Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях острой рыночной конкуренции казахстанские предприятия столкнулись с необходимостью совершенствования механизмов отбора кандидатов на вакантные должности. Ранее такой отбор проводили руководители путем интуитивной оценки качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе, зачастую без помощи кадровых служб. Нередко частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силы, но и попросту дорогостоящим.

Инициатором практических исследований по разработке научных основ теории и практики управления кадрами принято считать Ф. Тейлора. Затем это направление получило название «научный менеджмент». Ф. Тейлор обратил внимание на необходимость учета индивидуальных особенностей человека при отборе кадров, обучении профессии, при организации рабочих мест. Он разработал новую структуру функционального администрирования, большое значение при этом придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулирования.

Линию ф. Тейлора продолжил Д. Джилберт, который разработал наилучшие методы выполнения работ и определил условия, необходимые для этого: эффективные факторы подбора кадров, целесообразное устройство рабочего места, рациональные способы передачи материалов.

Г. Эмерсон распространил принцип научной организации труда на организацию управления в целом. Свой значительный вклад в развитие и углубление концепции научной организации труда внес А. Файоль. Также А. Файоль выделял роль индивидуальных качеств субъектов управления и предложил свой набор его принципов.

В отечественной науке концепцию научной организации труда развивал А. Гастев. Он уделял значительное внимание методике обучения рациональным трудовым приемам по набору и отбору кадров.

Основание направления человеческих отношений связывают с именем Э. Мейо. В проведенных им экспериментах по изучению факторов производительности труда и текучести кадров он показал, что сама работа, производственный процесс имеет важное социальное положение в профессиональной сфере. Отсюда Э. Мейо делает вывод, что все проблемы производства и управления следует рассматривать с позиции человеческих отношений еще при отборе кадров.

Повышение эффективности работы организации за счет реализации ее человеческих ресурсов – таково кредо исследователей, принимавших за методологическую основу так называемую теорию человеческих ресурсов. Основоположник этого направления Ч. Барнард рассматривал индивида как «стратегический фактор кооперации».

В основе научно-теоретической базы кадровой политики лежат разработки современных ученых В. Чернышева, А. Двинина, Э.Уткина, А.Кочетковой, В.Тарасова, В. Бодрова, А. Дьякова, Р. Козелец и других.

В психологии управления очевидно преимущество социально-психологической проблематики в решении задач целостной кадровой политики на предприятиях, которые ориентированы в первую очередь на функциональный психологический тип личности людей в системе управления.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает сегодня особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работы, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Любая организация создается для выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того, насколько эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Найти правильные методы налаживания связей между целями организации и людьми, которые их выполняют должен руководитель. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу. Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу. На начало 2016 г. в России насчитывалось более 100 тысяч зарегистрированных малых предприятий. Т.е. в стране примерно 100 тысяч человек руководит малым и средним бизнесом. Большинство из руководителей не обучалось специально управлению персоналом и многие из них не имеют знаний по подбору и расстановки персонала в организациях. В этом я вижу актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы.

Сегодня весьма актуальна разработка различных аспектов психологии управления в связи с тем, что практика управления опережает теорию. Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора кадров, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.

Целью профессионального отбора является выбор из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнять поставленные производством или руководителем задачи, тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации. Поскольку несоответствие отдельных работников своим обязанностям, а также недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе, то существует противоречие между существующей необходимостью в эффективном подборе кадров и уровнем развития кадровой политики на предприятиях. Поэтому поиск путей эффективного подбора и расстановки кадров на предприятии и составляют проблему нашего исследования.

Работники кадровых служб уже давно ощущают потребность в более обоснованных и надежных методах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, который выстраивается в сложную многоступенчатую систему.

Поэтому вопросы кадровой политики и статус менеджера по персоналу на сегодняшний момент приобретают особую актуальность и требуют научно-теоретического обоснования. Это и определило выбор темы курсовой работы «Набор, отбор персонала (На примере конкретной организации)» и выбор научного наставника в лице действующего Руководителя Учебного Центра Международного образовательного Холдинга «Университет», а также, определило план действий на свой долгожданный отпуск.

Цель исследования - определить сущность и содержание психологических основ подбора и расстановки персонала и проверить на практике эффективность применения системы работы по их развитию.

В процессе исследования предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику набора и отбора персонала на примере ульяновских предприятий.

В качестве объекта данного исследования рассматривается процесс подбора и расстановки персонала на предприятии.

Предмет исследования - психологические предпосылки обеспечения эффективного подбора и расстановки кадров.

Цель и предмет исследования обусловили следующую гипотезу: если в процессе подбора и расстановки кадров будут обязательно учитываться такие особенности, как:

а) профессиональные и деловые качества кандидата;

б) особенности мировоззрения, широта интересов и способность контактировать с коллегами;

в) склонности и способности человека к данной профессии;

г) эмоционально-волевые свойства сотрудника,

то можно добиться значительного повышения уровня общей эффективности организации, а процесс взаимодействия человека с объективной реальностью выбранной профессии обеспечит более комфортное существование на производстве.

В соответствии с целью и выдвинутой гипотезой исследования нами были предприняты попытки решения следующих задач:

• определить сущность, содержание и структуру понятий «подбор и

расстановка персонала»;

• проанализировать и обобщить основные положения формирования

кадрового потенциала;

• изучить психологические принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности и выявить пути эффективного подбора и расстановки кадров;
• экспериментально проверить качество расстановки подобранного

коллектива и обобщить результаты.

В курсовой работе мы ставили цель исследовать и обобщить все из вышеуказанных аспектов, распределив их на подэтапы, основанные необходимостью учета: а) психологических основ подбора и расстановки персонала; б) психологических принципов подбора кандидатов; в) совместимости сотрудников коллектива на основе подобранного персонала.

Для достижения цели исследования использовался следующий комплекс методов: изучение научной и психолого-педагогической литературы; анализ и обобщение передового опыта кадрового менеджмента; анкетирование, тестирование, наблюдение, беседа; метод экспертной оценки; использование методов математической статистики при обработке результатов экспериментального исследования.

Ведущая идея исследования состоит в том, что изучение основных аспектов подбора и расстановки персонала в условиях острой рыночной конкуренции должно соответствовать современным социально-психологическим требованиям функционирования организации и общества, зависеть от содержания и психологических принципов процесса отбора кандидатов из резерва, созданного в ходе набора, базирующемся на стратегии комплексного подхода.

Методологическую и теоретическую основу исследования составляют: философская и психологическая теория деятельности и личности, современные концепции управления организации. Теоретической базой исследования послужила теория человеческих отношений Э. Мейо и практические исследования по разработке научных основ теории и практики управления кадрами Ф. Тейлора.

Источниками исследования являются – философские, социологические, психолого-педагогические учения об изменениях структурных стратегий, вопросы общей психологии, социальной психологии и психологии управления, послужившие основой исследования. Источниками исследования также стали диагностические и тренинговые программы работы в трудовом коллективе.

Процедуры и этапы исследования.

На первом подготовительном этапе уточнялся предмет исследования, теоретическая разработка проблемы, были определены положения и методологическая основа исследования. Проводился анализ состояния исследуемой проблемы в философской, социальной, психолого-управленческой литературе. Сформулирован научный аппарат данного исследования и базовые понятия.

На втором основном этапе была уточнена рабочая гипотеза, проводилась диагностическая и экспериментальная работа. На основе констатирующего эксперимента была разработана концептуальная модель подбора кадров на предприятии, а также ее основные компоненты. В процессе экспериментальной работы были использованы следующие методы: анкетирование, наблюдение, метод экспертной оценки.

На третьем обобщающем этапе проводилось практическое обобщение накопленного материала, анализ результатов исследования, формулирование выводов и разработка рекомендаций.

Научная новизна и теоретическая значимость исследования заключается в том, что:

• раскрыты теоретические основы подбора персонала и кадровой стратегии предприятия;
• определены основные пути совершенствования подбора кадров на примере ульяновских предприятий;
• раскрыты недостатки действующих должностных инструкций;
• усовершенствован метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов.

Практическая значимость исследования заключается в разработке и апробации методики диагностики коллектива по выявлению качества подбора и расстановки персонала и определение социально-психологического климата коллектива; в разработке концептуальной модели подбора персонала на вакантные должности.

Достоверность исследования подтверждается методологической обоснованностью теоретического и концептуального подходов, применением комплекса методов исследований, соответствующих задачам, а также полученными в ходе опытно-экспериментальной работы результатами и тщательным анализом экспериментальных данных.

Апробация работы: результаты исследования изложены в научной публикации «Собеседование как основной метод подбора персонала», опубликованной в журнале «Вестник Сибири».

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, включающих одиннадцати параграфов; заключения, списка использованной литературы, приложений и содержит 20 таблиц и 8 рисунков.

Во введении обосновывается актуальность избранной темы, практическая значимость исследуемой проблемы, определяется объект и предмет исследования, цель, задачи, рабочая гипотеза, раскрывается ведущая идея.

В I главе «Психологические основы подбора и расстановки персонала в организации» раскрыты научно-методические принципы подбора и расстановки персонала, системный подход к организации и подбору персонала, раскрыто содержание профессиографии и принципы построения технологий.

Во II главе «Принципы и методы подбора кандидатов на вакантные должности» описываются основные положения кадрового планирования, анализ содержания работы и разработка требований к претендентам на замещение вакантной должности, а также описываются методы эффективного набора редких специалистов.

В III главе «Опыт исследования в коллективе работников еженедельной газеты «Городская неделя» осуществлена диагностика совместимости подобранного персонала, произведена статистическая обработка данных, полученных в ходе исследовательской работы. Обобщен материал исследования, сформулированы выводы.

В заключении по экспериментальной работе подведены итоги и изложены рекомендации.

В приложении представлены первичные материалы проведенного эксперимента.

Список использованных источников характеризует философскую, социальную, психологическую, экономическую литературу, проанализированную в ходе исследования

I. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Научно-методические принципы подбора персонала

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные фирме, и работают хорошо, а скверные – плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Подбор кадров – многоуровневая, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Что входит в понятие «подбор кадров»? Прежде всего – изучение пригодности кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность. Среди назначений надо отметить по меньшей мере три наиболее характерные разновидности.

Одна из них – назначение, которое связано с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Это один из видов подбора кадров, который можно назвать набором.

Набор позволяет обратить внимание на ряд важных моментов. Например, именно в нем наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе в управление нет ограничений ни по полу, ни по национальности или расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно уже где-то работал. Сейчас активно обсуждается вопрос о том, что при наборе большее внимание следует уделять наличию у работника не просто образования, а специальной управленческой подготовки.

Именно при подборе кадров происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления. Остальные разновидности назначения – это перемещения работников внутри системы управления.

Выдвижение – назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост.

Среди выдвижений исключительное значение имеют назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей. В этот момент и оценивается пригодность работника к выполнению функции руководства. В последние годы много говорится о необходимости специальной подготовки будущего руководителя в школах (институтах) управления.

Ротация – это назначение, при котором либо название должностей остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Ротация – это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вертикали. Функционирование системы управления в силу различных причин требует постоянных перемещений хозяйственных кадров: с предприятия на предприятие, из одного района страны в другой. Это очень важная область подбора кадров, требующая социального анализа.

Выдвижение и ротация становятся более организованными и подготовленными, если следуют за предварительным пребыванием работника в резерве.

Резерв – еще один участок подбора кадров. Конечно, иногда приходится привлекать работников со стороны, не из резерва данной организации. Но все же именно резерв должен стать основным «питомником» для выдвижения и ротации.

У работников, занявшего новую должность, обязанности определены только в общем виде. В процессе управления им приходится уточнять. Одним из таких уточнений является распределение заданий и работ между сотрудниками. Это – область, которую в теории управления называют научной организацией управленческого труда. Но существует и распределение работников по участкам. И хотя должность работника не меняется, имеет место своего рода продолжение подбора кадров. Этот процесс называется расстановкой.

Работник не только приходит в систему управления, но и уходит из нее. Он не только занимает, но и оставляет должность. Поэтому уход – обязательный компонент подбора кадров, даже если он не связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, т.е. является завершением данного цикла подбора и началом нового.

Набор, выдвижение, ротация, уход, резервы – все это объекты подбора кадров. Так появляется еще одно понятие – субъект подбора кадров. Собственно, именно с анализа субъекта и следует начинать анализ проблем подбора. Ведь от него зависит, как и каким образом будет происходить выдвижение, ротация и уход.

Подбор, как и другие звенья системы работы с кадрами, требует планомерного подхода.

Планирование – заключительный блок проблем подбора кадров. В системе планирования должны реализовываться все принципы, которым подчинен как процесс в целом, так и его компоненты.

Таким образом, подбор кадров – это организационное субъектом управление плановый набор, выдвижение, ротация, расстановка и уход хозяйственных кадров.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1.Планирование кадров.

2.Вербовка кадров.

3.Отбор кадров.

4.Определение зарплаты и льгот.

5.Профессиональная адаптация.

6.Обучение персонала.

7.Аттестация кадров.

8.Перестановка кадров.

9.Подготовка руководящих кадров.

10.Социальная защита персонала.

11.Юридические и дисциплинарные аспекты.

Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты-кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.

Научно-методические принципы подбора кадров следующие:

Комплектность – всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнение коллег о нём);

Объективность – повторяемость результатов оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияние субъективного мнения консультанта, принимающего окончательное решение;

Непрерывность – постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

Научность – использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно методически обоснованный подбор кадров позволит избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Системный подход к организации и подбору персонала. Подбор кадров представляет собой единый комплекс 5-ти форм его обеспечения:

• научно-методической,
• организационной,
• кадровой,
• материально-технической,
• программной.

Научно-методическое обеспечение определяет общую методологию отбора, научные принципы, методы, критерии, и применяемый математический аппарат. Большое значение имеют оценка и проверка эффективности подбора, анализ и обобщение данных, разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровых служб.

Организационное обеспечение подбора кадров – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных этапах работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора.

Кадровое обеспечение подбора – это привлечение всех необходимых специалистов на разных этапах работы: руководителей высшего звена, руководителей соответствующих подразделений, специалистов-мастеров, психологов, юристов, экономистов, внешних экспертов.

Материально-техническое обеспечение отбора – необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащенность их требуемой организационной техникой.

Программное обеспечение предусматривает автоматизацию отдельных этапов подбора кадров с использованием соответствующих компьютерных программ.

Если проследить принципы подбора персонала в разных странах, то можно сказать, что, развитие системы подбора персонала, к примеру, российских организаций в последние годы привело к тому, что становится распространенной практика «охоты за головами», по выражению Е. Евграфова – автора статьи «Вас переманили? Готовьтесь к испытаниям».

Судь дела заключается в том, что некоторые рекрутинговые фирмы переманивают высококвалифицированных менеджеров, которым, необходимо пройти период адаптации к новым условиям работы.

Российские современные фирмы не умеют считаться с психологией работника и не привыкли вкладывать много денег не только в персонал, но и в руководителей высшего звена управления фирмой, как отметил консультант по управлению Русской кадровой ассоциации А. Пашков. Сокрытие необходимой информации о работе фирм стало в России распространенным явлением, что нельзя не учесть при работе с отечественными кадрами управления.

Практическая подготовка менеджеров показывает, что традиционные методы обучения не позволяют эффективно усваивать нужную информацию и поэтому должны постоянно дополняться тематическими дискуссиями, содержащими конкретные примеры из управленческой практики, деловыми играми, разбором управленческих ситуаций.

Наибольшую популярность в США получают при подготовке менеджеров деловые игры и моделирование с имитацией управленческой деятельности. На некоторых фирмах менеджеров готовят из состава инженерных кадров. В этой связи выясняют степень профессиональной пригодности инженеров для выполнения менеджерских функций. В США ежегодно 75 тысяч человек заканчивают школы бизнеса со средним сроком обучения 2 года. В школах бизнеса, входящих в состав факультетов высших учебных заведений, также готовят специалистов по управлению

В Западной Европе большое значение придается внутрифирменным курсам подготовки специалистов по управлению. По свидетельству руководителей компаний и фирм ФРГ, школы бизнеса дают достаточно глубокую теоретическую подготовку для менеджеров.

В большинстве компаний Западной Европы на руководящие должности выдвигаются перспективные работники. Процесс определения таких работников совпадает с процедурой назначения на должность, т.е. кандидатуры, рекомендуемые на должность, рассматриваются непосредственно на заседаниях комиссии, включающей специалистов в области управления кадрами и высших должностных лиц компании.

Показательно, что лица из числа перспективных работников включаются в список кандидатов на выдвижение на ранних этапах развития их карьеры, практически с момента работы их в компаниях. К работе привлекаются психологи и социальные психологи для проведения психодиагностического обследования этих лиц.

Несмотря на широкую сеть подготовки менеджеров в странах Европы и США наблюдается острая нехватка управленческих кадров, в особенности среднего звена управления. При расширении предприятий предполагается подготовка менеджеров на базе системы перспективного планирования, обучения и повышения квалификации персонала.

В различных странах существуют неодинаковые подходы подготовки к управлению. Так, например, в Японии и в Великобритании наблюдаются противопоположные системы в подготовке менеджеров, осуществляющих в последующем подбор и расстановку кадров на предприятии. Несмотря на то, что в Японии система пожизненного найма охватывает всего 20 % работающих, продолжительность работы на одной фирме считается весьма предпочтительной. Поэтому менеджеры в Японии «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, государственности, этических и национальных норм.

В противоположность японской практике, в Великобритании осуществляется другой подход: большинство компаний склонны приглашать менеджеров из чужих фирм.

Мобильность менеджеров и специалистов в Великобритании считается одним из проявлений их высокой квалификации. При поступлении на работу особенно высоко ценится опят работы в нескольких фирмах и в разных условиях.

В Японии используется разработанная самым тщательным образом система оценки персонала и менеджеров. При этом действует лозунг: «Нельзя ошибаться в людях!».

В связи с усложнением условий работы фирм постоянно совершенствуется и одновременно с этим усложняется процедура отбора управленческого персонала.

Как отмечают В.А. Пронников и И.Д. Ладанов, занимавшиеся анализом этого вопроса, с целью определения личностных особенностей и способностей менеджеров в японских фирмах активно применяются специально разработанные формы-анкеты, который заполняют руководители на менеджера каждый из менеджеров заполняет на самого себя. С помощью таких же анкет оцениваются и руководители своими подчиненными. Заполненные анкеты сдаются в отдел управления кадрами.

Профессиография в подборе персонала. Научно обоснованный подбор кадров начинается с составления профессиограммы – перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку. Другими словами, прежде чем подбирать людей, необходимо детально и точно представлять, какими они должны быть. Перечень требуемых характеристик составляется по результатам специального научного исследования профессиографии.

