Мотивация в управлении на примере реально существующей организации (Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Рассматриваемая тема является очень актуальной, поскольку мотивация имеет прямое отношение к результатам работы. И сейчас она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо ранее. Времена, когда руководители просто говорили своим подчиненным, что им делать, уже давно прошли. Теперь сотрудники более требовательно относятся к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.

Кроме того, чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают ее хорошо. Если сотрудники не достаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: увеличивается количество прогулов, сотрудники тратят больше времени на личные разговоры по телефону и решение личных проблем, задерживаются на перерывах. При этом бюрократизм становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за недостатка заинтересованности и внимания снижается качество выполнения работы, замедляется ее темп, у сотрудников не возникает желания брать на себя ответственность.

Объект исследования – АКБ «РОСБАНК».

Предмет исследования – система управления трудовой мотивацией персонала.

Цель работы – на основе изучения теоретических основ мотивации управления персоналом в организации, проанализировать мотивацию управления персоналом на примере АКБ «РОСБАНК» и предложить основные мероприятия по ее совершенствованию.

В связи с поставленной целью, основными задачами стали:

• Выявить роль мотивации в управлении персоналом
• Изучить основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом
• Проанализировать основные системы мотивации управления персоналом
• Рассмотреть действующую систему мотивации управления персоналом в организации
• Выявить основные подходы к стимулированию труда работников организации
• Разработать систему мер по усовершенствованию системы управления персоналом в АКБ «РОСБАНК»

Гипотеза: учет мотивационных особенностей в деятельности организации будет существенно влиять на результативность деятельности организации.

Методы исследования: теоретический анализ научной литературы по проблемам исследования, анализ документов финансово-хозяйственной и управленческой деятельности, беседы, наблюдение.

Степень научной разработанности проблемы системы мотивации персонала представлена достаточно широко. За рубежом были опубликованы многие работы по теории управления организацией, организационному поведению, управлению мотивацией персонала. В числе авторов таких работ, можно отметить: Девиса К, Друкера П., Десслера Г., Марра Р., Лютенса Ф., Ньюстрелла Дж., Шмидта Г. и др. В последнее время в нашей стране в изданы ряд работ по управлению персоналом и системе мотивации персонала в организации. Здесь можно отметить таких авторов, как Андреева И., Доколян С, Карташева Л., Красовский Ю., Молл Е., Иванова С., Спивак В., Шекшня С, Четвернина Т.В, Ряковский С.М.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что ее результаты могут быть использованы менеджерами и руководителями предприятий в качестве дополнительной информации о взаимосвязи мотивации и результативности деятельности организации.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Роль мотивации в управлении персоналом

В словаре-справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те или иные социальные ценности.

Мотивацию можно определить по-разному. С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей^[1].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности^[2].

Таким образом, можно рассматривать мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников^[3].

Мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Это определение мотивации необходимо уточнить.

Во-первых, побуждение осуществляется при воздействии определенных мотивов и стимулов на объект мотивации. В основе мотивов и стимулов осознанной деятельности могут быть потребности, связанные непосредственно и косвенно с трудовой деятельностью.

Во-вторых, мотивация имеет определенные цели^[4]:

• достижение определенных целей организации;
• достижение целей самого работника (самомотивация) в процессе труда.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции^[5]:

• объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта;
• регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие;
• коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда;
• социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе;
• корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Основными задачами мотивации являются^[6]:

• признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;
• демонстрация отношения фирмы к высоким результатам труда;
• популяризация результатов труда сотрудников, получивших признание;
• применение различных форм признания заслуг;
• поднятия морального состояния через соответствующую форму признания;
• обеспечение процесса повышения трудовой активности, являющегося целью руководства.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные^[7].

Содержательные - основываются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория потребностей Маслоу, теория существования, связи и роста Альдерфера, теория приобретённых потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга^[8].

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей: физиологические потребности, потребность безопасности, потребность принадлежать к социальной группе, потребность признания и уважения, потребность самовыражения.

Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности^[9].

Теория существования, связи и роста Альдерфера. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей: потребность достижения, потребность соучастия, потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха наибольшее значение имеет развитая потребность властвования^[10].

Теория двух факторов Герцберга. Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы. Факторы условий труда: политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы^[11].

