ведении среднего звена и рассчитана на более короткие промежутки времени, её цель выполнение краткосрочных задач[2].
Создание систем управления человеческим ресурсом необходимо для реализации разработанной стратегии развития предприятия напрямую связано с соответствием количественных и качественных показателей кадрового потенциала предполагаемым потребностям компании. Вследствие этого появляется необходимость определить кадровую стратегию и соответствующую ей кадровую политику, которые ориентированы на выполнение организационных целей в области объединения оперативного и стратегического аспектов в кадровом управлении. Это позволяет обеспечить осуществление важной задачи для руководящего состава компании - управление человеческими ресурсами как любыми другими[3].
Управление кадрами - это обычно ежедневная оперативная работа с персоналом, а управление же человеческим ресурсом включает в себя слияние стратегии развития компании путём создания кадровой стратегии, разработки и реализации действенной кадровой политики с деятельностью по управлению персоналом компании[4].
Проведем критический анализ и обобщение подходов к определению сущности понятия «кадровая стратегия».
Рассмотрим наиболее общий подход к данному вопросу М. Ортига. В концепции управления персоналом данного автора объеденены три функции: управление кадрами как воздействие непосредственно на персонал, косвенное управление персоналом и развитие компании как постоянное развающейся системы. Исходя из того что процесс развития компании можно рассматривать в разных временных пределах как краткосрочных, так и долгосрочных, логично, что в рамках этого подхода стратегическое управление кадрами (персоналом) может рассматриваться как система косвенных и прямых воздействий на человеческий ресурс с целью обеспечить развитие компании в долгосрочной перспективе[5].
В тоже время в подходе Ортига не конкретизируются никакие специфические стороны стратегического управления, ни особенности и виды перечисленых воздействий, которые производятся в рамках такого управления, и конечно объект их применения - персонал компании[6].
Подход представленный Бельской Е. Г. также не выглядит достаточно развернутым поскольку она даёт определение стратегическому управлению персоналом как специфической функции управленческой деятельности, главный объект которой человек в качестве сотрудника, входящего в конкретные социальные группы и обеспечивающего достижение компанией организационных целей. При том что работникам отведена главная роль в деле достижения целей предприятия, и предполагая обязательный дифференцированный подход к управлению учитывая принадлежность к разным социальным группам. И в этом случае автор не конкретизирует непосредственно сущность вопроса и не раскрывает других характеристик персонала как стратегического объекта управления персоналом[7].
Несколько шире характеризуют персонал как объект стратегического управления учёные Беннетт Р. и Грэхем Х. Т. Во главе угла этой концепции стоит достижение таких отношений между компанией и работником так, чтобы «наниматели могли получать максимальную выгоду от их навыков и умений, а работники - максимальное удовлетворение психологическое и материальное от своего труда», авторами персонал рассматривается как определённый вид используемых ресурсов с потребительским отношением к нему. Они игнорируют современный общепризнанный взгляд на кадры, как на стратегически приоритетный ресурс[8]. Однако они подчеркивают специфику управления человеческим ресурсом, которая выглядит как обязательный учет «…достижений психологии труда и применения технологий и процедур, которые касаются комплектования штата компании, выявления и реализации потребностей сотрудников»[9].
Таким образом, данный подход формирует понимание особенностей кадров как стратегического объекта управления с позиции мотивационного, психологического аспектов и аспекта взаимоотношений работников с работодателями. Но в то же время сама сущность непосредственно стратегического управления в данной концепции не раскрыта никак.
В этом отношении более развернутым можно рассматривать концепцию М. Он считает что, «стратегическим управлением персоналом - является устойчивая схема хорошо спланированного применения человеческого ресурса и действий, которые направлены на обеспечение выполнения предприятием целей которые были поставлены. Это подход к принятию решений относительно намерений и планов организации в сфере трудовых отношений, а также при формировании практики и политики в сфере найма, развития, обучения, управления эффективностью, оценивания работы сотрудников и межличностных отношений». Мнение учёного о том, что к основным особенностям стратегического управления компанией вообще и непосредственно персоналом относят его целевую ориентацию и плановую основу (схему) процесса осуществления, можно считать верным. Однако такая схема не считается устойчивой поскольку нестабильны и непредсказуемы условия среды функционирования компании, именно они обуславливают потребность в гибком приспособлении к ним, также и со стороны сотрудников предприятия. Однако при этом обязательно подчеркнуть более развёрнутое описание характеристик кадров как объекта стратегического управления, что качественно отличает подход Армстронга от приведённых выше[10].
Достойно интереса и трактование определения «кадровой стратегии», представленное в Большим экономическим словарём, в котором это «функциональная сфера деятельности, задача которой формирование работоспособных коллективов, в которых работники рассматриваются как капитал и действуют с учётом личных интересов и во благо предприятия в целом»[11].
Согласно этому словарю человеческий капитал - это «образование, квалификация, навыки и знания, воплощённые в рабочей силе», непосредственно эти характеристики кадров обычно рассматриваются в виде объекта приложения необходимых стратегических усилий управленцев в пределах данного подхода. Также верен акцент на непротиворечивость личных интересов сотрудников и ценностей развития компании в долгосрочной перспективе, что свидетельствует о наличии мотивационного аспекта в управлении персоналом[12]. Однако не уточнён способ обеспечения мотивационного аспекта. Также оправдано отнесено стратегическое управление кадрами к сфере функциональной деятельности компании, однако, в целом стратегические тонкости управления, и те аспекты, которые характеризуют персонал компании как стратегический ресурс в ходе их долговременного использования, не раскрываются[13]. Таким образом, приведённое определение невозможно считать полным.
