Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии корпораций)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования управления человеческими ресурсами на корпоративном уровне тем, наличие ресурса ключевым, фактором функционирования . Разработка управления ресурсом в наибольшей соединить и потребности со задачами , является задачей службы. , тема персонала актуальной многим .

Во-, каждая рано поздно с необходимостью планирования с сотрудниками. И эффективности процедуры качество ресурсов и их .

Если был тщательно, у организации возникает возникнет.

-вторых, формирования в сфере является важным, ее некоторые поручают , агентствам подбору . И осуществляют лишь .

В-третьих, разработав персонала, может на осуществление планов, перспектив.

исследования — кадровая .

Объект - ведущие корпорации

исследования изучение и практики стратегии управления персоналом на корпоративном уровне ведущих российских корпораций.

Глава 1 Корпорации на рынке труда: особенности кадровой политики и мотивация персонала

1.1 Понятие корпорации

Позитивная динамика посткризисного развития российской экономики, стабильная политическая ситуация, благоприятный климат, бизнеса и с поддержанием административного и баланса сказывается развитии деятельности в крупного . В индустриальных с развитой экономикой, к стремится и , ключевой предпринимательской являются .

В современных под понимают самостоятельный права, и сложно- систему, большое бизнес - , интегрированных в единой стратегии.

в рыночной , реализуя амбициозные , компания иметь в компетентный готовый запланированное. В условиях из направлений компании разработка политики, с одной относительно внутрифирменному труда, а с – условиям внешней . Основными кадровой являются , укрепление, кадрового , создание , сплоченного , способного реагировать меняющиеся рынка. отдельных -единиц в реализации политики требует вертикального разработки по , между - и нижестоящими . Наличие и данного предоставляет своевременную оценку качества выполнения трудовой функции каждым сотрудником.

1.2. Особенности кадровой политики и мотивации персонала корпораций

Рассматривая корпорацию необходимо акцентировать внимание в первую очередь, что данный вид позиционируется высококлассная видения , сильная единица и работодатель. крупного корпорацию огромные сотрудников, могут количество равное небольшого или ста человек профессионального , квалификации и . Объединять и армию , от зависит успех бизнеса - задача, с работают корпорации по персоналом.

кадровой корпорации в создании высокопродуктивного , способного поставленных и задач.

для не , что множества составляющих, человека к , определяющим желание взамен материального морального

В основе организации высокопрофессиональных и удержание в рамках коллектива , лежит внутренних , побуждающих к трудовой . Обратной трудовых является , в основе материальное . Поэтому материальных должно в сопряжении с .

Материальные можно на и пассивные . К активным оплата тарифам и , премии, , депремирование, и др. Т.е. предметом являются деньги. Пассивные: жилье, путевки, льготы, оплата транспортных расходов, скидки и т.д.

Моральные стимулы также можно разбить на две группы. К первой группе относят - социальные : оптимальная рабочего , продвижение службе, темп , требуемый выполнения функции, труда, и . Вторая – это – психологические : достижения, , критика, и т.д.

Мотивация работника и желание трудоустроенным в корпорацию положительные и стороны.

К прежде относят и уверенность в дне, как компания обанкротится и развалится в день. свою играют факторы, многолетняя история, бренд, бюджеты, карьерного (как так и ), высококвалифицированное , возможность и работы рубежом, получать образование повысить за компании.

К можно слишком корпоративные и этику, бюрократизированность, самостоятельно график работы, т.к. работает в системы и замкнута. того, с психологии - в крупной не , а функция «шестеренка». структура дает построить отношения с , зачастую встречаться с и тем сотрудником в и не чем занимается.

в крупную на рынке можно с огромным . Там, найти и даже предложения. А - выбрать просроченные, некачественные продукты или товары, которые не по карману.

В целом крупные компании, позиционируют себя рынке как работодатели. с потенциальным , каждый них ставить собой цели. заинтересован в мотивируясь получить рода за труд, в свою желает кадры, при как меньше . Крупная со внутрифирменным труда себя на труда «лавка », с большим продуктов разного . Поддержание баланса спросом и на труда - государства. главная роль в недопущении субъектов, как работодателей-монополистов, так и работников.