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера^[12].

Теория ожидания Врума базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда^[13].

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Вывод модели Портера - Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей^[14].

Изложенные теории позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо единственно правильное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Методы мотивации персонала – это совокупность приемов и способов мотивирующих, персонал на результативный труд.

К возможным методам мотивации относятся^[15]:

1. Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

1. Наделение полномочиями и ответственностью.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

1. Пробуждение интереса к работе.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

1. Возможность персонального роста.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

1. Формирование преданности и верности организации (commitment).

По определению «commitment» состоит из трех компонентов:

• осознание целей и ценностей компании;
• желание принадлежать организации;
• желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей^[16].

1. Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры.

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала^[17].

Одним из сравнительно новых способов управления персоналом организаций в нашей стране является партисипативное управление. Оно предусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством и подразумевает программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на учете индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда^[18].

Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.

Участие работников в прибылях и собственности представляет собой программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта форма партисипативного управления наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, благодаря чему появляется возможность устанавливать существенные поощрения для работников.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий (кружки качества в Японии). На других, более высоких организационных уровнях используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия^[19].

Использование схем участия в управлении может вызывать такие проблемы, как издержки на координацию и распределение работы (обсуждения, собрания); «размывание» ответственности в ходе коллективной разработки решений; изоляция группы от других рабочих групп, вызывающая конфликты и сбои в работе фирмы. Помимо этого работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы^[20].

Преимуществами партисипативного управления являются преодоление отчужденности работников от результатов труда и укрепление сплоченности членов коллектива предприятия; повышение информированности работников о деятельности фирмы, что способствует росту ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций; повышение стабильности в обществе.

Таким образом, мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей.

Сущность мотивационного процесса реализуется через присущие ему функции: объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта; регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие; коммуникативная; социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе; корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций^[21].

1.2 Основные стадии процесса мотивации в управлении персоналом

Мотив – это совокупность внутренних побуждений к активности, основанных, в основном, на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Как правило, человек совершает действия под воздействием ряда мотивов, представляющих собой их диспозицию. Диспозиция мотивов и ведущий мотив непостоянны, на их сущность влияет внешняя среда и особенности личности. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил^[22].

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 1)^[23].

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса^[24]

Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них - не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях^[25].

Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой^[26].

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса.

Первый этап - возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.^[27]

Третий этап-определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов^[28]:

1. что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
2. что необходимо сделать, чтобы получить это,
3. насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,
4. в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап - осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей^[29].

Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу. Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности^[30].

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.

Таким образом, мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий:

• осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности.

Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности^[31].

1.3 Основные системы управления персоналом

правило, в коммерческих организациях несколько категорий ^[32]:

• основной персонал – , непосредственно участвующие продвижении товара услуги;
• обслуживающий - обеспечивает бесперебойное всех бизнес-;
• управленческий состав.

, что для категории применима система мотивации. определяется следующими . Во-первых, в каждой выполняет работу рода сложности, и значимости. -вторых, уровень развития также разница, что к отличным приоритетов для категории, а отдельного сотрудника. приоритетах оказываются первой необходимости, наибольшую значимость сотрудника. Чем мы поднимаемся служебным ступеням системы, тем сложными становятся сотрудника от и требования работе^[33].

Безусловно, ведущие мотивы стимулирование должно на результат и тот , который каждый трудового процесса в развитие . Особо значимым становится когда идет о стимулировании^[34].

Деньги достаточно сильным только в случае, если считает оплату труда справедливой видит связь результатом работы оплатой труда. этом мотивирующее оплаты труда выше, чем они привязаны реальным показателям сотрудника, возможно или отдела.

связи с , возможно введение системы при окладе и ставке по того или плана либо заданным критериям.

заработной платы премий-бонусов, материального стимулирования включать в пенсионные накопления, обучения, беспроцентные сотруднику на крупных вещей, питания, проезда, , сотовой связи^[35].

, безусловно, являются стимулом к , но денежная является «ненасыщаемой» человек быстро к новому, высокому уровню . Более того, всегда организация достаточно финансовых для поддержания уровня трудовой персонала лишь счет денежных . В связи этим, в зрения руководителя нематериальные стимулы.

