Набор, отбор персонала (на примере ООО «Томскнефтехим»)

Содержание:

Введение

Актуальность. Человеческий капитал повсеместно становится определяющим фактором успешности бизнеса; на его приумножение направлены усилия руководителей многих фирм, особенно крупных. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современных предприятий, способной многократно повысить эффективность их деятельности.

Эффективность функционирования предприятия в первую очередь зависит от уровня квалификационной подготовки его персонала, от действенности политики управления им. Это утверждение распространяется на все без исключения предприятия и обосновывается тем, что без задействования трудовых усилий работников компании создание продуктов, оказание услуг и выполнение работ оказываются невозможными.

Проведение эффективной и адекватной рыночным условиям кадровой политики выступает насущной задачей для отечественных и зарубежных предприятий.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы набора, отбора и найма персонала на предприятии на примере ООО «Томскнефтехим».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• определить роль системы набора, отбора персонала на предприятии;
• проанализировать процесс отбора при приеме на работу в ООО «Томскнефтехим»;
• разработать рекомендации по улучшению системы набора, отбора персонала в ООО «Томскнефтехим».

Объектом исследования является ООО «Томскнефтехим».

Предметом исследования – система набора, отбора персонала, применяемая на данном предприятии.

Методы исследования – анализ, сравнение, описание, обобщение.

Научно-методическая основа работы. При написании работы были использованы научные и учебные издания по проблеме управления персоналом. А также издания, посвященные различным аспектам кадровой политики, нормативные правовые акты Российской Федерации. Также использовались электронные ресурсы, Интернет.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использования разработанных в третьей главе рекомендаций по совершенствованию системы набора, отбора персонала в ООО «Томскнефтехим».

Структура и объём работы. Поставленные цель и задачи обусловили структуру и логику курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В первой главе на основе теоретического анализа определены ключевые понятия и особенности набора, отбора персонала на предприятии.

Вторая глава посвящена анализу системы набора, отбора персонала в ООО «Томскнефтехим» за период 2015-2017 гг.

В третьей главе представлены рекомендации по совершенствованию системы набора, отбора персонала в ООО «Томскнефтехим».

Глава 1.Теоретические основы системы набора, отбора персонала на предприятии

1.2. Роль системы набора, отбора персонала на предприятии

Сегодня из всех существующих кадровых технологий одна из самых важных этот отбор персонала. Тысячелетиями образовывались конкретные условия и требования, как к сотрудникам, так и к тем людям, которые принимают участие в управлении^[1].

На сегодняшний день в отечественной и зарубежной практике по отбору персонала исследователями найдены способы, которые обеспечивают качественный отбор персонала^[2].

Отбор персонала - это кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации. В сфере гостиничного бизнеса, как и в других сферах, очень важно проводить верный отбор работников, отвечающих требованиям клиентов (рис.1).

Рисунок 1.Схема этапов подбора и отбора кадров предприятий

Различают внешние и внутренние источники привлечения персонала (рис.2). Правильный выбор источника позволяет привлечь достаточное количество кандидатов для отбора наиболее подходящих и устранить обращения со стороны не подходящих для данной вакансии лиц. Свои достоинства и недостатки имеют как внутренние, так и внешние источники привлечения кандидатов, они представлены в приложении 1.

Рисунок 2.Источники привлечения персонала

Грамотный руководитель должен знать, что известность его предприятия зависит не только от ее внутреннего устройства и места в котором она находится, но и от квалификации персонала работающего в ней. Без квалифицированного обслуживающего персонала предприятия будет приносить убытки, даже если она находится в самом живописном месте мира^[3].

Особенностью любого предприятия является то, что степень и качество услуг напрямую зависит от того, кто именно их осуществляет. Поэтому персонал в организации играет главную роль. В случае если клиенту понравилось обслуживание, в следующий раз он выберет именно эту организацию, а возможно и порекомендует полюбившееся место своим знакомым. Если же степень оказания услуг не оправдало ожиданий, то клиент вряд ли вернется в эту компанию. Поэтому правильному подбору персонала в любой сфере нужно уделять повышенное внимание. Отбор персонала одна из важнейших задач кадровой службы в обслуживающей сфере. Именно кадровая служба должна определять принципы приема на работу, количественных и качественный состав работников, необходимых для успешного функционирования предприятия.

Отбор персонала условно можно разделить на внешний и внутренний. Внешний отбор состоит в размещении необходимой информации о вакансиях в СМИ, обращения в кадровые агентства, учебные заведения. Внутренний набор заключается в процессе продвижения сотрудника по карьерной лестнице. Так же сюда входит обмен специалистами, стажировка в зарубежные страны. Перемещение кадров внутри способствует развитию каждого сотрудника, повышает удовлетворенность работающего своей должностью, отличается отсутствием времени на адаптацию сотрудника к месту работы и коллективу. Еще одним плюсом внутреннего набора является то, что со стороны работодателя затрачиваются минимальные затраты на обучение и адаптацию таких работников^[4].

Самым важным этапом является предварительная отборочная беседа, так как она предшествует всему дальнейшему процессу отбора. Предварительная беседа проходит непосредственно в отделе кадров и проводит ее специалист по персоналу или линейный менеджер на основе резюме кандидата. Менеджер, проводящий собеседование может сделать вывод о целесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускается к следующему этапу^[5].

Следующим этапом отбора является заполнения бланка собеседования и автобиографической анкеты. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, а сведения, которые запрашиваются должны содержать производительность будущей работы претендента. Пункты анкеты нужно формулировать в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, а сами пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Так же могут задаются вопросы о мнение претендента в какой-либо ситуации^[6].

Третьим этапом отбора являются тесты по найму. Такие тесты предназначены для того, чтобы оценить способности кандидата, составить его психологический портрет, а также выявить профессиональные знания и навыки. Самым распространенным тестом для определения уровня интеллекта является IQ тест Айзенка.

Следующий этап отбора – это собеседование. Его проводят с лучшими отобранными кандидатами. На этом этапе происходит подробное знакомство с будущим начальником, который и выберет наиболее подходящего ему кандидата. Во время беседы руководитель должен сконцентрировать все внимание на проблемах касающихся работы, чтобы понять подходит ему данный кандидат или нет. Собеседование должно проходить в удобной обстановки с заранее составленными вопросами.

