Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общая особенность кадровой стратегии малых предприятий

Содержание:

Введение

Существенные изменения в экономике страны оказали значительное влияние на финансовое состояние малого бизнеса. Поэтому малые предприятия все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития малых предприятия. Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса, что и определило актуальность курсовой работы.

Формирование и эффективное использование кадрового состава является одной из ключевых компетенций современных организаций. С этой целью на практике необходима разработка и реализация кадровой стратегии организации.

Эффективность формирования и реализации кадровой стратегии организации зависит от тесноты её взаимосвязи со стратегией развития организации, и наоборот, стратегия развития организации должна быть подкреплена соответствующей кадровой стратегией.

1.Сущность кадровой стратегии малых предприятий

1.1.Роль кадровой стратегии в общей стратегии управления персоналом

Цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках

Существует ряд подходов к определению кадровой стратегии. Например, Маслов В.О. даёт следующее определение кадровой стратегии: «Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации» [2, с. 66].

Комисарова Т.А. дает следующее понятие «кадровая стратегия – это способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы». Под стратегическим управлением персоналом Евневич М. понимает управление личными целями каждого из сотрудников в той их части, которая может быть реализована на предприятии, средствами предприятия и во благо предприятия [2, с.66]. Под кадровой стратегией Маслов В.И. понимает совокупность организационных действий, осуществляемых по отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие решения на предприятии, и ориентированных на долгосрочные целевые установки [3, с. 91].

Стратегия управления персоналом — это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. Кадровая стратегия занимает вполне определенное место в корпоративной общей стратегии компании и разрабатывается в тесном соответствии с ней. Для малых предприятий кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия. Для крупных, диверсифицированных компаний стратегия управления персоналом разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности. [11, с. 46].

В отличие от крупных предприятий на малых предприятиях кадровые решения обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком. В организациях малого и среднего бизнеса, с однородным составом персонала, кадровая стратегия обычно является концентрированной. [7, c.105]

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии малого предприятия. Так, ее составляющими могут быть [2, с.67] :

мероприятия по нормированию и охране труда;
политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;
механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;
мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

Стратегия управления персоналом включает [15, с. 81]:

отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы;
оценку квалификации;
вознаграждение, в том числе в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д.;
развитие персонала.

На рисунке 1 представлено место стратегии управления персоналом в общей стратегии малого предприятия [10, с. 26].

$C:\Users\Nora\AppData\Local\Temp\FineReader10\media\image1.jpeg$

Рис. 1 - Место стратегии управления персоналом в общей стратегии малого предприятия

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой стратегии [16, c.138]:

конъюнктура рынка труда;
тенденции развития конкурентной среды в кадровой сфере;
особенности целевых установок данного этапа развития организации;
существующие в организации кадровые проблемы;
управленческие возможности и финансовые ресурсы организации и т.д.

Основными чертами кадровой стратегии малого предприятия являются:

долгосрочный характер (формирование психологических установок, структуры персонала, системы мотивации, системы управления персоналом - на все это требуется длительный период времени);
связь с общей стратегией организации (изменение общей стратегии обуславливает необходимость корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение численности и структуры персонала, его квалификации и навыков, методов и стиля управления] [3, c.121].

1.2.Зависимость кадровой стратегии от стадии жизненного цикла малого предприятия

Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом оказывает этап жизненного цикла малого предприятия. На стадии рождения и становления малого бизнеса кадровая стратегия направлена в основном на привлечение молодых инициативных людей. На этапе активного роста малого предприятия акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение малого предприятия в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада малого предприятия наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата. [2,4,7]

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются [2, c.66]:

1. определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;
2. разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;
3. разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией. [6, c.108]

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой - непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.[8, c.89]

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Далее следует разработка общефирменной стратегии на определенный отрезок времени - на срок от 5 до 10 лет. Определяются факторы успеха, которые обеспечивают преимущества борьбы с конкурентами.[16, c.139]

На следующем этапе разрабатываются функциональные стратегии, в том числе кадровая стратегия. Кадровая стратегия при этом должна отвечать следующим требованиям:[16, c.139]

усиливать возможность медицинского предприятия противостоять конкурентам на соответствующем рынке за счет кадрового потенциала;
создавать условия для развития и эффективного использования кадрового потенциала, повышения его квалификации и компетентности, что позволит расширить конкурентные преимущества предприятия;
способствовать полному раскрытию способностей кадров к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей предприятия, так и личных целей сотрудников.

На последнем этапе реальность целей, методов и планов, намеченных на предыдущих этапах стратегического планирования, обосновывается путем разработки долгосрочных финансовых планов.[14, c.51]

Основные кадровые стратегии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные кадровые стратегии

