Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Национальные особенности современного менеджмента (Особенности менеджмента в Японии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Объектом исследования является сущность и система менеджмента.

Предметом исследования являются национальные особенности современного менеджмента.

Цель исследования – выявление особенностей современного российского менеджмента, для этого поставлены следующие задачи: рассмотреть основные модели менеджмента в зарубежных странах, модель российского менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и основные функции менеджмента;
выявить специфику национального менеджмента;
выявить национальные особенности менеджмента в России и в других странах;

В рыночной экономике управление организациями получило название менеджмента.

Объектом управления здесь является экономически самостоятельная организация, осуществляющая свою деятельность в любых отраслях, различных сферах экономики.

Одной из задач менеджмента является формирование структуры организации, наиболее оптимально соответствующей миссии организации, ее целям и задачам, которая также позволяла нормально обеспечивать все виды взаимодействий внутри организации (трудовые, финансовые, материальные).

В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от развитых стран мира, и теперь должна пройти этап трансформации общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности.
Современный менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд общих и специфических особенностей.

Общие черты отражают этап цивилизации, модель экономики, социально-экономические потребности управления, уровень развития научно-технического прогресса и ряд подобных факторов.

К специфическим чертам относятся: национальные особенности общества, исторические особенности его развития, географические условия, культура и другие подобные факторы.^[1]

Реальный менеджмент, который сформировался в каждом конкретном обществе, имеет в своем составе всегда общие и особенные черты в различных сочетаниях.

Очевидно, что правомерно по аналогии говорить и о российском менеджменте. Понимание такого подхода имеет большое значение и поэтому нельзя переносить особенные черты менеджмента из одной культуры в другую. Это означает, что нужно знать, понимать и учитывать специфику России при использовании опыта и концепций зарубежного управления, создавать условия для более полной реализации идеи менеджмента.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что с ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России и это существенно повлияло и на развитие различных наук, в том числе и менеджмент. Появляются новые идеи, новые подходы, новые методы управления.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ И ЕГО НАЦИОНАЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

1.1. Понятие, сущность и функции менеджмента.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.^[2]

Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы, исходя из того, что прибыль является не причиной существования фирмой, а результатом его деятельности, который в конечном результате определяет рынок.

Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и её накопления на предприятии в виде различных резервных фондов позволяет ограничить и преодолеть риски, связанные с реализацией товаров на рынке.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

определение конкретных целей развития фирмы;
выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений;
разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения;
выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды;
определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;
установление контроля за выполнением поставленных задач.

Выполнение управленческих функций обязательно, если организация собирается добиться успеха. Практика управления также стара, как организации, а это означает, что она действительно древняя. На глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство существования там практики управления. По археологическим раскопкам можно проследить и более древние доказательства существования организаций: Даже доисторические люди жили организованными группами.^[3]

Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований – относительно нова.

Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

Первый взрыв интереса к управлению был отмечен в 1911 году. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но, конечно, понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей, возникло не по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция развивалась в течение длительного времени, начиная с середины 19 века до 20 годов нынешнего века.

Основной силой которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промышленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.

Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале двадцатого века Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность.

Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования для всех, желающих получить его. Образование способствовало росту числа людей, интеллектуально способные выполнять различные роли в бизнесе, включая и управление.

Любой вид человеческой деятельности может быть представлен как совокупность отдельных операций, выполняемых участниками этой деятельности. А управленческой деятельности такие операции принято называть функциями, которые своей целью имеют обеспечение работы организации в целом или ее подразделения в заданном режиме. ^[4]

Понятие «функция» тесно связано с такой управленческой категорией, как задача, задание в совокупности с технологией ее выполнения. В бизнесе они образуют функции менеджмента и аппарата управления.

Функции управления многообразны. Существуют различные подходы к их классификации. Одним из таких подходов может быть разделение функций на общие и специализированные. ^[5]

К общим принято относить: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Иногда к этим функциям относят и координацию, но чаще ее считают подфункцией, обеспечивающей согласование и взаимодействие остальных функций.

Планирование – это функция «номер один», она касается целей организации и их достижения. Отвечает на вопросы: где мы находимся? Куда хотим идти? Как это сделать?
Организация – это структура подразделений, делегирование полномочий и обязанностей, регламентация взаимоотношений, использование ресурсов.
Мотивация – это приведение планов в действие, мобилизуя людей, побуждая их к работе.
Контроль – это проверка людей и их работы для обеспечения выполнения плана. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует делать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений.