Пятый этап отбора персонала проверка рекомендаций и послужного списка. Сейчас все чаще распространены телефонные звонки в предыдущие место работы. Это позволяет руководителю выяснить какие-либо вопросы о данном сотруднике и обменяться мнением о данном кандидате. В последнее время чаще стали практиковаться специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить соответствующего кандидата по определенному списку качеств. Этот метод позволит выяснить истинную причину увольнения кандидата, его сильные и слабые стороны и сделать соответствующие выводы о приеме такого сотрудника на данную должность.

Последним завершающим этапом отбора персонала является принятие решения^[7].

Таким образом, можно сделать вывод, что отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников. Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

1.2. Методы отбора персонала

Прежде чем начать отбор, работодателю необходимо найти претендентов для данной должности^[8].

На сегодняшний день существует несколько видов методов отбора компетентных сотрудников. Ведь работодателю необходимо выбрать наиболее подходящего кандидата, чтобы компания продолжала свою деятельность и развитие.

К традиционным методам отбора сотрудников относятся^[9]:

1) Резюме (Подается еще до личной встречи соискателя и работодателя. В большинстве случаев резюме представляет собой небольшой рассказ о себе. В нем соискатель дает краткую информацию, которую пожелал сообщить работодателю. В нем не должно быть обширных описаний своих достижений. Вся информация должна быть максимально краткой и достоверной. Прочитав резюме, работодатель принимает решение: приглашать соискателя на дальнейшую встречу или сразу отказать. Чтобы написать хорошее резюме, нужно соблюдать несколько правил. Объем не должен превышать одной-двух страниц. Фото не должно быть большим^[10].

2) Собеседование (Чаще всего собеседование проходит в виде беседы. То есть менеджер по отбору персонала или сам работодатель лично задает кандидату вопросы, которые касаются: личных качеств соискателя; профессионализма; интересов; хобби. Если собеседование проводит штатный психолог, то он во время беседы внимательно изучает не только ответы соискателя, но и его поведение, интонацию и жесты. Порой даже на основе этих данных работодатель может принять решение о том, подходит кандидат или нет.

3) Анкетирование (Чаще всего применяется простое анкетирование, который включает стандартные вопросы: имя, фамилия, возраст, адрес, образование и прочие. В большинстве своем это стандартное подтверждение данных, которые указаны в резюме.

При этом большая часть вопросов касается предыдущего места работы. Кроме этого, могут быть включены вопросы, которые описывают различные жизненные ситуации. Они позволяют выявить реакцию кандидата на предполагаемую ситуацию и прогнозировать его действия.

4) Центры оценки (Центры оценки как метод отбора персонала используются немногими компаниями. Данный метод представляет собой своеобразный тренинг-игру, в котором кандидата помещают в условия, максимально напоминающие рабочую обстановку^[11].

5) Тестирование (Среди огромного разнообразия различных тестов нужно выделить те, которые используются чаще).

Тест на выполнение работы. Здесь соискателей просят сделать определенную работу, которая схожа с той, что придется выполнять после приема на должность. Данный тест выявляет умения кандидата в данной области. Письменный тест, который позволяет выявить общий уровень способностей и умственного развития кандидата. Тесты на выявления уровня интеллекта. Такие тесты необходимо выполнить за определенный промежуток времени. В них имеется несколько вариантов ответа, из них только один – верный^[12].

Система отбора при найме на работу предполагает проведение собеседования с соискателем. Для этого подготавливается список вопросов, ответы на которые важны для организации^[13].

Возможны вопросы подобного плана^[14]:

− цели кандидата, с расчетом времени (краткосрочные, долгосрочные).

− внерабочие цели соискателя на ближайшие 5 лет;

− что человек хочет получить от жизни;

− чем кандидата заинтересовала должность в организации;

− важно ли для соискателя получить эту работу и почему;

− заинтересованность кандидата: деньги или же работа, приносящая удовольствие;

− слабые и сильные стороны соискателя; как бы описал будущего работника его друг;

− что является причиной для повышения усилий кандидата;

− мнение кандидата о его образовании, достаточно ли его знаний для выполнения поставленных компанией целей;

− аргументы соискателя при ответе на вопрос, почему именно он должен быть принят на свободную должность;

− в какие сроки человек сможет проявить себя как работник организации; планы соискателя на повышение квалификации и получение образования;

− поведение кандидата в стрессовых ситуациях; предыдущее место работы, интересна ли была работа для человека и чем;

− что для соискателя важно в работе и почему^[15].

Подобный подход является показателем незаинтересованности вышестоящего руководства к подбору и найму персонала. Другая причина – это лояльность к человеку, ведущему отбор кандидатов, которую проявляют соискатели. Поэтому работникам кадровых служб требуются эффективные и надежные способы, благодаря которым будет осуществляться подбор и наем персонала.

Методы при отборе работников. Стоит выделить несколько методов, по результатам которых можно будет определить, нужен ли такой работник и отвечает ли он поставленным требованиям.

Методы: − биографический метод - это синтетическое описание человека как личности и субъекта деятельности. В настоящее время он является единственным методом, позволяющим изучить личность в процессе развития, динамику жизненного пути.

Суть метода проста: собрав информацию о жизни кандидата, специалист интерпретирует и анализирует ее, пытаясь ответить на заранее поставленные вопросы^[16];

− произвольные письменные или устные характеристики - устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет, включая достижения и упущения;

− оценка результатов - устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником;

− метод групповой дискуссии - групповое обсуждение со всеми кандидатами тех или иных особенностей работы, позволяет оценить, как поведение в группе, так и мышление кандидата;

− метод эталона - сравнение с лучшим работником, найденным за прошедшее время;

− матричный метод - сущность метода состоит в том, что на каждую должность в организации составляется таблица-матрица, представляющая собой перечень необходимых деловых и личностных качеств работника.

