Мотивация в управлении на примере реально существующей организации. (Теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии)

Содержание:

Введение

Проблема мотивации считается одной из острых на прогрессивных предприятиях, т. к. от конкретной разработки успешной системы мотивации находится в зависимости не только увеличение общественной и творческой активности сотрудника, но и конечные последствия работы организации. В основе мотивации человека лежит, в первую очередь, его активность. Активность считается основой личности. Активность занимает главное место в жизни человека, вследствие чего нужно будет изучить все процессы и действия, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать работу человека как вполне возможно более эффективной.

В нынешнее время существенным моментом становления организации считается мотивация его работников. Для удачного исполнения функций управления нужно будет исполнять рациональное мотивирование руководящих работников организации. Нужно будет обеспечить связь между необходимостями и целями сотрудников с целями организации.

Мотивация подразумевает под собой процесс действия на работников организации, благодаря чему наблюдается совершенствование производительности труда. Мотивация непрерывно развивается, изменяется, что дает возможность удовлетворить необходимости мотивированного человека^[1].

Объект исследования – действующее торговое предприятие ООО «Тандем».

Предмет исследования – совершенствование управления мотивацией персонала на предприятии ООО «Тандем».

Целью этого исследования является теоретическое и практическое изучение вопросов управления мотивацией на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в процессе исследования были определены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты, управления мотивацией на предприятии;

2. На примере работы конкретной организации, оценить действующую систему мотивации;

3.Разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «Тандем».

Методы исследования: для решения этой темы были применены методы как эмпирического, так и теоретического характера, а именно: методы исследования, измерения, экономико-статистический, обобщение, сравнение, графический метод.

В работе применялись научные труды российских и иностранных ученых, периодические издания, статистические данные, заметки, материалы официальных исследований.

Структура этого исследования соответствует поставленной цели и задачам. Настоящее исследование состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1.Теоретические аспекты построения системы мотивации на предприятии

1.1.Понятие и сущность мотивации

Система мотивации на предприятии считается одной из базисной основополагающей системы управления организацией. Цели и способы мотивации лично находятся в зависимости от миссии и стратегии компании, отношений между руководством и наёмным персоналом, используемого стиля управления^[2]. Всевозможный нрав идеологических основ компании, соответствие идеологии и практики управления характеризуют соответствие применяемых материальных и нематериальных стимулов, применение поощрений и санкций и т. п.

В самой общей форме мотивация человека к работе понимается как объединение движущих сил, побуждающих человека к претворению в жизнь некоторых действий^[3]. Данные силы пребывают за пределами и внутри человека, и принуждают его сознательно или не сознательно осуществлять какие-либо поступки.

Мотивация в широком понимании - это процесс побуждения,сотрудников к работе для заслуги целей компании.

Функция мотивации содержится в том, что она оказывает воздействие на трудовой коллектив компании в форме побудительных мотивов к действенному трудовому процессу.

Сущность мотивации содержится в том, чтобы сотрудники организации выполнили работу согласно установленным правам и требованиям, а также принятым управленческим решениям^[4]. Главная задача мотивации персонала содержится в том, чтобы достичь отождествления личных целей каждого сотрудника с целями компании.

Мотивация персонала напрямую связана с целями компании. Очень важно, чтобы цели компании в сфере качества формировали основу долгого развития. Цели в сфере качества обязаны быть понятны работникам и конкретно структурированы. Лишь при всем при этом, вполне возможно установить ясные и точные цели мотивации персонала^[5]. С точки зрения оказываемого действия, мотивация персонала бывает внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация предполагает, что на персонал оказывается воздействие, положительное либо негативное, которое приведет к получению соответственного итога. За полученный итог работники получают блага либо наказания^[6].

Внутренняя мотивация подразумевает самостоятельное желание персонала выполнить какие-либо действия. Исполнение действий приносит работнику удовлетворение либо наслаждение. Но внутренняя мотивация имеет в виду также то, что работник заинтересован в явной выгоде.

Нужно отметить, что процесс мотивации персонала компании состоит из 6-ти стадий, которые следуют друг за другом^[7].