Кадровая стратегия	Характеристика
Стратегия лидерства	Привлечение работников средней квалификации. Среди управленческого персонала в приоритете менеджеры административного склада. В научных кадрах нет необходимости
Стратегия дифференциации	Кадровая политика ориентирована на узких специалистов с высокой квалификацией - разработчики, научные работники, исследователи. В сотрудниках административного звена ценят лидерские качества и предпринимательские задатки
Стратегия роста	Кадровая стратегия нацелена на привлечение творческих, высококвалифицированных сотрудников. Кадровый состав постоянно меняется. Важными элементами являются мотивация и стимулирование труда и система оплаты труда, формирование благоприятного климата в коллективе, обеспечение постоянного профессионального роста. Существуют такие проблемы как уход на пенсию, переподготовка сотрудников.
Стратегия умеренного роста	Кадровая политика направлена на закрепление кадров и стабилизацию персонала. Относительно других стратегий, требуется меньше научных и высококвалифицированных кадров. Большее значение имеет внутренние кадровые перемещения
Стратегия сокращения масштабов деятельности	Характеризуется массовыми увольнениями и преждевременными выходами на пенсию. Сохраняется только та часть персонала, которая отвечает будущим направления развития организации

Каждая вышеперечисленная стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

1.3. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития малого предприятия

Разрыв между стратегическими целями деятельности организации и кадровой стратегией обусловлен следующими причинами: [13, c.82]

- 1. управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью;
  2. сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающую реализацию этой стратегии;
  3. существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций и добиться максимального использования потенциала сотрудников организации, руководство должно учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития всей организации, т.е. кадровая стратегия должна стать частью организационной стратегии. [3, c.124]

Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития малого предприятия представлено в таблице 2. [17, c.29]

Таблица 2

Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития малого предприятия

Вид стратегии

Содержание стратегии организации

Содержание кадровой стратегии

Функциональные аспекты кадровой стратегии

Предпринимательская

Реализация новаторских проектов с высокой степенью риска

Поиск работников-новаторов, инициативных, коммуникабельных, креативных и обучаемых. Сопряжена с высокой вероятностью риска

Подбор и отбор. Поиск креативных, готовых идти на риск работников. Оценка персонала. По результатам. Развитие персонала. Особое внимание личному развитию работника.

Мотивация. Материальное стимулирование и привлечение к участию в управлении. Управление карьерой. Больше - горизонтальное продвижение в организации

Динамического роста

Сохранение достигнутого и поиск нового. Сопряжена с управлением изменениями

Поиск высококвалифицированных работников, готовых работать в условиях динамичных изменений. Важное место - сохранение коллектива

Подбор и отбор. Подбор «гибких», высококвалифицированных сотрудников. Оценка персонала. По чётко оговоренным критериям. Развитие персонала. Постоянное повышение квалификации.

Мотивация. Индивидуальные и групповые результаты труда.

Управление карьерой. Все виды карьерного роста.

Продолжение таблицы 2

Прибыльности

В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыли. Степень бюрократизма

Используется стандартный подход к управлению персоналом

Подбор и отбор. Узконаправленный набор персонала по стандартным жёстким схемам отбора. Оценка персонала. Узкоспециализированная. Развитие персонала.

Формирование эксперта в узкой области. Мотивация. В зависимости от результатов, стажа и на основе теории справедливости. Управление карьерой.

По запланированной матрице перемещений в соответствии с управлением кадровым резервом

Ликвидации

Устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли

Ориентирована на потребность в работниках на короткое время узкой ориентации, без большой приверженности организации

Подбор и отбор. Практически отсутствует. Лишь временный найм.

Оценка персонала. Строго формализованная по критериям с учётом необходимости сокращений. Развитие персонала. Переподготовка и если организация занимается трудоустройством сокращённых работников.

Мотивация. Выплата только окладов. Управление карьерой. Управление высвобождением персонала

Резкого изменения курса

Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу

Гибкость работников в условиях изменений

Подбор и отбор. Разносторонне развитые сотрудники. Оценка персонала. По результатам эффективности тех или иных направлений.

Развитие. Приобретение принципиально новых знаний. Мотивация. Основной упор на участие в управлении. Управление карьерой. Один из инструментов мотивации

Успеху организации на рынке способствует разработка кадровой стратегии в зависимости от выбранной стратегии развития предприятия. Это позволит максимально эффективно использовать кадровый потенциал для достижения целей организации. При этом при формировании кадровой стратегии необходимо ориентироваться не только на выбранный руководством вид стратегии развития предприятия, но и на уровень его инновационного развития.

Процесс разработки кадровой стратегии в малом предприятии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала. [11, c.117]

Таким образом, кадровая стратегия - это приоритетные направления действий малого предприятия, учитывающие его стратегические задачи и ресурсные возможности, направленные на формирование и развитие высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива нацеленного на эффективное и качественное выполнение своих функциональных обязанностей. Процесс стратегического планирования является инструментом, обеспечивающим нововведения и изменения в организации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия.

2. Оценка кадровой стратегии ООО «Фогард»

2.1 Характеристика ООО «Фогард»

ООО «Фогард» зарегистрировано Регистрационной палатой Администрации Санкт-Петербурга от 05.08.2013г. Полное наименование организации: ООО «Фогард». Предприятия относится к малому бизнесу, т.к. т.к. на основании Федерального Закона «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» № 209 от 24.08.2007 (посл изменения от 26.07.2017) к малым предприятиям относятся ст. 4 п.2 : до ста человек. Генеральный директор: Виноградов Николай Викторович.

Компания «Фогард» является поставщиком Интернет-услуг клиентам на территории Санкт-Петербурга. Клиентами компании являются в основном частные пользователи или небольшие офисы. Все клиенты могут по достоинству оценить качество предоставляемых компанией услуг и всестороннюю грамотную техническую поддержку.