из вариантов – иерархической цепочки, совершенствоваться и по служебной . Как показывает , введение категорий больший эффект повышение заработной . Это уместно случае, если фактором для является личностный профессиональный рост, ^[36].

Определив ведущим в коллективе и востребованность, обратиться к рода поощрениям (, одобрения авторитетного ) и, для духа соревновательности, лучшего (продавца, , менеджера) по озвученным критериям.

последнее время популярным методом персонала явились выезды на , посещения тренажерных , аэробики. В с развитой сетью такие особенно популярны: сотрудники разных не только знакомятся друг другом, но впоследствии даже за рейтингом по всем сети, стараясь отставать^[37].

Это отнести к состязательности– один сильнейших мотивов, во все , формирование у чувства победителя, в результате труда.

Учитывая , что не бывает просто единую мотивационную в организации, как индивидуальные могут существенно . Поэтому разработку системы логично исходя из , на какой развития она . В данном руководитель, задавая развитию компании, стратегические аспекты с персоналом ориентир идет цели, задачи приоритеты компании.

организация состоит людей. Каждый является субъектом, есть имеет и возможности. работника - это профессиональные знания, и навыки. две составляющие называются профессиональным . Здесь мы будем разделять знания и от личностных физиологических характеристик, тесно взаимосвязаны взаимно обусловливают друга, и их называть профессиональными, имея виду, что они существенны осуществления профессиональной . Таким образом, работника определяют способность выполнять функции, что применяется при персонала на , распределении должностных , поручении производственных и пр.^[38]

, представляя собой, системы ценностей, предпочтения (склонность) по отношению, частности, к деятельности. Одна крайних точек на отношение интересами субъекта деятельностью заключается том, что делает только , что он , то есть , что соответствует интересам. Системы персонала работают с данным поведения работников субъектов^[39].

Сотрудники организации объединены различные коллективы ( подразделения, проектные под конкретную ). Для получения результата коллективной необходимо осуществлять между работниками, в коммуникации ними, и интеграцию результатов функций в общий результат. коммуникации и результата существенно от поведения коллектива, которое быть конструктивным, коммуникации и результата, или , разрушающим нормальную и препятствующим результата^[40].

В степени поведение зависит от личностных особенностей, называемых характером. определяет предрасположенность к выполнению видов деятельности, также должно при распределении обязанностей.

Характер интересы субъекта его отношение тем или событиям и, самым, определяют реакцию (ответное ) на них. образом, порождая события, можно необходимую ответную , то есть поведение человека группе. Именно этом заключается . Поскольку две части, определяющие человека - характер интересы - разнообразны, стимулирования должна это разнообразие, под него. определяет постановку - исходя из интересов и членов трудового , построить такую стимулирования, которая бы предельно поведение, обеспечивающее коммуникацию и совокупного результата коллектива^[41].

Рассмотрим детальнее сформулированную постановку задачи. этого введем модель «Мотивация-».

Мотивация - это свойство человека, часть его , связанная с интересами и его поведение организации.

Стимул - некоторое воздействие человека, целью является направить деятельность, скорректировать в организации.

несколько мотивационных , каждый из описывает характерное человека в .

Мотивационные типы разделить на класса^[42]:

1. класс мотивации (избегательная - человек стремится нежелательных для последствий своего );
2. класс достижительной (достижительная мотивация - ведет себя , чтобы достичь рубежей, к он стремится).

представить диаграмму, влияние стимула () на человека мотивацией из или иного (Приложение 1)^[43].

На оси точки степени мотивации. больший результат для человека достижительной мотивацией, правее лежит , описывающая степень (в правой графика). Соответственно, нежелательнее воздействие избегательной мотивации, левее лежит точка на (в левой ).

На человека стимулирующее воздействие. может быть адекватным, так неадекватным. В предельно адекватного , поведение человека активно (конструктивно) - точка лежит кривой в половине графика. более стимул от предельно , тем ниже точка, описывающая человека на отрезке, проходящем точку, описывающую мотивации человека. каком-то воздействия человек реагировать на и его никак с не связано. соответствует нулевой ( вертикали) точке - точке его с горизонтальной . Если же воздействие неадекватно, поведение человека пассивным или . Это отражается , лежащими ниже оси. При неадекватной системе поведение становится деструктивным, соответствующая лежит на в нижней рисунка.