Профессиография – это технология изучения требований профессии к личностным качествам, психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Профессиограмма – описание конкретных профессий и специальностей.

Психограмма – составная часть профессиограммы, характеристика конкретных требований, предъявляемых к профессионально важным психическим функциям.

Профессиография используется в целях разработки информационных, диагностических, коррекционных и формирующих практических рекомендаций в целях повышения эффективности профессионального труда. Профессиография охватывает разные стороны конкретной профессиональной деятельности:

• социальные,
• социально-экономические,
• исторические,
• технические,
• технологические,
• правовые,
• гигиенические,
• психологические,
• психофизиологические,
• социально-психологические.

Объём, глубина и детальность их изучения зависят от заказа руководства фирмы.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб. Управляющий персоналом получает готовый результат в виде профессиограммы. Для составления описательных характеристик профессии (профессиограмм и психограмм) достаточно использовать психофизиологические методы – опрос, наблюдение, анкетирование, которые при необходимости дополняются регистрацией ряда факторов и функций, анализом документации.

Таким образом, успех любой организации в современных условиях ускоряющегося научно-технического процесса и усиливающейся конкуренции зависит, в первую очередь, от её способности максимально эффективно отбирать персонал и использовать уже имеющиеся в её распоряжении ресурсы для достижения стоящих перед ней целей. В свою очередь эта способность во многом зависит от компетентности руководителей и специалистов по управлению персоналом, владения современными методами управления персоналом. Подбор кадров будет эффективен в том случае, если этот процесс будет включать научно-обоснованные принципы и методы работы, без которых невозможно осуществлять подбор наилучших кадров. Только системный, научно методически разработанный подход, позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

1.2. Факторы, влияющие на работу с персоналом

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива (отдел кадров), но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджеров, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки), они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, т.е. осуществлять: формирование кадров организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий безопасности условий труда.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлением профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

Для воспроизводства бизнеса необходим баланс между внешней и внутренней средой предприятия. Несоответствие стратегий развития компаний среде, в которой делается бизнес, держит предприятия в состоянии войны с внешним миром. Отсутствие необходимых способностей делать этот бизнес приводит к административному маразму, организационной неповоротливости и неуправляемости.

ТАБЛИЦА 1. Факторы, характеризующие внешнюю среду бизнеса (в абсолютных показателях).

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
Налоговое законодательство	17	55	6	35
Конкуренция в отрасли	34	52	0	4
Требования ГК и КзоТ	46	40	2	11
Конкуренция на рынке труда	51	31	0	0
Дороговизна услуг рекрутинговых и консалтинговых фирм	55	22	0	1

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и затратность) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Налоговое законодательство и отраслевая конкуренция, по оценкам респондентов, оказывают самое сильное влияние на бизнес (55 и 52 упоминания соответственно). Далее следуют гражданское и трудовое законодательство (40 упоминаний) и конкуренция на рынке труда (31 упоминание). 5 компаний заявили, что вынуждены нарушать существующее налоговое законодательство, 4 признались в нарушениях трудового и гражданского законодательства, еще 2 – в недобросовестной конкуренции, а 1 компания, чтобы сэкономить, расплачивается наличными за рекрутинговые услуги.

Такой фактор, как высокая стоимость услуг рекрутинговых и консалтинговых компаний, оказывает не столь заметное влияние на бизнес (22 упоминания). Это можно объяснить тем, что основная масса компаний, принявших участие в опросе, не пользуются их услугами, опираясь на собственные силы.

Конечно, от сотрудников зависит многое, но только руководители несут ответственность за организацию дела, сбытовую политику, создание условий для плодотворного труда. Если человек не уверен в завтрашнем дне (угроза сокращения), ему не на что содержать семью (задержки зарплаты), то работник из него, как правило, никакой. Такой сотрудник будет думать о том, где найти иной источник доходов, и конечно ни о какой производительности труда не может быть и речи.

ТАБЛИЦА 2. Факторы, характеризующие стратегии развития бизнеса (в абсолютных показателях).

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
Потребность в кадрах высокой квалификации	25	66	0	0
Неурегулированность корпоративных отношений	43	37	4	0
Отсутствие долгосрочных целей и программы развития предприятия	33	36	9	2
Отсутствие современных методик по управлению персоналом	45	11	3	3
Местоположение предприятия	62	30	0	1

С тем, что дефицит кадров высокой квалификации оказывает существенное влияние на их бизнес, согласны 66 респондентов. Беспокойство по поводу неурегулированности корпоративных отношений, а также отсутствия долгосрочных целей и программ развития предприятий высказали 37 и 36 респондентов соответственно. Причем действие этих факторов настолько серьезно, что вызывает внутренние конфликты (4 и 9 компаний соответственно).

В 11 компаниях озабочены отсутствием современных методик по управлению персоналом. Еще 4 компании испытывают существенное влияние на собственный бизнес с точки зрения месторасположения предприятия.

Отсутствия кадровой политики существенным образом сказывается на их бизнес в 17 компаниях. Это отсутствие даже вызывает конфликты и вынуждает нарушать закон (в 4 и 6 компаниях соответственно)

Скорее всего, в этих компаниях кадровая политика нечетко сформулирована, или непонятна, или недоступна не только для рядовых сотрудников, но и для некоторых руководителей. И не ее отсутствие приводит к столь печальным последствиям, а содержание, которое раскрывается в режимах труда и отдыха, системах оплаты труда, возможностях карьерного и профессионального роста и т.д. Это, безусловно, влияет на общий эмоциональный, социально-психологический настрой отдельных работников и трудового коллектива в целом.

ТАБЛИЦА 3. Факторы, характеризующие стратегии в области управления персоналом (в абсолютных показателях).

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА
Выработка совместных ценностей и привязанности к фирме	31	57	0	0
Повышение квалификации кадров	27	55	0	0
Уровень оплаты труда, существующий на предприятии	24	55	9	11
Отсутствие кадровой политики на предприятии	40	43	4	6
Режим труда и отдыха	49	17	4	12
Слабость или отсутствие баз данных по кандидатам	49	27	2	0

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько вариантов

Режим труда и отдыха оказывает существенное влияние на бизнес в 17 компаниях. Конфликты и нарушения законодательства в этой области отмечаются 4 и 12 компаниями соответственно. Компании, держащие персонал на «голодном пайке» или выплачивающие неконкурентную или несбалансированную между рабочими местами заработную плату, заявляют о том, что существующий уровень зарплаты оказывает существенное влияние на их бизнес (5 компаний), и 9 признаются, что в связи с этим нарушают закон. Еще 3 компании имеют конфликты с работниками по этому поводу.

В такой ситуации компании вроде бы должны искать спасение в сильной корпоративной культуре. Но только 57 респондентов признают, что выработка совместных ценностей и привязанность к компании оказывают существенное положительное воздействие на бизнес. То, что непрерывное повышение квалификации персонала оказывает благотворное воздействие на развитие бизнеса, признают еще меньшее количество респондентов – 55. В 17 компаниях отсутствие или слабость баз данных кандидатов на рабочие места признается существенным фактором, видимо по причине того, что иные источники найма этим компаниям не известны, либо исчерпаны.

Существующий профессиональный уровень персонала вызывает тревогу в 80 % компаний, принявших участие в опросе. Серьезное значение придается юридической грамотности не только руководителей и кадровых служб, но и сотрудников. Тем более что отмечаются конфликты на этой почве. Респонденты также отмечают случаи нарушений трудового законодательства, происходящие из-за недостаточной юридической компетенции руководителей и кадровых служб – в 8 компаниях, рядовых сотрудников – в 6 компаниях.

ТАБЛИЦА 4. Факторы, характеризующие особенности персонала (в абсолютных показателях).

ФАКТОРЫ ВЛИЯНИЯ	ОКАЗЫВАЕМОЕ ВЛИЯНИЕ*
	НЕ ОКАЗЫВАЕТ ВЛИЯНИЯ, СЛАБОЕ ВЛИЯНИЕ	СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ	ВЫЗЫВАЕТ КОНФЛИКТЫ	ТОЛКАЕТ НА НАРУШЕНИЯ ЗАКОНОДАТЕЛЬ-СТВА
Профессионализм персонала	4	80	5	1
Юридическая грамотность руководителей и кадровой службы	21	60	6	8
Недостаточная компетенция руководства в области управления	21	48	7	10
Юридическая грамотность персонала	53	27	4	6
Иное (внешний вид подчиненных, алкоголизм, амбициозность и т.д.)	1	3	0	1

* Сумма по строкам отлична от 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу, часть могла выбрать несколько вариантов.

Почти половина компаний признаются в том, что имеют руководителей с недостаточной компетенцией в области управления. Это приводит к конфликтам и к нарушениям законодательства в 7 и 10 компаниях соответственно. Такие характеристики персонала, как амбициозность в ущерб другим, внешний вид, алкоголизм и т.п. почему-то были обойдены вниманием участников опроса. Только 4 компании обращают на это свое внимание, причем 3 заявляют, что это оказывает существенное влияние на их бизнес.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Мотивирование персонала можно определить, как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

РИСУНОК 1. Факторы, характеризующие последствия выбранных стратегий. Социум. (На примере данных городского управления занятости г.Ульяновска).

В той или иной форме с нечестностью персонала сталкиваются 69 компаний. Здесь и воровство, и выполнение работы «для себя» в рабочее время с использованием оборудования и материалов предприятия, и междугородние переговоры за счет компании, и недобросовестное использование имени компании и пр.

Две трети компаний страдают от несбалансированности морально-психологического климата в коллективе. Чуть более половины (53) – от коррумпированности руководителей различного уровня. В данном случае респонденты имели в виду нечестность, нелояльность руководителей по отношению к компании. В 50 компаниях отмечается отчуждение сотрудников от компании и их незаинтересованность в ее развитии. Нечетко сформулированные при найме условия труда и оплаты приводят к тому, что новые сотрудники испытывают разочарование и дискомфорт, столкнувшись с действительностью (в 36 компаниях). Высокая текучесть кадров беспокоит 24 компании.

Таким образом, любой работник обычно стремится найти внутри группы, членом которой он является, реализацию своих личных интересов. Если групповые интересы совпадают с его индивидуальными, то возрастает групповая сплоченность, что положительно сказывается на работе всех ее участников.

Если же интересы отдельного сотрудника не соответствуют групповым интересам, то чувство принадлежности к этой группе ослабевает. Когда личные интересы в полной мере противоречат групповым, то они остаются неудовлетворенными. Что и отчетливо прослеживается из вышеприведенного примера.

1.3. Психологические основы профессионального отбора

Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

Принципы построения технологий. Решение проблем отбора и аттестации кадров подразумевает использование технологий. По определению А.К.Марковой, технологией является “четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей и приемов труда”.

Прежде всего, следует отметить, что “отбор - это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности”.^[1]1 При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору персонала.

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным и приносить радость и удовлетворение от труда.

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.

Определение способностей кандидата. Целью любого профотбора является, в первую очередь, определение способностей человека; причем, способностей, необходимых для данной конкретной профессии. Способности, прежде всего, представляют собой качества личности.

Перед началом выполнения человеком какой-либо деятельности его способности только потенциальны и, по существу, выступают лишь как возможности к ее выполнению. Генетическим фондом возможностей являются задатки, которые и служат основой развития тех или иных способностей. Одно и тоже психофизиологическое свойство может быть по отношению к одной деятельности - способностью, а по отношению к другой - не имеет практического значения, то есть не быть способностью.

Способности - это общее качество личности, определяющее успешность овладения определенной деятельностью и возможность совершенствоваться в ней. Ошибочно мнение, будто каждый человек способен ко всему. Абсолютно неспособных людей тоже нет. Выявить способности каждого претендента на работу - главная задача тестирования.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят, как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности.

Не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Особенности проведения тестирования. Любой образованный человек не единожды в своей жизни сталкивался с прохождением тестов. Профессиональное тестирование имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо знать и быть к ним готовым. Процедура тестирования в ряде случаев может показаться довольно длительной, проводиться в несколько приемов по 1,5-2 часа. Количество различных тестов может составлять до двух десятков.

Примером системы тестирования может служить разработка В.В.Колышкина, предложенная им для профессионального отбора большинства специалистов, особенно “конторских” работников: бухгалтеров, экономистов, кассиров, так же частных охранников и даже студентов в чисто учебных целях для прививания знаний и практических навыков.^[2]2 Структура всего комплекса тестов определяется, с одной стороны, требованиями к профессиональной деятельности, а с другой стороны, психологической структурой личности. С помощью данного конкретного комплекса тестов, оцениваются следующие профессионально значимые свойства индивидуальности:

1. уровень умственной работоспособности (объем и точность выполнения работы);
2. волевая регуляция внимания (устойчивость внимания);
3. владение счетными операциями, аналитический характер мышления;
4. зрительная память (удержание материала);
5. дисциплинированность (аккуратность ведения документации);
6. умение быстро ориентироваться в большом количестве документов (гибкость мышления);
7. добросовестность, усидчивость, тщательность при работе с документами и ценностями, исполнительность;
8. “вкус к работе”, желание хорошо выполнить порученное дело, интерес к работе;
9. умение ладить с коллегами по работе, клиентами (общительность, контактность, эмоциональная стабильность);
10. личная склонность к работе со знаковыми системами и с людьми.

Предложенная методика В.В.Колышкина дает некоторое представление о том, как может проходить тестирование, какие качества личности оцениваются, какие черты характера являются желаемым для работодателя.

Тестирование не всегда является актуальным методом для работодателя по причине сравнительной трудоемкости обработки полученных результатов, довольно длительного процесса самого тестирования и т.д. В большинстве же случаев профотбор осуществляется путем анализа предоставленных документов и обязательно включает в себя личное собеседование, которое может проводиться в несколько туров. Существуют конкретные технологии проведения обследования, но будет более интересно остановиться на практических рекомендациях непосредственно для кандидатов.

Таким образом, существует несколько этапов профессионального подбора кадров:

• создание кадровой комиссии;
• формирование требований к рабочим местам;
• объявление о конкурсе в средствах массовой информации;
• собеседование в отделе кадров;
• оценка кандидатов на соответствие психологическим критериям;
• медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов.

Методы подбора кандидатов на вакантные должности. 1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.

6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 10 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

• всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
• использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со

стороны.

1.4. Система оценки персонала на предприятии

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.
• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Критерии оценки.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить.

Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет по-лучить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

· знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

· знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

· умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

· наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

· способность рационально подбирать и производить расстановку кадров;

· умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

· умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

· умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

· конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

· учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

· стимулировать работников, принимать на себя ответственность.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

· честность, справедливость;

· умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

· выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

· целеустремленность, принципиальность, решительность в принятии управленческих

решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации;

· умение отстоять свое мнение;

· самокритичность в оценках своих действий и поступков;

· умение выслушивать советы подчиненных;

· правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

· умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

· умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях

применения административного и организационного воздействия, а также умение

личным примером и поведением в повседневной жизни положительно

воздействовать на подчиненных.

2. Правовые аспекты оценки персонала.

Знание и понимание законодательства представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом. Это касается и его оценки, которая должна проводиться в строгом соответствии с существующим трудовым законодательством Казахстана.

Вот некоторые рекомендации (согласно американским данным) по построению системы оценки, которую работодатель при необходимости сможет защитить в суде:

· решения по персоналу не должны различаться для лиц разного пола, возраста, национальности и религии рассматриваемых лиц;

· официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями;

· следует использовать более одного независимого оценщика;

· во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;

· лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;

· следует избегать оценки таких качеств, как "надежность", "энергичность", "способность" и "личное отношение";

· данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;

· стандарты результативности труда должны быть известны работникам;

· оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;

· оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в "общем";

· работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

3. Система оценки результативности труда персонала на предприятии.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты Колышкин и Кочеткова рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

· установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и задокументировать оценку.

4. Классификация методов оценки качества служащих предприятия.

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм России этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

· комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

· коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

· подчиненные оцениваемого;

· кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

· самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

· использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Деятельность по оценке управленческих кадров в целом связана с решением двух задач:

• обеспечением организации квалифицированными кадрами управленческой сферы.
• Повышением эффективности труда руководителя.

Важной психологической задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого.

Сложность оценки управленческого персонала заключается также и в том, что к выполнению основных функций управления добавляется также исполнительская деятельность персонала и принятие решений.

Сложность анализа управленческой деятельности заключается и в том, что она не является четко структурированной, поскольку составляющие этой деятельности невозможно разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы конкретно обозначить и измерить.

Нет также четких критериев, по которым анализируется управленческая деятельность.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно.

К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным, можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике, чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Итак, деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но, не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить "трудный коллектив", как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно назвать "душа - человек" или "рубаха - парень", умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

В последние десятилетия за рубежом, к примеру, получило широкое распространение функционирование оценочных центров. Сам термин «оценочный центр» обозначает принципы и подходы к сбору и интерпретации данных психологического обследования. Впервые эти принципы были применены в США для отбора персонала стратегических служб. В дальнейшем технология оценочных центров стала использоваться и в гражданских областях.

Методической работой большинства зарубежных оценочных центров руководит консультационная фирма, находящаяся в Питсбурге, где готовятся тесты, оценочные упражнения, таблицы и т.д. Методы оценочных центров активно применяются не только для оценки управленческих кадров различных фирм и организаций, но и работников административных служб крупных городов, штатов и федеральных учреждений, а также офицеров армии и флота, полиции и других организаций.

Многие российские и казахстанские руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов, как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

ВЫВОДЫ

Подводя итог всему вышесказанному в этой главе, можно сделать вывод, что одной из главных задач специалиста по подбору персонала является не только обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела, но и создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализации межличностных отношений.

Кроме этого, в современных условиях рыночной экономики специалист при отборе кадров учитывает наряду с узкопрофессиональной сферой интересов еще и склонности, индивидуальные способности каждого человека, его особенности мировоззрения, жизненные мотивы, широту интересов, способность контактировать с коллегами.

Под персоналом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники организации, партнеры, эксперты, привлекаемые к реализации некоторых проектов, проведения исследований. При применении современных методов объективной оценки в подборе персонала учитываются экспертные методы, отвечающие современным требованиям кадрового менеджмента.

Существуют различные подходы в оценке управленческих кадров. Основным из них является комплексный подход. Обеспечение организации квалифицированными кадрами и повышение эффективности работы руководителя являются основополагающими в управлении. Для создания системы оценки кадров управления необходимо использование организационных, психологических, социально-психологических, этических и других методов.

Подготовка высококвалифицированных руководителей является ключевой проблемой европейских и американских компаний. Более того, в странах Европы, США и Японии используются различные подходы к подготовке менеджеров, оценивающих в последующем персонал. Широкое распространение в развитых странах приобрела деятельность оценочных центров по отбору перспективных менеджеров.

