Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общая характеристика иерархической структуры работ: декомпозиция работ

Содержание:

Введение

Давайте для начала зададимся мыслью что же представляет из себя проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3.они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому далее их рассмотрим более пристально. Также объектом рассмотрения в этой работе будет жизненный цикл проекта и его фазы – формулирование, планирование, осуществление, завершение.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки и построения ИСР

1.1. Общая характеристика иерархической структуры работ: декомпозиция работ.

ИСР (иерархическая структура работы) – это разбиение (декомпозиция) целей проекта на более мелкие компоненты, которые затем используются командой проекта для достижения целей проекта^[1].

Мини пример иерархической структуры работ представлен на рисунке ниже.

ierarhicheskaja_struktura

Определение начальных элементов для разбиения (что брать за основу: результаты, фазы и т.д.?) и порядка разбиения.
Разбиение верхних уровней ИСР на более мелкие детализированные уровни
Присвоение каждой задаче в ИСР идентификационных кодов. В примере выше это могло бы выглядеть так:

ierarhicheskaja_struktura_1

Какие правила следует соблюдать для составления ИСР:

Направленность на цель. В ИСР не должно быть лишних работ. Каждая работа должна получать какой-то результат, который затем приведет к общей цели.
Отсутствие лишних элементов. В ИСР необходимо включать только работ. Сроки, деньги, риски, ресурсы – это заносится в другие инструменты.
Однозначная иерархия (дерево). Все работы должны быть построены в виде иерархического дерева. То есть у каждого элемента ИСР (кроме самого верхнего) обязательно должна быть только один элемент из которого он выходит.
Добавить работы по управлению проектом. Хорошей практикой в ИСР будет добавление работ по управлению проектом.
Проверка и мозговой штурм. После составления дерева ИСР (или части дерева) необходимо обязательно проверить все ли работы соответствуют действительности? Все ли учтено? Возможно стоит провести мозговой штурм, для выявления тех элементов, которые не были учтены.

После прорисовки ИСР создается словарь ИСР.

Словарь ИСР – это документ, содержащий детальную информацию о результатах, действиях и времени исполнения для каждого элемента ИСР.

Информация в ИСР может быть любой (в зависимости от проекта), но желательно, чтобы она включала в себя:

Код элемента в ИСР
Описание работы
Ответственное лицо
Ресурсы
Стоимость
Требования к качеству
Критерии результата (приемки)
Контактную и техническую информацию

Просто пример словаря ИСР представлен ниже: Рисунок 1

Рисунок 1

ierarhicheskaja_struktura_2

Иерархическая структура работ может меняться по ходу проекта. В конце проекта с ее помощью можно будет оценить, насколько первоначальные оценки проекта соответствовали действительности.

Иерархическая структура работ необходима для того, чтобы команда лучше понимали объем работы, которую необходимо выполнить, и могла составить базовый план проекта (план который в дальнейшем будет браться за основу).

Когда мы говорим о разбиение (декомпозиции) целей проекта на более мелкие управляемые элементы, мы имеем ввиду следующее:

1.2. Основные принципы разработки и построения ИСР

При построении ИСР необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.

2. У каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы.

3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.

4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта, ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы организационной структуры.

5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем и время выполнения работ, пр.

6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.

7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях ИСР. На верхних уровнях работы должны быть автономны.

8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

Работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта (являются элементарными);
Понятен конечный результат работы и способы его достижения;
Временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены.

Следующим шагом является формирование команды проекта и закрепление ответственности за работы, входящие в состав ИСР. При формировании команды помимо менеджера, в проект вводят роли администратора и участников. В больших и сложных проектах роль администратора может выполнять один и более человек, при этом целесообразно введение и других ролей. После формирования команды строят схему организационной структуры, изображенную на Рисунок 2, на которой показывают подчиненность участников. В большинстве случаев выбирается плоская оргструктура проекта в которой все участники, включая администратора, подчиняются менеджеру. В больших и сложных проектах, когда в состав рабочей группы входит количество участников большее, чем стандартная норма управляемости - 7, в оргструктуру проекта вводят промежуточные уровни. Сотрудники, занимающие промежуточные уровни становятся менеджерами своих под проектов.

Рисунок 2

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности, которая приведена на Рисунок 3. В данной матрице символом «О» обозначают ответственного за работу, а символом «И» - исполнителя работы. При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило - за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

Рисунок 3

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ. Чтобы система отчетности работала необходимо распределить ответственность участников проекта за создание, консолидацию, анализ и архивацию отчетов.