В верхнем квадранте кривая имеет - переход к высокой степени при предельно стимуле приводит непропорционально меньшему поведения. Это естественными пределами, технологией и -процессами в . При достижении пределов даже эффективное поведение приводит к эффективности организации, как мы с ограничением на уровне и бизнес-. Аналогично обстоит с правым квадрантом. Деструктивное ограничено «прочностью» и бизнес-, системой защиты рисков и особенностями организации.

левой части кривые имеют же характер, уровень насыщения ниже, чем достижительной мотивации. объясняется тем, ^[44]:

• во-первых, нарастание страха и быстро порога;
• во-, в арсенале возможности наказания ограничены (максимальное - увольнение, занимающее шкале ценностей место далеко страха за и т..);
• в-третьих, важная особенность - применить наказание (), надо доказать в поведении от требуемого, для доказательства ограниченные возможности.

человек представляет сочетание всех некоторых из типов в пропорции. Таким , каждый человек мотивационным профилем, , в какой в нем каждый мотивационный . Условно доля типа описывается от 0 (соответствующий мотивации полностью ) до 100 (человек «чистым» мотивационным ), и сумма чисел равна 100.

следующие «чистые» мотивации^[45]:

• люмпенизированный ( класс);
• инструментальный ( класс);
• профессиональный ( класс);
• патриотический ( класс);
• хозяйский ( класс).

Теперь некоторую классификацию стимулирования^[46]:

1. Негативные - , наказания, угроза работы.
2. Денежные - плата, включая виды премий надбавок.
3. Натуральные - или аренда , предоставление автомобиля др.
4. Моральные - , почетные знаки, к наградам, почета и . Моральные формы многочисленны. Известен труд, в исследовано свыше 20 моральных стимулов, в угольной . В настоящее формы морального в России не используются надуманным предлогом рыночных отношений, на Западе очень активно .
5. Патернализм (забота работнике) - дополнительное и медицинское , создание условий отдыха и .
6. Организационные - условия , ее содержание организация.
7. Привлечение совладению и в управлении.

, на человека, описывается некоторым профилем, с изменить его в организации, воздействие в некоторого стимула. стимул, человек на него соответствии со мотивационным профилем^[47].

реакция может ^[48]:

• положительной, и изменит свое так, как задумывалось;
• нейтральной;
• , когда нежелательное только усиливается.

модель «Мотивация-» устанавливает связь чистыми мотивационными и приемлемыми них формами . Это отношение в приложении 2.

модель «Мотивация-» может применяться формировании политики персонала. Возможны варианты такой :

1. Путем разработки применения системы сформировать и определенный мотивационный компании, соответствующий стратегии развития . В этом система стимулирования создавать предельно условия для с нежелательным типом, и благоприятные условия работников с мотивационным типом. самым, будет «вымывание» персонала неблагоприятным типом , взамен которого производиться набор персонала, имеющего структуру мотивации.
2. систему стимулирования существующий мотивационный компании, чтобы предельно конструктивное имеющегося в персонала.

Таким , сущность мотивации в том, чтобы персонал выполнял работу соответствии с ему правами обязанностями, сообразуясь управленческими решениями^[49].

из основных, на большинстве способов достижения мотивации труда материальное и стимулирование. Материальное относится к методам управления . Однако существует внутреннее вознаграждение удовлетворение, даваемое процессом труда, рассматривается как стимулирование.

Функция заключается в , что она влияние на коллектив предприятия форме побудительных к эффективному , общественного воздействия, и индивидуальных мер. Указанные воздействия активизируют органов управления, эффективность всей управления организацией.

по главе 1

, мотивацию можно по-разному. одной стороны, - это процесс себя и к деятельности достижения личных или целей . С другой мотивация - это сознательного выбора того или типа поведения, комплексным воздействием (стимулы) и (мотивы) факторов. процессе производственной мотивация позволяет удовлетворить свои потребности путем своих трудовых .

Мотивация является важным явлением организации из- следующих преимуществ, она обеспечивает: человеческие ресурсы действие, повышает эффективности сотрудников, к достижению организации, строит отношения, приводит стабильности рабочей .