Современная литература предлагает различные подходы в области определения сущности определения кадровой стратегии, так, А. Н. Петрова предлагает определение стратегии управления персоналом как непрерывного процесса, который включает элементы перечисленые ниже[14]:
- планирование потребностей в персонале;
- формирование персонала организации;
- развитие персонала организации;
- сохранение и использование кадров;
- мотивационный механизм;
- кадровые сокращения.
Обобщив результаты изложенного, можем утверждать, что стратегическое управление персоналом - сложное и многогранное понятие, которое находится на границе двух областей разных научных исследований: непосредственно управления персоналом и стратегического управления. Однако изучая и критически анализируя подходы к определению его сущности видим, что в них в той или иной степени отражаются базовые теоретические моменты, обобщение которых позволяет достичь цели проводимого исследования[15].
По мнению вышеперечисленных авторов, стратегическим управлением персоналом предприятия является процесс при котором формируется, эффективно используется и развивается человеческий потенциал компании, позволяющий осуществлять стратегические цели деятельности предприятия в нестабильном окружении функционирования учитывая особенности взаимоотношений, и интересов сотрудников[16].
1.2 Основные составляющие кадровой стратегии
В литературе прослеживается множество мнений о содержании компонентов систем управления персоналом. В данной работе возьмём за основу такое представление системы по управлению персоналом, где:
Объект управления это персонал компании, т.е. все сотрудники организации, которые включены в ее списочный состав. Субъект управления это высшее руководство, функциональные специалисты и линейные руководители[17]. Исходя из этого, система управления человеческим ресурсом характеризуется как совокупность связанных между собой и взаимодействующих элементов и подсистем, которые составляют единое целое и выполняют функции управления человеческим ресурсом. Этот подход характеризуют такие классические для него элементы системы управления персоналом которые, представленны на рисунке 1.1[18].
Рис. 1.1 Система управления персоналом
Главной целью управления человеческим ресурсом (конечным желаемым результатом) является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик сотрудников целям организации. Цели преследуемые компаниями делятся на 4 вида[19]:
- экономические цели - рост прибылей;
- научно-технические цели - рост производительности, внедрение научно-технических достижений;
- производственно-количественные цели - к ним относят эффективные производство и реализацию;
- социальные цели - призваны удовлетворить социальные потребности персонала.
В зависимости от целей компании цели управления человеческим ресурсом меняются и корректируются.
Системы целей управления человеческим ресурсом рассматриваются двояко. Поскольку с одной стороны необходимо учитывать потребности персонала, с другой стороны, нужно использовать персонал дабы реализовать цели компании. Эти стороны не должны противоречить друг другу[20].
Задачи управления человеческим ресурсом - это конкретные виды работ, они выполняются в обязательном порядке чтобы достичь главную цель. Выделяется несколько ведущих задач в управлении человеческим ресурсом[21]:
- обеспечение организации высококвалифицированными кадрами;
- обеспечение непрерывного обучения, повышения квалификации сотрудников, эффективное применение трудового потенциала;
- согласование производственных и социальных задач.
Содержание функций по управлению человеческим ресурсом очень зависит от задач, которые необходимо решить компании.
Методы управления человеческим ресурсом - это способы, которыми воздействуя на людей руководство добивается решения задач и достижения поставленных перед предприятием целей. Специфических способов для решения вопросов по управлению человеческим ресурсом как таковых нет, все они базируются на общих основных методах управления: экономических, административных и социально-психологических[22].
Функциями управления человеческим ресурсом являются отдельные виды управленческого функционирования, направленное на решение поставленых задач и достижение конкретных целей. Весь спектр функций управления человеческим ресурсом можно сгруппировать и поделить на интрафункции (управление человеческим ресурсом) и инфрафункции (действия направленные на организацию непосредственно системы управления человеческим ресурсом)[23].
Интрафункции: к ним относят функции общие по проводимой работе: организация, планирование, обеспечение персоналом, развитие персонала, использование, стимулирование, учет. И специфические, к которым относятся[24]:
- планирование персонала (выяснение существующей потребности в качестве и количестве сотрудников, и времени их привлечения);
- отбор, подбор, наём сотрудников (работы по организации собеседований т.е. проведение привлечения, отбора кандидатов и прием новых сотрудников);
- адаптация сотрудников (введение в должность новичков);
- оценивание, обучение и развитие сотрудников (осуществление подготовки, переподготовки и курсов повышения квалификации, создание кадрового резерва, стимулирование развития деловой карьеры сотрудников, аттестация);
- мотивация сотрудников (выработка норм трудового процесса и чёткая тарификация оплаты труды; реализация систем нематериального и материального стимулирования, и кроме того использование методик морального поощрения сотрудников);
- кадровый учет (ведение учета приема, увольнения, кадровых рокировок и перемещений, документационное сопровождение системы управления кадрами);
- социальное развитие (обеспечение питания в ходе рабочего дня; организация безопасных условий работы; охрана здоровья и отдыха персонала и их семей; обеспечение условий для занятий физической культурой; социальное страхование).
К инфрафункциям относится[25]:
- выполнение ключевых задач для осуществления целей компании (определение потребностей в кадрах, развитие и использование сотрудников, информационное и правовое обеспечение процессов управления кадровым ресурсом);
- обеспечение наилучших результатов в реализации целей предприятия (организация и координация всех работ с кадрами, для линейных руководителей методическая помощь и консультирование, контроль реализации кадровой политики во всех структурах и подразделениях, и т.д.).