1-ая стадия – происхождение потребностей. Потребность имеет место быть, когда человек чувствует нехватку чего-либо. Такие потребности вполне возможно разделить на физиологические, психологические и социальные. С самого первого момента возникновения потребности человек пытается всеми вероятными способами удовлетворить образовавшуюся потребность.

2-ая стадия – поиск путей устранения потребности. Появляется надобность что-то сделать либо предпринять.

3-яя стадия – определение направленности действий. На этой стадии учитывается, какими средствами человек станет достигать поставленной цели.

4-ая стадия – процесс воплощения действия. Здесь затрачиваются стремления человека для воплощения в жизнь поставленной цели, вследствие этого человек обязан получить что-нибудь для устранения потребности.

5-ая стадия – получение вознаграждения за проделанные действия. Здесь выявляется, какой в результате был процесс действий для подавления потребностей. В итоге этого возникает ослабление, сохранение, либо усилие мотивации к действию^[8].

6-ая стадия – устранение потребностей. На этой стадии человек либо заканчивает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает находить новые способы для устранения потребностей. В зависимости от уровня снятия напряжения, вызываемого нуждою, и еще от того, вызывает устранение потребности ослабление или же усиление мотивации к работе, человек или заканчивает работу до происхождения новой потребности, или продолжает находить способы и исполнять действия по устранению потребности

. Согласно типологии, представленной А.П. Калачевой^[9], хотелось бы отметить несколько типов мотивации:

1. Инструментальный вид мотивации — когда труд рассматривается как инструмент получения заработка для устранения потребностей, расположенных в рамках сферы труда;

2. Достижительный - когда труд рассматривается как метод продвижения, повышения профессионального либо должностного статуса;

3. Коллективный - когда труд ориентирован как средство удовлетворения желания к общению и сотрудничеству, вероятности законно получить почтение сотрудников коллектива;

4. Интеллектуальный – когда труд позволяет открыть собственные возможности и самореализоваться с помощью трудной увлекательной работы;

5. Комфортно-ориентированный - направленный на сравнительно удобные условия труда^[10].

На тип мотивации влияет несколько факторов. Больше всего в их числе именуют положение экономики, степень жизни населения, образование, культурные традиции, нормы, сформировавшуюся систему трудовых взаимоотношений. Вследствие этого в разных обществах, на разных стадиях их становления появляются разные типы мотивации. Особенности мотивации ориентируются кроме этого спецификой социальных и профессиональных групп, а еще личностными чертами людей. В связи с этим руководитель обязан внимательно проводить анализ характеристики персонала, определять тип мотивации каждого сотрудника и применять данную информацию при подборе способов эффективного формирования трудового поведения сотрудников. В соответствии с типом мотивации руководитель ищет стимулы, при помощи которых можно воздействовать на сотрудника.

Термин «стимул» имеет латинское происхождение. В Риме «стимулом» называлась заостренная палка или шест, которым погоняли животных. В настоящее время, как и в древности, стимул считается инструментом воздействия. Но его использование основывается на значительно более трудном механизме формирования модели человеческого поведения.

Стимулы предполагают собой приемы и методы активизации мотивов и применяемых руководителем в качестве фактора трудового поведения сотрудника, т.е. внешних факторов^[11]. Стимулы, удовлетворяющие потребности человека, служат вознаграждением за его старания. Они подбираются начальством согласно персональным особенностям сотрудника.

Вознаграждение делится на внешние и внутренние виды. Внутренние отвечают содержанию исполняемой работы, ее социальному статусу, кругу общения, способности самореализации. Внешние виды вознаграждения соединены с совокупностью удобств, материализующихся в конкретных формах, адекватных оценке работы персонала руководством - заработной плате, карьерному подъему, льготам и бонусам согласно служебному положению. Возможность получения нужных благ взамен на реализацию конкретного трудового поведения, определенных поступков составляет сущность процесса стимулирования^[12].