− метод суммируемых оценок - определение экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты^[17];

− метод заданной группировки работников - под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди;

− метод тестирования - тест (англ: проба, испытание, исследование), стандартизированное задание, результат выполнения которого позволяет измерить психофизиологические и личностные характеристики, а также знания, умения и навыки испытуемого^[18];

− метод балловой оценки − состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл; − свободная балловая оценка − заключается в присвоении руководителем (или экспертом) определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;

− метод графического профиля – в этом методе, вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников;

− метод коэффициентов – выделяют ряд оценочных факторов, определяются нормативные значения этих факторов для разных групп претендентов. Результат по факту сравнивается с нормативами, в итоге получаются разные коэффициенты, по которым производится оценка и сопоставление работников^[19];

− метод критического инцидента – проводится оценка действий работника в критической ситуации, принятие ответственных решений, преодоление сложной ситуации и прочее;

− метод индивидуального или свободного обсуждения претендента − в свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника^[20];

− метод самооценок и самоотчетов − письменная или устная самооценка перед коллективом.

В каждом случае выбираются важнейшие пункты для выбора кандидата, а также к ним плюсуются необходимые качества. Система отбора и найма персонала должна отсеивать кандидатов, которые не соответствуют нормам компании.

Часто на работу принимают людей, которые имеют нужное образование, но стоит принимать во внимание и другие критерии.

1) Интеллект. Проверяется быстрота мышления, сообразительность, способность мыслить абстрактно.

2) Физические способности. Анализируется информация об остроте зрения, скорости реакций, выносливости.

3) Социальные способности. Коммуникабельность, способность к управлению, а также прочие социально полезные качества.

4) Мотивация претендента. Денежная зависимость, любимая работа, стремление управлять людьми.

5) Свойства личности. Способен ли человек на конфликт, насколько он эмоционален).

6) Профессиональные знания и способности. Документальное подтверждение знаний и квалификации претендента.

7) Профессиональный опыт. Документы кандидата, информирующие о его трудовой биографии.

Таким образом, кадровикам при отборе кандидатов приходится проводить достаточно кропотливую и трудоемкую работу. Вышеизложенные методы позволяют выстроить систему, которая поможет отбросить неподходящих людей и выделить идеальных работников, в которых нуждается компания^[21].

Выводы по главе 1:

Отбор персонала - это кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности в организации.

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников.

Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

Существует огромное количество методов отбора персонала. И от того насколько правильно будет выбран этот способ, будет зависеть соответствие данного работника к требованиям должности, которую он будет занимать. Поэтому для любой компании очень важно понимать, что к вопросу отбора и подбора кадров нужно подходить основательно, а конкретно выстраивать стратегию отбора, которой они будут придерживаться, чтобы в дальнейшем набрать высококвалифицированные кадры. Которые в свою очередь обеспечивают высокую производительность труда. Ведь персонал является «мотором» любой организации.

Глава 2. Анализ системы набора, отбора персонала в ООО «Томскнефтехим»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Томскнефтехим»

СИБУР является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. ООО «Томскнефтехим» — дочернее предприятие СИБУРа и один из крупнейших российских производителей полимеров — полипропилена и полиэтилена высокого давления.

Организационно правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Конечная продукция «Томскнефтехима» - полипропилен и полиэтилен высокого давления поступает на внутренний рынок и экспорт. География поставок - Россия, Германия, Китай, Латвия, Украина, Казахстан и другие страны ближнего зарубежья.

В ООО «Томскнефтехим» используется линейно-функциональная структура управления. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Главой компании является Генеральный директор: Рогов Максим Николаевич. Ему подчиняются линейные руководители (директора, главный инженер). Далее идет управление, каждым директором соответствующего подразделения.

Некоторые организационные единицы подчиняются напрямую генеральному директору: отдел интегрированной системы менеджмента, секретариат, советник и т.д. ООО «Томскнефтехим» входит в число основных налогоплательщиков в Томской области и является одним из крупнейших работодателей.

Предоставляемые предприятием социальные гарантии, а также активное участие ООО «Томскнефтехим» в региональных социальных программах неоднократно приносили ему награду «За высокую социальную эффективность и развитие социального партнерства». На данный момент, в компании ООО «Томскнефтехим» численность персонала составляет 2036 человек (включая 136 работников на неполной занятости), среди них 1159 рабочих, 615 специалистов и 262 руководителя.

Рисунок 3. Классификация персонала ООО «Томскнефтехим» по половому признаку

Средний возраст сотрудников предприятия – 42 года. Средний возраст работников ООО «Томскнефтехим» по специальностям представлен на рисунке 4. На данном рисунке видно, что по всем группам персонала преобладают сотруднике в возрасте от 35 до 50 лет.

Рисунок 4. Средний возраст работников ООО «Томскнефтехим»

На «Томскнефтехиме» успешно осуществляется корпоративная программа развития кадрового потенциала. Сейчас в этой программе участвует порядка ста человек. Уровень квалификации ИТР в ООО «Томскнефтехим» высок, поэтому томские специалисты востребованы в компании и успешно трудятся на самых высоких должностях в других предприятиях СИБУРа, в том числе и в корпоративном центре.

В учебном центре предприятия имеются лицензии на обучение по 36 специальностям и 24 смежным профессиям. Сотрудники постоянно обучаются на курсах повышения квалификации. В корпоративном университете СИБУРа инженерно-технические работники развивают управленческие навыки, умение работать с людьми.

2.2. Принципы и этапы подбора персонала в ООО «Томскнефтехим»

Отдел подбора, обучения и развития персонала является подразделением ООО «Томскнефтехим».

Одной из главных функций отдела является подбор персонала, она включает в себя:

• Оперативное удовлетворение потребности предприятия в подборе персонала;
• Размещение информации о вакансии во внешних и внутренних источниках;
• Организация внутреннего конкурса кандидатов на замещение вакансий предприятия;
• Реализация единых подходов и стандартов по поиску кандидатов в соответствии со стандартами предприятия;
• Выполнение плана побора персонала на предприятии;
• Участие в ярмарках вакансий.