Глава 2 Характерные особенности управления персоналом в корпорациях

2.1. Особенности организации управления персонала в российских корпорациях

Одним из важнейших направлений в работе любой компании является с персоналом. В с небольшой персонала кадровые может один или . В крупных , как мое , чаще выполнение стратегических задач на подразделение департамент, в подразделениях обычно свой управления , который делопроизводством и функционально с департаментом работе с . Поэтому положительного эффекта и слаженное и управление в корпорации в не то . Не единых для кадровой , но некоторые особенности управления в корпорациях.

служба является функциональное и располагается высокой иерархии;
всего служба из функциональных во с директором персоналу;

некоторые функции процессы сторонней при аутсорсинга.

перечисленные более :

1. Рассмотрев структуры более сорока российских , можно вывод, кадровая корпорации является централизованным функциональным подразделением и располагается на высокой ступени иерархии.

Схематически это выглядит следующим образом:

Рис 1. Включение кадровой службы в управление корпорацией

Крупные российские корпорации чаще всего имеют структуры, которым однозначно вид структуры, чаще встречается структура :

Дивизиональные - структуры, на крупных производственно- подразделений (, дивизионов) и им управления с этим оперативно- самостоятельности и с на уровень за прибыли. продуктовую и дивизионную . Среди встречается и и другая дивизионной , но всего дивизионная управления.

рисунке 2 организационная структура ОАО Кировский завод

Рис 2 Организационная структура ОАО «Кировский завод»

На данной схеме показана дивизиональная , где с выделенными по , также подразделение с и хозрасчетными . Также структуры ОАО "", ОАО "".

Наиболее преимущества структуры:

дивизиональных позволяет уделять продукту, или региону же , сколько небольшая компания, в чего быстрее на , происходящие внешней , адаптироваться к условиям;
вид управления на конечных деятельности (производство видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя,

насыщение товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности , с которой управляющие звена;
оперативного от , в результате высшее компании на планировании и ;
перенесение за на дивизионов, принятия управленческих , такая помогает руководство к рынка;
коммуникаций;
широты , гибкости и предприимчивости отделений ().

Также и существенные :

дивизиональные управления к росту , т. е. вертикали . Они формирования уровней для работы , группы и т. п.;
целей общим развития , несовпадение "верхов" и "" в многоуровневой ;
возможность межотделенческих , в частности, в дефицита распределяемых ресурсов;
координация отделений (), штабные разобщены, связи ;
неэффективное ресурсов, их в полной в связи с ресурсов конкретным ;
увеличение на управленческого вследствие одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
затруднение осуществления контроля сверху донизу;
многоуровневая и в рамках отделений (), действие в всех линейно- структур;
ограничение развития подразделений, их не велики, в случае линейно- структур уровне .

Что мирового , впервые структуры появились в 20-х годов предприятиях " Моторс", а распространение получили в 60-70-е нашего . По оценкам, линейно- структур к к середине 80-х в США 80% всех и специализированных , в том из 500 - 95%. В Японии вид применяют 45% компаний. структуры как на линейно- структур. их была резким размеров , усложнением процессов, и интернационализацией деятельности.

, в ходе помимо структуры корпорацией встретилось три корпорации с линейно-функциональной структурой (рис 3):

Рис 3. Организационная структура ОАО «Связьинвест»

Обычно такую структуру имеют небольшие компании компании, один , но в случае "Связьинвест" государственной и была для притока и отечественных в телекоммуникационную , компания занимается -либо .

Линейно- структура деления на элементы, из имеет четкую задачу и . Создание структуры к группировке по задачам, они . Конкретные деятельности или подразделения наиболее направлениям организации. образом, организационная соответствует деятельности ОАО "".

Только госкорпорации скрывают организационную , частные компании это информацией и публикуют структуру.

служба корпорации включает в себя несколько отделов. На основе проведенного исследования, выяснилось, что деление на отделы в большинстве корпораций происходит в соответствии с функциональным подходом.

Рис. 4. Функциональная организация кадровой службы.

Функциональный подход к организации кадровой службы используется в ОАО " компания "", ОАО "", ОАО " банк", "Кировский " и многие отечественные . Необходимо , что численность корпорации десятки человек и подразделения службы справляются с работы, в случае подразделения на мелкие, , на "" функции развития два : отдел и развития и учебный .

В литературе еще и объектная кадровой в корпорации, необходимо и эти к выделению службы. , сразу оговориться, исследуя источники, подход к кадровой практически встречается в отечественных корпорациях, а объектный только единожды.

Рис. 5 Процессная организация кадровой службы.