ООО «Фогард» активно работает с корпоративными клиентами, предлагая различные варианты интернета и телефонных подключений в зависимости от наиболее подходящего тарифного плана для каждого клиента.

Все виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Для достижения целей своей деятельности ООО «Фогард» может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству.

С 2013 года конкуренция на рынке информационных технологий возросла, в связи с появлением всё больше новых интернет провайдеров. Фирма конкурирует с такими провайдерами, как «Северен-Телеком», «InterZet», «Квантум», «Obit», и другие интернет провайдеры, работающие на рынке услуг в г. Санкт-Петербург.

Система управления ООО «Фогард» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят функциональные подразделения и специалисты, возглавляемые директором предприятия и его заместителем. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы оказания услуг.

Основные показатели финансовой деятельности предприятия представлены в таблице 3: [5, c.211]

Таблица 3

Основные показатели финансовой деятельности ООО «Фогард»

Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	Темпы роста, %
Показатели	Ед. изм.	2014 год	2015 год	2016 год	2015-2014 +/-	2016-2015 +/-	2015/ 2014 %	2016/ 2015 %
Выручка	тыс.руб.	23416	31522	38638	8106	7116	135	123
Себестоимость	тыс.руб.	16743	23132	31282	6389	8150	138	135
Валовая прибыль	тыс.руб.	6673	8390	7356	1717	-1034	126	88
Управленческие расходы	тыс.руб.	6411	7824	6526	1413	-1298	122	83
Прибыль от продаж	тыс.руб.	262	566	830	304	264	216	147
Процент к уплате	тыс.руб.	93	22	8	-71	-14	24	36
Прочие расходы	тыс.руб.	98	502	610	404	108	512	121
Прочие доходы	тыс.руб	8	318	360	310	42		113
Прибыль до налогообложения	тыс.руб.	79	360	572	281	212	456	159
Чистая прибыль	тыс.руб.	62	280	446	218	166	452	159
Рентабельность продаж	%	28,5	26,6	19	1,9	-7,6	-	-
Рентабельность затрат	%	0,4	1,2	1,4	0,8	0,2	-	-

Из таблицы 3 видно, что выручка в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 7116 тысячу рублей, что составляет 23%. Это благодаря тому, что спрос на услуги интернета и телефонии растёт с каждым годом. Себестоимость оказанных услуг увеличилась на 35 %. Изменение данных показателей могло привести к увеличению прибыли от продаж на 47% и чистой прибыли на 59%. Управленческие расходы уменьшились на 17%. Прочие расходы в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличились21%. Производительность труда увеличилась, не зависимо от постоянной смены сотрудников в отделе продаж.

В таблице 4 показано выполнение плана продаж отдельных видов товара за три года.

Таблица 4

Продажа изделий в ассортиментном разрезе

Виды выручек	2014 год		2015 год		2016 год
Виды выручек	тыс.руб.	удельный вес,%	тыс.руб.	удельный вес,%	тыс.руб.	удельный вес,%
Услуги интернета	18002	76,9	23652	75,0	29878	77,3
Услуги телефонии	316	1,3	423	1,3	471	1,2
Телефонные аппараты	100	0,4	124	0,4	210	0,5
IP ATC	548	2,3	595	1,9	618	1,6
Видеонаблюдение	483	2,1	799	2,5	930	2,4
Услуги системного администратора	33	0,1	52	0,2	60	0,2
Монтажные работы	3651	15,6	5462	17,3	5891	15,2
Прочая продукция	283	1,2	415	1,3	580	1,5
Итого	23416	100	31522	100	38638	100

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что выручка в 2016 году увеличилась, за счет увеличения всех видов услуг. Ощутимо выросла выручка от предоставления услуг интернета, это означает, что спрос на интернет тоже вырос. Также выросла выручка от выполнения монтажных работ, т.к было выполнено большое подключение клиентов.

В 2015г. был подключён новый бизнес-центр, поэтому план предоставления услуг был перевыполнен. По фактическим показателям услуги интернета были предоставлены сверх более чем на 2млн.руб. В связи с подключением нового БЦ монтажные работы были выполнены в большем объёме. Это ещё и благодаря тому, что было подключено большое количество клиентов в новом БЦ. В 2015 году большим спросом пользовалось оборудование IPATC. Это всё потому что, цены в 2016 году должны были вырасти на 20-30%. Поэтому чтобы не тратить лишние средства, клиенты приобретали их в 2015году.

2.2. Анализ кадрового состава

ООО «Фогард» представляет собой единый производственно-хозяйственный комплекс взаимосвязанных структурных подразделений.

Оценка плановой и фактической численности представлена в таблице 5.

Таблица 5

Оценка плановой и фактической численности на 2017 год

Отдел	План	Факт	Отклонение -/+
Административный	4	4	0
Персонала	5	5	0
Распространения	8	9	1
Финансов и бухгалтерского учёта	4	3	-1
Производственный	6	6	0
Коммуникаций	3	2	-1
Развития	2	3	+1
Итого	32	32	0

Из таблицы видно, что плановая и фактическая численность сотрудников составляет 32 сотрудника. Но, например, в отделе распространения на одного сотрудника больше, чем должно быть. В отделах коммуникаций и финансов и бухгалтерского учета сложилась ситуация, что им наоборот не хватает одного сотрудника. Поэтому сотрудникам отдел персонала необходимо рассмотреть всевозможные варианты, чтобы устранить эту проблему.