Система подбора персонала на ООО «Томскнефтехим» опирается следующие принципы:

• Прозрачность - информация о процессе отбора и согласования доступна для всех работников компании;
• Понятность - работник должен понимать процесс отбора и согласования, а также инструменты, используемые для отбора кандидатов;
• Справедливость - равные возможности для всех внешних кандидатов не связанные с их деловыми качествами и вне зависимости от обстоятельств. В рамках внутреннего конкурса также предоставляются равные возможности для кандидатов вне зависимости от занимаемых должностей, функциональных направлений и территориального расположения предприятия, в котором они работают.

Обязательными элементами отбора кандидатов являются:

• Интервью с ответственным за подбор лицом и руководителями, такими как непосредственным руководителем, вышестоящим руководителем, функциональным руководителем, руководителем смежного подразделения, который будет наиболее часто взаимодействовать с работником;
• Тестирование способностей для кандидатов (на предприятиях на должности от 8 грейда и выше и для руководящих позиций от 10 грейда и выше): тесты компании Talen Q – Числовые элементы», «Вербальные элементы»;
• Заполнение профессионально - личностного опросника Dimensions (для кандидатов на руководящие позиции);
• Проверка анкет кандидатов на экономическую безопасность.
• Подбор персонала в ООО «Томскнефтехим» осуществляется в несколько этапов:
• Подготовка;
• Поиск сотрудника на вакансию;
• Отбор кандидатов;
• Согласование.

На первом этапе подготовки, заказчик (непосредственный или функциональный руководитель) формирует заявку на побор персонала, подробно описывая требования к кандидату, обязанности, ключевые компетенции, необходимые для данной работы, а также условия труда и возможность проведения внутреннего конкурса среди работников предприятия. Заявку на побор персонала необходимо согласовать с генеральным директором предприятия.

На каждую поступившую заявку руководитель планирования и подбора персонала назначает ответственное за подбор лицо, о чем заказчик поиска должен быть проинформирован. Ответственное за подбор лицо проверяет заявку на побор персонала на наличие вакансии штатном расписании, ее соответствие должностному окладу и названию должности, а также уточняет у заказчика дополнительно необходимую для поиска информацию.

В результате данных действий заявка на подбор принимается в работу и начинается писк кандидатов. В конкурсе на открытую вакансию, преимуществом обладают внутренние кандидаты. В течение первых двух недель поиск кандидатов осуществляется только внутри компании. Объявление о вакансии публикуется на внутреннем корпоративном сайте, за исключением случаев конфиденциального поиска.

«Работники, принимающие участие во внутреннем конкурсе, имеют приоритетное право перед внешними кандидатами, при условии их более высокой квалификации, за исключением работников получивших оценку «не соответствует ожидания» в рамках ежегодной проверки эффективности деятельности персонала»^[22].

Если вакансия не была закрыта за счет внутренних источников, то открывается внешний поиск, в зависимости от сложности вакансии может быть привлечено кадровое агентство.

Поиск кандидатов во внешних источниках может быть организован по следующим каналам:

• СМИ;
• интернет;
• кадровые агентства;
• сайты о карьеры в СИБУРе (career.sibur.ru);
• ярмарки вакансий;
• профессиональные рекомендации;
• ВУЗы, ССУЗы;
• И другие.

Объявление о вакансии должно содержать следующие разделы:

• название должности;
• юридическое название организации и его местоположение;
• должностные обязательства;
• основные требования к кандидатам (опыт работы, навыки, знания, компетенции);
• условия работы;
• контактная информация.

Ответственное за подбор лицо проводит первичный отбор кандидатов, соответствующих требованиям, указанным в заявке на подбор персонала и затем проводит собеседование с кандидатом, оценивая уровень образования, профессионального опыта, его компетенции и мотивацию. Томскнефтехим ведет найм кандидатов в разных географиях, что затрудняет деловую коммуникацию.

Например, в 2016 году отдел подбора ООО «Томскнефтехим» занимается поиском сотрудников для Тобольской площадки компании Сибур, кандидаты рассматриваются из различных регионов России. Чтобы проводить онлайн-интервью, например по скайпу, необходимо долго согласовывать рабочие графики, поэтому компания стала применять совершенно новый инструмент — видеоинтервью.

Предложений подобного рода услуг на российском рынке не много, и компания Сибур остановила свой выбор на сервисе vcv.ru. Он работает по принципу онлайнинтервью, но не требует одновременного нахождения в сети рекрутера и кандидата.

Видеоинтервью позволяет в 2 раза сократить количество личных собеседований и сэкономить при этом более 6 часов для каждой вакансии. Видеоинтервью помогает составить первое впечатление о кандидате и выяснить, владеет ли он минимально необходимыми профессиональными навыками и знаниями.

Посредством видеоинтервью нельзя проверить личностные и глубокие профессиональные компетенции, невозможно узнать, насколько человек соответствует корпоративной культуре и будет ли он разделять ценности компании — все это рекрутер выявляет на личном собеседовании. Сравнивая, полученную в ходе собеседования информацию с требованиями к открытой должности принимается решение о целесообразности дальнейших взаимодействий с данным кандидатом. Помимо лица ответственного за подбор в собеседовании может принимать участие менеджер управления персоналом функций и дирекции.

Решение, приятное в ходе собеседования, фиксируется в электронной системе «E-staff». Электронная система «E-staff» позволяет автоматизировать деятельность подразделения, отвечающего за подбор персонала от этапа формирование требований к новому сотруднику (заявка на закрытие вакансии) до тестирования и оценки.

Следующим шагом является информирование заказчика побора и при необходимости вышестоящего руководителя о кандидатах и о ходе поиска (не реже одного раза в две недели). В случае отсутствия или недостаточности кандидатов на рынке труда принимаются меры по расширению параметров поиска. В течение двух рабочих дней после получения информации заказчик поиска должен дать обратную связь по результатам рассмотрения резюме. Заказчик поиска назначает удобное для встречи с кандидатом время и в случае положительного итога собеседования информирует ответственное за подбор лицо о необходимости тестирования кандидата, в случае отказа заказчик поиска должен прокомментировать причины отказа. Все кандидаты проходят тестирование способностей, кроме случаев, когда данное тестирование было пройдено раннее с положительным результатом (при внутреннем поиске). Если результаты тестирования дважды оказались ниже отметки в 50% кандидат далее не рассматривается на вакансию (могут быть допущены исключительные случаи, требующие согласования с генеральным директором).