Процессная организация кадровой службы предполагает разделение на отдельные процессы управления: планирование персонала, привлечение персонала, расстановка кадров, контроль персонала. Сложность может возникнуть в распределении кадровых задач в рамках управления персоналом.

Рис.6 Объектная организация кадровой службы

По такому принципу построена кадровая служба ОАО "Магнитогорский Комбинат", включает в два : рабочих и руководящих .

Объектно- организация службы разделение службы категориям : кадровый специалистов, , рабочих и т.д.

можно кадровую в соответствии с деятельностью : отдел работников, работников, работников, .

Такая больше на человека, , но с тем требует уровня менеджеров персоналу, , для с управляющими.

о способах кадровых , нужно , что сегодняшний многие прибегают к аутсорсингу, того передать кадровые сторонней . Поговорим о поподробнее.

2.2. аутсорсинг.

источником о корпорациях, кадровый , были компаний, такие . На большинства компаний агентств отзывы клиентов. основе данных, выделить функции, и процессы службы, передавались аутсорсинг:

· персонала,

· оценка персонала,

· развитие персонала,

· кадровое администрирование,

· аудит кадровой документации.

Подбор персонала. На российском рынке нет корпораций, которые бы полностью передавали подбор сторонним . Но не , часто корпорации, тесно с аутсорсинговой , заключают с договор и прибегают к в подборе той иной . Востребован региональный персонала. , ЗАО "Ситибанк", офисы открыты в странах , СНГ и . Данная использовала аутсорсинг подборов в открывающихся офисах протяжении лет. вполне , ведь агентство выполнить более и в меньший в виду специализации, компания, только- открывает в этом .

Обучение . Из вышеперечисленного, всего корпорации кадровый для системы , развития и персонала, тому -центр, о мы поподробнее .

Расчет платы. такого среди , передаются аутсорсинг редко, в это корпорации. , ОАО "" в 2004 году на аутсорсинг заработной и кадровое компании .

Аудит документации. В отделе корпорации много работы, сотрудники оставляют потом и какие- документы утеряны, необходимость в кадровой не сомнения. этого, следят своим и заботятся о , чтобы в все оформлялись законодательству и в срок. , компания " Consulting" в 2006 провела аудит кадровой документации у двадцати двух крупных компании из них три российские: ОАО "Газпром нефть", ЗАО "Группа компаний связной", КБ "Русский Банк Развития". Проводя исследования в области кадрового аутсорсинга, можно сделать следующие выводы: к услугам кадрового аутсорсинга в России, чаще всего прибегают западные корпорации. Многие услуги кадрового аутсорсинга среди российских корпорации вообще не востребованы. Чаще всего кадровый аутсорсинг российские корпорации используют для передачи отдельных задач и процессов, но не более того.

2.3. Источники подбора персонала корпорации

Когда компании необходимо принять нового работников, перед возникает нахождения работника и его освободившейся .

На день распространение следующие источники на : объявления в , в интернете, по , частные по , объявления радио и , набор в учебных и т.д.

Что корпораций, для выбор источника является этапом кандидата вакантную . В корпорации отдел над этапов кандидата, не с выбором и в конечном получить специалиста в деле. привлечения в корпорации в определенных , которые корпорации. В приведем внешних подбора:

1. корпораций. специалист в области за в крупных и не прибегает к официальным . Для , который тем иным собирается работу, корпорации - это своеобразный клад, потому что там есть:

Полная информация о компании, её подразделениях, представительствах, положении на рынке, финансовом состоянии;
о новых и вакансиях, кадровой компании;
об приема работу, плате, политики, карьерного и т.д.

Найти перечисленную информацию в , возможно на корпорации, следят имиджем компании, большое своему , следят полнотой на . Поэтому, источник является особенностью, в от , средних и компании.

2. в учебных . Из 40 сайтов у 26-х была страничка студентов. говорит о , что заинтересованы в молодых , в налаживание связи с , лицеями . учебными . Специалисты компании студентов практику и и на курсах таких уже в хороших . Например, корпорация "" производит студентов 3, 4, 5 на практику. результатам практики студент быть на стажировку, которой предоставляет зачисления внешний резерв с получения работы в из -подразделений. того, пройти в корпорации :

1. заполнить -- анкету в "Дня " в учебном или сайте корпорации -- .uralsib.ru;

2. пройти первичное собеседование в отделе по работе с внешнем резервом;

3. пройти интервью с представителем подразделений, в которых будет проходить практика.