Мотивация и контроль составляют сущность руководства.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как он определяется координируемыми процессами. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, документы.

Специализированные функции включают в себя управление:

производством;
экономикой и финансами;
персоналом;
маркетингом;
технической политикой и инновациями.

Специализированные функции в большей степени, чем общие зависят от характера деятельности организации – предпринимательская или бюджетная. Внутри этих двух групп специализированные функции также различны, например, для крупного, среднего и малого бизнеса. Внутри бюджетной сферы есть различия в функциях, например, образовательных, медицинских учреждений.

1.2. Особенности менеджмента в Японии.

Изучением японского менеджмента занимается целая отрасль западной экономики. Данный интерес вызван тем, что служащие и рабочие этой страны, получая приблизительно одинаковую зарплату, трудятся с полной отдачей и интенсивностью, а также большей продолжительностью рабочего дня, чем в других странах.^[6]

Поэтому японский менеджмент признан наиболее эффективным во всем мире.

Главной причиной его успеха признается умение грамотно пользоваться человеческим фактором. Рассмотрим более подробно базовые признаки.

Особенности японского менеджмента заключаются в следующем:

В организации должна присутствовать доверительная обстановка и гарантия занятости. Последнее подтверждается применяемой в стране уникальной системой пожизненного найма.

Этим отличается японский менеджмент от европейского.

Именно ощущение стабильности способно укрепить чувство общности в коллективе, гармонизируя отношения сотрудников и руководства. Рабочие, которые освобождаются от угрозы остаться безработными, получают возможности для продвижения по карьерной лестнице.

В любой корпорации присутствует гласность и озвучены ее ценности. Рабочие и менеджеры пользуются единой базой данных об основной политике и деятельности компании. Благодаря этому, происходит развитие атмосферы участия каждого и общей ответственности за ее функционирование. В результате повышается взаимодействие и производительность сотрудников.

Японский менеджмент подразумевает наличие базы ценностей корпорации:

приоритет качественного обслуживания и услуг;
сотрудничество работников с администрацией, а также отделов между собой.

В данной системе приветствуется стремление прививать и стимулировать систему корпоративных ценностей на всех уровнях.

Японская модель управления персоналом основана на информации. Особое значение в организациях уделяется сбору различных данных, а также их использованию для того, чтобы повышать экономическую эффективность производства и качественные характеристики продукции.

Руководителями ежемесячно проверяются доходы, объемы и качество производства, валовая выручка. Это необходимо для того, чтобы убедиться в том, что цифры достигли заданного показателя, а также "вычислить" трудности на раннем этапе их возникновения.

Управление должно быть ориентировано на качество и постоянный контроль над ним. В данном вопросе заключается личная гордость и профессионализм любого руководителя.
Менеджеры находятся всегда на производстве. Речь идет даже не о том, что руководство всегда присутствует на территории предприятия, а о том, что управленческий персонал размещается прямо в цехах. Благодаря этому, можно быстро решать все затруднения по мере их появления. Чаще всего на основании данных вводятся нововведения, за эффективность которых поощряется не только руководитель, но и все сотрудники.
Японский менеджмент опирается на поддержку порядка и чистоты на производстве. Руководители устанавливают особую организацию, которая сможет стать гарантией качества и будет повышать производительность.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала

Японское управление делает упор на совершенствование человеческих отношений. Речь идет о согласованности, групповой ориентации, моральных качествах служащих, стабильности занятости и гармонизации отношений между сотрудниками и менеджерами.

Поэтому успех японского менеджмента кроется не в мистических качествах национального характера, а в реализации особой системы управления, продуманной до каждой мелочи, отлично организованной, адаптивной и гибкой.

1.3. Особенности менеджмента в Америке.

Американская модель менеджмента характеризуется тем, что сама наука менеджмент впервые сформировалась и оформилась именно в США. Американская модель менеджмента используется корпорациями Соединенных Штатов, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии и др.

Большое влияние на формирование американской модели менеджмента оказали особенности заселения континента, культурные и религиозные традиции. На время активного заселения контингент было необходимо быть активным, деятельным, в надежде лишь на собственные силы. С течением лет основным мотивом деятельности американцев становится обогащение.