А значит, стимулирование – это процесс действия на сотрудника, с учетом его потребностей и обеспечивающий составление либо изменение трудового поведения персонала. Более устойчивая система мотивации это та, которая базируется на собственных, коллективных и публичных интересах сотрудников компании. Надо принимать во внимание не только коллективные (престиж организации, подъем конкурентоспособности, решение общественных и экологических проблем) и собственные (рост дохода сотрудников, уважение коллектива, возможность карьерного роста), но и публичные интересы (производство высококачественных, эффективных и легкодоступных по стоимости товаров)^[13]. Реальность учёта каждого из интересов с легкостью найти простыми финансовыми показателями, характеризующими трудовой вклад сотрудника и всего коллектива.

К примеру, соблюдение публичных интересов выражается в повышении выпуска дешевых и высококачественных продуктов, подъеме прибыли, а значит, в повышении налоговых поступлений, образовании новых рабочих мест. Также возможно «измерить» и интересы отдельного коллектива (рост производительности труда, экономность материалов, сырья, энергоресурсов).

Степень собственной заинтересованности сотрудника выражена в качестве и объёме труда, инициативе в том, как сильно он хочет овладеть несколькими профессиями, передовыми технологическими умениями, компьютером.

Как следует из вышеизложенного, система мотивации компании плотно связана с проблемой управления персоналом и представляет предельную идентификацию собственных устремлений сотрудников с целями компании. Система мотивации на предприятии - это совокупность критерий, побуждающих сотрудника к работе для достижения поставленных компанией целей, которые выражены в потребностях, желаниях и стремлениях.

1.3.Методы управления мотивацией

Рекомендации по использованию методов мотивации труда аналогичны применяемым в управлении персоналом, данные методы представлены ниже (рисунок 1).

Организационно - административные методы нацелены на такие мотивы поведения, как осмысленная потребность трудовой дисциплины, чувство долга, рвение человека работать в определенной компании, культура трудовой деятельности и т.д. Для них отличительной чертой является прямое централизованное действие субъекта на объект управления^[14].

В систему административных методов входят: организационно-стабилизирующие методы; методы организационного воздействия; распорядительные методы; дисциплинарные методы^[15].

Экономические – это методы механизма экономики, при помощи которого поддерживается современное развитие любой компании. К тому же, это целая система мотивов и стимулов, побуждающая всех сотрудников эффективно работать для реализации целей компании^[16].

Из них выделяют:

- методы, применяемые федеральными и региональными органами управления;

- методы, применяемые организацией.

Рисунок 1. Методы управления мотивацией персонала

Социально-психологические методы соединены между собой социальными и моральным отношениями, а также психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основываются на применении нравственных стимулов к труду и оказания воздействий на сотрудника при помощи психологических методов с целью перевоплощения административного поручения в осознанный долг, в сознательный мотив человека^[17].

В состав этих методов входит:

Формирование сообществ с учетом типа личности и характера сотрудника;

Пример на личном опыте управляющего собственным сотрудникам;

Ориентирующие условия – цели, задачи компании;

Участие сотрудников в управлении;

Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;

Социальная профилактика и общественная охрана сотрудников^[18].

Так, если на предыдущем шаге мотивационного механизма были выбраны способы воздействия на сотрудников, то далее необходимо определиться с комплексом инструментов воздействия. Инструментарии мотивации могут быть поделены на несколько категорий, что наглядно представлено ниже (рисунок 2).

К более эффективному и действенному инструменту на мотивационный механизм относится материальное вознаграждение, которое подразделяется на денежное и не денежное. Денежные инструменты – к ним можно отнести зарплату, разные отчисления от прибыли организации, бонусы, доплаты, ссуды, компенсации, кредиты и т.п^[19].

При этом нужно придерживаться некоторых условий: эти выплаты обязаны зависеть от настоящих результатов, при этом зависимость обязана быть прозрачная, ясная и конкретная. Также условия не должны изменяться по ходу работы^[20].

Денежное вознаграждение будет эффективным инструментом всего лишь в короткий промежуток времени. Поскольку, получив впервые огромное вознаграждение, работник его оценивает, и последующие выплаты будут восприниматься им как обязательные и во многих случаях не будут замечены им. Это связано с тем, что потребности человека безграничны и постоянно повышаются, повышаются и затраты на удовлетворение данных потребностей.