Таким образом, на любом предприятии подбор кадров будет эффективен в том случае, если этот процесс будет основан на научно-обоснованных принципах и методах работы, т.к. только системный, научно методически разработанный подход позволяет быстро и качественно решать проблему подбора персонала.

II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ПОДБОРА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНЫЕ ДОЛЖНОСТИ

2.1. Кадровое планирование

По мере усложнения задач управления и удлинения сроков управленческих преобразований появилась потребность в планировании сферы самого управления. Это вполне логично. Ведь управление – один из главных рычагов экономического развития. Задания по экономическому развитию более обоснованны, когда вместе с ними даны перспективы совершенствования рычага, обеспечивающего их выполнение. Если принцип планирования управления в целом отнести к развитию такого блока управления, как система работы с кадрами, то возникнет вопрос: надо ли планировать и подбор кадров?

Понятна необходимость планирования, например, подготовки экономистов, юристов, инженеров и других специалистов и технических исполнителей для системы управления. Значит, уже сегодня учебные заведения должны менять профиль подготовки, готовить заблаговременно преподавателей путем обучения в аспирантуре и т.д.

Очевидно, что без планов управленческих кадров программы развития системы управления в целом будут недостаточно комплексными. Подбор кадров охватывает наем и выдвижение, зачисление в резерв, ротацию, расстановку, уход. Эти элементы по-разному входят в систему планирования.

Система планирования подбора включает план-прогноз вакансий, планы замещения, резерва, ротации, индивидуальные планы.

Наиболее сложна проблема перспективной потребности в управленческих кадрах. Исходным моментом являются планы развития системы управления, структуры органов управления, структуры штатов и их численности. Надо учесть расширение масштабов производства, техническую реконструкцию и переход на выпуск новой продукции, изменение методов хозяйствования и многое другое. Итогом всей этой работы будет ожидаемая структура штата.

Затем необходимо смотреть, что произойдет с существующей сегодня управленческой командой. Сколько вакансий и какие уже есть? Нужно также учесть возрастной фактор путем передвижения возрастных групп, уход в армию, очную учебу, смертность и т.д. В результате должен быть получен прогноз вакансий. Именно прогноз, так как планирование весьма вероятностное.

На основе прогноза вакансий следует начать разработку плана-замещения. Вакансии можно покрыть из разных источников: внутренних и внешних. Внешних источников два – вновь вовлекаемые в сферу управления работники и привлекаемые из других органов. Внутренние источники покрытия потребности – это резерв.

План ротации призван создать устойчивость в перемещениях работников по горизонтали. Но он может частично обеспечивать и покрывать одни вакансии с одновременным созданием других, а потому изменять структуру вакансий.

В рамках плана резерва и плана ротаций определяют потребность в учебе кадров. Сам по себе план повышения квалификации не входит в систему планов подбора. Его проблематика шире. Но планы подбора существенно влияют на программу повышения квалификации.

Подбор управленческого персонала должен завершаться разработкой индивидуальных планов. Это заключительный этап планирования, но именно он доводится до самих работников.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала – это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку – «кадровое планирование – направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа (таблица 5):

1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

ТАБЛИЦА 5. Планирование персонала.

Планирование персонала
1. Оценка наличных трудовых ресурсов		2. Оценка будущих потребностей		3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, являющимся краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.

Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Определение предмета процесса кадрового планирования. Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру, ситуации из практики некоторых американских компаний. Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течение более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»

- анализ системы рабочих мест организации

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирования кадровое планирование имеет своей задачей предоставление специалистам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

Разнообразие задач кадрового планирования определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения (набора) персонала,

- использование и сокращения персонала,

- обучения персонала,

- сохранения кадрового состава,

- расходов на содержание персонала.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний и др.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов. Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями в личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Методы прогнозирования кадровых потребностей. Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата истины в последней инстанции.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа планирования кадров, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям.

Планирование роста квалификации кадров имеет также большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно. Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных «камней преткновения»:

1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также «высочайшая» поддержка может обеспечить все необходимое для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового планирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы «стартуют» медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося «материала» и поиск необходимых замещений - это два отличных «трамплина» для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. К сожалению, часто планирование персонала производится «в отрыве», то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами организации. Планирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. Целесообразным шагом здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому планированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому планированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планирование не есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешное планирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми «на местах».

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д.

Таким образом, кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

2.2. Создание резерва потенциальных кандидатов

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, с помощью которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? [1].

Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

ТАБЛИЦА 6. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры; направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Компании, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых.

ТАБЛИЦА 7. Оценка респондентами использования средств массовой информации (в % от числа использующих).

ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПРИ ПОМОЩИ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Мало Эффектив-но	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Размещают объявления о вакансиях в газетах	67	22	9	65	5	67
Ищут по объявлениям в СМИ	52	41	3	76	28	52
Размещают объявления о вакансиях на радио	40	40	60	0	0	60
Размещают объявления о вакансиях на ТВ	33	0	33	33	0	33

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Рекомендации людей, непосредственно делающих бизнес, признаются респондентами наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма (таблица 3). При этом надо помнить, что этот ресурс не безграничен.

ТАБЛИЦА 8 Оценка респондентами использования рекомендаций» (в % от числа использующих).

ПОИСК ПЕРСОНАЛА ПОСРЕДСТВОМ РЕКОМЕНДАЦИЙ	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Малоэффек-тивно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Работающего персонала	76	9	1	51	7	46
Партнеров по бизнесу	75	13	2	49	11	39
Иное	54	18	9	9	9	9
Друзья, знакомые	0	0	0	0	0	0

• Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

ТАБЛИЦА 9. Оценка респондентами услуг операторов компьютерного набора, действующих на рынке труда (в % от числа использующих).

ОПЕРАТОРЫ, ДЕЙСТВУЮЩИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ *		ОЦЕНКА ЗАТРАТНОСТИ *		ОЦЕНКА СКОРОСТИ *
	Эффективно	Малоэффективно	Дорого	Дешево	Долго	Быстро
Иное	100	0	100	0	50	50
Рекрутинговые компании	67	14	57	14	29	33
Учебные заведения	67	22	0	50	33	22
Частные консультанты	33	33	17	17	33	0
Служба занятости	28	60	0	56	24	36
Молодежная биржа труда	24	36	0	48	16	36

* Сумма по строке каждого из факторов оценки (эффективность, затратность и скорость) может быть менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

РИСУНОК 2. Использование респондентами источников найма.

Радио и телевидение практически не используются респондентами (5 из 3 случая соответственно). Чаще предприятия взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях (58 респондентов), так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более затратным, чем поиск персонала по объявлениям типа «ИЩУ РАБОТУ» в газетах (29 респондентов).

39 респондентов заявили о том, что на их предприятиях имеются собственные базы данных (БД) специалистов. Ее эффективность, затратность и скорость является самым успешным. Использование собственной БД оценивают как эффективное – 61%, дешевое – 54% и быстрое – 46 % предприятий.

За кадром остался один вопрос – считали ли компании затраты на создание и ведение БД?

Доля предприятий, работающих с посредниками, не превышает 25 % от общего числа опрошенных (рис. 3). К сожалению, не удалось выяснить, что имелось в виду под ИНЫМИ посредниками. Возможно это «охотники за головами», поиск персонала по базам данных в электронных сетях, поиск персонала на конференциях, выставках, семинарах и т.п. мероприятиях.

РИСУНОК 3. Использование респондентами услуг операторов для поиска и привлечения персонала.

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с управлением занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированное на обслуживание промышленных предприятий управление занятости не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к «пожизненному найму».

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности казахстанских организаций.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, сто организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников).

Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где

КН – качество набранных работников, %

РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками

ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года

ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами.

Однако процесс выбора агентства по подбору кадров и работа с ним требуют навыков и знаний. Каковы же основные ошибки в этой работе? Прежде всего - неверный выбор агентства по подбору персонала. В погоне за дешевизной бизнесмены выбирают агентства, которые не могут предоставить заказчику качественные услуги. Рекрутинговый бизнес - это не производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить цены на услуги. Даже при подборе самых заурядных специалистов нельзя рассчитывать больше чем на 2-2,5% скидок от базовой ставки кадрового агентства. А базовая ставка практически одинакова во всем мире и равна минимум 20% годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста. Если кадровое агентство предлагает более низкие цены, значит, оно экономит либо на зарплате сотрудников, либо на этапах технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг.

Для качественного подбора персонала рекрутер должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме-заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании. Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенту около 40 вопросов общего плана - от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме. С течением времени между агентством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи. Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

Казахстанские и российские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии. Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени для беседы либо на конфиденциальность информации. Причем часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

Сложности возникают также, когда заказчик формулирует требования к кандидату по принципу "чего хотелось бы". При этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т. д. Между тем почти невозможно найти блестящего финансового директора со свободным английским, с дипломом, полученным на Западе, имеющего опыт работы в финансовых институтах Запада, для фирмы, где первый вице-президент говорит на языке "братвы". Это вообще актуальная для казахстанских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы.

Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности - они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника. Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности, это ужасно раздражает заказчика.

2.3. Основные принципы подбора персонала

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

После предварительного отбора кандидатов нужно собрать как можно больше информации об этих специалистах. Эта информация, как показывает практика, позволяет сразу же отсеять до 80% претендентов, а для оставшихся подобрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки. Кстати, ни одна западная фирма не возьмет на работу специалиста, допустившего хотя бы одну неточность в автобиографии и резюме. [2].

Умение нанимать на работу подходящих людей — один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. По мнению теоретика менеджмента и известного американского бизнесмена Харви Маккея, характеристикам доверять нельзя, а претендент, естественно, всегда старается показать «товар лицом» (если он это делает умело, им стоит заинтересоваться!), поэтому огромное значение приобретает способность разбираться в людях.

С методикой Маккея можно и не согласиться, но принять ее к сведению и почерпнуть кое-что для себя стоит. А последовательность этапов отбора персонала зависит в основном от специфики деятельности фирмы.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

• в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма
• необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней
• необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэф. отбора =

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки требуемых качеств. Кандидат, в наивысшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. [3].

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом).

В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

• Выбор критериев отбора
• Утверждение критериев отбора
• Отборочная беседа
• Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным
• Беседа по поводу принятия на работу
• Проведение тестов
• Конечное решение при отборе.

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. [4].

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

ТАБЛИЦА 10. Сильные и слабые стороны метода собеседования.

Слабые стороны	Сильные стороны
1. У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства	1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента	2. При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
3. На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное — как преступление)	3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
4. Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен»)	4. Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
5. Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор — дело вкуса, предпочтений	5. Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо.

Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования известного психолога Марковой А. К. показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

О чем нужно обязательно спросить претендента? Образование, квалификация, предыдущая работа - получить информацию об этом нетрудно. Но есть задача и посложнее. Андреем Лавриновичем, одним из крупных специалистов по отбору и оценке кадров, на сайте «Управление персоналом». [В приложении 5 приведен перечень целевых вопросов для интервью, рекомендованных для работы психологам].

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивать по первому впечатлению.

4.Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Быть, вместе с тем, достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

Центры оценки – оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта. Чаще всего руководство малой организации ограничивается официальным интервью на основе дифференцированного подхода к каждому кандидату.

Одним из побочных явлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидата к требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности. Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретного руководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно, что может возникнуть такая ситуация, когда способный, с точки зрения требований деятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта» стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критерию симпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособиться к сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.

Существенной становится проблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц (вышестоящий руководитель, будущий руководитель. Общие родственники или знакомые и т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какой степени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описывая его результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективно или адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие, кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковой диагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачи заключений.

Отсюда следует, что требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседования, и те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Одна из значимых проблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования. Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требует тщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которые были отработаны и применялись еще 10 лет назад.

Из вышеизложенного вытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке, подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должности и направления деятельности, а также разработка сценариев деловых игр для процедур отбора.

На сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности. Однако это не означает, что требуется полная унификация разрабатываемых процедур.

Основная часть участников опроса отбирает кандидатов по схеме, доставшейся в наследство от традиционных отделов кадров. Данные рис. 3 свидетельствуют о том, что большое значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы, которые компании черпают из трудовых книжек (76), дипломом и свидетельств о полученном образовании(66).

РИСУНОК 4. Процедуры отбора, используемые респондентами.

Собеседование, хотя и практикуется большей частью опрошенных (16 компаний), скорее выполняет все ту же роль формальной процедуры независимо от продолжительности. Более половины респондентов, использующих собеседование (10 и более %), вообще затруднились как-либо оценить эффективность данного метода отбора. По-видимому, они просто не знают, какие результаты можно получить при беседе с глазу на глаз.

ТАБЛИЦА 11. Оценка респондентами эффективности собеседования» (в % от числа упомянувших).

СОБЕСЕДОВАНИЕ	ВСЕГО (АБС)*	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНИЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
ДО 1 ЧАС	5	6	0	11
ДО 30 МИН	12	9	7	10
БОЛЕЕ 1 ЧАС	1	0	0	1

* Сумма по столбцу менее 100, так как часть респондентов не высказали своего суждения по данному поводу.

Чаще всего в собеседовании участвуют руководители предприятия – в 9 компаниях, линейные менеджеры (вероятно непосредственные будущие руководители кандидата) – в 7 компаниях. Треть компаний приглашают психологов. В 6 компаниях в собеседовании участвует «кто-то иной», оставшийся неизвестным. Вероятно, это представители служб безопасности, главные специалисты и т.д.

РИСУНОК 5. Участие руководителей и других сотрудников в собеседовании.

В собеседовании со стороны компании участвуют, как правило, несколько человек. Участие психолога обусловлено необходимостью определения личностных психологических особенностей кандидата, его мотиваций и других характеристик. И справляются они с этой задачей весьма эффективно.

Обращает на себя внимание такой факт: эффективность участия в собеседовании начальников отделов кадров (управляющих персоналом) практически совпадает с эффективностью участия в собеседовании руководителей предприятия (16 % и 15 % соответственно). И это вполне закономерно, так как опытный кадровик подбирает кандидата под руководителя, зная его предпочтения и взгляды.

Практика показывает, что собеседование, проведенное опытным кадровиком, подчас является самым эффективным способом для выявления мотиваций кандидата, его личностных устремлений и особенностей. Общее число компаний, использующих собеседование – 7. Скорее всего, оставшаяся часть компаний (9), либо не рассматривает собеседование в качестве значимого этапа в процедуре отбора, либо реализуют его в ходе иных процедур, например, тестировании, деловых играх и др.

Наблюдается более высокая оценка респондентами эффективности использования различного рода тестирований, результатов испытания (разового задания) и т.д. по сравнению с собеседованием. Данные исследования, свидетельствуют о том, что при отборе персонала оценке профессионализма в любой форме (в нашем случае – тестирование профессиональных навыков и разовое задание) уделяется повышенное внимание. С этим трудно не согласиться, потому что профессионализм кандидата важен не только для принятия решения о найме, но и для дальнейшей трудовой биографии кандидата.

ТАБЛИЦА 12. Оценка респондентами используемых процедур отбора (в % от числа упомянувших).

ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА	ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНО	ОЦЕНКА НЕЭФФЕКТИВНО	ЗАТРУДНЯЛИСЬ ОТВЕТИТЬ
Тестирование профессиональных навыков	81	13	6
Разовое задание (испытание)	79	8	12
Анкета-опросник	71	16	13
Тестирование личностных психологических характеристик	68	19	9
Характеристики, рекомендации с предыдущих мест работы	51	36	13
Дипломы, свидетельства	42	42	15
Резюме кандидата	42	49	7
Данные трудовой книжки	37	41	22

*Сумма по столбцу более 100, так как респонденты могли выбрать несколько вариантов.

Формальные данные об образовании и предыдущем опыте работы кандидата, почерпнутые из дипломов и трудовых книжек, оказались в конце списка с наименьшей долей оценивших их использование как эффективное (42 и 37 % соответственно). Здесь респонденты «противоречат» сами себе: часто их используя, тем не менее, они считают их менее эффективными, по сравнению с иными, реже используемыми процедурами отбора.

Компьютерное тестирование. Тестирование с целью выбора подходящих людей для определенных целей использовалось на протяжении долгого времени. Сегодня этот метод выбора наилучшего из кандидатов для заполнения вакантной должности становится наиболее популярным.

Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки. При тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом, после чего компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выдает результат.

Применяемые при приеме на работу тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют оценивать кандидатов между собой или с эталонными, то есть идеальным, кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения и единственность правильности ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей и навыков.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего. Опросники используют для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например, нравится ли данному человеку работать в коллективе, есть ли у него артистические склонности и т.п. Эффективно применять опросники в целях профориентации. Обычно и то, и другое называют тестами.

При приеме на работу обычно используют три типа тестов:

• на профессиональные знания и навыки;
• на уровень развития интеллекта и других способностей;
• на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков позволяют провести отсев и первоначальное ранжирование кандидатов.

Многие организации разрабатывают свои тесты. Это позволяет, во-первых, повысить их надежность за счет недоступности для предварительного ознакомления и, во-вторых, учесть специфические особенности данной организации и данных должностей.

Личностные характеристики и психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто приветствует публику, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и заразительное дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе.

Личностные тесты нечасто применяются за рубежом при приеме на работу по следующим причинам: во-первых, существуют довольно жесткие законы против любой дискриминации и против попыток вторгаться в личную жизнь. Например, попытки использовать графологию для определния характера при приеме на работу во многих странах признаны незаконными; во-вторых, опросники недостаточно надежны. Элементарно можно скрыть склонность к алкоголю или нежелание вставать по утрам. Неглупый человек легко сообразит, какой из ответов более благоприятен для получения данной работы, и даст соответствующий ответ, который далек от истины.

ТАБЛИЦА 13. Часто применяемые тесты при приеме на работу.

Наименование теста	Краткое описание
Комплексные тесты оценки личности
Тест опросник 16ЛФ ( адаптация опросника Кеттела) 105 вопросов	Оценка выраженности 16 личностных черт, предложенных Кеттелом в качестве модели структуры личноссти: доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др. Оценка каждой из черт производится по стандаризированной 10-бальной шкале.
Тесты профориентации и профпригодности
Личностный опросник ( вариант теста MMPI в адаптации Воробьева) 556 вопросов	Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности.
Тесты исследования интеллекта
Интелектуально-структурный тест Амтхауэра. 180 вопросов	Определение уровня и структуры интеллекта по 9 составляющим ( лингвистического и математического мышления, пространственного воображения, памяти и проч.). Развитие интеллектуальных навыков.
Тест Айзенка по определению IQ	Определение стандартизированного коэффициента интеллекта по 5-и общим и 3 специализированным субтестам
Специальные тесты
Цветовой тест Люшера	Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета
Тесты межличностных отношений
Тест-опросник Т.Лири( диагностика межличностных отношений) 512 вопросов	Оценк взаимодействия личности с окружающими ( по 8 составляющим), формирование идеальных образов «я» и ближайшего окружения. Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности.