При распределении ответственности в системе отчетности используют матрицу отчетности, которая приведена на Рис. 4. В данной матрице символом П обозначают ответственного за подготовку отчета, символом Р - ответственного за рассмотрение отчета и принятие решений, символом А - ответственного за архивацию отчета. При построении матрицы отчетности необходимо соблюдать основное правило - по каждому отчету должны быть назначены ответственные за его подготовку, рассмотрение и архивацию.

Рисунок 4

Сформированная оргструктура проекта и распределение ответственности за работы и систему отчетности образуют структурную схему организации проекта (ССО).

Чтобы результат был получен в том виде, какой был задуман изначально, при этом было затрачено минимум ресурсов необходимо подходить к реализации проекта профессионально. Вот для чего предназначена иерархическая структура работ – эффективный инструмент менеджеров. Декомпозиция производится пока: не будет возможности реалистично оценить сроки, риски и стоимость; элемент не сможет больше быть разбитым логически. Если элемент можно выполнить вполне быстро (до 10 рабочих дней), то декомпозиция считается выполненной.

Выводы по главе 1

Узнав основные принципы разработки и построения ИСР, я могу приступать к началу создания проекта. Для этого мне нужно определить цель проекта, составить фазы проекта, далее сделать ИСР проекта и оргструктуру, а потом уже делать сетевые модели «работа-вершина» и «работа–дуга».

Глава 2. Построение ИСР на примере создания игры.

2.1. Краткая характеристика проекта

Вид проекта «Технический»

Название проекта игра «Прайм»

Цель моего проекта создание игры «Прайм».

Задачей проекта является создание игры.

Необходимо выделить промежуточные и конечные результаты проекта.

К промежуточным результатам относятся:

Арендовать помещение
Собрать команду разработки
Купить оборудование
Настроить оборудование

Конечная цель: Успешно запустить игру на всех площадках.

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие этапы:

Проанализировать игру конкурентов.
Придумать суть игры.
Придумать сюжет игры.
Сделать план реализации игры.
Найти инвестора.
Собрать команду разработки.
Арендовать помещение.
Купить оборудование.
Настроить оборудование.
Создать первоначальную цель для команды.
Начать реализацию игры.
Создать демо-версию игры.
Протестировать игру на играбильность.
Исправить недочеты, если они есть.
Протестировать игру еще раз.
Исправить баги и ошибки.
Довести игру до играбильного состояния.
Запросить у Т.П. право на продажу.
Проводить тестирование игры.
Начать рекламную стратегию.
Объявить релиз игры.
Загрузить игру на Т.П.
Выпуск игры.

Фазы проекта:

Прединвестиционная –

поиск команды разработки.
поиск инвестора.
проанализировать игру конкурентов.
придумать суть игры.
придумать сюжет игры.
сделать план реализации игры.

Фаза разработки –

Протестировать игру на играбильность.
Исправить недочеты, если они есть.
Исправить баги и ошибки.
Довести игру до играбельного состояния.
Арендовать помещение.

Фаза реализации –

Купить оборудование.
Настроить оборудование.
Создать первоначальную цель для команды.
Начать реализацию игры.
Создать демо-версию игры.
Протестировать игру на играбильность.
Исправить недочеты, если они есть.
Протестировать игру еще раз.
Исправить баги и ошибки.
Довести игру до играбельного состояния.
Запросить у Т.П. право на продажу.
Проводить тестирование игры.
Начать рекламную стратегию.

4. Фаза завершения –

Объявить релиз игры, выпуск игры.
Загрузить игру на Т.П., выпуск игры.

ИСР проекта: Рисунок 5

Рисунок 5. ИСР проекта

Требования к проекту:

Производительность на высоком уровне, запуск игры на старых П.К.

Ограничения проекта:

Сроки
Стоимость

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура Рисунок 6.

Рисунок. 6 Оргструктура организации.

Реестр заинтересованных сторон. См. Таблица 1

Таблица 1

Разработчики	Прибыль
Программисты	Прибыль
Тестеровщики	Опыт
Дизайнеры	Прибыль
Маркетологи	Прибыль
Звукорежиссёр	Опыт
Директор	Прибыль

Критерии успешности проекта:

Выход игры без задержек.
Набрать успешный онлайн.
Игра требуется спросом.

2.2. Описание разработки и построения ИСР

Для реализации проекта была выбрана проектная организационная структура. Рисунок 7.

Рисунок 7. Оргструктура проекта.

ИСР проекта включает в себя 4 фазы:

1. Прединвестиционная –

поиск команды разработки.
поиск инвестора.
проанализировать игру конкурентов.
придумать суть игры.
придумать сюжет игры.
сделать план реализации игры.