Кандидаты на руководящие должности или при дополнительном запросе заказчика, кандидатом заполняется профессионально-личностный опросник «Dimensions». При необходимости заказчик поиска проводит профессиональное тестирование кандидата. В процессе отбора персонала проводиться коллегиальное собеседование, в котором одновременно участвуют все руководители, возможен вариант последовательного проведения собеседования всеми участниками.

Также с согласия кандидата могут быть запрошены рекомендации с прошлого места работы. По результатам собеседования руководители информируют лицо ответственное за подбор о своем решении по кандидатам.

По итогам всех этапов отбора организуется коллегиальное обсуждение финальных кандидатов среди всех участников процесса отбора. Лицо, ответственное за подбор, и все работники, принимающие участие в процессе отбора заполняют оценочный лист на финального кандидата. Если руководители не могут прийти к единому решению, они совместно обсуждают ключевые требования и критерии оценки, запрашивают мнение лица ответственного за подбор о ситуации на рынке специалистов данного профиля.

Если принять решение коллегиально не удается, то решение принимает вышестоящий руководитель работника. Стоит отметить, что при принятии решения о найме учитывается то, что близкие родственники не могут работать в прямом или функциональном подчинении друг друга. Ответственное за подбор лицо направляет анкету кандидата в отдел экономической безопасности, на обработку персональных данных в электронном виде, для анализа информации о кандидате перед принятием решения о принятии на работу.

В случае положительных результатов проверки, ответственный за подбор формирует предложение о найме, согласовывая его с менеджером кадровой поддержки и руководителями. Предложение может быть направленно кандидату только после согласования с генеральным директором. После согласования кандидату направляется предложение о найме и оговариваются сроки выхода на работу, как правило, кандидату необходимо не менее двух недель, чтобы уволится с предыдущего места работы.

Таким образом, одна из главных целей отдела подбора персонала ООО «Томскнефтехим» – это оперативное обеспечение трудовыми ресурсами в соответствии с планом найма и с учетом стратегии развития предприятия. От качества отобранных кадров зависит эффективности деятельности предприятия в целом, в этой связи, ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших квалифицированных кадров является удачным финансовым вложением.

2.3. Методы интервью и тестирования, используемые для отбора персонала на предприятие ООО «Томскнефтехим»

Существует несколько моделей проведения интервью рекомендованных при подборе персонала на предприятиях холдинга ПАО «Сибур». В ООО «Томскнефтехим» обязательными являются техники «Сбор биографических фактов» и «Анализ профессионального опыта». Желательными для проведения являются техники вопросов на самоанализ, поведенческих примеров из прошлого (модель STAR), практические задания (ролевые игры, кейсы и т.д.), проверка специальных знаний. Также возможно проведение интервью по следующим техникам: «Стресс интервью», «Поведенческие примеры из будущего», «Гипотетические ситуации» и «Проективные вопросы».

Рассмотрим вышеперечисленные техники более подробно.

Обязательная техника сбора биографических фактов заключается в следующем: интервьюер задает вопросы о фактах и событиях (профессиональных и личных) в жизни кандидата, выясняется их последовательность. Этот метод дает целостное представление о «сценарии жизни» (последовательность, логика, причинно-следственные связи, общая направленность), а также позволяет сфокусироваться, выделить зоны успеха и проблем, выйти на конкретные поведенческие примеры или личностные характеристики (то есть может носить ориентировочный характер, помогать перейти к другим техникам). Данная техника проста в применении и полезна в начале разговора, является переходом к другим техникам, а также дает целостное представлением о человеке и его мотивации. Однако, у данной техники есть ряд недостатков, факты сами по себе дают недостаточно информации о личности человека. Чтобы правильно их интерпретировать, необходима достаточная подготовка интервьюера, а также существует высокий риск ошибочных стереотипных выводов.

Следующей техникой проведения интервью является «Анализ профессионального опыта». Имея перечень задач, функций под позицию, интервьюер задает вопросы, выясняя, имеет ли оцениваемый опыт их реализации в том объеме и виде, в который требуется для занятия позиции. Техника подразумевает детальную конкретизацию профессионального опыта оцениваемого.

Данный метод является базовым для кандидатов «стандартных» позиций, но не подходит для интервьюируемых без опыта работы. Необходимо использовать технику «Анализ профессионального опыта» совместно с другими техниками, так как исключительно ей нельзя оценить потенциал сотрудника и его мотивацию. Техника заключается в опросе кандидата с помощью любых вопросов, при ответе на которых он анализирует себя (свой опыт, свои действия и т.д.)

Преимущества данной техники заключаются в следующем:

• Дает информацию о мотивации;
• Позволяет оценить локус контроля (принятие или перекладывание ответственности за свои результаты и в целом за события, происходящие в реальной жизни);
• Измеряет склонность к рефлексии (анализу себя и ситуаций из прошлого, настоящего и будущего);
• Дает дополнительную информацию об аналитических способностях. Но также существуют ограничения техники - это высокая вероятность получения социально-желательных ответов (к подобным вопросам обычно готовятся заранее), а также мнение кандидата о себе не всегда соответствует реальности.

Еще одна модель проведения интервью, применяемая на ООО «Томскнефтехим» - это «Поведенческие примеры из прошлого» (модель STAR). Она заключается в том, что интервьюер просит кандидата описать конкретную ситуацию из прошлого, которая требовала проявления тех или иных компетенций.

В основе методики лежит подтвержденный многочисленными исследованиями факт, что лучший показатель поведения в будущем - это поведение в прошлом. Преимущество техники заключается в высокой достоверности и надежности полученных результатов, так как детали конкретных ситуаций сложно придумать на ходу и, не зная четко критериев оценки, их невозможно подготовить заранее. В ходе его проведения рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые ему приходилось решать в своей работе. Данный тип интервью обладает высокой степенью надежности, такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определѐнными рабочими задачами.

Техника проверки специальных знаний заключается в проверки теоретических заданий с помощью узкоспециальных вопросов из профессиональной области интервьюируемого. Опрос может быть как устным, так и письменным.