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.
2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.
3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

2.4. Требования к претендентам на замещение вакантной должности

Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должности руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом:

1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы,

описание характера работы (должностная инструкция),

требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).

Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов, который я и мой Руководитель разработали в процессе исследования проблемы, может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент

Финансовая ответственность

Блок 3 – Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с работниками других отделов

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Взаимоотношения с подчиненными

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок 5 – Условия труда

Физические условия и окружающая среда

Социальные условия и рабочий коллектив

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 – Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Что является результатом недостатков действующих должностных инструкций?

1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.
2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации.
3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа.
4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

• полное наименование должности
• кому должность подчинена
• кому должность дает распоряжения
• требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы)
• цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности
• функции, которые работник должен выполнять на данной должности
• ответственность, которую несет работник на данной должности
• порядок оценки труда работников

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основе предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Не во всех случаях удается подобрать идеального кандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа, в которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Сначала составляется общий список личностно-деловых качеств, по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. В дальнейшем по данному списку экспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. [6]

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

Казалось бы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник. Каждый руководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальные знания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либо слишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

• найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности
• использовать профессионального консультанта для работы над профилем
• составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников

Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует.

Если вы решили изготовить профиль сами, нужно учитывать следующие пять групп факторов, определяющих требования к работнику:

1. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый “ job description ”, примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места. Одинаковое название должности вовсе не означает одно и то же содержание работы. Так, один руководитель ожидает от своего главного бухгалтера подготовки всех видов отчетности для налоговых и прочих контролирующих организаций, другой руководитель ожидает, что главный бухгалтер правильно перераспределит обязанности в бухгалтерии и наладит контроль за работой бухгалтеров.
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.
3. ЗАДАЧИ И СРЕДА. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.
4. ЛИЧНОСТЬ ПЕРВОГО ЛИЦА. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату
5. КОМАНДА. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

Банк вариантов признаков

Содержание и характер работы

Перечень требований (с оценкой значимости) к кандидату на замещение вакантной должности

РИСУНОК 6. Анализ содержания работы и разработки требований к претендентам на замещение вакантной должности:

«Head hunting». Методы подбора редких специалистов. В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах. Принципы и методы подбора таких кандидатур будут несколько отличаться от стандартных. Общая схема работы по привлечению специалистов высшего класса выглядит так:

Поиск специалиста

Методы выявления кандидата и его разработки. Составление досье и предварительная оценка

Установление контакта и вербовка

Методы эффективного общения и методы целенаправленного воздействия

Тестирование кандидата

Методы проверки

Методы удержания

Привлечение к работе

РИСУНОК 7. Методы поиска и вербовки специалистов.

Уровень, занимаемый специалистом на прежнем месте работы, может быть:

- высшим (человек из руководящего звена, принимающий непосредственное участие в выработке важных решений);

- средним (лица, имеющие доступ к устной или задокументированной информации);

• вспомогательным (кадры, не имеющие отношения к данной структуре, но способные оказывать некоторое содействие).

Ясно, что чем выше был уровень человека на прежнем месте работы, тем шире у него возможности, и тем большую ценность он представляет.

Качественная вербовка подразумевает следующие последовательные этапы работы с объектом:

- выявление;

- разработка;

- оценка;

- привлечение;

- проверка;

- направление деятельности;

- удержание

Выявление кандидата. Выбирая подходящий объект (кандидата на вербовку) прорабатывают два направления:

• тщательно выискивается полезный по информированности (или другим своим возможностям) человек, а потом уж намечаются подходы к нему;
• обстоятельно рассматривается определенный контингент людей и оттуда отбирается наиболее лицо.

Первую привлекающую к кандидату внимание информацию получают:

• от его друзей и знакомых;
• в ходе непосредственного общения;
• наблюдая за его действиями и поступками;
• по опубликованным (его или о нем) статьям, письмам, докладам…

Разработка кандидата. На этом этапе производится тщательное изучение выбранного человека, доскональная проверка его индивидуальных способностей и возможностей.

Вся получаемая информация вносится в формализированное досье, данные из коего используются для:

- вербовки объекта:

- предсказания действий объекта;

• психологической и физической нейтрализации объекта.

Предварительное изучение. Для начала, по возможности, собирают информацию о человеке. Характерными источниками такой информации могут служить:

- всевозможные официальные бумаги и документы (личные дела, трудовые книжки, архивы, автобиографии, домовые книги, медицинские и прочие учетные карточки, обнародованные (им или о нем) статьи и упоминания...);

• случайно или специально перехваченные телефонные и прочие разговоры;
• скрытное наружное наблюдение, видеосъемка и фотографирование;
• контактеры (люди из круга общения объекта).

Собрав и проанализировав данные о кандидате из разнообразных доступных источников, можно переходить к следующему этапу: разработке данного объекта при прямом общении. Сюда входит:

- установление контакта (завязывание знакомства);

- углубление контакта (подготовка почвы);

- тестирование (углубление досье);

- оценка (перспективность вербовки).

Установление контакта. Обретение знакомства связано с созданием благоприятных ситуаций, многие из коих могут возникать совершенно случайно, и здесь главное - не упустить подходящего момента.

Оптимальные варианты знакомства по своей сути зависят от профессии, пола, возраста, национальности, социального положения, культурного уровня, характера, привычек и всех прочих индивидуальных особенностей человека, а кроме того от его настроения, места действия, окружающей обстановки и иных в различной степени влияющих факторов.

Углубление контакта. Выбор соответствующей техники обусловливается тонким пониманием психологии объекта в сочетании с возникшей ситуацией.

Тщательная очная разработка объекта подразумевает постоянные контакты с ним, облегчить которые поможет знание психологических приемов.

Техника тестирования. В ходе личного общения и специально созданных ситуаций осуществляется распознавание взглядов объекта, его возможностей, слабостей, склонностей, ценностей, побуждений, способностей, психофизических и интеллектуальных качеств... То, что конкретно надо узнать, определяется целью вербовки и ориентируется на унифицированную таблицу досье.

Составление досье. Добытую в ходе разработки человека информацию помещают в формализированное досье, заполняемое ради удобства по определенной схеме, сочетающей два основных раздела:

- персонографические данные и факты из жизни,

- характерные особенности личности (физические, функциональные, общие, психические и интеллектуальные). [7].

Представляемая в досье фактура дополняется, как правило, двумя пояснениями:

- откуда взята эта информация (и, конечно, степень ее надежности),

- как конкретно ее можно использовать.

В уточненное досье иной раз включают специальный раздел, концентрирующий сведения, обеспечивающие оказание оптимального давления на объект в нужный момент.

Фактура, извлекаемая из досье, обычно применяется для:

- вербовки объекта;

- манипулирования объектом;

- предвидения действий объекта;

- просчитывания опасности исходящей от объекта;

- нейтрализация объекта.

Тактика оценки кандидата. Всесторонне изучив конкретного человека, ему дают предельно взвешенную потенциальную оценку с позиций:

- вероятности его вербовки;

- его возможностей;

- выгод при его привлечении;

- риска при его привлечении;

- реальных направлений его использования.

В оценке вероятности вербовки данного лица учитывают:

- наличие необходимых внутренних (черты характера, слабости, пороки...) и внешних (компромат, ценимые факторы и люди...) уязвимостей;

- мешающие факторы (черты характера, идейная убежденность, влияние значимых лиц, трудности прямого контакта...) и оптимальные возможности их устранения (снижение значимости, обход, переворачивание в свою пользу...);

- кто, по какой причине, как и с какой эффективностью может способствовать вербовке...

В оценке выгоды от привлечения (вербовки) объекта просчитывают:

- полезность информации и прочего содействия, которые предполагается здесь обрести;

В оценке риска вербовки объекта прикидывают:

• возможности активно-негативной реакции на предложение о сотрудничестве;
• насколько нежелательно "засвечивание" личностей вербующих (помехи в их дальнейшей деятельности, "бросание тени" на организацию...);

- сколь вредно проявление интереса к конкретной теме или организации (насторожит и осложнит намеченную разработку, даст нить в активной контригре...);

- степень уверенности, что объект не сообщит о попытке вербовки ;

- величину лазейки, по которой могут добраться до вербующей структуры, и существующие возможности ее быстрейшего перекрывания.

Сделав анализ всех возможных плюсов и минусов от привлечения объекта к сотрудничеству и учтя потребности текущей ситуации, выносят соответствующее заключение.

Способы удержания. Удерживать любого человека в своих рядах возможно:

1. Приличным материальным вознаграждением.

2. Взаимной помощью.

3. "Лапшой на уши".

4. Страхом возмездия.

5. Зомбированием.

Финансовое вознаграждение является своего рода основным фактором. Оно должно быть хорошо продуманным, заметно изменяемым (в зависимости от полезности работы) и оптимальным (чтобы не подкупили другие).

Взаимопомощь подразумевает активное содействие в решении различных деловых и личностных проблем объекта.

Тактика "лапша на уши" основывается на создании у агента впечатления о значительности его работы.

Это заметно повышает самоуважение и обычно эффективнее, чем стимуляция одной лишь платой.

Зомбирование подразумевает искусственное отключение личной воли. Осуществляется зомбирование посредством "промывания мозгов" и "жестким" перепрограммированием их на специфический режим работы, а также путем "мягкого" перепрограммирования с использованием многоступенчатого гипноза.

Способы проверки. В сотрудничестве с завербованным всегда есть опасность нарваться на элементарное мошенничество или "двойную игру", в случае если данное лицо продолжает работу в фирме-конкуренте. Если удалось переманить специалиста от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы "переманили".

Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, то можно ждать неприятных сюрпризов. Для избавления от подобных неприятностей желательна систематическая гласная (детектор лжи) или негласная (дублирование, наблюдение, провокация) проверка.

ВЫВОДЫ

Из всего сказанного в данной главе, можно сделать вывод, что принципы и методы подбора кандидатов в организациях основываются, прежде всего, на вопросах эффективного кадрового планирования, создания резерва потенциальных кандидатов, технологии повышения процедуры кадрового набора с учетом профессиональных основных требований к претендентам на замещение вакантной должности. Как было сказано выше, решение при отборе кандидата обычно состоит из нескольких ступеней, на каждой их которых отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

При эффективном отборе кадров, представляющем собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов, широко применяются такие методы сбора информации, как испытания, анкетирования, собеседования и центры оценки. Кроме того, принимая во внимание тот факт, что на сегодняшний день нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Особую значимость в этом смысле представляет метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов. На основе этого составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Таким образом, одним из важных психологических принципов подбора персонала является отбор - процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствуют требованиям профессиональной деятельности. Важное значение также имеют принципы компенсации, динамизма, установление оптимальных сроков пребывания и принцип перспективности. При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии, психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует квалификация специалиста по отбору персонала в организациях.

III. ИССЛЕДОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА РАБОТНИКОВ ЕЖЕНЕДЕЛЬНОЙ ГАЗЕТЫ «ГОРОДСКАЯ НЕДЕЛЯ»

3.1. Методы и методики, использованные при подборе кадров

По способу получения психологической информации психодиагностические методики разделяются на объективные, стандартизированные испытания (тесты) и на не стандартизированные, интерпретационные и клинические методы (личностные опросники, проективные методики и т.п.). Последние методы иногда называют экспертными, поскольку их применение требует высокой квалификации и опыта проведения. Отличаются эти типы методик подходами к описанию и измерению психической реальности: в первом случае преобладает количественный подход, предписывающий использование жестко фиксированных эмпирических признаков и процедур для выявления определенного психического качества; во втором – качественный подход, допускающий использование различных признаков и процедур для выявления одного и того же качества. При этом последний подход часто оказывается более точным, поскольку вариативность поведения в значительной мере зависит от состояния человека и ситуации, в которой он находится.

В практике профессионального психологического отбора персонала используется большой комплекс психодиагностических методик, которые различаются по внешнему признаку и конструктивному оформлению на бланковые и аппаратурные, на вербальные, схематические и двигательные; по способу применения – на индивидуальные и коллективные.

По типу диагностируемых психологических свойств в последнее время при подборе персонала психологами применяются следующие методики:

• методики диагностики познавательных способностей (оценки способности восприятия, памяти, внимания, интеллекта, креативности). Наиболее известны следующие тесты: шкала умственного развития (IQ), шкалы измерения интеллекта Векслера, тест структуры интеллекта Амтхауэра, прогрессивные матрицы Равена, тест Вандерлика, Кэттелла, тест креативности Торранса, методика отдаленых ассоциаций Медника).
• диагностика специальных способностей (музыкальных, актерских, технических, деловых качеств и т.д.). Опросники Стреляу, Русалова, Айзенк «16-PF»;
• диагностика личностных черт. Методика «Большая пятерка», Р. Кэттелл, Леонгард, Шмишек;
• диагностика самосознания, индивидуального сознания. Методика диагностики локуса контроля Роттера, тест Рокича;
• диагностика мотивационной сферы. «Список личностынх предпочтений» Эдварса и «Форма по изучению личности» Джексона;
• диагностика межличностных отношений. Опросник Кэеттелла «16-ФЛО», тест цветовых предпочтений Люшера, «Тест юмористических фраз», «Краткий отборочный тест» по отбору персонала Ван дер Лика.

Особый класс составляют проективные методики, в основе которых лежит феномен косвенных воздействий на значимые области переживаний и поведения человека. В практике психодиагностики по отбору персонала активно используются такие известные проективные методики, текст словесных ассоциаций Юнга, тест чернильных пятен Роршаха, тематический апперцептивный тест Мюррея, тест выбора цветов Люшера, тест руки Вагнера, методики Розенцвейга, тест Сонди.

К примеру, санкт-петербургские ученые-психологи В.Н. Чернышев и А.П. Двинин в своих научных работах по определению профпригодности набранного персонала в энергетической корпорации использовали метод социометрического исследования. Он также применялся учеными для диагностики межличност­ных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучше­ния и совершенствования. На основании данных социометрии были определены особенности социально-психологической сов­местимости членов конкретной группы, отражающейся в свое­образии эмоционально-личностных взаимоотношений, опосредо­ванных совместной трудовой деятельностью.

Социометрическая процедура заключалась в проведении ан­кетного опроса, направленного на диагностику степени выражен­ности эмоционально-личностного компонента взаимодействия.

Организационно-методический опыт работы состоял в упоря­доченном по предпочтению выборе членов коллектива в роли своих партнеров для решения совместной задачи, предлагаемой содержанием вопросов опросника. Согласно предварительной инструкции, опрос рассматривался, как вариант ролевой игры, а ответы предлагалось оформить письменно на бланке.

Статистическая обработка результатов обследования прово­дилась с помощью специальной программы для ЭВМ. Предварительная (первичная) об­работка материала состояла в следующем. Обследуемый в соот­ветствии с содержанием вопроса распределял членов коллектива, фамилии которых и их социометрические коды были написаны на карточках, в порядке предпочтения (от наибольшего к наи­меньшему). Каждому месту в ряду от наибольшего до наимень­шего предпочтения было присвоено соответствующее число бал­лов. Например, лицу, наиболее предпочитаемому из всех 13 чле­нов коллектива, присваивалось 13 баллов; лицу, наименее пред­почитаемому из всех 13 членов коллектива, присваивался 1 балл. Лица, получившие 13 и 12 баллов, рассматривались как наиболее предпочитаемые, лица, получившие 1 и 2 балла, рассматривались как наименее предпочитаемые.

На основе полученных материалов с учетом двух режимов работы (планового и аварийного) каждый специалист оценивал­ся как старший диспетчер, диспетчер, коллега. В результате каждый специалист получил пять оценочных характеристик: старший диспетчер пла­нового режима; старший диспетчер аварийного режима; диспет­чер планового режима; диспетчер аварийного режима; коллега.

Самарские психологи Шейнис М.Ю., М.В. Кочеткова в исследовании психологической совместимости и неформальной структуры трудового коллектива швейной фабрики использовали различные методические подходы: методика Люшера в модификации Эткинда, предназначенная для диагностики некоторых особенностей межличностных отношений. Анализ этих особенностей включал изучение соотношения между вербальными (словесно выраженным) и эмоциональным (опосре­дованным цветовым знаком) отношением к конкретному лицу. На основании полученных данных составлена схема взаимных ориентаций в отношениях на вербальном и эмоционально иденти­фицируемом уровнях.

Также для диагностики профессионального соответствия сотрудников конкретной должности ученые использовали следующие методики: Тест интеллекта Векслера для взрослых (WAIS), Кубики Коса, тест способностей к творческому мышлению Е. Торренса и прогрессивные методики Дж. К. Равена. Данные методики по определению степени профессиональной пригодности построены на использовании корреляционного метода.

Следующее исследование было проведено московским учебно-методическим центром в центре профессиональной подготовки сотрудников. Исследование проводилось групповым способом. Слушателям, сидящим в аудитории, раздавались заранее подготовленные бланки для ответов и зачитывались вопросы психологических методик. В исследовании были использованы 5 психологических методик. Приводим краткое описание этих методик.

1.Методика “ОСТ” для диагностики основных свойств темперамента.

Цель: методика предназначается для изучения ряда свойств темперамента, имеющих презентацию в поведении человека. Опросник включает в себя 105 вопросов, охватывающих 8 шкал одинаковой наполняемости (по 12 вопросов) и контрольную шкалу (9 вопросов).

Обработка результатов производилась с помощью специального ключа с подсчитыванием количества баллов, полученных испытуемым по каждой из шкал: “Эргичность” - потребность в деятельности, уровень активации и жизненного тонуса; “Социальная эргичность” - потребность в социальном контакте, социальная активность; “Пластичность” - переключение с одного вида деятельности на другой, выбор форм предметной деятельности; “Социальная пластичность” - включение в социальное взаимодействие, уровень готовности к вступлению в контакты; “Темп” - скорость выполнения операций при выполнении предметной деятельности; “Эмоциональность” - эмоциональное реагирование на ситуацию, уровень тревожности; “Социальная эмоциональность” - эмоциональность в коммуникативной сфере.

Второй опросник Ю.М.Орлова использовался для определения уровня потребности достижения.

Потребности в достижениях - это стремление человека превзойти уже достигнутый уровень исполнения или реализации деятельности, соревнование с самим собой или с другими в этом. Она проявляется как тенденция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление при включении в деятельность закончить ее. Потребность в достижениях связана с уровнем притязания: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи остается на прежнем уровне.

Цель: Оценка потребности в достижении.