Системой управления персоналом предполагается также создание структуры рационального организационного управления, в которой отражаются логические соотношения уровней и функций управления[26]. Такая структура даёт полное представление о службах и подразделениях, конкретных должностных лицах, их соподчиненности, взаимосвязи и специализации.
Информация - это важнейший элемент систем управления персоналом, если нет информации, то нет возможности реализовывать какие либо функции управления. С помощью информационных технологий управление человеческим ресурсом осуществляется на основе разных программ. Это могут быть: «Фараон», АиТ «Кадры», 1С, АСУ «Кадры» и другие либо это может быть специалист кадровой службы оснащённый автоматизированным рабочим местом[27].
В самом общем представлении технология это: навыки, приемы или услуги, которые применяются для того, чтобы произвести необходимые изменения в чём-либо. Чарльз Перроу, социолог описывает технологию в виде средства преобразования сырья, это могут быть люди, информация или материалы, - в те продукты и услуги, какие необходимы[28].
Управленческие действия направленные на объект управления - сотрудников - могут направлятся непосредственно на сотрудника или на совокупность сотрудников как производственную ячейку, а также на факторы внешней и внутренней среды, которая влияет на процесс труда. Внешняя среда, в частности, воздействует на объект управления косвенным образом[29].
Ядро управленческой системы человеческим ресурсом это кадровая политика компаниии.
Любая компания ведёт свою политику, которая характеризуется как совокупность правил, соблюдая которые ведет себя компания в целом и конечно же действуют люди, которые входят в нее. Формируя финансовую политику, внешнеэкономическую, политику относительно конкурентов и т. п. каждая компания формулирует и осуществляет определённую кадровую политику.
Разные условия существования варьируют акценты и приоритетность различных элементов управленческой системы организации. При изменении целей, задач, стратегий развития компании обязательно корректируются, перестраиваются и системные элементы управления персоналом. Происходящие изменения бывют как целенаправленными, осознанными, так и неосознанными (перестраиваются стихийно)[30]. Но в обязательном порядке какие-то элементы отвечают на изменения первыми, и при этом дают начало изменениям в других элементах и всей системе - именно эти элементы являются ключевыми. Определить, какие элементы изменились первыми, можно по таким признакам [31]:
- частота упоминания элементов системы управления персоналомв документах, издаваемых компаниями (то, что чаще упоминается на текущий момент, является более важным);
- преобладание определенных функций в структуре работы службы персонала;
- список и структура каналов, которые компания использует для информирования внешней среды (клиентов, инвесторов, кандидатов и др.) об изменениях (социальные отчеты,сайты и другое).
Таким образом, проводя диагностику кадровой стратегии обязательно обращать внимание непосредственно на эти элементы, потому что методы и технология в этой системе являются вторичными относительно других элементов системы управления персоналом, поскольку являются следствием изменений, которые происходят в компании. Кадровая политика отражена в целях и реализуемых задачах.
Персоналом является часть кадровых сотрудников и внештатные работники, которые находятся в оперативном управлении и составляют объект управления. Этот вывод мы делаем основываясь на анализе практики управления персоналом, котрая связана с применением понятий «персонал высшего и среднего звена», «элитный персонал», «временный персонал». Система управления персоналом - конечно это совокупность подсистем и элементов управления персоналом, котрые взаимодействуют между собой и обеспечивают эффективное применение потенциала рабочей силы на заданном уровне. Система управления персоналом содержит ряд элементов и подсистем рассмотренных нами выше.
2 Анализ кадровой стратегии корпорации на примереООО «Полиграф-ПРО»
2.1 Характеристика предприятия и анализ кадровой стратегии
Торгово-закупочная компания ООО «Полиграф-ПРО» создана учредителем для ведения предпринимательской деятельности с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечения прибыли.
Основной целью деятельности общества является удовлетворение спроса потребителей на бытовую технику.
Общество с ограниченной ответственностью «Полиграф-ПРО» создано в соответствии с действующим гражданским законодательством Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.98 г., на основании решения учредителя от 23 сентября 2004 г. Учредителем является предприниматель Надымов Сергей Викторович. Срок деятельности ООО «Полиграф-ПРО» не ограничивается во времени.
В своей деятельности компания руководствуется Уставом.
Компания является коммерческой организацией, существующей в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.
ООО «Полиграф-ПРО» является юридическим лицом по законодательству России и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для достижения целей, компания ООО «Полиграф-ПРО» осуществляет свою деятельность в следующих направлениях:
- оптовая и розничная торговля бытовой техникой;
- коммерческая, посредническая, торговая деятельность, операции по поставке товаров, закупка оборудования, технологий и изделий;
- создание оптово-розничных торговых подразделений и предприятий;
Все данные о компании брались непосредственно на самом предприятии из официальной документации.
Организационная структура предприятия ООО «Полиграф-ПРО» является линейно-функциональной и является типичной для малых предприятий. Она наиболее эффективна при решении управленческих задач, потому что директор непосредственно руководит всеми службами организации. Данная схема организационной структуры эффективна на предприятиях с небольшим количеством работников (Рис.2.1).
Коммерческий отдел
Отдел
продаж
Бухгалтерия
Отдел логистики
Коммерческий директор
Менеджер
Начальник отдела продаж
Супервайзер
Торговый агент
Мерчендайзер
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Бухгалтер- кассир
Бухгалтер-операционист
Зав. складом
Кладовщик
Грузчик
Механик
Начальник отдела логистики
Водитель- экспедитор
Директор
Рис.2.1 Структура предприятия ООО «Полиграф-ПРО»
Во главе компании стоит директор, в прямом подчинении у которого находятся главы структурных подразделений. Он согасно трудового законодательства издает распоряжения и приказы, проводит прием и увольнение сотрудников и др. Открывает банковские счета и выдает доверенности.