Рисунок 2. Виды мотивационных инструментов

Не денежные инструменты – к ним можно отнести медицинские услуги, страховку, путевки со скидкой, питание, оплата транспортных затрат, компенсация мобильной связи^[21]. Плюс к этому инструменты, связанные с организацией и условиями труда. Основной частью дохода сотрудника считается зарплата, которая по собственной структуре является неоднородной и делится на сдельную и повременную оплату труда. Подробнее это представлено ниже (рисунок 3).

Заработной плате присваивается статус стимула. Но по оценке специалистов по психологии, эффект повышения заработка положительно работает только три месяца^[22]. После этого сотрудник начинает работать, как и раньше, в обычном для него расслабленном режиме. На зарплату могут влиять: улучшение нормирования труда, создание научной организации, модернизация рабочего места, перегруппировка рабочей силы, уменьшение численности сотрудников, усиление интереса к наиболее трудному и квалифицированному труду.

Рисунок 3. Формы и системы оплаты труда

Тарифный разряд считается элементом заработной платы и обязан четко отображать квалификацию сотрудника, что поспособствует увеличению роста, как по вертикали, так и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент мотивации помимо потенциальных, а также реальных итогов работы, является компромиссом между необходимостью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную зарплату. Кроме заработной платы существуют также доплаты^[23].

Доплата – это форма вознаграждения за дополнительную результативность трудовой деятельности, а также за результат, приобретенный на конкретном месте^[24]. Доплаты получают только те, кто принимает участие в достижении дополнительной результативной трудовой деятельности, и в отличие от тарифа не считаются обязательной и постоянной составляющей заработной платы. Увеличение объема доплат зависит, в первую очередь, от роста личной производительности труда конкретного сотрудника и его непосредственного вклада в итоги организации.

При снижении результативности работы у сотрудников они могут быть сокращены в размере, а также отменены полностью. Доплаты характеризуются как самостоятельная составляющая зарплаты, и занимают промежуточное место между тарифной ставкой и выплатами премии. Надбавка к зарплате – это денежные выплаты сверх заработной платы, которые дают стимуляцию для сотрудника к повышению квалификации, профессиональному умению и долгому совмещению трудовых обязанностей^[25].

Система доплат к тарифным ставкам дает возможность учесть и поощрить ряд дополнительных характеристик труда, не охваченных тарифной системой, которая создает стимулы условно долгого действия. Компенсации – это денежные выплаты, установленные с целью возмещения сотрудникам издержек, которые были связанны с исполнением ими трудовых или же других обязанностей, предусмотренных федеральным законом^[26].

Система материально денежных поощрений чрезвычайно необходима для мотивации сотрудников. Она должна быть правильно построена на предприятии и признана сотрудниками как объективная, но будет недостаточно для совершенной мотивации персонала по некоторым факторам^[27]:

1. Если цель основной массы работников - это количество зарабатываемых денежных средств, то такие работники в любой момент готовы уволиться и уйти на другое место работы. Руководство компании может постоянно повышать зарплату, но работник знает, что если он найдет работу с более высокой зарплатой - он уйдет на это место работы.

2. К новому доходу сотрудник привыкает примерно на протяжении трех месяцев, а далее перестает его ценить.

3. Расходы компании на заработную плату сотрудникам ограничены. Видя существующий "потолок", сотрудник или перестает эффективно работать, или раздражается, или начинает зарабатывать деньги на стороне. Во всяком случае, его потенциал в полную силу компанией не используется. Именно вследствие этого, не смотря на всю значимость материально денежных поощрений, мотивационная система предприятия обязана включать в себя и прочие методы воздействия на сотрудников.

Вторым важным методом мотивации считается материально не денежный. Основной тенденцией выступает взаимосвязь между сотрудниками, которая выражена в признательности руководителем заслуг сотрудника. Это поощрение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе^[28].