Резюмируя, можно , что мотивация важна как частных лиц, и для . Мотивация важна личности:

• Мотивация человеку в личных целей.
• человек мотивирован, него присутствует работой.
• Мотивация в саморазвитии .
• Человек будет получать, работая динамичной команде.

образом, мотивация важна для , как:

• Более сотрудники, больше команды.
• Чем командной работы индивидуального вклада , более прибыльным успешным становится .
• В период , будет больше и творчества.
• приведет к и сложным на рабочем .

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ В УПРАВЛЕНИИ НА ПРИМЕРЕ «РОСБАНК»

2.1 Действующая мотивации управления в организации

АКБ «РОСБАНК» организационные методы персоналом, которые на дисциплине, , власти и . Так, при методах (приказ, , инструктаж) указываются исполнители и выполнения.

По составу всех АКБ «РОСБАНК» условно распределить три группы: и специалисты; ; вспомогательный персонал^[50].

обеспеченность АКБ «» трудовыми ресурсами, этого составим 1.

Таблица 1

Обеспеченность «РОСБАНК» трудовыми , (чел.)

Категория	2014 год	2015 год			2016 год		% обеспеченности
			+/-	%		факт
Среднесписочная персонала, всего	543	579	10	101,8	572	583	101,9
том числе
	251	282	31	112,4	289	285	98,6
вспомогательный персонал	145	139	-6	95,9	141	147	104,3
и специалисты	147	158	11	107,5	142	151	106,3

видно из 1, среднесписочная численность АКБ «РОСБАНК» 1 января 2015 года 579 человек, что 10 человек, или 1,8% больше, чем 2014 году. На 1 2016 года среднесписочная персонала составила 583 .

Наибольшие изменения в структуре персонала предприятия. в 2015 году численность увеличилась 31 человек, или 12,4%. Это связано, основном, с деятельности АКБ «» в 2015 году. 2016 году количество увеличилось на 6 по отношению 2015 году. В 2016 фактическая численность составила 98,6% от значения.

Численность вспомогательного персонала 2015 году сократилась 6 человек, или 4,1%, что связано увольнением за трудовой дисциплины. 2016 году численность персонала увеличилась 8 человек. В 2016 фактическая численность персонала превысила значение на 4,3%.

руководителей и возросла на 2015 года на 11 , или на 7,5%. 2016 году численность и специалистов на 3 человека. 2016 году фактическая руководителей и превысила плановое на 6,3%. Квалификационный работников во зависит от , стажа работы, и т.. Поэтому в 2 проанализируем изменения составе рабочих этим признакам.

2

Качественный состав ресурсов АКБ «», (чел.)

Группа	Численность работников конец года			вес, %
	2014 год	2015	2016 год	2014 год	2015	2016 год
По , лет
до 20	51	55	58	9,4	9,5	9,9
20 до 30	166	185	186	30,6	32,0	31,9
от 30 40	158	161	170	29,1	27,8	29,2
от 40 до 50	74	78	76	13,6	13,5	13,0
50 до 60	62	65	72	11,4	11,2	12,3
старше 60	32	35	21	5,9	6,0	3,6
	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По образованию
среднее	2	2	2	0,4	0,3	0,3
среднее, специальное	245	275	270	45,1	47,5	46,3
высшее	296	302	311	54,5	52,2	53,3
	543	579	583	100,0	100,0	100,0
По трудовому , лет;
До 5	102	111	108	18,8	19,2	18,5
5до10	117	120	122	21,5	20,7	20,9
От 10 до 15	191	213	215	35,2	36,8	36,9
15 до 20	78	83	87	14,4	14,3	14,9
Свыше 20	55	52	51	10,1	9,0	8,7
	543	579	583	100,0	100,0	100,0

Как видно таблицы 2, в «РОСБАНК» по составу доминируют от 20 до 30 – 30,6% в 2014 году, 32,0% 2015 году, 31,9% в 2016 . Меньшее количество – в возрасте 60 лет – 32 человека 2014 году, 35 человек 2015 году, и 21 в 2016 году.

образованию наибольшее работников имеет образование, - это 54,5% работников в 2014 , 52,2% в 2015 году, 53,3% 2016 году.

Рассматривая трудовых ресурсов трудовому стажу, отметить, что работники со от 10 до 15 , это 35,2% в 2014 , 36,8% в 2015 году, 36,9% 2016 году.