Его заместитель по экономике занимается планово-экономической деятельностью предприятия.
Главный бухгалтер компании является материально-ответственным лицом, на которого возложено выполнение функций учета и отчетности организации и ответственность за правильное ведение финансовой документации.
Главным экономистом составляется ежегодный план, анализируется финансово-хозяйственная деятельность компании.
Начальник отдела реализации занят вопросами поступления и сбыта товаров.
Торговый отдел проводит маркетинговые исследования, решает вопросы рекламы товаров и продвижения их на рынок г. Находка. Сотрудники отдела оформляют документацию на товары, производят внеплановые закупки, а также отвечают за качество принимаемой продукции.
Управление ООО «Полиграф-ПРО» осуществляется в соответствии с его «Положением», а также Уставом.
Для ООО «Полиграф-ПРО» такая структура управления наиболее приемлемая, т.к. предприятие среднее по размеру, и обладает большей мобильностью, в отличие от крупных объединений (таблица 2.1).
Таблица 2.1
Перечень основных отделов и должностей ООО «Полиграф-ПРО»
Отделы, должности |
Образование |
Аппарат управления Директор Зам. директора по экономике Главный экономист Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик Начальник строительной группы Бухгалтерия Бухгалтер-материалист Бухгалтер-кассир Бухгалтер-расчетчик Отдел кадров 1. Инспектор ОК Юридический отдел Отдел продаж 1. Товаровед |
Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее экономическое Высшее финансово-экономическое Высшее техническое Высшее техническое Высшее техническое Высшее финансово-экономическое Среднее-специальное (юрист) Высшее по специальности товаровед |
Таким образом, весь состав руководства компании имеет высшее образование. Только инспектор отдела кадров имеет среднее специальное образование.
В таблице 2.2 приведены характеристики специалистов и руководящего персонала ООО «Полиграф-ПРО» по стажу в занимаемой должности и возрасту.
Таблица 2.2
Характеристика руководящего персонала и специалистов ООО «Полиграф-ПРО» по возрасту и стажу в занимаемой должности
Должность |
Стаж |
Возраст |
Директор Зам. директора по экономике Главный бухгалтер Начальник отдела реализации Главный механик |
15 лет 5 лет 20 лет 8 лет 25 лет |
51 год 35 лет 55 лет 41 год 48 лет |
Специалисты руководящего состава компании характеризуются возрастным составом от 31 до 55 лет, данный возрастной состав является эффективным и трудоспособным персоналом.
Характеристика персонала компании ООО «Полиграф-ПРО» по уровню образования, стажу работы, полу и возрасту расмотрена и проанализирован уровень образования, данные приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Анализ уровня образования ООО «Полиграф-ПРО»
Образование |
Годы |
Удельный вес,% |
Абсолютный прирост, чел. |
Темп роста,% |
||||||
2014 |
2015 |
2016 |
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
|
Высшее |
24 |
27 |
30 |
57,14 |
55,10 |
63,83 |
3 |
3 |
112,50 |
111,11 |
Среднее специальное |
15 |
17 |
13 |
35,71 |
34,69 |
27,66 |
2 |
-4 |
113,33 |
76,47 |
Начальное профессио-нальное |
3 |
5 |
4 |
7,14 |
10,20 |
8,51 |
2 |
-1 |
166,67 |
80,00 |
Итого |
42 |
49 |
47 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
7 |
-2 |
116,67 |
95,92 |
Таким образом, сотрудники ООО «Полиграф-ПРО» имеют преимущественно высшее образование - это большая половина работающих. В 2016 г. удельный вес сотрудников, имеющих высшее образование, возрос с 55% до 64%. Удельный вес сотрудников, которые имеют среднее специальное образование снижается. Так, в 2015 г. количество работников со специальным образованием возросло на 2 человека, а в 2016 г. снизилось на 4 человека (темп роста 76,47%).
Наименьшую долю составили работники с начальным профессиональным образованием. При чем в 2015 году она увеличилась с 7% до 10% (темп прироста 66,67%), а в 2016 году - уменьшилась до 9% (темп роста 80%).
Чтобы охарактеризовать трудовые ресурсы ООО «Полиграф-ПРО» выполнен анализ возрастного состава сотрудников, результаты представлены в таблице 2.4.
Проанализировав возрастной состав выяснили, что на ООО «Полиграф-ПРО» в основном работает персонал, со стажем 5-10 лет (удельный вес по годам соответственно 33,33%, 36,73%, 36,17%).
Около 10-18% это доля работников стаж которых 3-5 лет, 10-15 лет и 15-20 лет. Очень мала доля сотрудников со стажем - до 1 года, но она имеет высокие темпы роста - 200%. А удельный вес сотрудников со стажем 1-3 года в 2016 г. заметно снизился с 12,24% до 4,26% (темп роста 33,33%).