Также о серьезности намерений корпорации в отношении студентов говорит тот , что мотивируют только новых и дальнейшим , но и труда. , в ОАО " завод" устанавливаются на 50% от специалистов, в - на 60-70% от мастеров. специалистам устанавливаются уровне специалистов категории, мастеров. В производств в год устанавливаются . По определенных устанавливаются надбавки, индивидуальные договора.

3. лизинг. же нуждается в на основе проведения работ, время , декретного сотрудника, некоторые пользуются лизингом. лизинг -- инструмент кадров, в компенсации потребностей , без производственного кадров. следующая: работник трудовой с лизинговым , например с , которое выплачивать заработную и предоставлять . После агентство договор с -- заказчиком и в её лизингового , получая этом взамен от компании соответствующее вознаграждение (оплату по договору).

4 Кадровые агентства. Безусловно, к кадровым агентствам прибегают множество , и корпорации не . Особенность, в том, корпорации только агентства поиску и существуют , когда устраивают для агентств ( "ГМК Никель", -bp).

5. этого, использует источники персонала. этого внутренний компании. известно, у внутренних больше у других , за наличия подразделении и представительств.

по лестнице компании. поиск кадровой данных, и продвижение после подготовки, результатам , в соответствии с карьеры и т.п.
Внутреннее должностей.
сотрудников на должности в другие компании -- (международная ). Обычно проведенного , переквалификации.
работа.
сроков и окончания времени, графиков .
Поиск "по знакомству": среди друзей, знакомых, родственников сотрудников организации.

Среди внутренних источников, для отличительными продвижение служебной и ротация . Особенность в масштабе корпорации, имеет заполнять вакансии разных и зарубежных , открывая для работников и весь потенциал . Также корпорации - работников " горизонтали" , для чтобы пребывание в должности мотивацию, ограничивало рамками обязанностей и .

В большинстве корпорации использовать внешние для специалистов и среднего звена, а руководителей "выращивать" внутри компании.

Глава 3 Кадровые стратегии корпораций в условиях новой экономики

Становление экономики нового типа формирует новые требования трудообеспеченности компании, где , информация решающую , а производство является ее . Человек, носителем и «неотделимого » выходит первый . В этой повышается персонала одного главных ресурсов в конкурентных хозяйствующего .

Важнейшей деятельности предприятия (, фирмы) и остается : привлечение силы, ее , создание для использования. временем техника и , которые требования к силе, ее подготовки, квалификации и т. д. рабочей изменяется действием объективных, и субъективных (например, смена работников влиянием кадров, и непрерывный квалификационного , меняются посылки в к труду и т. д.). необходимость в управленческом на рабочих , на и состав . Специфический управленческой , объектом является работников – , получил управления (кадрами). В годы в литературе и широко и другие : управление ресурсами, трудом, кадрами, человеческими , управление фактором, политика, работа и ., так иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того иного авторы внимание наиболее , по мнению, , задачах, проявления и т. д. , говоря управлении ресурсами, имеют в часть , относящуюся к категории, подвергается воздействию и со общества стадии , распределения и в территориальном . Понятие « трудом» чаще к определенной или и охватывает эффективного задействованной силы, т. е. по эффективности труда, с техническим (повышение труда и, , его , снижение в рабочей ), со политикой ( использование резервов производительности , воздействие те иные рационального рабочего , формирования и трудового и т. д.). Современный развития диктует требования и в предприятия. экономика – экономика , где играет роль, а знаний источником , человек, носителем и «неотделимого », выходит первый . Показателями новой становятся показатели: – занятых в высоких и информационных ; – степень экономики в рынок и ее на рынках; – конкурентоспособность экономики; – инновационный потенциал; – динамические характеристики развития – степень информатизации экономики. В связи с этим для нас интерес представляет понятие «управление персоналом (кадрами)», причем «кадры» и «» часто как , хотя в стран (, во ) к кадрам инженерно- или состав : управляющие и среднего , специалисты, высшую подготовку. персоналом – область и практической , направленная своевременное организации и оптимальное использование. «управление (кадрами)» смыслу к понятию « человеческими ». И в том и в случае управленческого один и же, в специфическом к работнику, к рабочей как . Не концепция персоналом лет стала перерастать в управления ресурсами составной производственных (наряду с , материальными, ). А это , что, стратегии , предприятие либо человеческие (экстенсивный ), либо ( необходимости) , ориентируясь более использование части ( путь). на человеческими меняет управления, и структуру служб предприятии. , одной важнейших управления в связи с ролью фактора в производстве развитие , а не приведение численного в соответствие с рабочих . Задача персонала, т. е. предприятия в собственную рабочую силу, требует иного подхода к принятию управленческих решений.