Техника «поведенческие примеры из будущего», предлагает интервьюируемую описать типичные проблемные ситуаций, которые могут возникнуть в его работе, и просят рассказать, как он повел бы себя в том или ином случае. Кандидат старается давать так называемым социально-желаемые ответы, т.е. показывает, какое поведение он считает социально-правильным.

Здесь можно оценить насколько его представления соответствуют его представления соответствующие ценностям организации, принятым моделям поведения. Как и в случае с практическими заданиями, данная техника подразумевает «правильные ответы». Разница заключается в том, что здесь интервьюируемый демонстрирует не сами действия, а свои представления, знания о том, как именно нужно действовать (или свою сообразительность, умение подстраиваться под ожидания интервьюера).

Преимущества техники: подходит для интервьюируемых без опыта или с небольшим опытом работы (у которых сложно собрать достаточное количество примеров из прошлого). Однако, нет никаких гарантий что реальное поведение человека будет соответствовать предоставленному им описанию.

Техника «Гипотетические ситуации» представляет собой интервью, где кандидату предлагается описать различные ситуации, не имеющие прямого отношения к работе, которые с той или иной вероятностью могут возникнуть в его жизни и описать его поведение в том или ином случае.

Важным отличием техники «Поведенческие примеры из будущего» является то, что здесь нет заведомо верных и неверных ответов, а также что ситуации не связаны с выполнением профессиональных обязанностей. Отсутствие заведомо правильных ответов не позволяет использовать заученные схемы действий, давать социально-правильные ответы, выявляет как осознанные, так и неосознанные установки и ценности. Данное интервью позволяет выявить креативность, находчивость, гибкость мышления. К минусам данной техники можно отнести ее косвенное отношение к потенциальной работе, отсутствие информации о знаниях, навыках и мотивации к данной работе, а также сложность интерпретации ответов, в связи с отсутствием «заведомо правильных».

Последняя техника интервьюирования применяемая на ООО «Томскнефтехим» – это «проективные вопросы», она заключается в опросе кандидата, который построен таким образом, что ему необходимо оценить нечто абстрактное: обобщенные понятия, некие ситуации, в которых он лично не принимал участия, персонажей из кино, литературы, политики, знакомых ему людей, не имеющих отношения к работе и т.п.

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы найма и отбора персонала в компании ООО «Томскнефтехим»

Исследование системы найма и отбора персонала в компании «Томскнефтехим» показало, что компания имеет эффективную, качественно разработанную систему подбора кадров. В компании действует прозрачная система отбора персонала, нацеленная на привлечение лучших кандидатов. Для отбора персонала применяются различные современные методы интервью и тестирования. Компания использует как внутренние, так и внешние источники поиска кандидатов, активно привлекает молодых специалистов, сотрудничая с ВУЗами и средними специальными учебными заведениями, проводит для студентов программы практик и стажировок, а также осуществляет выплату образовательных стипендий.

Проведенный выше анализ позволяет сделать вывод о необходимости реализации ряда мероприятий, которые будут способствовать повышению эффективности найма персонала в компании.

1. Автоматизация системы найма. Так как компания ООО «Томскнефтехим» занимается подбором персонала для Тобольской площадки холдинга ПАО «Сибур», то очень актуален вопрос массового рекрутмента, когда за короткий срок необходимо подобрать множество кандидатов одновременно. Это необходимо сделать быстро, эффективно и с минимальными затратами. Речь об управлении огромным объемом информации, множеством ресурсов и каналов. Рекрутеру в процессе найма необходимо несколько раз позвонить кандидату, не считая телефонного интервью, чтобы рассказать, что он приглашен на следующий этап, каким образом это этап будет проходить, какие особенности и так далее.

В Московских офисах компании Сибур, уже применяется практика использования аудиобота для связи с кандидатом на открытую вакансию. Система аудиобота предполагает, что эти функции может выполнять робот, необходимо только указать ФИО кандидата, номер телефона и время, в которое система будет звонить.

Аудиобот звонит кандидату, спрашивает, удобно ли ему говорить (система способна распознавать голос), приглашает кандидата на следующий этап, узнает, согласен ли он, подробно рассказывает, как будет проходить следующий этап и на что необходимо обратить внимание, интересуется, хочет ли кандидат прослушать информацию еще раз.

Введение данной системы на площадке ООО «Томскнефтихим» позволит оптимизировать ситсему найма, сэкономить время рекрутеров и рассматривать каждую кандидатуру более детально и качественно. Кроме того, введение современных технологий позволят компании привлекать в нефтехимическую и газоперерабатывающую отрасль молодых специалистов.

Еще одной проблемой системы подбора персонала в компании «Томскнефтехим» является большее количество отказов кандидатов от переезда в другой город в связи с недостатком информации об условиях жизни и работы в Тобольске. Чаще всего соискатели не хотят принимать предложения о работе с переездом из-за опасений, что им будет некомфортно жить и работать на новом месте, потому что там не будет привычных условий.

На данный момент компания предоставляет кандидатам только брошюры и небольшие видеоролики, чтобы заинтересовать кандидатов к переезду. Чтобы решить данную проблему, можно обратить к опыту китайского консультационного агентства «Deloitte Touche Tohmatsu». Для привлечения молодых специалистов компания создала виртуальный тур, который начинается с посадки на самолет и предполагает перелет до нового места работы. Пользователь может посетить рабочие зоны, конференц-залы и учебные центры, а также поболтать с действующими сотрудниками, чтобы получить достоверную информацию о работе и лучше понять корпоративную культуру.

Применение данного метода в компаниях холдинга «Сибур» мог бы повысить уровень доверия кандидатов, создать положительный образ нового места работы и подтолкнуть кандидатов к переезду.

2 Повторный наем сотрудников. Еще одной рекомендацией по совершенствованию системы подбора персонала в компании «Томскнефтехим» является наем ранее уволившихся сотрудников. Сейчас в компании действует правило не нанимать ранее работавших на предприятии сотрудников, вне зависимости от причин увольнения, кроме исключительных случаев, когда решение о найме принимает генеральный директор. Метод найма «новых старых сотрудников» давно доказал свою состоятельность, а в условиях нехватки талантов он может стать одним из многообещающих источников найма.