Таблица 2.4
Анализ стажа работников ООО «Полиграф-ПРО»
Стаж |
Годы |
Удельный вес,% |
Абсолютный прирост, чел. |
Темп роста,% |
|||||||
2014 |
2015 |
2016 |
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
||
До 1 года |
1 |
2 |
4 |
2,38 |
4,08 |
8,51 |
1 |
2 |
200,00 |
200,00 |
|
1-3 года |
4 |
6 |
2 |
9,52 |
12,24 |
4,26 |
2 |
-4 |
150,00 |
33,33 |
|
3-5 лет |
7 |
5 |
6 |
16,67 |
10,20 |
12,77 |
-2 |
1 |
71,43 |
120,00 |
|
5-10 лет |
14 |
18 |
17 |
33,33 |
36,73 |
36,17 |
4 |
-1 |
128,57 |
94,44 |
|
10-15 лет |
7 |
9 |
8 |
16,67 |
18,37 |
17,02 |
2 |
-1 |
128,57 |
88,89 |
|
15-20 лет |
6 |
7 |
8 |
14,29 |
14,29 |
17,02 |
1 |
1 |
116,67 |
114,29 |
|
Свыше 20 лет |
3 |
2 |
2 |
7,14 |
4,08 |
4,26 |
-1 |
0 |
66,67 |
100,00 |
|
Итого |
42 |
49 |
47 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
7 |
-2 |
116,67 |
95,92 |
В целом прослеживается тенденция к увеличению количества сотрудников определенного стажа по группам 3-5 лет и свыше 20 лет, по другим группам прироста либо не было, либо наблюдалось уменьшение количества работников.
Проанализируем возрастной состав предприятия ООО «Полиграф-ПРО», и представим результаты в таблице 2.5.
Согласно анализа возрастного состава предприятия в структуре численности сотрудников большая часть люди в возрасте от 21 года до 50 лет, то есть в том возрасте, когда уже есть опыт работы, а человеческий организм находится на пике физических сил.
На предприятии заботятся о будущей смене. Например, каждый пятнадцатый сотрудник коипании имеет возраст от 18 до 20 лет, является хорошей базой для полноценной замены работников уходящих на пенсию.
Таблица 2.5
Возрастной состав ООО «Полиграф-ПРО» (чел.)
Возраст |
Годы |
Удельный вес,% |
Абсолютный прирост, чел. |
Темп роста,% |
||||||
2014 |
2015 |
2016 |
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
2015 к 2014 |
2016 к 2015 |
|
18-20 лет |
2 |
2 |
3 |
4,76 |
4,08 |
6,38 |
0 |
1 |
100,00 |
150,00 |
21-30 лет |
15 |
17 |
19 |
35,71 |
34,69 |
40,43 |
2 |
2 |
113,33 |
111,76 |
31-40 лет |
4 |
10 |
11 |
9,52 |
20,41 |
23,40 |
6 |
1 |
250,00 |
110,00 |
41-50 лет |
11 |
8 |
5 |
26,19 |
16,33 |
10,64 |
-3 |
-3 |
72,73 |
62,50 |
51-60 лет |
6 |
7 |
7 |
14,29 |
14,29 |
14,89 |
1 |
0 |
116,67 |
100,00 |
Свыше 60 лет |
4 |
5 |
2 |
9,52 |
10,20 |
4,26 |
1 |
-3 |
125,00 |
40,00 |
Итого |
42 |
49 |
47 |
100,00 |
100,00 |
100,00 |
7 |
-2 |
116,67 |
95,92 |
Также немаловажен анализ движения трудовых ресурсов, потому что большая текучесть кадров увеличивает затраты на их подготовку и обучение. Результаты анализа приведены в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Анализ движения трудовых ресурсов ООО «Полиграф-ПРО»
Показатели |
Годы |
Абсолютный прирост, чел. |
Темп роста,% |
||||
2014 |
2015 |
2016 |
2014 |
2015 |
2016 |
2015 к 2014 |
|
Численность работников на начало года, чел. |
41 |
42 |
49 |
1 |
7 |
102,44 |
116,67 |
Принято, чел. |
4 |
12 |
5 |
8 |
-7 |
300,00 |
41,67 |
Уволено, всего, чел. |
3 |
5 |
7 |
2 |
2 |
166,67 |
140,00 |
в том числе по причине |
|||||||
а) неудовлетворительная заработная плата |
2 |
3 |
5 |
1 |
2 |
150,00 |
166,67 |
б) неудовлетворительные условия труда |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
100,00 |
100,00 |
в) неблагоприятный режим работы |
0 |
1 |
1 |
1 |
0 |
- |
100,00 |
Численность работников на конец года, чел. |
42 |
49 |
47 |
7 |
-2 |
116,67 |
95,92 |
Среднесписочная численность, чел. |
42 |
46 |
48 |
4 |
3 |
109,64 |
105,49 |
Коэффициент оборота по приему |
0,0964 |
0,2637 |
0,1042 |
0,1674 |
-0,1596 |
273,63 |
39,50 |
Коэффициент оборота по выбытию |
0,0723 |
0,1099 |
0,1458 |
0,0376 |
0,0359 |
152,01 |
132,71 |
Коэффициент текучести |
0,0723 |
0,1099 |
0,1042 |
0,0376 |
-0,0057 |
152,01 |
94,79 |
Анализ движений трудовых ресурсов показал следующее.
В 2015 г. коэффициент оборота по приему вырос приблизительно в 2,5 раза, а в 2012 г. снизился практически до уровня 2014 г. и составил 0,1042. Коэффициент оборота по выбытию в 2015 г. возрос в 1,5 раза (или на 0,1458), а в 2016 г. - на 0,0376, что составило 32,71% прироста. Темп роста коэффициента текучести за указанный период значительно снизился (с 152,01% до 94,79%). Все это свидетельствует о снижении темпов текучести кадров на предприятии ООО «Полиграф-ПРО», а, значит, и о общем улучшении ситуации.