В завершении теоретической части хотелось бы отметить, что в главе рассмотрены ключевые моменты создания эффективной системы управления мотивацией на предприятии. Введенные теоретические акценты анализа системы мотивации предприятия посодействуют руководителям внести положительные изменения в работу своей организации.

Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Тандем»

Общество с ограниченной ответственностью «Тандем» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Адрес: 445000, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Коммунальная,46.

Целью общества является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

Организационная структура ООО «Тандем» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Организационная структура ООО «Тандем»

Таким образом, структура ООО «Тандем» является линейной структурой.

Неотъемлемым условием осуществления коммерческой деятельности является обеспечение предприятия необходимым персоналом.

Штат сотрудников ООО «Тандем» определяет штатное расписание, утвержденное директором. Прием и увольнение сотрудников осуществляется на основании приказов директора. Проведем анализ структуры, состава и обеспеченности предприятия персоналом.

В процессе анализа использованы данные первичного и статистического учета по ООО «Тандем» за 2015-2017 годы. Состав и структура трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Тандем» с 2015 по 2017гг.

Категории работающих	2015		2016		2017		Динамика 2016 к 2015гг		Динамика 2017к 2016гг
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Продавцы	11	34,38	13	37,14	16	40,00	2	18,18	3	23,08
Специалисты	16	50,00	16	45,71	19	47,50	0	0	3	18,75
Руководители	5	15,63	6	17,14	5	12,50	1	20,00	-1	-16,67
Итого	32	100	35	100	40	100	3	9,38	5	14,29

Как видно из таблицы 1, численность персонала на предприятии ООО «Тандем» в течение трех лет растет и в 2017 г. составила 40 человек. По сравнению с 2016 г абсолютный прирост составил 5 человек, а по отношению к 2015 году – 8 человек.

Также из таблицы 1 видно, что основную численность работников представляют продавцы и специалисты. Доля продавцов в общей численности в течение трех лет равномерно увеличивалась. Количество руководителей осталось практически неизменным. Итак, на данный момент на предприятии работает 40 человек. Подавляющее большинство работников предприятия – женщины (27 человек).

Проанализируем состав и структуру кадров по различным признакам: по возрастному уровню, по уровню образования и по стажу работы на предприятии. Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия по данным за три года на рисунке 5.

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 31 г до 40 лет (47% от общей численности в 2015г, 49% - в 2016г. и 48% - в 2017 г.). Вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 21 г до 30 лет (30%), далее 18% в общей численности занимает группа работников в возрасте от 41 до 50 лет, остальные возрастные группы представлены незначительно.

Рисунок 5. Структура работников ООО «Тандем» по возрасту в 2017 г

Рассмотрим образовательный уровень персонала, рисунок 6.

Рисунок 6. Уровень образования работников ООО «Тандем»

Наглядно структура персонала по стажу работы за 2017г представлена на рисунке 7.

Рисунок 7. Структура персонала по стажу работы в ООО «Тандем» за 2015 - 2017гг.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Тандем» с основания предприятия. Тем не менее, количество работников на предприятии с самого его основания в течение трех лет остается постоянным. Анализ также показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Тандем» менее года.

2.2. Анализ управления мотивацией персонала на предприятии

Рассмотрим один из основных аспектов управления мотивацией персонала – систему оплаты труда на предприятии ООО «Тандем». Система оплаты труда на предприятии – повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года – фиксированный и повышению не подлежит.

В то же время на предприятии используется система депремирования по следующим показателям: нарушение трудовой дисциплины (опоздания, уход с рабочего места в течение рабочего дня и пр.); наличие обоснованных жалоб покупателей. Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана продаж, который устанавливается ежемесячно, исходя из объема продаж предыдущего месяца и с учетом сезонности продаж (в теплые месяцы года продажи падают).

В ООО «Тандем» действует система штрафов:

на 500 руб. штрафуется работник, допустивший распитие спиртных напитков на рабочем месте;

на 100 руб. штрафуется работник за опоздания;

на 250 руб. штрафуется за несвоевремнное выполнение требований руководителя;

на 300 руб. штрафуется работник, за жалобы от покупателей.