Обращаться с предложениями о работе к бывшим сотрудникам, эффективность работы которых уже была доказана, может показать высокие результаты. Как правило, такие сотрудники поработав в другом месте, могут под иным углом посмотреть на бизнес-процессы компании и увидеть узкие места, которые ранее оставались без должного внимания.

В компанию привносятся новые компетенции, знания, навыки, эмоции, устанавливаются новые контакты. Компания возвращает, по большому счету, не конкретного сотрудника, а набор профессиональных и личностных компетенций, позволяющих ей эффективно работать. Это особенно заметно, когда речь идет об узкопрофильных специалистах, которых на рынке труда очень мало. Вернувшийся сотрудник будет более лоялен к компании, обычно они возвращаются надолго, как правило, для них это решение непростое, а соответственно — обдуманное и взвешенное.

А для компании это может стать укреплением имиджа, так как сотрудники поработав в другом месте снова вернулись в компанию «Томскнефтехим».

3 Внедрение системы «Talent pool» Данная система предполагает новый подход к формированию кадрового резерва. В отличие от кадрового резерва число мест в данной системе не ограничено ни по количеству, ни по типу позиции или направлению. К стандартному процессу, когда руководитель рекомендует человека в кадровый резерв, добавляется возможность самономинации. Сотрудники смогут сами планировать карьеру, не дожидаясь инициативы отдела персонала или руководителя.

Пул талантов – не гарантия повышения, но возможность для сотрудника проявить себя. Такой подход увеличит внутреннюю конкуренцию, и повышается вероятность, что открытую позицию займет сильнейший и наиболее подходящий внутренний или внешний кандидат. Помимо этого внутренний рынок труда становится более прозрачным. Сейчас поиск на руководящие позиции часто ведется в конфиденциальном режиме, иногда сотрудники узнают о том, что в компании была открыта интересная позиция, только по факту назначения на нее нового человека, которого выбирали из кадрового резерва или по рекомендации руководителя.

Данная система позволит публично анонсировать все открытые позиции руководящего уровня внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог откликнуться и попробовать свои силы, появляется возможность у каждого сотрудника проявить себя, чтобы победил сильнейший и действительно достойнейший кандидат.

4. Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y Выход на рынок труда поколения Y, обладающего другими ценностями и целями направляет работодателей пересмотреть, подготовить и отточить инструменты найма и отбора. Это поколение отличается от предыдущего поколения Х не только качественно, но и количественно, в связи со снижением рождаемости в данный период, обостриться конкуренция среди предприятий за молодых специалистов.

В связи с этим, компании «Томскнефтихим» необходимо найти новые методы привлечения молодых сотрудников с учетом системы ценностей поколения Y. Уже сейчас компания при приеме на работу стала использовать разработанные профили компетенций. Если раньше основным критерием был имеющийся у кандидата опыт, то сейчас главным является потенциал и желание его реализовывать. Ведь представители поколения Y при помощи организации целенаправленного воздействия (коучинг, наставничество) быстро достигают необходимого уровня развития компетенций.

На предприятии используется программа «Кадровый резерв» – процедура, которая позволяет наиболее перспективных работников выделить в отдельную группу и составить для них «Индивидуальный план развития», в котором отображен комплекс мероприятий, позволяющий развивать те компетенции, которые являются «провальными» для данного индивидуума.

В процессе привлечения сотрудников поколения Y необходимо активно использовать ориентацию на известность и узнаваемость бренда. Необходимо выяснить, как молодые кандидаты воспринимают компанию, насколько узнаваем среди них бренд. Необходимо проводить мониторинг упоминаний бренда. Важно знать, что пишут в СМИ и в Интернете, в том числе, в социальных сетях. Качественная обратная связь культура общения компании с соискателями играет важную роль в построении HR-бренда.

Необходимо всегда формулировать причину отказа и сообщать об отрицательном ответе кандидату. Стоит узнавать о проблемах у сотрудника, покидающего компанию. Как правило, уходя, люди более искренне высказывают мнение о недостатках, которые есть в компании. Для создания объявлений о вакансии можно привлекать маркетологов, которые помогут переписать должностные обязанности, чтобы сделать их более привлекательными для соискателей поколения Y. Эта практика является ответом на ужесточение ситуации на рынке труда и признанием необходимости сделать вакансии более «продаваемыми».

Специалистам по найму необходимо активнее использовать социальные сети, чтобы сформировать представление о своей компании как лучшем работодателе, используя при этом социальные медиа каналы коммуникаций. При правильной реализации этот подход оказывается наиболее продуктивным и дешевым, чем любой другой. Использование социальных сетей в рекрутинге позволит привлечь лучших кандидатов поколения Миллениума, для этих целей должны не просто публиковаться вакансии, но и использоваться контент.

Таким образом, проблемы существующие в системе найма и отбора персонала компании «Томкнефтехим» могут привести к повышению текучести кадров, росту затрат на наем персонала, уменьшению производительности труда, росту уровня травматизма, формированию негативной репутации компании и др. Предложенные направления усовершенствования позволят сделать систему найма и отбора рабочих кадров в организации ООО «Томскнефтехим» более эффективным, а также решить существующие проблемы.

Заключение

Отбор персонала является главным элементом в организации. Именно от него зависит, будет успешной деятельность предприятия или нет. При отборе кандидата нужно принимать во внимание его профессиональные знания, индивидуальные характеристики, схожесть интересов с непосредственным руководителем и командой других сотрудников.

Если в организации существует текучесть кадров, то одной из причин этой проблемы является неправильный отбор персонала в организацию. Чтобы ее предотвратить нужно, совершенствовать процедуру отбора кандидатов, учитывать права обеих сторон, соблюдать конфиденциальность при тестировании претендента на должность. Только в этом случае предприятие будет процветать, и приносить прибыль своему руководителю.

Существует огромное количество методов отбора персонала. И от того насколько правильно будет выбран этот способ, будет зависеть соответствие данного работника к требованиям должности, которую он будет занимать. Поэтому для любой компании очень важно понимать, что к вопросу отбора и подбора кадров нужно подходить основательно, а конкретно выстраивать стратегию отбора, которой они будут придерживаться, чтобы в дальнейшем набрать высококвалифицированные кадры, которые в свою очередь обеспечивают высокую производительность труда. Ведь персонал является «мотором» любой организации.