2.2 Анализ сильных и слабых сторон кадровой стратегии корпорации
Характеризуя действующую в ООО «Полиграф-ПРО» стратегию управления персоналом было осуществлено социологическое исследование мотивации труда сотрудников ООО «Полиграф-ПРО». В качестве метода было применено выборочное анкетирование. Было опрошено 20 человек. В выборке было 8 мужчин и 12 женщин. Из них со средним образованием 5% респондентов, со средне-специальным 25% респондентов и с высшим образованием 70% респондентов. При этом 60 % работников со стажем свыше 20 лет, 25 % работников имеют стаж 15-20 лет и 15 % работников со стажем 10-15 лет.
Исследование было проведено при помощи анкеты, содержащей 15 вопросов. В ходе опроса были получены следующие данные. На вопрос «Какое у Вас чувство по отношению к предприятию, где вы работаете» 90 % из числа опрошенных ответили, что чувство привычки, 7% опрошенных гордятся предприятием на котором работают, а 3 % опрошенных сотрудников не испытывают никаких чувств.
У 65 % респондентов чувство привычки не только к предприятию, где он работает, но и к работе, которую он выполняет. И 35 % респондентов считают, что у них интересное дело которое доставляет им удовольствие.
В ООО «Полиграф-ПРО» сформировался хороший коллектив, поскольку 80 % опрошенных считают, себя окружёнными хорошими людьми, с которыми они имеют дружеские отношения. Двадцать процентов опрошенных говорят, что им нравится их коллектив.
Большая часть работников предприятия (65 %) довольны условиями труда, 30% удовлетворены условиями труда не в полной мере и только пять процентов сотрудников совершенно не удовлетворены условиями труда.
Заработная плата в ООО «Полиграф-ПРО» выплачивается регулярно, так считают 98 % опрошенных, а 2 % опрошенных считают, что получают заработную плату не всегда вовремя. Но на вопрос «Устраивает ли Вас размер заработной платы» 85 % респондентов ответили - нет.
Проведённые исследования показали, что работники предприятия имеют возможность приобрести услуги предприятия по льготной цене и возможность воспользоваться средствами предприятия. Но персонал считает, что только этих стимулов не достаточно и 35 % опрошенных задумывались о смене работы. Серьезными стимулами для смены работы являются: более высокая заработная плата (95 % опрошенных), санаторно-куротные путевки (85 % опрошенных), обучение детей средствами компании (60 % опрошенных), предоставление ссуд на строительство жилья или садового дома (30 % опрошенных), льготы на проезд (30 % опрошенных).
Итак, в итоге исследования было установлено, что большиая часть сотрудников ООО «Полиграф-ПРО» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.
Так же следует отметить, что на ООО «Полиграф-ПРО» необходимо улучшить состояние мотивации труда.
3 Разработка рекомендаций по изменению кадровой стратегии корпорации
Оценивая персонал руководитель получает возможность изучить уровень подготовленности работников к выполнению конкретного вида деятельности, а кроме того определить уровень потенциала их возможностей для дальнейшей оценки перспективы роста сотрудников. Ведущее место в решении этого вопроса традиционно занимает профессиональная аттестация.
Аттестация является процедурой формализованной систематической оценки соответствия функционирования конкретного сотрудника стандарту исполнения работы на конкретном рабочем месте в определённой должности. Оценивание аккумулирует результаты труда конкретного человека за определённое время. Важно понимать, при проведении аттестации не проводят сравнение сотрудников, а сопоставляют «работу сотрудника со стандартами работы». Сравнивается только, большее или меньшее соответствие стандарту работы[32].
На этапе разработки ООО «Полиграф-ПРО» предложено определить:
- цели и подцели (конкретизация). Четкое определение целей, облегчает построение процедуры. Если цель не описана, последующая работа становится бессмысленна.
- где и как будет применяться результат. Имеет смысд кратко охарактеризовать ситуацию в компании (например, если планируются введение новых условий труда или диверсификация деятельности). Такую информацию следует использовать при планировании человеческих ресурсов.
- перед тем как приступить к процедуре, необходимо определиться, как будут анализироваться и обобщаться результаты. Аттестация - это сбор информации, который подразумевает ее дальнейшую обработку. Процедуры работы с информацией могут оказаться чрезмерно затянутыми и дорогостоящими когда этот фактор не учитывают.
Таблица 3.1
Кто и когда проводит аттестацию
Кто |
Когда |
Плюсы |
Минусы |
Непосредственный руководитель |
Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». |
Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево. |
Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации. |
Руководитель руководителя |
Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - «Потенциал». |
«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. |
Требует больше затрат и времени. |
Представитель службы персонала |
Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. |
Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. |
Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. |
Продолжение таблицы 3.1
Само-оценка |
Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. |
Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. |
Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия. |
Оценка равными (коллегами) |
Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются. |
У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу. |
Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»). |
|
Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал». |
Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. |
Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. |
Центр оценки (ассесмент) |
Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители. |
Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении. |
Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). |
Самым сложным при аттестации можно считать выработку критериев оценки. Оценивание сотрудника «в целом» это определение оценки, в которую включены одновременно все показатели функционирования во всех сферах. Предметом для оценивания может стать[33]:
- мера выполнения должностных обязанностей;
- поведенческие особенности;
- эффективность сотрудника;
- уровень достижения поставленых целей;
- степень компетентности;
- личностные особенности и т.п.
Выбирая предмет оценки необходимо понимать, насколько компания способна определить стандарт. В случае отсутствия четких должностных обязанностей, инструкций оценить выполнение этих обязанностей сотрудником возможно приблизительно, и возможно получение поверхностного и субъективного результата.
На этапе подготовки обязательно ответить на такие вопросы:
что будет оцениваться;
каковы критерии оценивания;
какой информацией уже располагаем.
Аттестацию в ООО ««Полиграф-ПРО» можно проводить одновременно в трёх направлениях оценка: деятельности, квалификации, личности.