Американский менеджмент как методологическая основа управления изначально применял основные положения классической школы. В современном мире, вместе с приверженностью классической школе, американские компании в своей деятельности широко используют теорию школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление.^[7]

Основные качества американцев, на базе которых выстраивается американская модель менеджмента, включают в себя уверенность, общительность, честолюбие, оптимизм и острое чувство индивидуализма. Американцы считают, что без данных качеств нельзя пробиться в деловой мир и невозможно сделать успешную карьеру.

США отличаются от многих государств характерным для них юридическим образом мышления, вторжением юристов в различные сферы бизнеса. В Америке предприниматели очень часто не доверяют своим коллегам, при этом на работе поощряется конкуренция и действует схема, по которой должен победить сильнейший

Основная задача управления американской модели менеджмента является не просто работа с людьми, а работа с личностями. Американский менеджер являет собой образ индивидуалиста, для которого борьба за прибыльность компании представляет собой не процесс служения собственному делу и обществу, а больше средство достижения личного успеха, достижения богатства и продвижение.^[8]

Американская модель менеджмента включает в себя основные принципы управления, среди которых можно назвать:

четкую формализованную структуру управления и контроля;
осуществление индивидуального процесса принятия решений;
личный контроль руководства;
стили руководства, которые основаны на индивидууме;
широкое распространение делегирования власти;
целевые формальные отношения с подчиненными;
точные оценки и продвижение, которые основаны на индивидуальных достижениях и результате;
осуществление найма в соответствии с деловыми качествами;
тесная взаимосвязь размера заработной платы и индивидуальных результатов (производительности).

В отличие от многих стран, в первую очередь от Японии, американское предприятие не проявляет заботы о своих работниках.

Американская модель менеджмента характеризуется отсутствием большой зависимости сотрудников от компании, любой из них может приниматься на предприятие на короткие сроки, может наказываться или увольняться за допускаемые ошибки, просчеты или принимаемые неверные решения.

Кадровая политика американских предприятий в большинстве случаев выстраивается на одинаковых принципах по определенным направлениям. Среди общих критериев подбора кадров можно назвать: уровень образования, практический опыт работы, психологическую совместимость и способность работы в коллективе.

Руководящие сотрудники американских фирм назначаются, при этом обеспечение квалифицированными работниками (наладчиками, инструментальщиками, ремонтным персоналом) вызывает особенную сложность. Также в США существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров (мастера и начальники участков.

1.4. Особенности менеджмента в Германии.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Маркса Вебера (1864-1920).

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.^[9]

Стимулирование профессиональной подготовки.

Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает, как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалистов постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимися или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров.

Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отдален от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий. Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.^[10]

Уважительное отношение к компетентности.

Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами немецкой организации.

Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т.п. – все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий.

Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев.

Лояльность менеджеров.

Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена мест работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах – 3 года. С точки зрения британцев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном предприятии имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетенции.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или "теневых работников". В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т.п. служебные обязанности выполняются заместителями.

Качество и инновации.

Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов немецких потребителей, позволяет им платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укрепить свои конкурентные позиции на рынке, было и остается техническое совершенствование и инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестирование в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что в кризисные годы эта доля должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и НИИ и организациями

Эффективные трудовые отношения.

Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент.

Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность – точное определение роли и правил – особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

На сегодняшний день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогают преодолевать проблемы многоуровневой структуры

Особенности немецкого менеджмента также проявляются в стиле проведения встреч, переговоров и выработке решений. Процедуры переговоров, как правило, до мелочей формализованы и хорошо подготовлены. При формировании группы для переговоров ее составляют из разных специалистов. Члены группы всегда хорошо информированы о решаемой проблеме, имеют достаточно фактов и аргументов для подтверждения правоты своих слов, не вмешиваются в замечания своих коллег, соблюдают очередность, всегда готовы перейти к запасному варианту решения и тщательно записывают детали обсуждения, чтобы быть хорошо подготовленными для следующей встречи.