В таблице 6 представлена динамики численности кадрового состава предприятия [8, c.112]

Таблица 6

Анализ динамики движения кадров ООО «Фогард»

Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения
Наименование показателя	2014 год	2015 год	2016 год	2015-2014 +/-	2016-2015 +/-	2015/ 2014%	2016/ 2015%
Численность на начало года	32	33	33	1	0	103	100
Численность на конец года	33	33	32	0	-1	100	97
Среднесписочная численность	33	33	33	0	0	100	100
Принято, чел	3	1	4	-2	3	33	400
Выбыло, чел	2	1	5	-1	4	50	500
Коэффициент оборота по приему	9,1	3	12,5	-6,1	9,5	33	417
Коэффициент оборота по выбывшим	6,1	3	15,6	-3,1	12,6	49	520
Коэффициент стабильности кадров	93,9	97	84,4	3,1	-12,6	103	87

Исходя из предоставленной таблицы видно, что в период с 2014 года по 2016 год, численность в компании не изменилась. Коэффициент постоянства кадров держится на 100% , это говорит о том, что работники, проработавшие длительное время не увольняются и в организацию приходят новые люди и сотрудники, пришедшие в организацию, хотят в ней остаться работать и в будущем.

За три года число принятых и число выбывших сотрудников равное. За этот период 8 сотрудников принято и 8 выбыло.

Коэффициент общего оборота в 2016 году значительно выше, чем в 2015 году. Это всё из-за того, что число принятых и число выбывших в 2016 году значительно больше, чем в предыдущих годах.

Коэффициент оборота по приёму сотрудников в 2016 году тоже вырос. В 2016 году было принято 4 сотрудника, которые были оформлены по трудовому законодательству.

Коэффициент оборота по увольнению сотрудников в 2016 году также подрос. Пять сотрудников в 2016 году выбыло из компании. В основном это специалисты по продажам. Причиной увольнения послужило то, что нанятые специалисты не смогли справиться с поставленной задачей и уровень з/п не удовлетворил их ожидания, т.к специальность нанятых сотрудников не совпадает с полученным образованием.

В компании в основном работают специалисты, но за каждым отделом специалистов, закреплён свой руководитель, который отвечает за результаты деятельности в своём отделе. Следит за выполнением планов, даёт распоряжения и помогает сотрудникам, если у них что-то не получается.

Если сотрудник не может выполнять свои должностные обязанности, то либо руководитель его увольняет, либо он увольняется по собственному желанию. Чтобы понять истинную причину увольнения, сотрудник заполняет стандартную анкету, в которой указывает причину своего увольнения.

Результаты анкетирования представлены в таблице 7.

Таблица 7

Оценка причин увольнения сотрудников компании ООО «Фогард»

Год	2014 г		2015г	2016 г					ИТОГО
Наименование показателя, количество выбывших сотрудников	2		1	5					8
1.Возраст Пол Стаж	40 М 3 мес	27 М 15дн	23 Ж 5 мес	27 Ж 4 мес	25 Ж 2 мес	23 Ж 2 мес	32 М 4 мес	25 Ж 1 мес	27 Ж -
2.Удовл. ли Вас оплата труда	+	-	+	+	-	+	+	-

Продолжение таблицы 7

3.Удовлетворяет ли Вас интенсивность труда	-	-	-	-	-	-	-	-
4.Удовлеторяет ли Вас морально-псих. климат в коллективе	+	+	+	+	+	+	-	+
5. Удовлетворяет ли Вас отношение к Вам вышестоящего руководства	+	+	-	+	+	+	-	+
6.Удовлетворяла ли Вас занимаема должность	-	-	-	-	-	-	-	-
7.Нарушали ли Вы дисциплинарные требования	-	-	-	+	-	-	-	-
8.Часто ли Вы сталкивались со сложностями в работе	+	+	+	+	+	+	+	+

Из таблицы видно что, основная часть нанятых сотрудников на должность специалиста услуг связи являются женщины. Средний возраст сотрудников составляет 27 лет. Стаж работы в компании пару месяцев.

Большинство сотрудников выбыли причины неудовлетворение занимаемой должности и сложность труда, что в большинстве связанно с несоответствием занимаемой должности, полученному образованию.

Организационная структура ООО «Фогард» представляет собой линейно-функциональную схему управления, которая представлена в приложении 1.

В таблице 8 представлены показатели соотношения кадрового потенциала:

Таблица 8

Показатели кадрового потенциала

Показатели	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Показатели	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
Возраст:
До 20 лет	1	0,03	1	0,03	1	0,03
20 – 30 лет	22	0,69	22	0,69	21	0,66
31 – 40 лет	7	0,22	6	0,19	7	0,22
41 – 50 лет	2	0,06	3	0,09	3	0,09
Образование:
Средне - профессиональное	6	0,18	6	0,18	6	0,18
Неполное высшее	4	0,13	6	0,18	5	0,16
Высшее	22	0,69	20	0,64	21	0,66
Стаж:
Менее 1 года	10	0,31	12	0,37	10	0,31
1 – 5 лет	18	0,56	15	0,47	17	0,53
5 – 10 лет	4	0,13	5	0,16	5	0,16
Пол
Мужской	16	0,50	15	0,47	17	0,53
Женский	16	0,50	17	0,53	15	0,47
Квалификационный состав персонала
Руководители	11	0,32	11	0,32	11	0,32
Специалисты	14	0,46	14	0,46	14	0,46
Рабочие	7	0,22	7	0,22	7	0,22

Из проведённого анализа видно что, возрастная категория сотрудников составляет 20-30 лет, это говорит о том, что в организации приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям. Работники возрастной группы от 40 лет до 50 лет обладают достаточным опытом и профессиональными знаниями. Наименьшим количеством в общей численности персонала в течение всего периода занимают работники младшей возрастной группы (до 20 лет). Предприятие является привлекательным местом работы для молодых кадров.

Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия положительное. По таблице видно, что в 2016 году 21 сотрудник имеет высшее образование, 5 сотрудников имеют не оконченное высшее и 6 сотрудников имеют среднее-специальное образование, но у большинства сотрудников полученное образование не соответствует их занимаемой должности.

Стаж работы сотрудников в основном составляет 1-5 лет. Это сотрудники таких отделов как, персонала, бухгалтерии и технические специалисты. Менее одного года это отдел продаж и отдел рекламы.

2.3. Оценка кадровой стратегии

Кадровая стратегия рассматриваемого предприятия основана на системе долгосрочного планирования персонала. В 2016 г. была проведена работа, определяющая потребность в персонале до 2018 г. Ежегодная потребность в привлечении молодых специалистов и рабочих составляет в среднем 10-15%, при этом в систему привлечения заложен принцип «самое лучшее».

На данном предприятии используется кадровая стратегия умеренного роста, основанная на стабилизации персонала и закрепление кадрового состава. На предприятии используются внутренние кадровые перемещения, совместительства.

Проведем оценку соответствия уровня образования занимаемой должности сотрудников компании ООО «Фогард».

Результаты оценки предоставлены в приложении 2. Из проведённого анализа можно сделать вывод, что у большей части сотрудников в фирме образование не соответствует их занимаемой должности. Но, не смотря на данный фактор, каждый сотрудник хорошо справляется со своими рабочими обязанностями. Например, сотрудник, имея образование экономиста, работает в отделе продаж и показывает неплохие результаты. Сотрудник, работая на должности контент-менеджера, имеет образование тоже экономиста. Но также имеет свидетельство об окончании курсов по специальности «пиар-менеджер».

Изучая данные анкет, а именно, анкеты специалистов, которые занимали должность специалиста по продажам услуг связи, можно сделать несколько выводов.

Сотрудников, занимаемых должность специалиста по продажам услуг связи не устраивает оплата труда. Т.к не всегда получается собрать премию. А оклад 23500 не хочется получать.
Большая часть сотрудников, работающих в компании имеют образование, которое не соответствует их занимаемой должности.

В таблице 9 представлена оценка профессиональных качеств сотрудников не соответствующих занимаемой должности по образованию.

После проведения оценки профессиональных качеств сотрудников, не соответствующих занимаемой должности по образованию, было выявлено, что 3 сотрудника (Венков, Тимофеев, Гицук), обладая достаточными профессиональными качествами, для выполнения возложенных на них обязанностей, при одновременно низкой работоспособности, исполнительности и ответственности, подлежат увольнению с занимаемой должности. Сумма баллов у данных сотрудников составила: Тимофеев – 16, Венков – 17, Гицук – 18. Увольнение данных сотрудников позволит повысить мотивацию иных сотрудников компании, укомплектовать штатную численность сотрудниками с соответствующим образованием, провести ротацию кадров.

При одинаковом количестве баллов у Гицук – 18, Клевцова - 18 и Бирюковой – 18, последние двое не подлежат увольнению, так как, при недостаточном профессионализме, и отсутствии необходимого образования, являются добросовестными и ответственными сотрудниками.

Таблица 9

Оценка профессиональных качеств сотрудников не соответствующих занимаемой должности по образованию

Проф. качества	Маршавина М.А	Хохленко С.Н	Постовик А.С	Александров С.Д	Почобут М.А	Бирюкова Е.Н	Огай В.К	Акимова А.А
Проф. качества	Заместитель генерального директора	Администратор по построению организации	Руководитель производственного отделения	Руководитель отделения квалификации	Руководитель отделения персонала и коммуникаций	Руководитель отдела распространения	Администратор секции договоров	Контент менеджер
Профессионализм	4	4	4	5	5	3	4	4
Работоспособность	4	4	5	4	4	4	4	5
Исполнительность	5	5	5	5	4	4	4	4
Ответственность	5	5	4	4	5	4	4	4
Рациональность	4	4	4	3	4	3	4	4
Итого	22	22	22	21	22	18	20	21

Проф. качества	Давыдов А.Н	Венков С.С	Венкова Е.В	Шестакова Н.Н	Евлекова Е.А	Тимофеев В.Н	Гицук Е.М	Клевцов Д.М	Бондарев Н.П
Проф. качества	Специалист по продажам услуг связи	Специалист по продажам услуг связи	Специалист по продажам услуг связи	Специалист по продажам услуг связи	Специалист по продажам услуг связи	Монтажник слаботочных систем	Монтажник слаботочных систем	Монтажник слаботочных систем	Монтажник слаботочных систем
Профессионализм	4	4	5	3	5	4	4	3	4
Работоспособность	4	4	4	5	5	3	3	4	5
Исполнительность	5	3	4	5	4	3	4	4	4
Ответственность	4	3	4	5	4	3	3	4	4
Рациональность	4	3	3	4	4	3	4	3	4
Итого	21	17	20	22	22	16	18	18	21

Примечание: «5» - качество очень хорошо развито, «4» - качество хорошо развито , «3» - средний уровень развития качества, «2» - качество слабо развито.