1. В оценку деятельности входит оценка выполнения должностных обязанностей, выполнения плана работ (качество, сроки), достижения поставленных задач.
2. При оценке квалификации проводят «экзамен» - сотрудники в письменной форме отвечают на вопросы по своей специальности. (Возможен и устный «экзамен» - необходимо только его стандартизовать.)
3. При оценке личности предлагается применить систему Томаса. Названная система позволяет оценить главные поведенческие характеристики личности, сравнить их с поведенческими требованиями к конкретной должности, и кроме того провести оценку взаимоотношений в коллективе. Результатом станет возможность:
проведя сравнение личностных требований, предъявляемых к должности, с реальными личностными характеристиками сотрудника, на данной должности, разработать для него программу по обучению и развитию;
в случаях конфликтных или стрессовых ситуаций определить пути устранения и причины возникновения конфликтов;
в случаях наличия существенных претензий к работе сотрудника оценить, соотверствие понимания работником и его руководителем поведенческих требований, предъявляемых к должности;
без субъективизма, сформировать структурированный аттестационный опрос.
Такой способ проведения аттестации даёт возможность получить и формализовать весь комплекс информации о персонале.
После определения цели проведения аттестации и выбора метода, стоит просчитать, в какую сумму обойдется аттестационная процедура. Делается это весьма просто - умножаем число планируемых человекочасов (для подготовки и проведения) на почасовую зарплату, прибавляем к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации сотрудник не будет выполнять свои должностные обязанности), прибавляем организационные расходы (печатание бланков, обработка поступающих материалов). Если сумма,которая получена представляется разумной, начинаем подготовку. В случае когда цель не оправдывает средства, необходимо пересмотреть размер аттестации, количество и ранг менеджеров вовлеченных в процедуру, избрать простые методы исследования.
Когда принято окончательное решение, нужно:[34]:
подготовить Положение об аттестации. Провести консультации с юристом, коскольку возможные изменения (оклада, должности) по результатам аттестации необходимо юридически грамотно оформить;
заранее ознакомить всех сотрудников с целью, датой и способом аттестации, во избежание негативного отношения, страха и нервозности. Обратить внимание на положительные моменты проводимой аттестации персонала;
составить план хода аттестационного процесса (подготовка, непосредственно проведение, последующий анализ результатов);
в обязательном порядке предусмотреть способы обратной связи - сотрудники имеют право знать о результе своей аттестации и обсуждать спорные для них моменты с руководством.
Далее представлен обобщенный результат диагностики ООО «Полиграф-ПРО» по вопросу аттестации.
1. Цели аттестационного собеседования:
формирование кадрового резерва и выявление перспективных молодых специалистов;
своевременное перераспределение задач в отделах между сотрудниками;
определение целей, для сотрудника, которых он должен достичь в планируемом году;
конкретизация сроков, на которые будут перезаключаться трудовые контракты в каждом индивидуальном случае;
стимулирование персонала отделений материально, выявление социальных потребностей и проблем сотрудников.
2. Принципы кадровой политики:
Универсальность. Взаимозаменяемость работников внутри отдела. Основная мысль, которую пыталось донести руководство до сотрудников - это умение и готовность сотрудников одного отдела в случае необходимости заменять лдин другого по любым возникающим вопросам.
Ориентирование на внутренний инновационный потенциал кадровых сотрудников. Привлечение на управленческие должности, что освобождаются специалистов с опытом работы в компании без привлечения управленцев из вне. Поощрение готовности и умения решать задачи, которые не регламентированы существующими формулярами и инструкциями. Таких сотрудников будут ценить, продвигать и поддерживать.
3. Решения по результатам собеседования, принятие которых в ведении руководителя:
сроки перезаключаемого контракта с подчиненным;
предполагаемый размер оклада;
рекомендации к организационной и социальной поддержке (обучение, реорганизация рабочего места, рабочий график, период отпусков, выплаты на детские сады и обучение детей и пр.);
рекомендация в кадровый резерв.
При проведении аттестации функции распределяются между менеджером по персоналу и директором. Таким образом, они оба принимают участие в проведении аттестации.
Таблица 3.2
Функции по проведения аттестации
Директор |
Менеджер |
Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала |
|
Консультирует по выделению существенных параметров оценки |
Разрабатывает нормативные и методические материалы |
Организует аттестационные процедуры |
|
Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований |
|
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых |
|
Участвует в работе аттестационных комиссий |
Контролирует реализацию аттестационных процедур |
Обрабатывает и анализирует данные |
|
Осуществляет хранение и использование кадровой информации |
Эффективный сбор информации, по оценке труда особенно, обеспечивает привлечение как экспертов всех сотрудникоа отдела, в котором проводят аттестацию, и работников, смежных взаимодействующих с этим отделом отделов.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в ООО «Полиграф-ПРО» предлагается:
- составлять сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделять группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделять группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
- готовить рекомендации по использованию данных аттестации.
Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
В результате можно заключить, что аттестация является процессом оценки эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей, осуществляемым непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы персонала, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д. Применение аттестации позволит предприятию своевременно оценивать возможности и недостатки персонала и принимать меры по наиболее эффективному использованию имеющихся чеорвеческих ресурсов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровая стратегия - на сегодняшний день понятие сложное и достаточно многогранное, поскольку располагается на стыке двух научных областей исследований: стратегического управления и управления персоналом. Однако критический анализ и изучение подходов к его сущности показал, что в них в той или иной степени отражены базовые теоретические положения, обобщая которые можно достичь цели исследования.