Интерпретация результатов:

Менее 9 баллов - низкая потребность в достижениях; 10 - 13 баллов - средний уровень потребности в достижениях; более 14 баллов - высокий уровень потребности в достижениях.

Следующий опросник Ю.М.Орлова применялся для определения уровня потребности в общении. Потребность в общении, в эмоциональных контактах проявляется в стремлении быть членом группы, взаимодействовать с окружающими, вступать в контакты, оказывать помощь членам сообщества и принимать помощь других. Данная потребность проявляется в стремлении участвовать в совместных действиях, целью которых является само общение.

Цель: определение уровня потребности в общении.

Интерпретация результатов: менее 13 баллов - низкая потребность в общении; 14 - 19 баллов - средний уровень потребности в общении; 20 баллов и выше - высокая потребность в общении.

Четвертая методика, которую использовали ученые в своих исследованиях, называется «Ориентировочная анкета” для определения профессиональной направленности личности.

Профессиональная направленность отражает устойчивый интерес не столько к содержанию профессиональной деятельности (конкретной профессии), сколько к тому, какие основные потребности в ней могут быть удовлетворены.

Цель: изучение основной жизненной ориентации испытуемого как показателя направленности личности.

Интерпретация результатов: чем больше набрано баллов по одному из видов направленности, по сравнению с другими, тем более доминирующей она является.

И последняя пятая методика применялась в исследовании для определения нервно-психологической устойчивости и риска дезадаптации в стрессе “Прогноз”.

Цель: рекомендуется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных ситуациях.

Интерпретация результатов: Нервно-психическая неустойчивость тем больше, чем больше получено баллов.

В практической части нашей курсовой работыставили перед собой следующие задачи:

1. Изучить, с помощью каких способов производился подбор кадров в данный исследуемый коллектив.

2. Выявить психологические предпосылки обеспечения правильного, безошибочного метода расстановки подобранного персонала в данном коллективе.

3. Исследовать социально-психологический климат группы, его особенности, выявить критерии уровней соответствия каждого работника в коллективе, а также изучить те факторы, которые в данной группе могут быть использованы для коррекции и развития психологического климата.

Особенности отражения членами группы социальных объектов (явлений и процессов) выступили в качестве эмпирических показателей психологического климата.

Для выполнения поставленных вышеупомянутых задач, нами были использованы следующие методики и тестовые задания:

1. Тестовый опросник Гарднера, вопросы которого позволили выявить, каким образом сотрудник узнал о вакансии в данном коллективе; о способах принятия его на работу.

2. «Диагностика социально-психологического климата группы». Данная методика позволила определить уровень развития психологического климата группы относительно других групп в рамках одной организации.

3. Методика «Анализ структуры и качества рабочих отношений в организации», позволившая исследовать рабочие взаимоотношения и профпригодность сотрудников, взяв за основу подход современного ученого В. Шутса.

3.2. Психологическое исследование коллектива работников газеты «Городская неделя»

Исследование проводилось в трудовом коллективе еженедельной газеты «Городская неделя», состоящем из 17 человек, где из них 10 женщин и 7 мужчин.

Возрастной состав членов коллектива: от 23 до 55 лет.

Образование: среднее, среднее специальное и высшее.

Профессии: корреспонденты, корректоры, художник, оператор-наборщик, верстальщики, менеджер по рекламе, бухгалтер, водитель.

Исследование проводилось индивидуальным способом. Каждому сотруднику исследуемого коллектива были предложены ряд заранее подготовленных бланков с предлагаемыми вопросами и бланк для ответов. Инструкция к исследованию была следующей: «Уважаемый сотрудник! Просим вас выразить ваше мнение по ряду вопросов, связанных с вашей работой и коллективом, в котором вы трудитесь. Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик (или обведите кружком) против того ответа, который соответствует вашему мнению. Заполняйте анкету самостоятельно».

Из 17 сотрудников данного коллектива не дали согласие на участие в исследовании только 2 человека, остальные проявили ответственность и заинтересованность в результатах.

Тестовый опросник Гарднера, предложенный сотрудникам коллектива, применялся с целью изучить эффективность и целесообразность метода подбора персонала в данной организации.

Опросник состоял из 10 вопросов, выявляющих, каким образом тот или иной сотрудник редакции узнал о вакансии в данной организации; каким образом претендент был принят на рабочее место; проводился ли отбор кандидатуры на вакантную должность, если да, то, каким образом. На основании какого критерия кандидат был принят на вакантную должность.

Три человека ответили, что о вакансии рабочих мест в данной газете они узнали напрямую от руководителя организации. Четыре человека – случайно, три – из средств массой информации и пять сотрудников узнало об экстренном наборе персонала от своих знакомых. Из 15 человек только два ответили в опросниках, что они были приняты на конкретную должность без предварительного собеседования с руководителем и назначением испытательного срока. 13 человек – на основе 5-10 минутного собеседования с условием принятия работника в штат редакции по истечении месячного испытательного срока с положительными результатами работы.

Для исследования психологического климата персонала, подбор которого был осуществлен без предварительного и последующих этапов отбора претендентов на вакантные должности, я использовал методику «Диагностика социально-психологического климата группы».

Цель данного исследования: определить уровень развития психологического климата группы и дать общую оценку психологического климата, а также выявить те факторы его формирования, которые могут быть использованы для коррекции и совершенствования психологического климата данной группы.

Оснащение. Опросник для изучения социально-психологического климата группы (см. приложение 8).

Обработка и анализ полученных данных проводились следующим образом.

На основании ответов на вопросы 17-23 дана краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы, в которой указываются: численность группы, половой и возрастной состав, число членов группы (в процентах), имеющих незаконченное среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее, а также наличие второго высшего образования. Также отмечается профессиональный состав членов группы, распределение их в зависимости от стажа работы, их семейное положение.

Вопросы 6-13 были направлены на выявление особенностей отражения членами коллектива сложившихся межличностных отношений и коллектива в целом с учетом эмоционального, когнитивного и поведенческого компонентов. Каждый компонент тестировался тремя вопросами: эмоциональный: 6,8, 12; когнитивный: 9А, 9Б, 11; поведенческий: 7, 10, 13. Ответ на каждый из этих вопросов оценивается как +1, 0 или –1. Полученные в группе данные занесены в протокол.

Для целостной характеристики отдельного компонента сочетания ответов каждого участника на вопросы были обобщены следующим образом: положительная оценка считалась при сочетаниях: +++, ++0, ++ ­-; отрицательная оценка – при сочетаниях: - - -, - - +, - - 0; при сочетаниях: 000, 00-, 00+ - оценка неопределенная (противоречивая). Далее для каждого компонента подсчитывалась средняя по группе оценка. Например, для эмоционального компонента:

+ - -

Э = ----------- ,

n

где + - количество положительных ответов, содержащихся в столбце «эмоциональный компонент»; - - количество отрицательных ответов, содержащихся в этом столбце, n – количество участников опроса.

Полученные средние оценки могут располагаться в интервале от –1 до +1. Этот континуум подразделяется на 3 части: от -1 до – 0, 33 – отрицательные оценки; от – 0, 33 до + 0, 33 – противоречивые или неопределенные оценки и от + 0, 33 до +1 – положительные оценки. Соотношение оценок трех компонентов – эмоционального, когнитивного и поведенческого – позволил охарактеризовать психологический климат как положительный, отрицательный и неопределенный (противоречивый).

При обработке данных, полученных по вопросам 1, 14, 15 и 16, подсчитывался индекс групповой оценки. При этом ответ на каждый из этих вопросов оценивался одним из трех вариантов: +1, 0 или – 1.

Индекс групповой оценки подсчитывался как отношение суммы оценок, полученной для данной группы к максимально возможной для данной группы сумме оценок. В результате я получил индексы групповой оценки следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: работа в целом, состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер зарплаты, санитарно-гигиенические условия, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации, разнообразие работы, уровень организации работы, степень влияния руководителя на дела в коллективе. Анализ этих оценок позволил дать качественно-количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции.

Анализ ответов на вопросы 1, 2 и 5 позволил выявить группы с положительной, неопределенной и отрицательной производственной установкой, или, другими словами, с положительными, неопределенным (противоречивым) и отрицательным отношением к работе. Ответы на вопрос 4 позволили проанализировать соотношение руководства и лидерства. А ответы на вопрос 3 позволили дать краткую характеристику деловых качеств руководителя.

По данному исследованию я получили следующие результаты: положительно оценили «эмоциональный» компонент, составляющий основу межличностных отношений в коллективе, 9 человек и 2 человека отрицательно, 4 человека поставили оценку «0».

«Когнитивный» компонент: положительная оценка – 9 человек, отрицательная – 6.

«Поведенческий» – положительная оценка – 6 человек, отрицательная – 2, нейтральная – 5.

Следующий этап нашего исследования состоял в выявлении уровней трудовых отношений между сотрудниками и изучение каждого из них профессионального соответствия занимаемой должности. На данном этапе исследования нами была использована методика «Анализ структуры и качества рабочих отношений в организации».

Цель проведения: выявить критерии анализа рабочих взаимоотношений и объективировать собственное представление о реальных и идеальных рабочих взаимоотношениях в организации.

Оснащение. Бланк для ответов (см. приложение 9).

Порядок выполнения работы.

1. Необходимо заполнить бланк по отношению к вашим реальным рабочим взаимоотношениям. Если таковых на настоящий момент нет, то действуйте на основании вашего представления о рабочих взаимоотношениях, наиболее часто встречающихся в вашей практике или опыте.

При этом вы заполняете бланк с двух инициативных позиций – инициатором действия по критерию являетесь вы или организация. Вам необходимо напротив каждого из критериев отметить галочкой (или обвести цифру) от 1 до 9. Если вы считаете, что критерий выражен в максимальной степени, то отметьте цифру 9, если не выражен – соответственно (остальные значения ваших оценок являются промежуточными и могут быть дробными).

Не согласен Полностью согласен

1 2 3 4 5 6 7 8 9

2. Точно также необходимо заполнить бланк по отношению к вашим «идеальным» рабочим взаимоотношениям. Если таковых в настоящий момент нет, то действуйте на основании вашего представления о таких взаимоотношениях, которые удовлетворяли вас сверхполно.

При этом вы также заполняете бланк с двух инициативных позиций – инициатором действия по критерию являетесь вы или организация. Вам необходимо напротив каждого из критериев отметить галочкой (или обвести цифру) от 1 до 9.

Обработка и интерпретация результатов. 1. Для того чтобы обработать данные, нам необходимо сравнить оценки между реальными и идеальными рабочими взаимоотношениями в организации. Для этого я составил сводную таблицу данных. (см ниже таблица 20).

2. Затем определили рассогласование в оценках между реальными и «идеальными» рабочими взаимоотношениями по каждому критерию и выразить его в процентах по отношению к максимальной оценке (в нашем случае это 9 баллов). (таблица 19).

Условно рассогласования нужно классифицировать относительно его величины:

• адаптивный вариант – рассогласование не превышает 30%
• среднеадаптивный вариант – рассогласование не превышает 60 %
• дезадаптивный вариант – рассогласование находится в пределах от 60 до 100 %

Для интерпретации данных мы будем полагать, что первые три критерия – открытость, присоединение, контроль - являются обеспечивающими для самой возможности рабочих взаимоотношений и характеризуют их качество.

Вторые три критерия – значимость, компетентность, привлекательность – фактически определяют динамику рабочих взаимоотношений, ее структуру, внутренние награды и субъективный результат.

Полученные результаты ответов на заключительном этапе исследования выглядят следующим образом:

ТАБЛИЦА 14. Результаты ответов методики «Структура и качество рабочих отношений».

№пп	Критерии	Количество человек
		Высокая оценка		Средняя оценка		Низкая оценка
		Реал (R)	Идеал (I)	Реал( R)	Идеал (I)	Реал ®	Идеал (I)
1	Открытость	6	10	2	3	7	2
2	Присоединение	4	12	4	0	10	6
3	Контроль	7	4	3	3	8	10
4	Значимость	9	14	1	0	8	4
5	Компетентность	9	15	3	3	6	0
6	Привлекательность	14	18	2	0	1	0

(результаты исследования см. в приложении 10).

3.3. Анализ полученных результатов проведенного исследования

Согласно результатам проведенного опроса-анкетирования нам удалось выяснить, что большинство сотрудников данного коллектива узнало о вакансиях от своих знакомых случайно, которые по просьбе руководителя пригласили их по телефону на собеседование. Подбор кадров в основном осуществлялся на основе короткого собеседования, в ходе которого работодатель знакомил кандидата со спецификой конкретной должности, с объемом и условиями работы, оговаривая зарплату.

При подборе и расстановке кадров абсолютно не учитывались реальные профессиональные и деловые качества работников, их индивидуальные способности, эмоционально-волевые свойства, а также психологические типы личности, влияющие на внутреннюю среду коллектива. По данным результатов, 95 % отобранного персонала был принят на работу на основе личных симпатий руководителя и протеже знакомых.

В сводной таблице № 15, приведенной ниже, на основе полученных результатов исследования дана краткая социально-демографическая характеристика обследованной группы, в которой указываются: численность коллектива, половой и возрастной состав, число членов группы, имеющих незаконченное среднее, среднее, среднее специальное, незаконченное высшее, высшее и второе высшее образование. Также отмечен профессиональный состав членов группы, стаж работы, их среднемесячная зарплата и семейное положение.

ТАБЛИЦА 15. Социально-демографическая характеристика коллектива.

№ п.	Пол	Возраст	Должность	Образование	Стаж работы	Ср./мес. Зарплата	Семейное положение
1	Жен	37	Корреспондент	Высшее	1 год	Ком. Тайна	Не замужем
2	Жен	29	Корреспондент	Высшее	7 мес.	Ком. Тайна	Не замужем
3	Жен	46	Корреспондент	Среднее специальное	1 год	Ком. Тайна	Не замужем
4	Муж.	25	Корреспондент	Высшее	1 год	Ком. Тайна	Холост
5	Жен	55	Фотокорреспондент	Среднее специальное	1 год	Ком. Тайна	Вдова
6	Жен	37	Корректор	Высшее	1 год	Ком. Тайна	Замужем
7	Жен	35	Корректор	Высшее	8 мес.	Ком. Тайна	Замужем
8	Жен	35	Корректор	Высшее	11 мес.	Ком. Тайна	Замужем
9	Жен	38	Менеджер по рекламе	Среднее Специальное	1 год	Ком. Тайна	Замужем
10	Муж	23	Верстальщик	Высшее	1 год	Ком. Тайна	Холост
11	Муж	25	Художник-верстальщик	Среднее специальное	1 год	Ком. Тайна	Холост
12	Муж	24	Верстальщик	Среднее специальное	8 мес.	Ком. Тайна	Разведен
13	Жен	35	Оператор-наборщица ЭВМ	Среднее специальное	2 мес.	Ком. Тайна	Замужем
14	Жен	25	Бухгалтер	Высшее	1 год	Ком. Тайна	Замужем
15	Муж	45	Водитель	Среднее специальное	1 год	Ком. Тайна	Женат

Об особенностях сложившихся межличностных отношений между членами коллектива можно сказать следующее: по результатам исследования положительную оценку предусматривает только эмоциональный компонент. Это говорит о том, что сотрудники работают преимущественно на взаимоуважении друг к другу, атмосфера в коллективе соответствует взаимопониманию, сотрудничеству. В то же время выявлены противоречивые оценки когнитивного и поведенческого компонентов. 11 сотрудников не уверены, что могут дать полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива, не уверены в их добропорядочности. В группе прослеживается соотношение руководства и лидерства. (Данные приведены в виде таблицы 16).

ТАБЛИЦА 16. Результаты диагностики социально-психологического климата группы.

Участник опроса	КОМПОНЕНТЫ
	Эмоциональный	Когнитивный	Поведенческий
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	+ + + + + + + - 0 0 0 – + + + 0 0 0 + + + 0 - - + + - + + + + + + + + + + 0 + 0 + - + - -	+ + + + + + - - - + + + - - + + + 0 + + + + - + - - + + + + - - - + + 0 - - 0 0 + + - - 0	0 + + 0 – 0 + 0 + 0 – 0 0 + + 0 0 + - 0 + 0 0 + - - + 0 + + - - 0 0 + + 0 0 + 0 - + + 0 +
	0,46	0,2	0, 26
Оценка	Положительная	Противоречивая, неопределенная	Противоречивая, неопределенная

Индексы групповой оценки позволили определить целостную характеристику трудовой ситуации. На основе анализа полученных оценок нам представилось возможным дать качественно-количественное описание психологического климата группы и выявить наиболее «узкие» места, требующие коррекции. Так, 13 сотрудников высказало мнение о том, что работа в целом, в частности ее организация, им нравится.

Между тем результаты исследования говорят о противоречивых оценках следующих сторон (элементов) трудовой ситуации: состояние оборудования, равномерность обеспечения работой, размер заработной платы, отношения с непосредственным руководителем, возможность повышения квалификации и разнообразие работы.

Исходя из этого можно сделать вывод, что в целом члены коллектива недовольны условиями работы, что впоследствии может привести к упадническому настроению и снижению уровня общей эффективности организации. (таблица 17).

ТАБЛИЦА 17. Групповая оценка трудовой ситуации.

Критерий	Индекс групповой оценки	Результат
Работа в целом	0,66	Положит.
Состояние оборудования	0,13	Противореч.
Равномерность обеспечения работой	-0,13	Противореч.
Размер зарплаты	-0,06	Противореч.
Санитарно-гигиенические условия	1	Положит.
Отношения с руководителем	0,26	Противореч.
Возможность повышения квалификации	-0,06	Противореч.
Организация работы	0,6	Положит.
Влияние руководителя на дела коллектива	0,53	Положит.

Общая оценка личных качеств непосредственного руководителя, которого оценивал коллектив, не достигла ни в одном критерии высокого балла. В сравнительном соотношении баллов можно сказать, что наиболее высоко оценены лишь профессиональные знания руководителя.

Самую меньшую оценку получили такие качества, как способность разбираться в людях и справедливость. (таблица 18).

ТАБЛИЦА 18. Оценка качеств руководителя сотрудниками коллектива.

Качество	Средний бал
Трудолюбие	4,09
Общественная активность	4,45
Профессиональные знания	4,82
Забота о людях	3,64
Требовательность	4,18
Отзывчивость	3,64
Общительность	4,36
Способность разбираться в людях	2,82
Справедливость	2,91
Доброжелательность	3,55

Отношение к работе у 12 сотрудников положительное. Остальные высказали мнение о крайней неуверенности по поводу оценки производственной установки. (Таблица 19).

ТАБЛИЦА 19. Показатели отношения к работе.

Критерий	Индекс групповой оценки	Результат
Работа в целом	0,66	Положит.
Желание сменить работу	0,2	Противореч.
Желание возвращаться на нынешнее место работы	0,2	Противореч.