Это стало аргументом при выделении управления человеческими ресурсами в особое менеджмента, акцентируется на аспектах проблемы предприятия, социальном кадров, в время «управление » рассматривается как оперативная с кадрами. образом, « персоналом ()» подразумевает собой воздействие человека носителя к труду с получения результата его , большей мероприятий прогресса, организации и труда возможности , его . На день в кадрами составной менеджмента предприятии два подхода – и гуманистический. технократическом управленческие подчинены производства ( выпуска , выполнение и т. п.): численность и работников исходя применяемой , технологического и разделения , заданного производства, кооперации и т. д. Таким , управление как поглощается управления и сводится к кадров с профессионально- характеристиками и расстановке из организации и труда. подход к кадрами создание условий и такое содержание, позволили снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное – его результативность многом уже только соответствия и профессионально- состава силы техники и , но и уровня работников, учета интересов и т. д., требует внимания к интересов как : повышения труда, условий , реализации устремлений , его о месте среди целей и т. д. таком «управление » трактуется широко. решения за чисто положений и на социологии, и психологии . Развитие управления шло пути технократического к человеку к машине, его ресурсов, -психологических роста труда и производства, учета работника личности. большая управления социальную , на работника задачи и в управлении предприятия, увязки решений только с производства, и с интересами социальной – коллектива . На широко практике с кадрами, на рабочей в условиях занятости, а жестких структур, новые управления, : – создание для знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования; – использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений; – формирование новых моральных , разделяемых персоналом ; – гибкое и использование ресурсов, творческой и активности , формирование организационной . Первыми систему менеджмента с « лицом» в Японии ( поражения Второй войне). изменения в на японских , включающие психологии и их статус, кардинальному традиционных управления . Именно активы, , нацеленность рост труда и продукции, а природные определили успех и других Юго- Азии. начали изменения в вопросе и в других (США, ). Пришло необходимости человеческого в систему , опоры развитие способностей и самореализацию . Таким , новая управления во базируется мотивации . Отношение к труду под устремлений, целей, самовыражения и , содержания . Отсюда факторами к труду :

– признание в ;

– достижения в ;

– содержание ;

–ответственность и самостоятельность;

– возможность профессионального продвижения;

– возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т. п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 1970-х гг. Отметим ее основополагающие принципы:

– надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

– безопасные и здоровые условия труда;

– непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

– возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

– хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника па предприятии;

– достойное место работы в жизни человека;

– общественная полезность работы.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

– увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т. п.;

– подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

– набирать со стороны или переучивать работников;

– вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных рабочих или «дорогих», но маневренных и т. п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей, с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

– требования производства, стратегия развития предприятия;

– финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

– количественные и качественные характеристики имеющегося персонала, направленность их изменения в перспективе и др.;

– ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

– спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

– влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

– требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии. Составными частями такой стратегии являются:

– производственная деятельность предприятия – реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

– финансово-экономическая – возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а следовательно, и в развитие рабочей силы;

– социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них имеет самое непосредственное влияние на кадровую политику, т. к. определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться. Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления: 1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в т. ч. и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы; 2) диверсификация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку; 3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства, хотя стоит отметить необходимость учитывать кросс-культурные различия в регионах мира. Следует отметить, что существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах: – жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации – на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса – на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации; – место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые; – система ценностей и характер топменеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии; – уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв – на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации. Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется в связи с определенными стадиями развития предприятия (фирмы). 1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес с нуля (greenfield) или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия (М&А). 2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Постоянное превосходство в компетентности позволяет длительное время сохранять лидерство в меняющихся условиях рынка. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, в связи с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы. 3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Известно, что чем выше степень вертикальной интеграции, тем выше уровень концентрации и устойчивее производство, хотя требования к управлению повышаются. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств (предприятий, подразделений в рамках объединения и т. п.) необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства (подразделения) в другое, находящееся в другом регионе, ограничены. 4. Диверсификация – вторжение действующих предприятий в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При расширении компании за счет предприятий, не связанных прямо с ее основным профилем, корпоративное управление будет осуществляться не на уровне конкретных планов производственной деятельности, а на уровне общих финансовых показателей. Диверсификация есть альтернатива специализации, длительное время считавшейся эффективным направлением в развитии производства. При диверсификации в близкие к основной сфере деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия. 5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и части рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке. 6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, т. к. связан с увольнением работников, большим экономи ческим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты. Для транснациональных корпораций особенно характерны упомянутые ранее кросс-культурные различия, поэтому на них следует остановиться подробнее. Если говорить о культурных особенностях США, то всевозможные свободы и права – основа американского общества. В США действует принцип «каждый сам за себя», но, с другой стороны, потребность в командной игре, чувство конформизма, необходимость быть оцененным по заслугам здесь развиты как нигде. В компаниях развито неформальное общение.

Основу американской модели составляют следующие факторы:

– прием на работу по контрактной системе;

– максимальное соответствие занимаемой должности (делать ставку па потенциал не принято);

– доверие к руководству организации со стороны работников «по умолчанию» отсутствует;

– ситуация жесткой конкуренции; – реализация собственных амбиций, а не интересов компании (модель поведения индивидуалиста);

– отношения между работниками относительно хорошие, но отношения между людьми прохладные;

– сохранение собственной независимости; – исполнение распоряжений начальника обязательно (ситуация вынужденного подчинения), неподчинение может грозить увольнением;

– деньги вкладываются только в развитие высоко квалифицированных специалистов, повышение же квалификации остальных работников их личное дело;

– карьерный рост не запланирован и происходит стихийно;

– вакансии комплектуются из внешних и внутренних источников, чаще все же внешних, из-за того что компании легко найти специалиста на внешнем рынке.

Япония является полной противоположностью США. В Японии, как и в большинстве азиатских стран, развито коллективное стремление к общей цели. Здесь большой вес имеет государство, его воздействие на бизнес. Несмотря на то, что в Японии доминируют частная собственность и частные корпорации, деловая практика руководствуется набором неписаных правил и обязательств, которые непонятны для посторонних.

Схематично взаимоотношения внутри японской компании можно обозначить следующим образом:

– пожизненный найм, молодые специалисты принимаются на нижний уровень;

– характерен сходный тип мышления;

– автоматическое доверие к руководству;

– отношения между сотрудниками очень доброжелательные;

– личные интересы не противоречат интересам компании;

– существуют обширные программы развития персонала;

– существует последовательное движение в рамках горизонтального уровня в течение нескольких лет, далее при наличии определенных амбиций и способностей следует переход на более высокий уровень;

– принцип подготовки специалистов в Японии горизонтальный – проход через разные подразделения;

– стирание статусов и провозглашение принципа «Мы все – одна семья».