2. Фаза разработки –

Протестировать игру на играбильность.
Исправить недочеты, если они есть.
Исправить баги и ошибки.
Довести игру до играбельного состояния.
Арендовать помещение.

3. Фаза реализации –

Купить оборудование.
Настроить оборудование.
Создать первоначальную цель для команды.
Начать реализацию игры.
Создать демо-версию игры.
Протестировать игру на играбильность.
Исправить недочеты, если они есть.
Протестировать игру еще раз.
Исправить баги и ошибки.
Довести игру до играбельного состояния.
Запросить у Т.П. право на продажу.
Проводить тестирование игры.
Начать рекламную стратегию.

4. Фаза завершения –

Объявить релиз игры, выпуск игры.
Загрузить игру на Т.П., выпуск игры.

Исходя из фаз проекта, можно сделать ИСР проекта. Рисунок 8.

Рисунок 8. ИСР проекта.

В таблице ниже представлены данные для построения сетевых моделей вида «Работа-Вершина». Таблица 2

Таблица 2

Работа	Пред. работа	Дни
А	-	3
Б	А	5
В	А, Б	3
Г	-	7
Д	-	7
Е	Г	3
Ё	Е	2
Ж	-	6
З	Ж	8
И	-	8
Й	И	3
К	-	5
Л	К	2
М	Л	1
Н	-	7
О	Н	6
П	О	3
Р	-	9
С	-	7
Т	-	12
У	Т	4
Ф	У	2
Х	-	1

На основании таблицы 2, можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина» Рисунок 9.

Рисунок 9 Сетевая модель вида «Работа-Вершина».

Далее исходя из сетевой модели вида «работа-вершина», я делаю календарный план проекта. Рисунок 10.

$C:\Users\309\Downloads\20190315_134101.jpg$

Рисунок 10. Календарный план проекта.

Исходя из календарного плана проекта, я нашел критический путь проекта:

Продолжительность проекта: 18 дней.

Критический путь: Ф-У-Т.

У следующих работ, есть резерв времени:

А-7 дней резерва.
Б-7 дней резерва.
В-7 дней резерва.
Г-6 дней резерва.
Д-11 дней резерва.
Е-6 дней резерва.
Ё-6 дней резерва.
Ж-4 дней резерва.
З-4 дней резерва.
И-7 дней резерва.
Й-7 дней резерва.
К-12 дней резерва.
Л-10 дней резерва.
М-10 дней резерва.
Н-2 дней резерва.
О-2 дней резерва.
П-2 дней резерва.
Р-9 дней резерва.
С-11 дней резерва.
Х- 17 дней резерва.

Выводы по 2 главе:

Во 2 главе я реализовал свой проект, для этого мне потребовалось сделать несколько не сложных действий:

Придумать цель проекта
Описать 4 фазы проекта
Сделать ИСР проекта.
Сделать оргструктуру проекта.
Сделать таблицу с описанием работ.
Сделать сетевую модель вида «работа-вершина».
Построить календарный план проекта.

На этом я считаю, что я смог реализовать свой проект.

Заключение

В этой курсовой работе моей задачей было сделать ИСР проекта, и его декомпозицию. Управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Список литературы

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015 – 383с.
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон. - 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010 - 334 с. –Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. Управление проектами: учебное пособие для студентов / И.И.– - 8-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2007.
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика: учебник. М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2012 - 816 с.
Аньшин В. М. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник. М.: Высшая школа экономики, 2013
Бэгьюли Фил Управление проектом: Пер. с англ. / Фил Бэгьюли; Пер. В. Петрашек. - М.: ФАИР-Пресс, 2002 - 208 с.
Волков И. М.Проектный анализ: учеб. пособие. Гриф МО РФ / И. М. Волков, М. В. Грачева. - М.: ИНФРА - М, 2009 - 494 с.
Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. – М.: ДИС, 2010
Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. – М.: ЮРКНИГА, 2009
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие: монография / О. Н. Ильина. - М.: ИНФРА - М: Вузовский учебник, 2011 - 208 с.
Павлов А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK.
Пинто Д.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2009
Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Изд-во Олимп-бизнес, 2006 – 240 с.
Черняк В. З. Управление инвестиционными проектами: учебное пособие. М.: Юнити- Дана, 2012
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу, - М.: КНОРУС, 2006 – 768с.

Балашов А.И., Рогова Е.М., Тихонова М.В., Ткаченко Е.А. Управление проектами: учебник и практикумм для академического бакалавриата. М.: Издательство Юрайт, 2015 – 383с. ↑