В отношении данных сотрудников необходимо провести корректирующие мероприятия, а именно, направить на курсы повышения квалификации. Данное мероприятие позволит повысить профессиональный уровень сотрудников, что в совокупности с иными профессиональными качествами позволит увеличить доходную часть предприятия. По результатам мониторинга, принято решение в отношении сотрудника Шестаковой-22 балла, о ротации на должность администратора секции договоров, т.к при отсутствии достаточного опыта, специального образования, данный работник, обладает высокими профессиональными качествами.

Компания «Фогард» является одним из известных поставщиков услуг Интернет. Экономическая ситуация в организации характеризуется следующими показателями: выручка в 2016 году по сравнению с 2015 годом выросла на 7116 тысячу рублей, что составляет 23%. Это благодаря тому, что спрос на услуги интернета и телефонии растёт с каждым годом.

Для кадрового потенциала организации большое значение имеет профессиональное образование сотрудников. Руководство организации должно постоянно думать о профессиональном росте своего персонала, т.к несоответствие квалификации сотрудников организации её потребностям отрицательно сказывается на результатах деятельности организации в целом. Было установлено, что образование некоторых сотрудников не соответствует их занимаемой должности. Однако, не имея специального образования, но обладая иными высокоразвитыми профессиональными качествами отдельные сотрудники, способны квалифицировано исполнять возложенные на них обязанности.

3. Направления по совершенствованию кадровой стратегии ООО «Фогард»

3.1. Мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии

Используемая стратегия умеренного роста не в полной мере соответствует специфике деятельности предприятии. На наш взгляд, для предприятия поставщика Интернет-услуг в большей степени будет соответствовать стратегия дифференциации. Данная стратегия основана на подборе узкоквалифицированных специалистов с высоким уровнем квалификации.

Для внедрения данной стратеги следует особое внимание уделить уровню квалификации и обучению персонала.

В компании самым главным звеном являются специалисты по продажам услуг связи. Т.к. от них зависит доход компании. Если в компании будут квалифицированные специалисты по продажам, то доход компании будет значительнее выше.

Из ранее сделанной оценки соответствия уровня образования занимаемой должности, было выявлено, что 5 менеджеров не имеют соответствующего образования.

Поэтому было предложено мероприятие по переквалификации данных сотрудников. План повышения квалификации представлен в таблице 10.

Таблица 10

План повышения квалификации сотрудников предприятия

Должность	Место проведения	Период проведения	Наименование курсов
Руководитель отдела распространения и продаж	г.Москва (учебный центр при МГТу им. Н.Э. Баумана)	14 дн	Руководитель отдел продаж
Руководитель отделения персонала и коммуникаций	г.Санкт-Петерург («Бизнес-школа»)	5 дн	Семинар по управлению персоналу

Продолжение таблицы 10

Руководитель отдела коммуникаций	г.Санкт-Петерург («Бизнес-школа»)	20 дн	Event-менеджер
Руководитель производственного отделения	г.Москва (ФГУП «НПЦАП»)	60 дн	Промышленное оборудование и системы связи
Заместитель генерального директора	г.Москва (ФГУП «НПЦАП»)	60 дн	Промышленное оборудование и системы связи

Предполагается, что после повышения квалификации менеджеры предприятия смогут более качественно подходить к выполнению своих функций и смогут разрабатывать инновационные направления по привлечению дополнительного числа клиентов и повышению конкурентоспособности предприятия.

С целью совершенствования кадровой политики следует использовать стратегию внутреннего перемещения работников, т.е. проводить плановую ротацию кадров. Специально разработанная система передвижения персонала позволяет компании иметь следующие преимущества:

1. Снижение текучести кадров.

2. Обновление кадрового состава подразделений без введения дополнительных штатных единиц.

3. Обучение «из опыта». Ротация позволяет специалистам получить необходимые профессиональные навыки без дорогостоящих тренинговых программ.

4. Упрощение внедрения изменений в организации.

5. Улучшение корпоративной культуры и коммуникаций в компании.

6. Внутренний подбор позволяет избежать сложностей в поиске специалистов на внешнем рынке.

7. Повышение взаимозаменяемости коллег.

8. Экспертное мнение. Сотрудники, поработав со своими коллегами из других подразделений бок о бок, лучше воспринимают их профессиональную оценку при выполнении бизнес-задач.

Ранее, во второй главе была проведена оценка плановой и фактической численности на 2016 год. Из оценки видно, что фактическая численность совпадает с плановой численностью, и она равна 32 сотрудникам. Но в некоторых отделах плановая численность не совпадает с фактической численностью сотрудников. Поэтому начальником отдела кадров было предложено сделать ротацию кадров, чтобы выровнять плановую численность с фактической по всем подразделениям предприятия.