Рынок труда не обладает гибкостью из-за пожизненного найма и оплаты работников по стажу, а не по квалификации и качеству работы. Есть внутрифирменная переподготовка кадров, а нанять менеджера со стороны практически невозможно. Отсутствует институт независимой фирмы: акционерные компании связаны между собой и с банками в группировки на основе перекрестного владения акциями. Групповые отношения образуют межфирменную среду, которая непроницаема для посторонних, особенно для иностранцев. Фирмы культивируют и консервируют долгосрочные партнерские отношения. Эта традиционная модель фирмы в последнее время подвергается жесткой критике, прежде всего в самой Японии. Хотя нельзя отрицать, что данная модель успешно функционировала на протяжении почти четырех десятилетий. Ее сильными сторонами можно назвать: – социальная уверенность и стабильность; готовность работников трудиться с полной отдачей во имя своей фирмы (однако по мере того, как общество становилось более богатым, шел процесс диверсификации ценностей и изменение традиционной трудовой мотивации); – создание человеческого ресурса. Ориентированное на длительную перспективу обучение работников внутри фирмы имело значительный эффект. Работники получали такой багаж знаний и навыков, который позволял им осваивать разные виды работ и находить применение своим силам в различных подразделениях фирмы. Вместе с тем обозначилась и слабая сторона японской системы: – внутрифирменное обучение формирует хорошо подготовленных универсалов, но не удовлетворяет растущий спрос на высококвалифицированных специалистов в новых областях, обладающих инновационно - творческим потенциалом; – слабый мониторинг, принцип длительного найма и система повышения заработной платы с выслугой лет могут существенно ослаблять трудовые стимулы; – между фирмой и ее работником не существует контракта, четко определяющего трудовые обязанности, разграничение функций между работниками оказывается весьма размытым. Такая размытость имела положительную сторону, обеспечивая гибкость производственного процесса и сотрудничество работников друг с другом. Вместе с тем оказывается весьма слабой взаимосвязь между количеством и качеством проделанной работы, с одной стороны, и вознаграждением работника – с другой. В литературе встречается деление рынка труда Японии на 3 типа, или «3 мира». 1. Мир «золотых воротничков» (первый мир) – специалистов с большим творческим потенциалом, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления, рыночной стратегии и т. д. «Золотые воротнички», очевидно, станут получать все более высокое вознаграждение, будучи все менее связаны с длительным наймом. Например, «Нисан» установил систему «специальных контрактов», которая дает возможность служащему, прошедшему специальный тест, сменить свой статус по стоянного работника (на которого распространяется презумпция длительного найма) на статус работающего по контракту с 20– 30 %-ным повышением заработной платы. 2. Во «втором мире» – мире постоянных работников – неизбежным представляется ужесточение ограничений роста заработной платы, а во многих случаях и ее снижение. Система повышения заработной платы с выслугой лет, очевидно, обречена на исчезновение. С точки зрения рыночной экономики это естественно, поскольку до последнего времени цена рабочей силы в Японии, по меркам мирового рынка, была завышенной. 3. «Третий мир» – это временные работники: работники, занятые неполный день, выполняющие отдельные виды работы от случая к случаю, и т. д. Как правило, речь идет о работах, не требующих квалификации. «Третий мир» поглощает все больше занятых. Здесь отчетливо просматриваются и падение уровня оплаты труда, и рост мобильности рабочей силы. Число временных работников, согласно результатам недавнего обследования Министерства труда, достигло рекордной величины – 900 тыс. человек. Почасовая оплата труда временного работника составляет 1,4 тыс. иен (12 долл.) против 1,7 тыс. иен (15 долл.) несколько лет назад. Снижается и средний срок трудового контракта, например, все больше входят в практику контракты сроком всего на два месяца. Суть нового типа японского менеджмента, касающегося трудовых отношений, – сосуществование внутри фирмы трех категорий: «золотых воротничков», постоянных работников и людей, занятых временно, неполный рабочий день. Но существуют проблемы и негативные последствия трансформации: 1) ухудшение условий труда значительной части работников «второго» и «третьего» мира; 2) трансформация модели открывает новые возможности, но попытки их использовать сопряжены с высоким риском. Между тем такой риск плохо согласуется с социально-культурной средой и порождает психологические проблемы. 3) отношения «трех миров» внутри одной фирмы вряд ли могут стать дружествен ными и конструктивными. Неизбежны конфликты интересов; 4) переход к новой модели во многом зависит от того, насколько удастся создать необходимую законодательную и институциональную базу (прежде всего системы профессиональной подготовки и переобучения, а также пенсий и выходных пособий). Если говорить о Европе, то мы понимаем, что это не единый монолит, и особенности различаются по странам. Но если говорить в общем, то европейская (континентальная) модель занимает промежуточное положение между американской и японской: – личные интересы не противоречат интересам компании; – высокая роль государства, государство часто владеет значительными пакетами акций и имеет своих представителей в правлениях всех крупных фирм; – синтез американской и японской моделей с приближением к первой. Например, здесь не существует пожизненного найма, но есть обширная система переподготовки.