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников, таблица 2. В анкетировании принимали участие все работники предприятия.

Таблица 2

Исследование эффективности системы оплаты труда

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	75,00	25,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	25,00	75,00
Считаете ли Вы справедливой систему депремирования, действующую на предприятии?	50,00	50,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	25,00	75,00

Данные таблицы 2 свидетельствуют, что 25% работников не удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников, как продавцы считают, что фиксированный размер премий, не зависящий, от объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер заработной платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности предприятия. В то же время систему депремирования считают справедливой большее число работников – половина от общей численности.

В целях повышения трудовой активности и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе в ООО «Тандем» используются также следующие методы стимулирования труда:

• предоставляются беспроцентные кредиты на приобретение потребительских товаров;
• предоставляются подарки за счет средств предприятия по поводу дней рождения работников и в связи с государственными праздниками;
• проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия.

Таблица 3

Результаты оценки факторов мотивации персонала

Фактор трудовой мотивации	По работникам	По руководителю
1. Достойный уровень заработной платы	1	1
2. Хорошие условия труда	2	4
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	3	7
4. Надежность предприятия	6	6
5. Престижность профессии или занимаемой должности	9	5
6. Удовлетворение от занятия любимым делом	8	3
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	4	2
8. Характер труда	7	9
9. Наличие свободного времени	5	8

На основании сравнительного анализа результатов комплексной оценки систем мотивации труда можно сделать следующие первоначальные выводы: наиболее проблемными являются два фактора трудовой мотивации:

1 – достойный уровень заработной платы, 4 – надежность предприятия; относительно благополучными в ООО «Тандем» можно считать четыре параметра:

2 – хорошие условия труда, 7 – развитие способностей и получение профессиональных навыков 8 – характер труда, 9 – наличие свободного времени; к умеренно-проблемным следует отнести следующие два параметра: 3 – возможность профессионального (карьерного) роста, 6 – удовлетворение от занятия любимым делом и 5 – престижность профессии или занимаемой должности.

Приоритетным видом мотивации является материальная мотивация (заинтересованность в достойном уровне оплаты труда), величина которой для всех категорий работающих оказалась выше 60%.

Для комплексной оценки системы мотивации труда использован инструментарий, представленный в таблице 4.

Таблица 4

Инструментарий комплексной оценки системы мотивации труда

Диапазон интегрального уровня мотивации	Качественная градация абсолютной оценки мотивации труда
от 1,00 до 0,80	нормальная
от 0,80 до 0,60	удовлетворительная
0т 0,60 и ниже	критическая

Результаты оценки интегрального уровня мотивации представлены в таблице 5.

Таблица 5

Комплексная оценка системы мотивации труда

Категория работников	Интегральный уровень системы мотивации труда	Оценка системы мотивации труда
Работники и продавцы	0,76	Удовлетворительной
Руководители	0,81	Нормальной

Как видно из таблицы 5, мотивация рабочих кадров в ООО «Тандем» может быть отнесена только к категории «удовлетворительной»; система мотивации руководителей несколько эффективнее и может быть признана нормальной. На основании проведенных исследований было выявлено, что проблемными областями трудовой мотивации в ООО «Тандем» являются области, представленные в таблице 6.

В таблице 6 представлена проблема мотивации труда, ее причина и возможные пути решения. Из таблиц 6 видно, что на предприятии существует три проблемы, которые необходимо решить. Решение этих вопросов значительно повлияет на уровень мотивации персонала организации, а также поможет снизить текучесть кадров.

Таблица 6

Проблемы управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

Проблема	Причины	Пути решения
Отсутствует документ, регламентирующий управление мотивацией персонала	Нет должного внимания к данной проблеме со стороны руководства	Разработка документа, регламентирующего управление мотивацией персонала. Разработка новой системы оплаты труда.
Слабая система по организации выплаты бонусной части	Нет должного внимания к данной проблеме со стороны руководства	Разработка системы организации выплаты бонусов
Нет разработки по соц. пакетам	Отсутствие практики данного вопроса на предприятии	Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Далее разработаем мероприятия по устранению данных проблем.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

В таблице 6 были представлены основные проблемы мотивации на предприятии, а также возможные пути их решения. Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

1) Совершенствование системы оплаты труда на основе повышения ориентации заработной платы на результат. Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Тандем» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда.