В администрировании немецкие менеджеры пунктуальны, в обоснованиях своей позиции всегда опираются на соответствующие документы. Они любят планировать будущее и не любят отчеты за короткие промежутки времени, предпочитают годовые отчеты квартальным и месячным. Стараясь не совершать ошибок, хотят быть справедливыми, переходят к новому делу только после того, как завершат старое. Есть особенности и в осуществлении некоторых функций производственного управления. Немецкие менеджеры свято верят в то, что налаженные (стандартизованные) процессы управления решают большинство проблем организации. Однако нередко множество хороших правил и постановлений скрывают или не учитывают другую сторону эффективности менеджмента — человеческие потребности. На фирмах со сложной организационной структурой информация циркулирует в основном по вертикали. Из-за ее отсутствия между горизонтальными подразделениями создаются трудности в коммуникациях.

Людям, не знакомым со спецификой немецкого менеджмента, может показаться, что многие решения разрабатываются в обстановке секретности.

Из-за традиционной, малоподвижной структуры немецкие организации трудно адаптируются к изменениям, особенно сложно реагировать на изменение окружающих условий тем организациям, которые работают за рубежом, потому как изменения в менеджменте самой Германии происходят гораздо реже, чем в любой другой стране мира.

1.5. Особенности менеджмента в России.

Особенность русского менеджмента в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны.

В России при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Для них главнее сохранить команду, чем достигнуть какой-либо цели. Для России характерно преобладание авторитарных руководителей. В организации начальник выстраивает строгую административную иерархию, где за каждым работником жестко закреплены его трудовые обязанности.

В России имеется ряд факторов, оказывающих положительное влияние на становление российского менеджмента:^[11]

наличие творческого подхода российских управленцев и специалистов в решении возникающих оперативных и текущих задач;
полное отрицание монокультурных моделей управления;
чёткая ориентация на сохранение и дальнейшую гармонизацию во взаимоотношениях (как личных, так и деловых);
исторический общинный и коллективистский образ жизни и деятельности на предприятиях и в организациях, другими словами - группизм;
непревзойдённая стойкость, постоянная выносливость, долгая работоспособность и энергичность жителей России;
большое стремление к инновациям, поиску новых (альтернативных) путей решения проблем для достижения поставленной стратегической цели;
непревзойдённая способность быстро восстанавливать физические и духовные силы, быстро и оперативно адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней и внутренней среды организации;
повышение общественной значимости и оценки системы управления, ее дальнейшая профессионализация, стремление к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации управленцев;
стремление субъектов хозяйственной деятельности всех форм собственности улучшить свои показатели за счет постоянного реформирования систем организации и управления, реализуя, прежде всего два вида процессов - реорганизацию и реструктуризацию.

Но, несмотря на перечисленные положительные характеристики, в настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления. Насколько длителен временной разрыв в уровнях менеджмента, характеризует высказывание Питера Ф. Друкера, выдающегося американского ученого и практика в области менеджмента. Летом 2000 г. он писал: «предприятия и менеджмент в США 50 лет назад были такими же, как российские предприятия и менеджмент в наши дни».

Именно поэтому в нашей стране так актуально стоит проблема подготовки специалистов в области менеджмента, особенно экономистов-менеджеров.

ГЛАВА 2. ПЛАН РАЗРЕШЕНИЯ СИТУАЦИИ ИЗ ПРЕДЛОЖЕННОГО КЕЙСА

2.1. Оценка сложившейся ситуации.

Предположим следующий вариант разворачивающихся событий. Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора «Офракома» в России Евгений Керженцев приступил к выработке конкретных действий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России.

Одним из таких мероприятий Евгений решил сделать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сделал вывод о необходимости развития навыков в области общего менеджмента, маркетинга, презентации, а также организации обмена опытом между предприятиями.

Не заглядывая далеко вперед, он пригласил генеральных директоров на первый семинар в Москву и попросил знакомого преподавателя школы бизнеса помочь в подготовке программы семинара.

После мозгового штурма было решено остановиться на двух вопросах, которые могли бы стать основанием для последующих семинаров: основные принципы маркетинга и базисные инструменты финансовой отчетности и анализа (балансовой ведомости, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении наличности).

Евгений открыл семинар презентацией о задачах компании и методах решения этих задач, сделав акцент на преимуществах, которые дает кооперация между совместными предприятиями, и необходимости профессионального развития в условиях постоянно развивающихся экономики, технологии и управленческих решений.

Евгений очень волновался за успех своего выступления и семинара, помня о напряженных отношениях между московским офисом и совместными предприятиями, также думая о генеральных директорах, подавляющее большинство из которых давно миновали рубеж сорока и даже пятидесяти лет, имели техническое образование и, судя по информации из московского офиса, практически никогда не участвовали в семинарах по развитию управленческих навыков.