Предлагается перевести администратора секции договоров Огай В.К. в отделение коммуникации, т.к её образование соответствует должности, на которую её переводят, и в отделении коммуникации не хватало одного сотрудника. Теперь это отделение укомплектовано. Венкову Е.В. перевели в отделение финансов и бухгалтерии, потому что по образованию она бухгалтер.

Благодаря данной «ротации кадров», сотрудники будут выполнять функции, соответствующие их уровню образования.

3.2. Оценка затрат на предлагаемые мероприятия

В результате реализации предложенных мероприятий по внедрению программы курсов по повышению квалификации сотрудников компании ООО «Фогард», можно сказать, что предложенные мероприятия помогут менеджерам лучше ориентироваться в профессиональных вопросах, повысить качество оказываемых сервисных услуг связи. Также, будут решены многие психологические моменты в общении в клиентами. Менеджеры смогут управлять беседой с клиентом, создать комфортные условия для беседы. При минимальных затратах компания получит квалифицированных специалистов и доход выше, чем до переобучения сотрудников.

Согласно предложенным программам обучения стоимость составит 674900 руб. (таблица 11).

Таблица 11

Оценка стоимости обучения сотрудников ООО «Фогард»

Наименование курсов	Количество часов	Стоимость курсов	Стоимость проезда и проживания	Командировочные расходы
Руководитель отдела распространения и продаж	60	27600	42400	7000
Руководитель отделения персонала и коммуникаций	18	5500	0	0
Руководитель отдела коммуникаций	75	32000	0	0
Руководитель производственного отделения	232	79000	171200	30000
Заместитель генерального директора	232	79000	171200	30000
Общая стоимость	-	674900

Предполагается, что сотрудники обучающиеся в г.Москве, т.е. с отрывом от производства будут добираться на поезде (стоимость плацкарта 1600 руб. на человека) и проживать в гостинице «Султан» (м. Белорусская, Электрический пер, 3/10, с.1). Стоимость одноместного номера «Стандарт» 2800 руб. в сутки. При этом, им будут выплачиваться командировочные расходы в размере 500 руб. в день на человека.

А сотрудникам, обучающимся в г.Санкт-Петербург будут сокращенны рабочие часы без сокращения заработной платы, в соответствии с обозначенным временем проведения занятий на курсах.

Таким образом, расходы на обучение сотрудников составят 674900 руб., которые будут занесены в статью «управленческие расходы». Согласно исследованиям аналогичной крупной компании «Ростелеком», повышение квалификации и обучение сотрудников положительно отражается на выручке предприятия и способствует ее повышению от 2 % и выше. [17] Если предположить, что повышение квалификации менеджеров ООО «Фогард» положительно отразится на выручке и будет способствовать ее увеличению на 2%, то сумма увеличения составит: 38638000х0,02=772760 руб. При этом, экономический эффект предложенных мероприятий по изменению уровня подготовки специалистов компании составит:

Ээф=772760-674900=97860 руб.

Следовательно, предложенные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии на примере малого предприятия ООО «Фогард» можно признать эффективными как с экономической, так и социальной точки зрения. Социальный эффект будет выражаться в том, что снизиться уровень текучести кадрового состава, занимаемые должности будут соответствовать уровню квалификации сотрудников. Что положительным образом отразиться на качестве труда сотрудников предприятия.

Заключение

В отличие от крупных предприятий на малых предприятиях кадровые решения обычно принимает единолично руководитель организации, а кадровая стратегия обычно является концентрированной.

Компания «Фогард» относитс к малым предприятиям и является поставщиком Интернет-услуг клиентам на территории Санкт-Петербурга. Клиентами компании являются в основном частные пользователи или небольшие офисы. Все клиенты могут по достоинству оценить качество предоставляемых компанией услуг и всестороннюю грамотную техническую поддержку.

Как показало исследование, кадровая стратегия рассматриваемого предприятия основана на системе долгосрочного планирования персонала. На данном предприятии используется кадровая стратегия умеренного роста, основанная на стабилизации персонала и закрепление кадрового состава. На предприятии используются внутренние кадровые перемещения, совместительства.

Для внедрения данной стратеги следует особое внимание уделить уровню квалификации и обучению персонала. С целью совершенствования кадровой политики следует использовать стратегию внутреннего перемещения работников, т.е. проводить плановую ротацию кадров.

Таким образом, расходы на обучение сотрудников составят 674900 руб., которые будут занесены в статью «управленческие расходы». Согласно исследованиям аналогичной крупной компании «Ростелеком», повышение квалификации и обучение сотрудников положительно отражается на выручке предприятия и способствует ее повышению от 2 % т.е. сумма увеличения составит 772760 руб. При этом, экономический эффект предложенных мероприятий по изменению уровня подготовки специалистов компании составит 97860 руб., следовательно предложенные инновационные мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии можно признать эффективными.