Таким образом, согласно имеющимся данным, полученным в ходе анализа результатов проведенного психологического исследования, можно сказать следующее: диагностика социально-психологического климата коллектива газеты «Городская неделя» показала наряду с положительным господствующим умонастроением, общей удовлетворенностью взаимоотношений, привлекательности работы, а также единства коллективных и личных целей, вместе с тем и противоречивый общий эмоционально-динамический настрой сотрудников.

В целом же социально-психологический климат данного коллектива представляет собой согласованные мнения, оценки и отношения членов коллектива к окружающим условиям и обстоятельствам работы. Однако на данный момент необходимы мероприятия по оптимизации психологического климата коллектива, а выявленные отрицательные факторы должны быть использованы для коррекции и дальнейшего развития гармоничных отношений.

Исходя из полученных данных, свидетельствующих об оценке реальных и «идеальных» рабочих взаимоотношений, видно, что степень открытости в коллективе достаточно низкая. Только у двух сотрудников из 15 по этому критерию была поставлена высокая оценка «9», десять человек оценили промежуточным баллом «4» или «5», что говорит о нижесредней степени открытости, и три человека оценили «открытость» самым низким баллом.

По второму критерию «Присоединение» у респондентов в большинстве случаев реальная оценка ниже, чем идеальная. Только у двух человек оценка между реальными и идеальными взаимоотношениями одинаковая. Это говорит о том, что сотрудники коллектива не склонны разделять (в смысле разделять ценности, цели и т. д.), делать что-либо сообща, объединять усилия, объединяться.

Значение следующего критерия «Контроль», который свидетельствует о возможности оказывать влияние и управлять, а также персонифицировать ответственность за результат, являются промежуточными. Девять респондентов считают, что их жестко контролирует руководитель, в то время как сами они оценивают шкалу самоконтроля высоким баллом. Отсюда следует, что в жестком контроле во время рабочего дня большая часть сотрудников не нуждается.

Результаты оценивания четвертого критерия – «Значимость» – по сравнению с другими показывают большое рассогласование в оценке между реальными и идеальными отношениями. Из 15 человек только четыре – считают себя значимыми в коллективе, остальные одиннадцать человек оценили себя с двух инициативных позиций нижесредним баллом. Это свидетельствует о том, что у большинства сотрудников есть потребность в уважении со стороны окружающих; низкие оценки говорят об отсутствии полноценного, удовлетворенного чувства важности, организационного статуса.

Также низкие оценки получены по следующему пятому критерию «Компетентность». По данным исследования компетентными сотрудниками в коллективе считают себя 8 человек, 7 – малокомпетентными. Т.е. в данном случае не приходится говорить о высоком уровне профессиональных способностей, качестве надежности, профессионализме в целом и возможности сотрудниками справляться со сложным заданием. Хотя в данном случае по низким оценкам этого критерия можно судить о том, что у большинства сотрудников коллектива заниженная самооценка.

Что касается результатов последнего шестого критерия «Привлекательность», то почти все сотрудники, за исключением двух, оценили высоким баллом. Это значит, что сотрудники в большинстве своем имеют возможность производить приятное впечатление, получать удовольствие от общения с людьми, хорошо себя чувствовать в рабочих взаимоотношениях с персоналиями и группами.

На основе проанализированных данных я вывел среднюю оценку рассогласования между реальными и идеальными взаимоотношениями и обобщили данные в сводной таблице № 20, приведенной ниже, охарактеризовав таким образом структуру и качества рабочих взаимоотношений в коллективе.

ТАБЛИЦА 20. Анализ результатов исследования структуры и качества рабочих отношений в коллективе.

№ п/п	Критерии	Рассогласование в оценках между реальными и идеальными взаимоотношениями
1	Открытость	42 %
2	Присоединение	39 %
3	Контроль	42%
4	Значимость	45 %
5	Компетентность	40 %
6	Привлекательность	20 %

Средняя оценка рабочих взаимоотношений по шести вышеперечисленным критериям представлены в виде диаграммы (см. ниже).

В диаграмме отчетливо видно, во-первых, рассогласование среднеадаптивного варианта. Это говорит о том, что представление об идеальных рабочих взаимоотношениях не соответствует реальным и поэтому должно быть скорректировано. В противном случае это будет приводить к снижению личной удовлетворенности от результата своего труда, который впоследствии приведет к увеличению субъективной стоимости деятельности за счет таких рабочих взаимоотношений. Не исключены внутриорганизационные конфликты.

Во-вторых, полученные оценки позволили выявить критерии качества рабочих взаимоотношений. Самую высокую оценку в рассогласовании получили такие критерии, как «Открытость» и «Контроль», что говорит об отсутствии искренности в коллективе, возможности говорить о своих истинных чувствах, боязни открыто проявлять позицию, быть непонятым и непредсказуемым со стороны окружающих, и при этом персонифицировать ответственность за результат.

Низкая оценка в рассогласовании первых трех критериев наблюдается по шкале «Присоединение», что говорит о возможности разделять (в смысле разделять ценности, цели), делать что-либо сообща, объединять усилия, объединяться.

В остальных трех критериях: компетентность, значимость и привлекательность - определили высокую оценку в рассогласовании таких критериев, как «Значимость» и «Компетентность». Это говорит о том, что больший процент сотрудников считает себя малозначимым в коллективе, соответственно, недостаточно компетентным. По данным результатов только два человека не соответствуют занимаемым должностям. Один из них не имеет профессионального образования и достаточно хороших навыков работы. Другой сотрудник – малокомпетентен в выполнении своих прямых обязанностей, что влечет за собой несущественные сбои в работе, нередко вызывающие эмоциональное недовольство выполненной общей работы со стороны членов коллектива.

Необходимо также отметить, что большинство сотрудников работает с заниженной самооценкой, свидетельствующей о слабой динамике рабочих взаимоотношений и о недостаточно развитой структуре данной организации.

Психокоррекционная работа. Психокоррекционную часть работы я построил по двум направлениям: групповая коррекция отдельных работников коллектива в познавательной, эмоциональной и поведенческой сферах и индивидуальная работа с руководителем коллектива.

Основными целями групповой психокоррекции в данном коллективе является раскрытие, анализ, осознание и проработка проблем сотрудника, его внутриличностных и межличностных конфликтов и коррекция неадекватных отношений, установок, эмоциональных и поведенческих стереотипов на основе анализа и использования межличностного взаимодействия.

Коллективу предлагается провести тренинговое занятие. Основные задачи предлагаемого тренинга следующие:

1. Изменить неадаптивные стереотипы поведения и приемов достижения адекватной социальной адаптации
2. Проследить коррекцию коммуникативных установок, таких как: партнерство - взаимодействие с позиции силы, искренность - манипуляция, вовлеченность - избежание общения, настойчивость – соглашательство, то есть выработать собственные стратегии общения.
3. Осознать личностные «слепые пятна», блокирующие профессиональные отношения с людьми.
4. Устранить болезненные симптомы, способствующие различным эмоциональным проблемам.

В процессе тренинга предоставляется каждому участнику: 1. Увидеть самого себя в определенном виде деятельности и понять – «Какой я в работе и вне ее». 2. Получение реакции от других людей на собственные высказывания: «Какой ты», «Каким мы видим тебя». 3. Поиск каждым участником новых форм межличностного поведения на рабочем месте с учетом мнений и реакций других людей. Это этап экспериментирования над собой.

Последним заключительным этапом тренингового занятия должно быть закрепление в виде обсуждения коллективом и отработка эффективных форм поведения, получивших одобрение со стороны большинства членов группы. Это поможет также развить формы поведения, связанные с сотрудничеством, взаимопомощью, ответственностью и самостоятельностью.

Групповая психокоррекция должна способствовать тому, что каждый сотрудник, участвующий в тренинге, осознал:

• какие ситуации в группе и в реальной жизни вызывают напряжение, тревогу, страх и другие негативные эмоции, провоцирующие появление, фиксацию и усиление органических и психических симптомов;
• особенности своего поведения и эмоционального реагирования;
• существующее рассогласование между собственным образом «Я» и восприятием себя другими;
• осознание интереперсонального контекста собственной личности и значимости.

В ходе исследования нами были также выявлены четыре работника с заниженной самооценкой. В качестве коррекционной работы им была предложена «домашняя работа» по выполнению следующих действий:

• ежедневно хвалить себя перед каким-то человеком;
• договориться с руководителем или сотрудником идентичной специализации о выполнении особо тяжелой работы и возложением на себя ответственности за конечный результат;
• рассказать жене (мужу) все, что было с ним в течение дня;
• записывать ежедневно в течение получаса любые мысли, приходящие в голову в связи с выполнением своей непосредственной работы, независимо от реальной пользы такой информации.

Подобные предложения связаны с направлением поисков сотрудника, склоняют его к ситуациям, в которых возможна конфронтация с некоторыми аспектами собственной личности, блокирующими его действия или осознание.

Таким образом, отдельным работникам коллектива, у которых были выявлены отрицательные факторы личности, нами были предложены следующие рекомендации:

• самостоятельно или с помощью сотрудников коллектива увидеть собственные неадекватные поведенческие стереотипы;
• приобрести навыки более искреннего, глубокого, свободного общения;
• преодолеть неадекватные формы поведения, связанные с сотрудничеством, взаимопомощью, ответственностью и самостоятельностью;
• закрепить новые формы поведения, в частности, те, которые будут способствовать адекватной адаптации и функционированию в реальной жизни;
• вырабатывать и закреплять адекватные формы поведения и реагирования на основе достижения в познавательной и эмоциональной сферах.
• для ликвидации профессиональной некомпетентности пройти специальные образовательные курсы повышения квалификации либо заняться самообучением.

В качестве психокоррекционной работы с руководителем коллектива нами были предложены следующие рекомендации в дальнейшем эффективном решении вопросов подбора и расстановки кадров в организации:

• изучить основы кадрового менеджмента на спецкурсах, проводимых консультантами Бизнес-ассоциации при Торгово-промышленной палате г. Ульяновска.

При подборе персонала в обязательном порядке учитывать основные факторы найма работников и проведения необходимых мероприятий: предварительная беседа с претендентом на вакантную должность; отбор лучших в ходе предварительной беседы; заполнение бланка заявления и анкеты на должность; беседа по найму, тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; в ходе предварительной беседы; заполнение бланка заявления и анкеты на должность; беседа по найму, тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка.

Учитывать эмоциональные персональные и волевые качества кандидатов, их психологические типы личности, влияющие на внутреннюю среду коллектива.

Разработать на каждого сотрудника редакции должностную инструкцию и профессиограмму для того, чтобы кандидат смог оценить, в какой степени его устраивает та вакансия, которая имеется на предприятии (в редакции), его необходимо ознакомить с паспортом соответствующего рабочего места.

• Необходимо разработать штатную единицу психолога или прибегать на период поиска компетентного сотрудника к разовым услугам профессиональных психологов.

Таким образом, в коррекционной части нашей работы мы ставили своей целью с помощью психокоррекционных воздействий оптимизировать психологический климат коллектива, а также провести коррекцию отдельных сотрудников коллектива с отрицательными факторами личности для дальнейшего развития гармоничных отношений в коллективе, для них были выданы рекомендации.

Отдельный блок рекомендаций был предложен непосредственно руководителю коллектива газеты для дальнейшей эффективной работы в подборе и расстановке кадров.

ВЫВОДЫ

Согласно результатам проведенного исследования коллектива еженедельной газеты «Городская неделя» можно сделать следующие выводы:

1. Подбор и расстановка кадров в данной организации произведены непрофессионально. Процедурой набора и расстановкой кадров персонала занимался непосредственно сам руководитель, который не имеет конкретного представления об основах кадрового менеджмента. В связи с этим при подборе кадров были проигнорированы основные факторы найма работников и проведения необходимых мероприятий, включающих целевой набор кандидатов на вакантные должности; отбор лучших в ходе предварительной беседы; заполнение бланка заявления и анкеты на должность; беседа по найму, тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка. Причиной этому могут служить, во-первых, отсутствие в организации специального человека с психологическим образованием, который занимался бы вопросами кадровой политики. Во-вторых, отсутствие базы иерархии кандидатов в соответствии с потребностями данной организации. На основе короткого собеседования руководителем выявлялись профессиональные и деловые качества работников, их индивидуальные способности, при этом документально никак не подтверждались. При подборе также не учитывались эмоционально-волевые качества кандидатов, их психологические типы личности, способные влиять на внутреннюю среду коллектива.

Следовательно, при решении кадровых вопросов отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности необходимо следовать разработанной схемой найма, учитывая при этом как профессиональные, так и психофизические свойства личности. Необходимо разработать штатную единицу менеджера по кадрам. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала должна являться иерархическая база потребностей организации в кадрах, состоящая из основных положений организации, профессиональных требований, наличием должностных инструкций на каждого сотрудника.

2.О качестве проведенных подбора и расстановки кадров говорят результаты исследования социально-психологического климата коллектива газеты «Городская неделя». Несмотря на то, что процедура найма сотрудников производилась без учета многих факторов, отмечается общая удовлетворенность взаимоотношений в коллективе, единство коллективных и личных целей.

Однако вместе с тем выявлен противоречивый общий эмоционально-динамический настрой сотрудников, что говорит о наличии потребностей в другой творческой и интересной работе, в теплых и доверительных отношениях в данном коллективе, в производственных успехах всего коллектива и общественном признании личного вклада и важности работы сотрудников в целом.

Полученные данные обращают внимание на определенное расхождение между фактически занимаемой должностью и рейтинговым статусом. Подобному расхождению сопутствует целый ряд характеристик психологического положения специалиста в коллективе: недостаточный профессионально-квалифицированный авторитет, психологическая изоляция в структуре неформальных отношений, заниженная самооценка, возможная невротизация личности, смещение ценностных ориентаций (профессиональных, морально-нравственных), для устранения которых требуется целенаправленная психологическая коррекция.

В связи с этим в организации необходимы мероприятия по оптимизации психологического климата коллектива, а также коррекция выявленных отрицательных факторов для дальнейшего развития гармоничных отношений в коллективе.

Для нивелирования подобного расхождения в профессиональном плане рекомендуется индивидуальная работа с сотрудниками, ориентированная на подготовку и переподготовку, а также повышение квалификации работников в соответствующих организациях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе нами были рассмотрены научно-методические принципы кадрового менеджмента, вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, психологическими основами подбора и расстановки кадров, с основными аспектами профессиональной ориентации и адаптации в коллективе сотрудников организаций, а также с методами повышения качества трудовой жизни на основе современных научных разработок.

В процессе изучения выбранной темы исследования нами предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику набора и отбора персонала на примере ульяновских предприятий. Поставленные цель и задачи в соответствии с выдвинутой гипотезой данного исследования нами были успешно выполнены, а ведущая идея нашла свое отражение в результатах нашей работы.

На основе проработанного теоретического и практического материала мы убедились, что мировоззрение современных руководителей как в зеркале отражается в тех реальных правилах, политиках и процедурах, которые устанавливаются и реализуются в компаниях. Все, то, с чем рядовой сотрудник каждый день сталкивается в организации, и есть действительная кадровая политика, которая в большинстве случаев характеризуется:

- отсутствием ясных и долгосрочных целей (кроме простого извлечения прибыли) развития компании;

- непоследовательностью руководителей при отбое персонала, неясностью внутренних привил «игры в бизнес»;

- сдерживанием развития социального партнерства акционеров, наемных работников, руководителей и профсоюзов.

Низкая квалификация руководителей предприятий и кадровых служб в области управления персоналом вызывает неурегулированность внутренней структуры. Вследствие этого падает общая конкурентоспособность компаний, эффективность как управления в целом, так и отдельных организационных мероприятий. Низкая управленческая культура, включая культуру принятия решений и делегирования полномочий, подменяют управление администрированием, а контроль – мелочной опекой.

Нарушение внутренних коммуникаций, искажение информации приводит к общему снижению уровня достигаемых результатов и неоправданным временным затратам. Непонимание рядовыми сотрудниками необходимости проведения кадровых мероприятий приводит к отторжению ими нововведений и даже к отчуждению сотрудников от компании. Возникают границы между руководителями и подчиненными.

Существенная доля случаев, когда представители компаний затруднились оценить те или иные ситуации из собственной практики, говорит о том, что требуются иные специальные критерии оценки работы как кадровых служб в целом, так и отдельных мероприятий, проводимых ими в рамках кадровой политики.

Нет общепринятой концепции управления персоналом, что вызывает различное трактование функций кадрового менеджмента – от взваливания всех обязанностей по управлению на отдельного менеджера-«персональщика» до делегирования всех полномочий линейным менеджерам, которые на сегодня не готовы к разнообразным функциям управления. Серьезным барьером в оптимизации процесса управления является некомпетентность первых лиц организации, чьи иллюзии о своем понимании бизнеспроцесса и стратегии развития организации часто далеки от реальности.

Участившийся в последнее время процесс привлечения специалистов по управлению персоналом на серьезные профессиональные сборы (семинары, конференции) и уровень подготовки большинства из них дает основания с оптимизмом смотреть на развитие кадрового менеджмента не только в мегаполисах, но и в Казахстане в целом.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности процедуры по эффективному подбору персонала, но уже имеющиеся данные показывают, что такие мероприятия по кадровым вопросам способствуют низкому рейтингу предприятий и их не конкурентоспособности в условиях нынешней рыночной экономики.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Следует отметить также, что эффективность организационной деятельности зависит еще и от условий труда и мотивации персонала. Однако если учитывать данные имеющихся исследований (Э.А.Уткин, А.И.Кочеткова, 2001 год) на середину 2000 года, не менее 80 % работников имеют деградированное трудовое сознание, из которого вытеснено всё, что имеет отношение к общественно-полезному смыслу трудовой деятельности, к развитию профессиональных качеств. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. К этому стоит прибавить патерналистиское сознание: все блага - от премии до квартиры - работник привык не зарабатывать, а получать от руководства и государства. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности: нежелание повышать квалификацию и получать новые знания, а также получать новую профессию. Сказанное относится и к рабочим, и к специалистам, и к управленцам среднего звена. Таким образом, на бирже труда при массовых высвобождениях будет попадать большое количество работников с обеднённой мотивацией, не способных приспосабливаться к новым условиям труда, с низким уровнем профессионализма, не желающих или не способных к саморазвитию в труде, включая переобучение. Такие работники претендуют на спокойную, рутинную работу с гарантированным заработком на предприятии, в меньшей своей части они согласны на интенсивную работу с высокой оплатой. Кроме этого на рынок труда выходит часть работников с богатой трудовой мотивацией, развитым профессионализмом и сохранившимися нравственными основами трудового сознания, но, как правило, в возрасте более 45 лет. Если работодатель при подборе кадров опирается на формальные процедуры и рекомендации, то шансов найти работу и принести фирмам реальную пользу у этих людей очень мало. Отметим также, что перестройка промышленности и образование в ней большого количества малых и средних предприятий требует качественного изменения профессионально-квалификационной мобильности, менталитета работников, а также процедуру отбора кандидатов. В США, к примеру, затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

В практической части нашего исследования мы использовали такие экспериментальные методики, как тестовый опросник Гарднера, диагностику социально-психологического климата группы и методику «Анализ структуры и качества рабочих отношений в организации», которые позволили нам сделать выводы о том, что при подборе и расстановке кадров в исследуемой организации абсолютно не учитывались реальные профессиональные и деловые качества работников, их индивидуальные способности, эмоционально-волевые свойства, а также психологические типы личности, влияющие на внутреннюю среду коллектива. По данным результатов, 95 % отобранного персонала был принят на работу на основе личных симпатий руководителя и протеже знакомых. В целом члены коллектива недовольны условиями работы, что впоследствии может привести к упадническому настроению и снижению уровня общей эффективности организации. Также нами было выявлено рассогласование в оценках отношений сотрудников к предполагаемой и реальной работе. Это говорит о том, что представление об идеальных рабочих взаимоотношениях не соответствует реальным и поэтому должно быть скорректировано. В противном случае это будет приводить к снижению личной удовлетворенности от результата своего труда, который впоследствии приведет к увеличению субъективной стоимости деятельности за счет таких рабочих взаимоотношений. Не исключены внутриорганизационные конфликты.