Однако его опасения оказались напрасны - генеральные директора очень внимательно слушали Евгения Керженцева и даже записывали то, что он говорил. Еще большим успехом оказалась учебная часть семинара - опытные руководители с азартом и энтузиазмом занимались сегментированием рынка, составлением отчета о прибыли и планированием движения наличности.

В конце семинара практически все его участники высказались за продолжение подобных мероприятий в будущем, попросив сделать их более практическими и уделив больше внимания именно обмену опытом.

Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из совместных предприятий.

2.2. Рекомендации по разрешению данной ситуации.

Также, следует провести деловую игру, цель которой - смоделировать ситуации, в которой совместные предприятия работают автономно, и в которой они включены в коммуникативный контекст корпоративного взаимодействия. Это может показать директорам совместных предприятий в режиме реального переживания, к чему может привести коммуникативный сепаратизм.

Далее - побеседовать с каждым директором совместных предприятий на предмет его управленческих компетенций и степени осознанности действий и понимания совей роли.

Можно сменить директоров, также можно укрупнить структуры, оптимизировать их численность, что повысит контроль над структурными подразделениями.

Не исключено, что здесь потребуется много времени на все эти реорганизационные процедуры, которые в дальнейшем обеспечат качественную и слаженную работу каждой из сторон.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления.

В США и сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность Япония добилась значительных успехов за счет применяемой ею модели менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния. Русский менеджмент отличает такие особенности как индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей, при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации. Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний.

В Японии большие требования предъявляются к личным достоинствам менеджера - его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления.

Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость "индустрии совершенствования" менеджмента.

В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз.

Корпоративная культура играет исключительно важную роль в системе управления человеческими ресурсами международной фирмы. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами.

Так знаменитая японская компания Toyota гибко приспосабливается по культуру стран, где она открывает свои дочерние организации и заводы. В частности, в России руководство делает акцент на внедрении бережливого производства, для максимального уровня качества и абстрагируется от философской составляющей менеджмента.

Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы в процессе подбора работников для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные показатели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор.

В ходе реформ в России произошли коренные изменения во всех областях жизни и общества, в том числе и в сфере экономики. Особенно важны преобразования в различных сферах управления, поскольку меняется социально-экономическая система, возникают новые требования к управлению предприятиями, обусловленные рыночными отношениями.

Грамотное квалифицированное управление (менеджмент) – это основа успешной работы предприятий.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013 г.
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления/ Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013 г.
Дорофеева Л.И. Основы теории управления, 2015 г.
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие/ Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014 г.
Современный менеджмент: учебник/ под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014 г.
Дабиев Д.Ф. О японском опыте организационной культуры/ Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2015 г.
Питерс Т., Уотерман Р. В. поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки/ М.: Изд-во «Вильямс», 2015 г.
Мельников М. С. Модели современного менеджмента/ Современная экономика: концепции и модели инновационного развития: материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. - М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова - 2013 г.
Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях/ Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014 г.
Агафонова М.С., Иванова И.С. Модификационные этапы в логистической концепции/ Современные наукоёмкие технологии, 2013 г.
Лихачева Т.Г., Агафонова М.С., Родионова Н.С., Специфика Российского менеджмента/ Международный студенческий научный вестник, 2015 г.

Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013 г. ↑
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013 г. ↑
Дорофеева Л.И. Основы теории управления, 2015 г. ↑
Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва: ИНФРА-М, 2014 г. ↑
Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014 г. ↑
Дабиев Д.Ф. О японском опыте организационной культуры/ Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований, 2015г. ↑
Питерс Т., Уотерман Р. В. поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки/ М.: Изд-во «Вильямс», 2015 г. ↑
Мельников М. С. Модели современного менеджмента/ Современная экономика: концепции и модели инновационного развития : материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. - М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова – 2013 г. ↑
Маркеева Б.Э. Особенности менеджмента в современных немецких компаниях/ Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014 г. ↑
Агафонова М.С., Иванова И.С. Модификационные этапы в логистической концепции/ Современные наукоёмкие технологии, 2013 г. ↑
Лихачева Т.Г., Агафонова М.С., Родионова Н.С., Специфика Российского менеджмента/ Международный студенческий научный вестник, 2015 г. ↑