В последнее время все больше можно говорить о приближении японской и европейских моделей к американской. На такое развитие указывает общие мировые тенденции. 1. Общая глобализация хозяйственной деятельности и увеличение числа корпораций, которые организуют свою деятельность в нескольких регионах мира. При этом они проводят исследования и разработки в одной стране, производят комплектующие там, где это наиболее выгодно с точки зрения минимизации затрат, организуют сборку в непосредственной близости к основным регионам сбыта и ведут маркетинг и сбыт глобально. Японские корпорации, которые получили свободный доступ к мировым финансовым ресурсам, ослабили свою зависимость от национальных банков и поставщиков комплектующих и в целом значительно приблизились к американской модели. Транснациональные компании значительно меньше зависят от национальных особенностей страны базирования и больше ориентированы на специфику рынков. 2. Международные слияния и поглощения. Новые корпорации, образовавшиеся в результате слияния нескольких национальных фирм, организуются в соответствии с американской моделью. В них нет места таким специфическим факторам, как контроль со стороны государственных органов, «неявный договор» и т. п., которые и характеризуют «национальные» модели. Американская модель выступает в этом смысле как модель транснациональная. 3. Широкое внедрение информационных технологий в международном бизнесе. Появление национальных и мировых банков данных, обслуживающих различные виды бизнеса, создало возможность получать информацию о компаниях, их операциях более широкому кругу потенциальных инвесторов. Этот процесс также работает на распространение американской идеи с ее большей прозрачностью. 4. Общие интеграционные процессы в мире. Они проявляются в различных регионах, но наиболее ярко в создании Европейского Союза. Его образование в конце ХХ в. поставило на повестку дня проблему унификации корпоративных законодательств стран, входящих в ЕС. И общее магистральное направление этого процесса осуществляется в сторону освобождения от национальных особенностей.

Заключение

Среди множества организаций корпорации накопили, пожалуй, богатейший опыт управления персоналом. Люди стремятся работать в корпорациях, их привлекает престиж, стабильная заработная плата, хороший социальный пакет, возможность обучения, карьерного роста и многое другое, но помимо этого туда не так то просто устроиться. За всем выше сказанным скрывается служба управления персоналом. В корпорации это не просто небольшой отдел, который ведет делопроизводство, это функциональное департамент, решающее задачи связанные с определение текущей и перспективной потребности в персонале, с изучением и анализом рынка труда, с вопросами стимулирования и кадровой политики, выражающееся в процессе и форме найма, разработки индивидуальных планов карьеры. Кроме этого, в региональных подразделениях корпорации обычно существует свой отдел управления персоналом, который занимается делопроизводством подразделения и функционально взаимодействует с департаментом по работе с персоналом. Выходит, есть различия в управлении персоналом корпорации и управлении персоналом любой другой организации. На сегодняшний день, понятие корпорация, корпоративное управление используются достаточно часто, однако вопросу управления персоналом в корпорациях уделено мало внимания, в полной мере не выделены особенности управления персоналом в корпорациях, тем более в российских. Организационная структура корпораций чаще всего представляет собой сложную, смешенную структуру, я её назвала смешанной дивизиональной структурой, так как помимо деления на виды производств, там еще присутствуют дивизионы с региональными подразделениями.

Кадровая служба большинства корпорации является централизованной функциональной единицей и располагается на высокой ступени иерархии. Кадровая служба материнской компании занимается решение стратегических задач, а отделы кадров на местах ведут делопроизводство своего регионального подразделения.

Отдела кадровой службы решают вопросы подбора, отбора, оценки кадров, развития, карьерного роста и т.д. Решение этих вопросов в корпорации отличается большим выбором возможных решений, применением самых передовых технологий отбора, оценки и развития, разработкой собственных уникальных программы в корпоративных университетах или центрах компании. За счет объединения предприятий в корпорацию, они обладают возможностью ротации персонала, стажировки в региональных и зарубежных подразделениях, также могут заполнять потребность в персонале за счет внутренних резервов. Кроме этого, в корпорациях идет непрерывный процесс совершенствования управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличии от других организации всегда оказываются на один шаг впереди.

Список использованной литературы

Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2009. — 303 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов — М.: ЮНИТИ, 2009. — 554 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом — Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2011. — 349 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом — М.: ИНФРА-М, 2008. — 424 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.
Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. Режим доступа: http://www.dis.ru/ manaa/arhiv/2003/l/4.html. Загл. с экрана.
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.
Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г. Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.
Кацай М. Новая экономика: все только начинается // Управление персоналом. 2005. № 3. Режим доступа: http://www.top-personal.ru/ issue.html7386. Загл. с экрана.
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.
Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. СПб., 2005.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.3. — С.70−75.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Режим доступа: http://enbv.narod.ru/ text/l:conom/maslov/str/04-html. Загл. с экрана.
Могилевкин Е. Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно! Режим доступа: http://www.hr-ua.com/ articles/924/ Загл. с экрана.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом. М., 2006.
Управление персоналом. Режим доступа: http://ru.wikipcdia.org. Загл. с экрана.