Уровень заработной платы в ООО «Тандем» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда в ООО «Тандем»:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, старшие продавцы);

- установление премий за перевыполнение плана; - надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

- выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду в ООО «Тандем» необходимо выполнить следующие условия:

- руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

- руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

- руководители и менеджеры компании ООО «Тандем» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы; - поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

- разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Для исследуемой организации предложена схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж (табл. 7).

Таблица 7

Схема начисления заработной платы в 2018 году

Категория персонала	Постоянная часть, руб	Бонусная часть (включая налоги)	Итого (максимально возможная заработная плата, руб)
Старший менеджер по продажам	18000	При увеличении объема продаж на 30% - добавляется 30% от оклада, +10% к постоянной части за составление отчетности	25200
Менеджер по продажам	14500	При увеличении объема продаж на 30% - добавляется 20% от оклада, +10% к постоянной части за выполнение заданий руководства, качественное обслуживание покупателей	18850
Программист	9000	+30% за четкое выполнение заданий руководства	11700
Бухгалтер-расчетчик	13000	+3 000руб. за своевременную сдачу отчетности	16000
Руководитель отдела продаж	20000	+10 000 руб. за выполнение плана продаж	30000

Ответственными за данное мероприятие является директор и бухгалтер по начислению заработной платы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2) Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

2) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации Формирование материальной системы мотивации – это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации. Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее.

Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соц.пакета) очень ответственное.

Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями. Также руководству необходимо разработать для своих сотрудников три социальных пакета.

Рассмотрим, какими могут быть эти социальные пакеты.

В первый пакет входит: - добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 10 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги; - компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение; - оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит: - оплата посещения фитнес-клуба сотрудникам, проработавшим в организации более года – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 5 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе; - оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 1 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит: - оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 10 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели; - оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада; - оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему.

Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет. Среди сотрудников предприятия был проведен опрос, какой пакет они выберут.

Были получены следующие данные: Социальный пакет № 1 – 5 человек; Социальный пакет № 2 – 21 человек; Социальный пакет № 3 – 14 человек. Но не все сотрудники могут получить социальные пакеты, например, для сотрудников, проработавших в организации менее 5 лет, не подходит социальный пакет №1.

Для сотрудников, проработавших менее 2 лет нет возможности получения пакета №3. Учитывая все факторы, в 2016 году в данной программе будет участвовать 24 сотрудника. Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации.

Заключение

Система мотивации на предприятии считается одной из базисной основополагающей системы управления. Главная задача мотивации персонала содержится в том, чтобы достичь отождествления личных целей каждого сотрудника с целями компании. Мотивация персонала напрямую связана с целями компании. Очень важно, чтобы цели компании в сфере качества формировали основу долгого развития.

На современном этапе становления экономики получается естественным, что ни одна система управления не может с успехом работать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда. Такая система является главной составляющей мотивационной сферы организации, побуждающей каждого сотрудника производительно и качественно исполнять собственные обязанности.

Исследование системы мотивации труда, позволяющей в самой большой степени соединить интересы и нужды сотрудников со стратегическими целями компании, считается главной задачей кадровой политики предприятия. Система мотивации в компании предполагает совокупность критериев, которые побуждают человека к работе для достижения поставленной цели, и выражаются в необходимости, желании и стремлении.

Система мотивации плотно взаимодействует с проблемой управления персоналом, а также подразумевает предельную идентификацию персональных устремлений сотрудников. Любая организация использует свою систему оплаты труда, как следует из специфики бизнеса, целей организации и управленческой стратегии.

Главная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: обнаружить наилучшее соотношение в компромиссе между сотрудником и руководителем таковым образом, чтобы заработная плата персонала стала настоящим денежным эквивалентом итога работы каждого сотрудника и стоимости его рабочей силы.