В связи с этим для руководителей предприятий нами были разработаны рекомендации по процедуре подбора и расстановки персонала.

1. При найме на работу сотрудника необходимо учитывать комплекс требований, предъявляемых к его профессиональным и деловым качествам. Изыскивать возможность получения данных о степени соответствия нанимаемого работника требованиям и условиям профессиональной деятельности. Это позволит избавить от многих ошибок в оценке персонала.
2. Разработать на каждого сотрудника коллектива согласно его профессиональной должности должностную инструкцию с указанием основных положений, требований к специалисту и обязанностей.
3. При назначениях и перемещениях по штатному составу необходимо учитывать способности работников в зависимости от требований профессиональной деятельности.
4. Формировать заключение о профессиональных способностях работника с учетом комплекса требований, предъявляемых к профессионально важным психическим качествам работника. Заключение должно быть основано на интеграции разнообразных источников информации (документы, отзывы, собственное впечатление, результаты комплексной медико-психологической диагностики, результаты труда).
5. Организовывать поездки или самим проводить хотя бы раз в год мероприятия (семинары, симпозиумы) по психологической и профессиональной подготовке персонала.
6. Перед тем, как организовывать рекламную кампанию по набору сотрудников в организацию, определите линейных руководителей или специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по созданию банка данных персонала с целью оперативной информированности управленческого персонала о трудовом составе организации и своевременном мониторинге кадровой политики.
7. Необходимо составить список информации и действий, который необходим в период испытательного срока потенциального сотрудника вашей фирмы и введения его в должность. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы с тем, чтобы ознакомиться с мнением коллектива, улучшить социально-психологический климат.
8. Детально проработайте программу первого дня сотрудника с целью успешного овладения им существующими в организации трудовыми ресурсами и получения от него эффективного результата от проделанной работы.
9. Проработайте раздел информирования новых сотрудников о корпоративной культуре, (философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации с тем, чтобы новый сотрудник не навредил в достижении общих целей вашей компании.
10. Проработайте мероприятия, связанные с семьей нового сотрудника, чтобы узнать дополнительную информацию о нем и занести в банк данных персонала.

Таким образом, набор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Общаясь с разными людьми, очень легко поддаться искушению, составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен первичный набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М., 2000.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления. Подбор и оценка. – М., 1998.
3. Богданова Е.А. Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1996.
4. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия. - М., 1996.
5. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие. - СПб., 2000.
6. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. // ЗАО «Журнал Эксперт».- М.,1998, с.32.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент. – М., 1997.
8. Волина В. Методы адаптации персонала. //Управление персоналом. № 12, 1998, с.46.
9. Глухов В.В. Основы менеджмента. - СПб., 1995.
10. Дорошева М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом. № 6, 1998, с.61.
11. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб., 2000.
12. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. - М, 1999.
13. Данилов В.И История и современные проблемы управления персоналом. - СПб., 1999.
14. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России. //Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб., 2000, с.17
15. Дуракова И.Б. Управление персоналом. - М., 1998.
16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. – М., 1998.
17. Иванцевич Дж., А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993.
18. Иванова С. И. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала. - М., 2000.

19. Интересные вопросы для интервью // Сайт «Управление персоналом», - Инфорсер, 2000.

20. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб., 2000.

1. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина. Поведение в организации. - М., 1999.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 1997.
3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 1999.
4. Крылова А.А., Маничев С.А. Практикум по общей экспериментальной и прикладной психологии. – СПб., 2001.
5. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом. // Управление персоналом № 7, 1998, с.74.
6. Люди и организации. // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб, 2000, с.88.
7. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации – решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом № 11, 1998, с.59.
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 1997.
9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1998.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1997.
11. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -М., 1996.
12. Осипова А.А. Введение в парктическую психокоррекцию: групповые методы работы. – М, 2000.
13. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2000.
14. Платонов Ю.П. Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб., 1997.
15. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений. // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб., 2000, с.56.
16. Розанова В.А. Психология управления. – М., 2000.
17. Роджер Муэрс. Эффективное управление. Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М., 1998.
18. Румянцев В.Д. Управление: проблемы и решения. // Проблемы теории и практики управления № 3, 1999, с.74.
19. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. – М., 1996.
20. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – М., 1997.
21. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб., - 2000.
22. Социальный менеджмент. // Управление персоналом № 3, 1999, с.42.
23. Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала. // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб., 2000, с.49.
24. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). – СПб., 1995.
25. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу. – СПб., 2000.
26. Столин В. Какой работник вам нужен? // Консультант директора. - N 3, 1997, с.31.

44. Старобинский Э.Е. Менеджер и его время. // Управление персоналом. – № 4, 1997, с. 83

1. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995.

48. Трэйси Д. Как нанимать на работу. // Сайт «Ячейка кадров», 2000.

49.Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.,

1996.

1. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. – М., 1997.
2. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб., 2001.
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1997.
4. Шейнис М. Ю. Рабочая книга психолога организации. – С., 2001.
5. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998.
6. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб., 1997.

56. Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред. Анисимова В.М.,

- М.: 1999.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Процесс набора и отбора кадров:

Планирование персонала

Штатное расписание и фонды оплаты труда

«продажа» работы

Анализ работы

Поиск внутренних кандидатов

Начало работы

Подписание контракта

Обсуждение контракта

Сбор информации о кандидатах

Требование набора

Поиск внешних кандидатов

Требования, предъявляемые к персоналу

Организация работы

Должностная инструкция

Приложение 2

При отборе кандидатов на вакантную должность используются специальные методы.

Наиболее эффективный метод в таблице отмечен как ++,

часто применяемый метод +

Методы оценки и отбора персонала:

Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных качеств	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности и навыки		+	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+		+	+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации)						++

Приложение 3

Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

О Т К А З

Кандидаты на занятие должности

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Беседа по найму

Тестирование

Проверка рекомендаций и послужного списка

Медицинский осмотр

Принятие предложения о приеме

Приложение 4

Схема найма специалиста в организацию

РЫНОК ТРУДА ОРГАНИЗАЦИЯ

Специалисты, их возможности и способности

Должности, их характеристика и специальность

Описание должностей существующих или создаваемых (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)

Схема оценки индивидуальных способностей

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

КАНДИДАТ ДОЛЖНОСТЬ

Определение соответствия кандидатов и потребностей организации, прием специалистов, заключение контракта

Приложение 5

ЦЕЛЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ:

РАССКАЖИТЕ О ВАШЕЙ ПОСЛЕДНЕЙ (НАСТОЯЩЕЙ) РАБОТЕ

Общий ориентировочный вопрос для определения дальнейшего хода интервью. Первое впечатление о кандидате.

ЧТО ВАМ БОЛЬШЕ ВСЕГО НРАВИЛОСЬ (НРАВИТСЯ) В ВАШЕЙ РАБОТЕ?

То, что человеку нравится, является его сильной стороной.

ЧТО ВАМ МЕНЬШЕ ВСЕГО НРАВИЛОСЬ (НРАВИТСЯ) В ВАШЕЙ РАБОТЕ?

Ключевые вопросы - о том, что не нравится - указывают на слабые стороны

человека. Как он ведет себя, отвечая на этот вопрос, выявляет откровенность.

КАК ВЫ ПОЛУЧИЛИ РАБОТУ В __________ КОМПАНИИ?

Может указывать на инициативность или поиск резервов.

КАКОВЫ ВАШИ НАСТОЯЩИЕ ОБЯЗАННОСТИ?

ЧТО ВЫ О НИХ ДУМАЕТЕ?

Базовая информация.

КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КАКОВЫ ВАШИ ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ В _______________ КОМПАНИИ?

Является ли этот человек ориентированным на достижения.

БЫЛИ ЛИ КАКИЕ-ТО ОШИБКИ, РАЗОЧАРОВАНИЯ ИЛИ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ ПОЛУЧАЛИСЬ НЕ ОЧЕНЬ УДАЧНО? РАССКАЖИТЕ МНЕ О НИХ.

Принимает ли он на себя ответственность за свои неудачи.

КАКОЙ ЛИЧНЫЙ ПРОГРЕСС БЫЛ ДОСТИГНУТ ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ В ____________ КОМПАНИИ?

Является ли он растущим человеком.

ВОЗВРАЩАЯСЬ К ВАШЕЙ ДОЛЖНОСТИ В ____________ КОМПАНИИ, КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВЫ ПОЛУЧИЛИ ОТ РАБОТЫ В ЭТОЙ КОМПАНИИ?

Научился ли он чему-либо? Насколько содержательной (осмысленной) была работа?

В КАКОЙ ДЕНЬ ИЗМЕНИЛАСЬ ВАША РАБОТА С ТЕХ ПОР, КАК ВЫ ВПЕРВЫЕ ПРИШЛИ В КОМПАНИЮ?

Показывает ли он картину роста?

ОПИШИТЕ В ОБЩИХ СЛОВАХ СЕБЯ.

Каково его представление о самом себе?

Может ли человек адекватно и связанно рассказать о себе. На какие качества делает упор, что рассказывает в первую очередь (наиболее приятные для него моменты), может ли рассказать о своих проблемах, не возникает ли у него чувство агрессии.

КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КАКИЕ У ВАС ВЫДАЮЩИЕСЯ (OUTSTANDING) КАЧЕСТВА?

Уверен ли он в своих навыках? То, что описывает, считает своими сильными качествами, если не знает что сказать неуверен в себе.

ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ О СВОИХ НЕДОСТАТКАХ И ЧТО НЕОБХОДИМО РАЗВИВАТЬ?

Насколько реалистично он оценивает себя?

КАКИЕ ЧЕРТЫ ИЛИ КАЧЕСТВА ВАМ НРАВЯТСЯ В ВАШЕМ НЕПОСРЕДСТВЕННОМ НАЧАЛЬНИКЕ?

Насколько хорошо он его подает? Адекватность восприятия других людей, общая критичность, умение выделять главное, характер отношения к руководителю, способность объективно оценить человека.

КАКОЙ ФАКТОР ВНЕС ОСНОВНОЙ ВКЛАД В ВАШИ УСПЕХИ К НАСТОЯЩЕМУ МОМЕНТУ?

Биографические данные и личные качества.

КАКОВЫ ВАШИ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ?

Мыслительный процесс. Социально желаемые цели, что именно демонстрирует человек, способность планировать, умение конкретизировать желания и устремления.

ЕСЛИ БЫ ВЫ НАЧИНАЛИ ВСЕ С НАЧАЛА, КАК БЫ ВЫ ИЗМЕНИЛИ СВОЮ ЖИЗНЬ И КАРЬЕРУ?

Процесс мышления плюс базовая информация. Чем недоволен человек, что он оценивает негативно, текущие проблемы.

КАКОВЫ ПРИЧИНЫ ТОГО, ЧТО ВЫ ОСТАВЛЯЕТЕ СВОЮ РАБОТУ?

Это имеет смысл? Логическое обоснование? Отношение к работе и работодателю.

ЗА ПОСЛЕДНИЕ ____________ ЛЕТ ЧТО РЕАЛЬНО СБЫЛОСЬ ИЗ ВАШИХ ОЖИДАНИЙ?

Что реально происходило? Что волнует человека, что он отмечает.

КАК ВАМ КАЖЕТСЯ, КАК БЫ ВАС ОПИСАЛ ВАШ ПРОШЛЫЙ (НАСТОЯЩИЙ) РАБОТОДАТЕЛЬ (НАЧАЛЬНИК)?

Не чувствуется ли здесь конфликта? Согласуется ли это с его самооценкой?

БЫЛО ЛИ В ВАШЕЙ РАБОТЕ ЧТО-ТО, ЧТО ВЫ СЧИТАЛИ ТРУДНЫМ ДЛЯ СЕБЯ?

КАК ВЫ С ЭТИМ СПРАВЛЯЛИСЬ?

Как он решает проблемы? Видит ли он реальные трудности.

В КАКИХ РАБОТАХ ВЫ УЧАСТВОВАЛИ СВЕРХ СВОИХ ОБЫЧНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ?

Базовая мотивация и паттерны мышления. Работоспособность, желание работать, сферы интереса.

КАК БЫ ВЫ ОПИСАЛИ ВАШИ ДОСТИЖЕНИЯ ЗА ВРЕМЯ УЧЕБЫ?

Это социальные успехи, командные или лидерские?

ЧТО БЫЛО САМЫМ ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ ОПЫТОМ В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ?

Каковы его базовые установки по отношению к обучению?

ВЫ УЧИЛИСЬ?

Мыслительные паттерны, базовые интересы.

ЧТО ВЫ ЧИТАЕТЕ РЕГУЛЯРНО?

Имеет ли он хорошие навыки чтения?

СЛУШАЕТЕ ЛИ ВЫ КАКИЕ-НИБУДЬ ОБУЧАЮЩИЕ КАССЕТЫ, И КАКОГО РОДА, ХОДИТЕ ЛИ НА КУРСЫ?

Ориентирован ли он на рост, развитие?

ИНТЕРЕСНЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ.

"Что Вам сообщили о нашей компании и предполагаемой работе в агентстве?"

"Как (по каким параметрам) Вы будете оценивать результаты прохождения испытательного срока?"

Приложение 6

“Обобщенный список оцениваемых показателей»

1 – Общественно-гражданская зрелость:

• Способность подчинять личные интересы общественным.
• Умение прислушиваться к критике, быть самокритичным.
• Способность участвовать в общественной деятельности
• Уровень политической грамотности

2 – Отношение к труду:

• Чувство личной ответственности за полученное дело
• Чуткое и внимательное отношение к людям
• Личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими
• Уровень эстетики работы

3 – Уровень знаний и опыт работы

• Наличие квалификации занимаемой должности
• Знание объективных основ управления производством
• Знание передовых методов руководства
• Стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности)

4 – Организаторские способности

• Умение организовать систему управления
• Умение организовать свой труд
• Владение передовыми методами производства
• Умение проводить деловые совещания
• Способность к самооценке своих возможностей и своего труда
• Способность к оценке возможностей и труда других

5 – Умение работать с людьми

• Умение работать с подчиненными
• Умение работать с руководителями разных организаций
• Умение создавать сплоченный коллектив
• Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

6 – Умение работать с документами и информацией

• Умение ясно и коротко формулировать цели
• Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения
• Умение четко формулировать поручения, выдавать задания
• Знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде
• Умение читать документы

7 – Умение своевременно принимать и реализовывать решения

• Способность обеспечить контроль за исполнением решений
• Умение быстро ориентироваться в сложной обстановке
• Умение разрешать конфликтные ситуации
• Способность к соблюдению психогигиены
• Умение владеть собой
• Уверенность в себе

8 – Способность увидеть и поддержать передовое

• Умение увидеть новое
• Умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов
• Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, ретроградов, консерваторов, и авантюристов
• Инициативность
• Смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений
• Мужество и способность идти на обоснованный риск

9 – Морально-этические черты характера

• Честность, добросовестность, порядочность, принципиальность
• Уравновешенность, выдержанность, вежливость
• Настойчивость, общительность, обаятельность
• Скромность, простота
• Опрятность и аккуратность внешнего вида
• Хорошее здоровье

Приложение 7.

Типовой вариант рабочего досье

ДОСЬЕ ПЕРСОНАЛЬНОЕ

1. Персонографические данные и факты из жизни (Для ориентации к каждому фрагменту здесь приложен комментарий, отмечающий (А) - где эти сведения можно получить, и (Б) - чем они могут быть полезны).

1. Фамилия, имя, отчество

(А) личные документы, деловые и персональные бумаги, почта, контактеры...

(Б) ориентирование в национальности, родственниках и предках, представление о претенциозности и взглядах родителей, содействие при контактах...

2. Параллельные имена, клички, прозвища, псевдонимы и их использование (когда, где, почему, степень их скрываемости...)

(А) письма, личные бумаги, телефонные и обычные разговоры, контактеры...

(Б) для определенного воздействия (поразить осведомленностью, запугать...), для исходного контакта (пароль-подтверждение...), в ходе выявления контактеров...

3. Дата рождения, знак зодиака и возраст (по имеющемуся паспорту, фактически, степень скрываемости, причины...)

(А) личные документы, учетные карточки (на работе, в домоуправлении, паспортном столе, военкомате, больнице, библиотеке, институте, партъячейке...); контактеры, подарки и поздравления;

(Б) вероятные взгляды (консерватизм старости, романтизм юности, рационализм зрелости...) и мотивации (секс, карьера, желание покоя...), физиологические возможности организма (физическая сила, обоняние, слух, память, выносливость...), время оптимального воздействия (биоритмика...), повод для сближения (визит, поздравление, подарок...).

4. Место рождения (страна, населенный пункт, климат, причины...)

(А) личные документы и учетные карточки, контактеры, сам...

(Б) представление о некоторых особенностях личности (сексуальности, агрессивности, склонности к определенным болезням...), повод для сближения (земляки...), поиск жизненных перипетий...

5. Национальность (по имеющемуся паспорту, фактически, степень скрываемости, причина, чувство общности...)

(А) личные документы и учетные карточки, контактеры, "экстерьер", сам...

(Б) представление о некоторых особенностях личности (и возможных мотивациях) (конформизм, предприимчивость, "дикость"... чувство элитарности, локальная враждебность...), для задействования объекта и манипуляции...

6. Родители (Ф.И.О., даты, адрес, фамилии до брака, микросреда, занятия, степень близости, авторитетность...)