Анализ системы найма и отбора персонала на предприятии ООО «Томскнефтехим» показал, что компания имеет качественно разработанную систему подбора кадров. Система найма и отбора персонала предполагает такие принципы как прозрачность, понятность и справедливость.

Цель системы – это оперативное обеспечение производства персоналом в соответствии с планом найма и учетом стратегии развития организации.

Обязательными этапами отбора кандидатов являются: интервью с ответственным за подбор лицом и руководителями, тестирование способностей кандидата, заполнение профессионально-личностного опросника Dimensions (для кандидатов на руководящие позиции), проверка анкеты кандидата экономической безопасностью. Для проведения интервью применяются различные эффективные методики.

Для усовершенствования системы найма и отбора в данной компании были разработаны следующие рекомендации:

1. Автоматизация системы найма. Введение системы автоматического обзвона кандидатов, снизит нагрузку на сотрудников отдела побора компании «Томскнефтехим», что позволит им уделять больше времени наиболее важным рабочим вопросам. Разработка виртуального тура на новое производство в городе Тобольск, поможет привлечь больше кандидатов и ускорит процесс подбора для нового производства.

2. Повторный наем сотрудников. Данный способ позволит привлечь больше качественных специалистов на долгий срок.

3. Внедрение системы «Talent pool» поможет сформировать новый более эффективный кадровый резерв, где каждый сотрудник может поучаствовать в конкурсе на открытую вакансию и проявить себя, также благодаря данной системе внутренний рынок становиться более прозрачным.

4 Внедрение методов привлечения кандидатов поколения Y. Компании «Томскнефтехим» необходимо найти новые методы привлечения молодых сотрудников с учетом системы ценностей поколения Y, так как именно данное поколение сейчас выходит на рынок труда.

Данные мероприятия позволят повысить качество найма новых сотрудников для компании.

Список литературы

Аллин, О.Н., Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст]: О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова – М.: Генезис, 2015. – 248 с.

1. Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14.
2. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015 г. 254с.

Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. -118 c.

Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + - Москва, 2014. - 416 c.

1. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов.-3-е изд, перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2015. - 561 с.

Мякушкин, Д.Е. Отбор и подбор персонала [Текст]: / Д.Е. Мякушкин – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. – 31 с.

1. Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86.

Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147.

Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68

Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2014. - 320 c.

Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. [Текст]: / под ред. А.Я. Кибанова, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2015. – 416 с.

Филипп Корда, собеседование с персоналом. − Спб.: 2015. 206 с.

Метод попарных сравнений Режим доступа: http://www.riastk.ru/mmq/adetail.php?ID=50830

1. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ivdon.ru/magazine/archive/n2y2012/795

Методы оценки персонала Режим доступа: http://lekcion.ru/Ohrana_truda/12462-metodi-otsenki-personala.html

1. Методы управления персоналом Режим доступа: http://www.glossary.ru/cgibin/gl_exs2.cgi?RMlyuk:!zvwgirlto9!vlwxutgrus
2. Обзор методов отбора персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://opersonale.ru/podbor-itrudoustrojstvo/otbor-personala/obzor-metodov-otbora-personala.html

Оценка персонала Режим доступа: http://www.bereg.ru/sprav_info/bisnes/trud/personal.shtml

1. Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса, Путь науки, 2015, 1(11), с. 65-68 ↑

2. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: Исследование, оценка, обучение: учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов.-3-е изд, перераб. и доп.- М.: Издательство Юрайт, 2015. - 561 с. ↑

3. Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86. ↑

4. Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14 ↑

5. Никольская Е.Ю. Александрова Н.В. Научно-практические рекомендации по управлению производительностью труда на предприятиях индустрии гостеприимства, В сборнике СОЦИАЛЬНО- ЭКОНОМИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИКИ КОЛЛЕКТИВНАЯ МОНОГРАФИЯ. Уфа, 2015. С. 72-86. ↑

6. Ковалева Н.И. Никольская Е.Ю. Повышение качества гостиничных услуг на предприятиях индустрии гостеприимства, Научный Вестник МГИИТ, 2015, №3, С. 6-14 ↑

7. Никольская Е.Ю. Ефремова М.Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице, Инновационная наука. 2015. № 7-1 (7). С. 137-147. ↑

8. Краснова Н. В. Развитие персонала компании; Московская Финансово-Промышленная Академия - Москва, 2014. -118 c. ↑

9. Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2015 г. 254с. ↑

10. Аллин, О.Н., Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала [Текст]: О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова – М.: Генезис, 2015. – 248 с. ↑

11. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + - Москва, 2014. - 416 c. ↑

12. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Книжкин дом - Москва, 2014. - 320 c. ↑

13. Мякушкин, Д.Е. Отбор и подбор персонала [Текст]: / Д.Е. Мякушкин – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2015. – 31 с. ↑

14. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. [Текст]: / под ред. А.Я. Кибанова, И.Б. Дуракова. – М.: Экзамен, 2015. – 416 с. ↑

15. Филипп Корда, собеседование с персоналом. − Спб.: 2015. 206 с. ↑

16. Методические аспекты организации процедуры оценки персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://ivdon.ru/magazine/archive/n2y2012/795 ↑

17. Метод попарных сравнений Режим доступа: http://www.riastk.ru/mmq/adetail.php?ID=50830 ↑

18. Оценка персонала Режим доступа: http://www.bereg.ru/sprav_info/bisnes/trud/personal.shtml ↑

19. Методы оценки персонала Режим доступа: http://lekcion.ru/Ohrana_truda/12462-metodi-otsenki-personala.html ↑

20. Методы управления персоналом Режим доступа: http://www.glossary.ru/cgibin/gl_exs2.cgi?RMlyuk:!zvwgirlto9!vlwxutgrus ↑

21. Обзор методов отбора персонала [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://opersonale.ru/podbor-itrudoustrojstvo/otbor-personala/obzor-metodov-otbora-personala.html ↑

22. СТП СР/02-01-02/ПР01 «Порядок подбора персонала» [Текст] / Томск, 2015г. – 46 с. ↑