В курсовой работе проведено исследование мотивации персонала в ООО «Тандем».

Проведенные исследования позволили сделать вывод, что благополучными в ООО «Тандем» можно считать три параметра трудовой мотивации: характер труда, надежность предприятия, наличие свободного времени. Приоритетным видом мотивации является материальная мотивация (заинтересованность в достойном уровне оплаты труда), величина которой для всех категорий работающих оказалась выше 60% Комплексная оценка системы мотивации труда в ООО «Тандем» позволила отнести мотивацию рабочих кадров только к категории «удовлетворительной»; система мотивации руководителей несколько эффективнее и была признана нормальной.

Для решения проблем в сфере мотивации персонала ООО «Тандем» в курсовой работе представлен проект мероприятий:

• разработать новую систему окладов (для некоторых категорий персонала);
• разработать новую систему начисления бонусов (для некоторых категорий персонала);
• внедрить систему социальных пакетов.

На наш взгляд, организационно-технические мероприятия на торговом предприятии ООО «Тандем» дадут возможность выстроить более безупречную и эффективную систему мотивации. Предложенные мероприятия по созданию системы мотивации вполне возможно могут быть применены в любой компании.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.
3. Анисимова, И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации / И. Анисимова // Кадровик. – 2014. - №11. – С.19-24.
4. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 382 с.
5. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2014. – 451 с.
6. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2015. – 582 с.
7. Врум.В.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2014 С.404
8. Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50.
9. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – 302 с.
10. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13.
11. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачев Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А.Радугин. - М.: Центр, 2014. - 432 с.
12. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с.
13. Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.:ПРИОР, 2014.- 431 с.
14. Кибанов, А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом / А. Кибанов // Кадровик. – 2014. - №12. – С.32-43.
15. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. - 255 с.
16. Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. – 2015. - №12. – С.44-50.
17. Кричевский, Р. Л.Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе /Р.Л. Кричевский – М.: Высшая школа, 2015. – 378 с.
18. Милкович. Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2014– 760 с.
19. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2014. – 336 с.
20. Фидельман, Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г.Н. Фидельман [и др.] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. — 186 с.
21. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – 480 с.
22. Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2015. - 304 с.

1. Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – С.45. ↑

2. Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2015. – С.45. ↑

3. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2015. – С.111. ↑

4. Врум.В.Работа и мотивация. Издательство Jossey-Bass, 2014 С.404. ↑

5. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов \ Е. П. Ильин. – СПб.: Питер, 2014. – 508 с. ↑

6. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2014. – С.117. ↑

7. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – С.197. ↑

8. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. – Москва: Высшая школа, 2015. – С.197. ↑

9. Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.:ПРИОР, 2014.- С.11. ↑

10. Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.:ПРИОР, 2014.- С.11. ↑

11. Кричевский, Р. Л.Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе /Р.Л. Кричевский – М.: Высшая школа, 2015. – С.74. ↑

12. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2014. – С.63. ↑

13. Фидельман, Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г.Н. Фидельман [и др.] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. — С.52. ↑

14. Милкович. Д. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала. Изд.Вершина, 2014– С.126. ↑

15. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачев Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А.Радугин. - М.: Центр, 2014. – С.100. ↑

16. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – С.352. ↑

17. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – С.352. ↑

18. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие \ В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. - М.: Вершина, 2014. – С.352. ↑

19. Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. – 2015. - №12. – С.44-50. ↑

20. Кибанов, А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом / А. Кибанов // Кадровик. – 2014. - №12. – С.32-43. ↑

21. Кибанов, А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом / А. Кибанов // Кадровик. – 2014. - №12. – С.32-43. ↑

22. Анисимова, И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации / И. Анисимова // Кадровик. – 2014. - №11. – С.19-24. ↑

23. Анисимова, И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации / И. Анисимова // Кадровик. – 2014. - №11. – С.19-24. ↑

24. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13. ↑

25. Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50. ↑

26. Жуковский И. В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. – 2014. - N 13. ↑

27. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда/ Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. - М.: Экономика, 2014. – С.98. ↑

28. Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50. ↑