Список использованных источников

Агеев А. И., Куроедов Б. В. Особенности применения методологии стратегической матрицы при прогнозировании развития фирмы. – 3-е изд. – М.: Институт экономических стратегий, 2012. -340 с.
Александрова К.Д., Латыпова З.И. Актуальность формирования кадровых стратегий в организации // Проблемы и достижения современной науки. 2015. № 1 (2). С. 66-67.
Андреев В.Д., Боков М.А., Матющенко Н.С., Романова Г.М., Шаповалов В.И. Теория и практика современного менеджмента / Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи : РИЦ СГУТ и КД, 2012.- 264 с.
Андреева Т. В. Менеджмент сегодня М.: ЮНИТИ, 2012.- 345 с.
Волков О. И. Экономика предприятия (фирмы): Учебное пособие / О. И. Волков. – 6-е изд., перераб. – М. : ИНФРА, 2014. - 432 с.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 352 с.
Железняков С. С. Развитие малого и среднего бизнеса в регионе // Современные проблемы науки и образования. - 2012.- № 2.- С. 295.
Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336с.
Ивановская Л.В. Управление персоналом организации. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с.
Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 360 с.
Маслова В. М. Управление персоналом. - М.: Дашков и К°, 2013. - 120 с.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. - М.: Проспект, 2014. - 94 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2012. - 308 с.
Тинькова Е.В., Тиньков С.А., Сорокин В.И.С. Характеристика методов управления человеческими ресурсами в рамках формирования кадровой стратегии развития организации // Известия Юго-Западного государственного университета. 2016. № 2 (65). С. 138-144.
Черевко В.В. Взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития организации // Вестник Полоцкого государственного университета. Серия D: Экономические и юридические науки. 2011. № 13. С. 29-33.
Учебно-методический центр - Сотрудники Ростелекома прошли курс повышения квалификации URL: http://emc.fas.gov.ru/press-tsentr/novosti/1001-sotrudniki-rostelekoma-proshli-kurs-povysheniya-kvalifikatsii-po (Дата обращения: 31.08.2017).

Приложение 1

Организационная структура ООО «Фогард»

Генеральный директор

Отделение 3

Финансов и бухгалтерии

Отделение 6

Развития

Отделение 5

Квалификации

Отделение 7

Административное

Производственный директор

Административный директор

Администратор по построению организации

Заместитель генерального директора

Отделение 1

Персонала и коммуникаций

Отделение 2

Распространения

От

Отделение 4

Производственное

Приложение 2

Оценка соответствия уровня образования занимаемой должности

№	Должность	ФИО	Уровень образования	Специальность	Соответствие/ несоответствие
1	Генеральный директор	Капитанский Н.В	Высшее	Экономист	Соответствует
2	Заместитель генерального директора	Маршавина М.А	Высшее	Пиар-менеджер	Не соответствует
3	Администратор по построению организации	Хохленко С.Н	Высшее	Юрист	Не соответствует
4	Административный директор	Дедуник И.С	Высшее	Экономист	Соответствует
5	Руководитель производственного отделения	Постовик А.С	Высшее	Связист	Не соответствует
6	Руководитель отдела коммуникаций	Александров С.Д	Высшее	Экономист	Не соответствует
7	Руководитель отделения персонала	Почобут М.А	Высшее	Инженер технолог	Не соответствует
8	Руководитель отдела распространения и продаж	Бирюкова Е.Н	Среднее специальное	Педагог	Не соответствует
9	Начальник отдела производственной деятельности	Кулев В.В	Высшее	Инженер	Соответствует
10	Начальник отдела предоставления	Омиров Р.А	Высшее	Инженер программист	Соответствует
11	Начальник отдела совершенствования и пересмотра	Гончаров Ю.И	Высшее	Инженер программист	Соответствует
12	Администратор секции договоров	Огай В.К	Высшее	Инженер программист	Не соответствует
13	Начальник отдела расходов	Бойцова Ю.С	Высшее	Бухгалтер	Соответствует
14	Руководитель отделения финансов и бухгалтерии	Постовик А.Д	Высшее	Экономист	Соответствует
15	Бухгалтер	Галиева Л.Р	Высшее	Финансист	Соответствует
16	Начальник отдела рекламы	Трегуб Е.Н	Высшее	Дизайнер	Соответствует
17	Контент менеджер	Акимова А.А	Высшее	Экономист	Не соответствует
18	Системный администратор производственной секции	Ткачёв И.С	Высшее	Инженер конструктор РЭА	Соответствует
19	Вэб-программист	Моручков А.А	Высшее	Инженер программист	Соответствует
20	СПУС	Иванова Ю.А	Неполное высшее	Менеджер	Соответствует
21	СПУС	Евлекова Е.А	Высшее	Экономист	Не соответствует
22	СПУС	Венкова Е.В	Неполное высшее	Бухгалтер	Не соответствует
23	СПУС	Давыдов А.Н	Неполное высшее	Экономист	Не соответствует
24	СПУС	Венков С.С	Высшее	Юрист	Не соответствует
25	СПУС	Шестакова Н.Н	Высшее	Экономист	Не соответствует
26	Мoнтажник слаботочных систем	Тимофеев В.Н	Среднее специальное	Электромеханник	Не соответствует
27	Монтажник слаботочных систем	Гицук Е.М	Среднее специальное	Электромеханник	Не соответствует
28	Монтажник слаботочных систем	Клевцов Д.М	Среднее специальное	Электромеханник	Не соответствует
29	Монтажник слаботочных систем	Бондарев Н.П	Среднее специальное	Оператор ЭВМ	Не соответствует
30	Курьер	Султанов А.С	Среднее специальное	Юрист	Соответствует
31	Курьер	Нестеров С.П	Неполное высшее	Логист	Соответствует
32	Курьер	Петрова С.Г	Высшее	Педагог	Соответствует
			Итого	+ 15	+ 17