Стратегическое управление персоналом является процессом формирования, эффективного применения и развития человеческого потенциала компании для достижения стратегических целей деятельности в существующей среде функционирования учитывая особенности взаимоотношений, интересов и потребностей сотрудников.
Современной литературой описываются различные подходы для определения сущности стратегии управления персоналом.
В данной работе исследование кадровой стратегии проводилось на базе торгово-закупочной компании ООО «Полиграф-ПРО».
Организационная структура компании ООО «Полиграф-ПРО» линейно-функциональная, что типично для малых предприятий нашей страны, поскольку она более эффективна для решения управленческих задач (директор непосредственно руководит всеми службами предприятия).
Для более полной характеристики стратегии управления персоналом ООО «Полиграф-ПРО» проводилось социологическое исследование степени мотивации труда сотрудников ООО «Полиграф-ПРО».
По результатам опроса более 40 работников выяснилось, что:
81% сотрудников - женщины;
сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет - 47%;
80,85% сотрудников - семейные люди, имеют одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
- образование сотрудников соответствует профилю компании: незаконченное высшее и среднее специальное образование имеют 55,1% сотрудников, высшее - 35%, прочее образование - около 10% сотрудников, экономическое образование имеют 20%, а техническое - 77% сотрудников.
Кроме этого, 50% сотрудников компании в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% респондентов ушли бы из компании по причине низкой заработной платы
Анализ выявил, что сотрудники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне предприятия пока не достигнуто равновесие между интересами работодателя и работников.
Эффективная коммерческая деятельность является актуальной задачей ООО ««Полиграф-ПРО». Главное место в решении этого вопроса всегда занимает аттестация персонала. Аттестацию в ООО ««Полиграф-ПРО» необходимо проводить одновременно по трем направлениям - оценивание деятельности, оценивание квалификации, оценивание личностных характеристик сотрудника.
В целом можно сделать вывод, что использование аттестации даст возможность предприятию своевременно оценивать возможности и недостатки имеющегося персонала и принимать меры по более эффективному использованию имеющихся кадров.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
- Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2014. –328 с.
- Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с.
- Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с.
- Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с.
- Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2014. – 544 с.
- Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. – М.: HeadHunter. – 2017. – 117 с.
- Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Знание, 2016. – 390 с.
- Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с.
- Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. - СПб.: Питер, 2015. – 245 с.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с.
- Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. - М.: Педагогика, 2015. – 544 с.
- Основы теории управления: Уч. Пособие / Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др. - М.: Альфа, 2015. – 435 с.
- Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с.
- Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Управление персоналом. – М.: Инфра, 2014. - 146 с.
- Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: Питер, 2015. – 236 с.
- Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: МИР, 2015. – 534 с.
- Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2016. – 278 с.
-
Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии. - СПб.: Питер, 2015. – 245 с. ↑
-
Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с. ↑
-
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с. ↑
-
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: МИР, 2015. – 534 с. ↑
-
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2014. – 544 с. ↑
-
Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2016. – 278 с. ↑
-
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с. 119 ↑
-
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с. ↑
-
Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: МИР, 2015. – 534 с.112 ↑
-
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2014. –328 с. С. 178 ↑
-
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с.142 ↑
-
Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. – М.: HeadHunter. – 2017. – 117 с.74 ↑
-
Управление персоналом на производстве. Уч. Пособие. / Под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: Юнити, 2016. – 278 с.99 ↑
-
Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с. ↑
-
Немов Р.С. Социально - психологический анализ эффективной деятельности коллектива. - М.: Педагогика, 2015. – 544 с.278 ↑
-
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с. ↑
-
Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: Питер, 2015. – 236 с. ↑
-
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами.– М.: ИНФРА-М, 2014. –328 с.247 ↑
-
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с. ↑
-
Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Управление персоналом. – М.: Инфра, 2014. - 146 с. ↑
-
Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с. ↑
-
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Знание, 2016. – 390 с.287 ↑
-
Саакян А.К. Экономика и социология труда. - СПб.: Питер, 2015. – 236 с. ↑
-
Основы теории управления: Уч. Пособие / Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И., Воронцова Г.В. и др. - М.: Альфа, 2015. – 435 с. ↑
-
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с. ↑
-
Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с.88 ↑
-
Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ. – 2015. – 280 с. ↑
-
Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Менеджмент. - М.: Знание, 2016. – 378 с.299 ↑
-
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Инфра, 2015. – 265 с. ↑
-
Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. для вузов / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт; пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 598 с. ↑
-
Володина Н.А. Путеводитель по кадровому менеджменту. – М.: HeadHunter. – 2017. – 117 с. С. 65 ↑
-
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы предприятия. - М.: Знание, 2015. – 678 с. 515 ↑
-
Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Управление персоналом. – М.: Инфра, 2014. - 146 с. С. 120 ↑
-
Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы. – М.: ГУУ, 2015. – 109 с. ↑
- Задачи оперативно-розыскной деятельности (Оперативно-розыскная деятельность)
- Сущность и значение приватизации
- Источники права, регулирующие отношения в сфере предпринимательской деятельности
- ПОНЯТИЕ И ПРИЗНАКИ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА (Понятие юридического лица)
- Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения(бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Основы повышения эффективности профессионального обучения)
- Применение принципа биологической обратной связи в клинической практике (История возникновения и развития биологической обратной связи (БОС) в России и за рубежом)
- Понятие и виды ценных бумаг (Порядок обращения ценных бумаг)
- Физические и юридические лица. Общее понятие (Юридические лица)
- Задачи нотариата (Понятие нотариата, история его становления в России и мировой опыт нотариата)
- Oсобенности управления региональным рынком труда
- Сущность налога на имущество организаций
- Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративной культуры, ее типология, принципы и функции)