(А) личные документы (свидетельство о рождении), личное дело (автобиография), домовые книги, учетные карточки (военкомат, вуз), различные анкеты, контактеры, сам...

(Б) Выявление определенных особенностей личности (воспитание), средство воздействия на объект (шантаж, влияние...), источники информации.

7. Семейность (состав, с кем живет, дата свадьбы, национальность жены (мужа), краткие данные членов семьи, взаимоотношения, тон общения (авторитарность, равноправие...), общая атмосфера...)

(А) личные документы и бумаги, письма, учетные карточки, контактеры (родственники, знакомые, родители, соседи...), перехваченные разговоры, наблюдение, сам...

(Б) средства для воздействия на объект (шантаж, завуалированное влияние...), выявление мотиваций (сексуальная неудовлетворенность, любовь к детям...), точные источники информации, некие возможности для сближения (посредники)...

8. Родственные связи и знакомства (бывшие жены и любовницы, не живущие вместе дети, друзья детства, коллеги по работе, знакомые по увлечению, "нужные знакомые", родственники с той и другой стороны..., их Ф.И.О., адреса, телефоны, возраст, образование, занятия, степень и причина близости...)

(А) перехваченные письма и разговоры, наблюдение, контактеры, личные упоминания, частные бумаги (записные книжки, старые письма и открытки, обрывки записей и номера телефонов на различных носителях)...

(Б) новые источники информации, понимание некоторых мотиваций, факторы воздействия (через них, через угрозу им...), средства выхода на объект и возможности сближения с ним, в ходе поисков объекта, ложный след при нейтрализации...

9. Партийность и религиозность (членство, активность, искренность, уровень притязаний и авторитетность, "смена лошадок" и причины этого, отношение к другим партиям и их лидерам...)

(А) личные документы и учетные карточки, отловленные разговоры и случайные наблюдения, контактеры и сам, слухи и пресса...

(Б) понимание некоторых мотиваций и черт характера (идеализм, карьеризм, национализм...), средства для воздействия (шантажирование дискредитацией, подавление авторитетом...), некие возможности для сближения, повод для задействования в игре, ложный след при нейтрализации...

10. Образование и специальность по образованию (что, где, когда, с кем, отношение к этому, подлинность диплома, работал ли по этой специальности, почему нет, хочет ли работать...)

(А) личные дела, учетные карточки (военкомат, паспортный стол...), трудовая книжка, контактеры, слухи и сплетни, сам...

(Б) представление о возможностях карьеры и типичных взглядах на жизнь, выход на вероятных контактеров (сокурсники, преподаватели...),

для использования их как информаторов или средств сближения, выявление покровителей, поводы для привлечения к игре...

11. Учеба в настоящее время (где, как, зачем, в какое время, с кем)

(А) личные дела, контактеры, слухи, сам...

(Б) понимание некоторых установок и черт характера, некие возможности для сближения, обоснованность для подключения к игре, подбирание моментов для конкретных акций...

12. Знание языков (какие, как, где, степень скрываемости или гордости)

(А) личные дела (анкета, автобиография), места прежнего жительства, учетные карточки библиотек, получаемая и приобретаемая пресса, наблюдение, контактеры, сам...

(Б) какие возможности для сближения (деловое предложение, содействие в изучении...), неплохая зацепка для привлечения к игре...

13. Профессия, место работы, служебные обязанности (в настоящее время, в прошлом, сколько работал, когда ушел, причины ухода (официальные и реальные), отношения с коллегами, уровень профессионализма, связана ли работа с полученным образованием, отношение к работе, график работы,

уровень допуска, номера рабочих телефонов, адрес...)

(А) личные дела, учетные карточки, трудовая книжка, контактеры (родственники, знакомые, коллеги по работе...), слухи, наблюдение, сам...

(Б) понимание некоторых мотиваций, черт характера, взглядов на жизнь, устремлений, уязвимостей; выявление контактеров для получения информации (коллеги по работе), выявление путей сближения, средства для воздействия, некие возможности для устранения, поводы для привлечения к игре, ложный след при нейтрализации...

14. Перспективы карьеры (профессионализм, личностные качества, чья-то поддержка...)

(А) контактеры (коллеги по работе и учебе, родственники, старые знакомые, близкие приятели, эксперты, слухи, тщательный анализ деятельности и личности.

(Б) средства для воздействия на объект, хорошие возможности для сближения, ложный след при нейтрализации...

15. Переломные этапы в биографии (когда, почему, как повлияли...)

(А) личное дело (автобиография), трудовая книжка (послужной список), персональные документы (прописки в паспорте, штампы в военном билете...), собственные архивы (старые письма, фотографии...), контактеры, слухи, сам...

(Б) понимание некоторых черт характера, аспекты уязвимости...

16. Щекотливые моменты биографии (когда, что, участники, последствия, афишируемость в свое время, кто еще знает, кто "не должен" знать, уровень скрываемости...)

(А) тайное прослушивание телефонных и обычных разговоров, перехват писем, изучение прессы, слухи, проникновение с обыском (наудачу), мнение контактеров, изучение белых пятен в автобиографии и трудовой книжке, ловкое выявление при допросе...

(Б) средства сильного воздействия, вариант нейтрализации...

17. Здоровье и болезни (когда, чем, не хроник ли, состоит ли на учете, соответствует ли возрасту, где и у кого лечится, отношение к нетрадиционной медицине...)

(А) медицинские карты, контактеры, сам, внешний вид, лечащий врач.

(Б) представление о чертах характера, средства воздействия, некие возможности сближения (общность, новые лекарства, лучшее лечение, связи с модными врачами и целителями, путь для "тихой" нейтрализации...

18. Места жительства (сейчас, в прошлом, причины смены, живет ли там где прописан, а если нет - то где, мотивы этого, места временного обитания (друзья, родственники, снимаемые квартиры...)

(А) личные документы, учетные карточки, паспортный стол, контактеры, сам, АТС (по номеру телефона), отслеживание...

(Б) средства воздействия (локальный террор...), учет в игре (появление возле...), возможности для сближения (выгул собак...), учет при нейтрализации (тип нападения...), поиск при необходимости...

19. Бытовые условия и их оценка (количество комнат, метраж, тип квартиры, сколько человек живет (по документам и фактически), кому принадлежит, как досталась, обстановка и удобства, престижность и обжитость района...)

(А) учетные карточки жилотделов, домовые книги, контактеры (соседи, знакомые, работники коммунальных служб и сервиса, дети...) сам, аналогия (стандартность квартир...), засланный визитер.

(Б) понимание отдельных черт характера (обстановка) и мотиваций (расположение), помощь в проникании в помещение с разными целями (изъять или подложить что-либо, установить "жучки", нейтрализовать человека...)

20. Наличие дачи (район, участок, тип строения, соседи, куплена или построена, на какие средства, кто и когда пользуется, у кого ключи, как добираются...)

(А) отдел регистрации, контактеры, сам, отслеживание...

(Б) учет в игре, облегчение контроля, повод для знакомства, вариант нейтрализации...

21. Материальные условия (зарплата, наследство, побочные источники дохода, сколько и когда получает, сколько и кому должен, у кого обычно берет в долг...)

(А) расчетный отдел, контактеры, сам, отслеживание...

(Б) понимание возможных мотиваций (добывание денег, желание скрыть реалии и контакты...), средство для воздействия на объект (шантаж, подкуп...).

22. Обладание автомашиной (тип, номер, место регистрации (город), на кого оформлена, кто и как водит, кто пользуется, когда куплена, сколько заплачено, откуда деньги, есть ли трудности с ремонтом и запчастями, где стоит, есть ли гараж, проверена ли на угон, тип сигнализации, подвозит ли других...)

(А) контактеры (родственники и знакомые, работники автосервиса)... отслеживание, ГАИ, сам...

(Б) средство давления, облегчение визуального контроля, учет в игре, некие возможности для сближения, вариант нейтрализации...

23. Телефон (номера домашнего, служебного и в местах, где часто бывает, тип (кнопочный, дисковый, сотовый, радио-...), наличие АОНа, "анти-АОНа" и "анти-анти-АОНа", доступ к месту нахождения)

(А) контактеры (друзья, родственники и знакомые, работники сервиса, коллеги по работе и увлечениям, засланный визитер...), сам, контроль на линии, АТС...

(Б) для сугубо анонимного общения, при установлении приборов прослушивания, для прессинга знанием, в техниках нейтрализации...

24. Разное (вероятное участие в особых мероприятиях, правительственные награды, место воинской службы, воинское звание и профессия, связи с криминалами, обладание собакой и компьютером, детали поездок за границу...

11. Особенности личности

Знание физических качеств облегчает взаимодействие с объектом, намекает на его предрасположенности (к болезням, боли, активности...), уточняет варианты использования... Тщательное ознакомление с функциональными качествами попросту неоценимо для установления реакции объекта на сообщение или событие (изменение походки, голоса, речи...) Общие нюансы

обеспечивают оптимальное понимание объекта и высвечивают психоинтеллектуальный раздел, на основе коего выстраивается "психологический портрет" индивида - источник сведений для оттачивания беспроигрышных схем вербовки, манипулирования, физической или деловой нейтрализации...)

А. Физические особенности

1. Рост (низкий-средний (165-175) - высокий).

2. Телосложение (атлетическое, коренастое, среднее, слабое, рыхлое).

3. Вес или упитанность (малая, средняя, большая).

4. Глаза (цвет, размер, дефекты, особенности).

5. Волосы (цвет, тип, облысение, особенности).

6. Зубы (размер, цвет, наличие дефектов, тип искусственных...).

7. Особые приметы (непропорциональность отдельных частей тела, шрамы и татуировки, характерные мозоли, неестественный цвет кожи.

Б. Функциональные особенности

1. Походка (темп, движения рук, особенности).

2. Жестикуляция (интенсивность, направление жестов, особенности).

3. Мимика (богатство, бедность, рисованность, конкретика).

4. Улыбка (поводы способствующие появлению, впечатление, особенности).

5. Голос (тембр, сила, чистота, особенности).

6. Речь (темп, акцент, жаргон, мат, особенности).

7. Динамика кожи (изменение цвета, потливость...).

В. Общие особенности

1. Жизненные привычки (уважаемая музыка и литература, обожаемые напитки и кушанья, тип используемых сигарет, доминирующее настроение, режим сна, читаемые газеты и журналы, темы разговора, способы траты свободного времени, излюбленные маршруты, наиболее посещаемые места, избегаемые места, предпочитаемая одежда, обычная прическа, ношение бороды и усов, использование глазных линз и очков, носимые украшения, тип людей с которыми предпочитает встречаться, проведение отпуска)...

2. Взгляды и их устойчивость (политические, моральные, житейские, эстетические...; разнятся ли высказывания в официальной обстановке и личном кругу);

3. Отношение к происходящим событиям (безразличное, ироничное, экстремистское...);

4. Национализм (скрывание национальности, превознесение своей нации, соблюдение национальных традиций, отношение к другим национальностям...);

5. Отношение к родным и близким (степень привязанности, частота и тип контактов...);

6. Отношение к себе (требовательность, попустительство, ироничность, мнение о себе (адекватное, повышенное, низкое);

7. Возможности (внешние: по причине делового положения, знакомств, родственных связей... и внутренние: в силу личностных качеств, образования, тренировки...);

8. Увлечения, с учетом их профессионализма и притягательности (женщины, алкоголь, кухня, деньги, путешествия, спорт, коллекционирование, порнография, музыка, театр, телевизор, компьютер, христианство, язычество, восточные религии, азиатское воинское искусство, нетрадиционная медицина, оккультизм, история, астрология, йога, охота, собаки, шахматы,

азартные игры, автомобиль, радиолюбительство, народные промыслы...);

9. Всевозможные умения (водить машину, чинить машину, пилотировать самолет, ремонтировать телевизор, драться, стрелять, плавать, соблазнять женщин, класть печи, ориентироваться на местности и т.д. и т.п.

10. Странности (вера в приметы, особые ритуалы, необычность в манерах, одежде, прическе.);

11. Отношение к разным аспектам жизни (к женщинам, алкоголю, деньгам, приключениям, литературе и искусству, моде, торговле, материальной выгоде, проституции, гомосексуализму, наркомании, терроризму, ценам, акциям,

приватизации, религии, партиям и политическим деятелям...);

12. Мотивации и иерархия (потребность в безопасности и понимании, любовь к детям, сексуальная неудовлетворенность...);

14. Слабости и уязвимости (внутренние: слабости характера, физические недостатки, некоторые привычки, "мелкие" радости и пороки, сильные привязанности... и внешние: щекотливые моменты биографии, тщательно скрываемые аспекты личной и деловой жизни...);

15. Затруднения ( денежные, сексуальные, информационные...):

16. Честолюбивые замыслы (стремление к деловой или политической карьере, тайной или явной власти, всяческой известности...);

17. Враждебность (к человеку, организации, стране, нации, образу мыслей, определенному поведению...);

18. Неудачи (семейные, профессиональные, деловые, любовные, престижные...);

19. Методы действий (словом, делом, прямой атакой, хитростью, компромиссом, чужими руками...);

20. Поведение в пьяном виде (контролируемость, слезливость, добродушие, агрессивность...);

21. Поведение в экстремальной ситуации ("бросается в бой", убегает, выжидает, замирает...);

22. Поведение в группе (стремление к лидерству, подчинению, анархии, равноправию, изолированности...);

23. Эмоциональное реагирование (речевое поведение, уровень скрываемости чувств, характерные для определенной эмоции жесты и психофизиологические реакции...);

24. сексуальные нюансы (степень мотивации, отклонения от нормы, контролируемость, привычки...).

Приложение 8

«Диагностический опросник социально-психологического климата группы»

Уважаемый сотрудник! Просим вас выразить ваше мнение по ряду вопросов, связанных с вашей работой и коллективом, в котором вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте крестик против того ответа, который соответствует вашему мнению.

Заполняйте анкету самостоятельно.

• 1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится	Пожалуй, нравится	Работа мне безразлична	Пожалуй, не нравится	Очень не нравится

• 1. Хотели бы вы перейти на другую работу?

ДА	НЕТ	НЕ ЗНАЮ

• 1. Оцените, пожалуйста, по 5-балльной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5 – качество развито очень сильно, 1 – качество совсем не развито.

Качество	Оценка	Качество	Оценка
Трудолюбие		Отзывчивость
Общественная активность		Общительность
Профессиональные знания		Способность разбираться в людях
Забота о людях		Справедливость
Требовательность		Доброжелательность

• 1. Кто из членов вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей, друзей? Назовите одну или две фамилии: …………………………………………………………………………………. ……………………………………………………...

1. Предположим, что по каким-либо причинам вы временно не работаете; вернулись бы вы на свое нынешнее место работы?

ДА	НЕТ	НЕ ЗНАЮ

1. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива – хорошие, симпатичные люди
В нашем коллективе есть всякие люди
Большинство членов нашего коллектива – люди малоприятные

1. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

Нет, конечно	Скорее нет, чем да	Не знаю, не задумывался над этим	Скорее да, чем нет	Да, конечно

8. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 1 характеризует коллектив, который вам очень нравится, а 9 – коллектив, который вам очень не нравится. В какую клетку вы поместили бы свой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

1. Как вам кажется, могли бы вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

Качества	Да	Пожалуй, да	Не знаю, не задумывался над этим	Пожалуй, нет	Нет
А. Деловые качества большинства членов коллектива
Б. Личные качества большинства членов коллектива

1. Если бы у вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило	Не знаю, не задумывался над этим	Это бы меня совершенно не устроило

11. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы	Не могу сказать, не задумывался	Да, мог бы

1. Какая атмосфера преобладает обычно в вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра 1 соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а 9 – наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток вы поместили бы сой коллектив?

1	2	3	4	5	6	7	8	9

1. Как вы думаете, если бы вы вышли на пенсию или долго не работали по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

Да, конечно	Скорее да, чем нет	Затрудняюсь ответить	Скорее нет, чем да	Нет, конечно

1. Укажите, пожалуйста, в какой степени вы удовлетворены различными условиями вашей работы?

Условие	Полностью удовл.	Пожалуй, удовл.	Трудно сказать	Пожалуй, неудовл.	Полностью неудовл.
Состояние оборудования
Равномерность обеспечения работой
Размер заработной платы
Санитарно-гигиенические условия
Отношения с непосредственным руководителем
Возможность повышения в квалификации Разнообразие работы

1. Насколько хорошо, по вашему мнению, организована ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо
В общем неплохо, хотя есть возможность улучшения
Трудно сказать
Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую
По-моему, работа организована очень плохо

1. Как вы считаете, пользуется ли ваш руководитель реальным влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да	Пожалуй, да	Трудно сказать	Пожалуй, да	Безусловно, нет

1. Ваш пол:

Мужской	Женский

18. Возраст: ……………………. Лет

1. Образование:

Незаконченное среднее	Среднее	Среднее специальное	Незаконченное высшее	Высшее	Второе высшее

1. Ваша профессия: ____________________________________________
2. ваш стаж работы в данном коллективе --------------------------------------
3. Ваша среднемесячная зарплата с учетом всех премиальных выплат: ____________________________________________________ тенге.
4. Ваше семейное положение:

Холост (не замужем)	Женат (замужем)	Разведен (а)	Вдовец (а)

Благодарим вас за участие в исследовании.

Приложение 9

Бланк для ответов проведения методики «Анализ структуры и качества рабочих отношений в организации».

Порядок выполнения бланка.

Заполните бланк по отношению к вашим реальным рабочим взаимоотношениям. Если таковых на настоящий момент нет, то действуйте на основании вашего представления о рабочих взаимоотношениях, наиболее часто встречающихся в вашей практике или опыте.

При этом вы заполняете бланк с двух инициативных позиций – инициатором действия по критерию являетесь вы или организация. Вам необходимо напротив каждого из критериев отметить галочкой (или обвести цифру) от 1 до 9. Если вы считаете, что критерий выражен в максимальной степени, то отметьте цифру 9, если не выражен – соответственно (остальные значения ваших оценок являются промежуточными и могут быть дробными).

Номер	Критерий	Оценка
		Не согласен Полностью согласен
1	Я открыт	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Со мной открыты	1	2	3	4	5	6	7	8	9
2	Я присоединяю	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Меня присоединяют	1	2	3	4	5	6	7	8	9
3	Я контролирую	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Меня контролируют	1	2	3	4	5	6	7	8	9
4	Я значим	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Меня считают значимым	1	2	3	4	5	6	7	8	9
5	Я компетентен	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Меня считают компетентным	1	2	3	4	5	6	7	8	9
6	Я привлекателен	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Меня считают привлекательным	1	2	3	4	5	6	7	8	9

1. 1 Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996, стр.104 ↑

2. 2 Колышкин В.В. Практические основы профотбора. Новосибирск, 1995, стр.28-36 ↑