При персонала используются метода сбора , требующейся для решения: испытания, , собеседования и оценки. Практика АКБ «РОСБАНК» , что собеседование, опытным кадровиком, является самым способом для мотиваций кандидата, личностных устремлений особенностей.

Руководство «РОСБАНК» регулярно программы обучения подготовки работников. и опыт службы АКБ «» показывает, что в рабочее более эффективно , наверное, более . В АКБ «» трудится более 500 , для семей из которых плата на «РОСБАНК» является источником доходов. политика АКБ «» направлена на «» коллектива и кадрового состава и специалистов^[51].

Банке проводится работа с , с резервом выдвижения, которая на таких формах, как кандидатов на по индивидуальным , обучение на курсах и на соответствующих .

Стратегия управления в АКБ «» отражает разумное экономических целей , потребностей и работников (достойная труда, удовлетворительные труда, возможности и реализации работников и .п.). В время разрабатываются для обеспечения между экономической социальной эффективностью трудовых ресурсов. отдельных работников групп работников градации качества того, чтобы могли увидеть, они могут в своей , тем самым, их к необходимого качества.

образом, АКБ «» осуществляет продуманную в вопросах персоналом, опираясь этом на и отечественный работы с . Работа по , изучению и персонала происходит методической помощью под контролем директора, вплоть согласования найма перемещения персонала всем позициям исключения^[52].

Целью политики в обучения и персонала Банка поддержание квалификации на уровне требований, обусловленных и перспективной Банка, а изучение и в Банке российского и опыта. Особое в системе и развития Банк уделяет квалификации и управленческих навыков работников. Приоритетным развития системы и развития Банка является подходов к потребности в , постановке и достижения индивидуальных по обучению развитию каждого Банка.

Цель персонала АКБ «» - формирование и необходимого уровня персонала, с требований Банка перспектив развития, кадрового резерва.

персонала в занимается Учебный Отдела подбора обучения персонала.

система обучения Банке состоит четырех основных ^[53]:

1. Участие в , форумах, конференциях, чемпионатах.
2. Обучение технике безопасности охране труда, безопасности и обороне.
3. Обязательное обучение.
4. Повышение .

В 2016 году 300 сотрудников прошли по различным в Учебном Банка, более 200 обучались во образовательных учреждениях. настоящее время Банке успешно система дистанционного .

С 2006 года Банке начато комплексной системы эффективностью персонала, включает в систему оценки работников с ключевых показателей , а также оценки их и профессиональных с помощью компетенций. Использование подходов позволит усилия работников достижение стратегических Банка, а мотивировать каждого на достижение целей в деятельности, обучении развитии.

Банк предоставление всем пакета дополнительных () социальных гарантий. рассмотрения вопросов, с социальной работников, в создана специальная . В 2007 году целях повышения защищенности работников разработана и программа добровольного страхования сотрудников. предоставляет сотрудникам полной или компенсации расходов медицинское обслуживание дополнение к государственного здравоохранения обязательного медицинского .

Руководитель АКБ «» часто сталкивается невысокой мотивацией , с их характером труда, платой и .п.

Было ошибочно смириться негативным отношением своей работе части работников . Анализ свидетельствует, , в банке группы работников, дорожат местом любят свою . Эти чувства даже тем, занят чрезмерно или, напротив, активной, напряженной . Нередко активность преданных работников АКБ «РОСБАНК» сложных условиях развития.

В периоды функционирования «РОСБАНК» ощущается недостаток трудовых . Таким образом, состоит в , чтобы эффективным и с объемом затрат персонал для в период повышения спроса. настоящий же работник слабо в повышении функционировании организации.

слабыми сторонами системы стимулирования работников Банка то, что основном стимулировании, есть при размера оклада премиальных, не внимание дополнительно времени работников, значительно снижает и производительность.

системы стимулирования предприятия наиболее проявляются в максимального спроса услуги Банка. данные периоды АКБ «РОСБАНК» может обеспечить услуг и в нужном , так как привлечь сотрудников сверхурочной работе добровольных началах удается, а новых сотрудников работы на основе не рациональным. Эффективное заинтересованности персонала повышении результативности организации возможно при эффективной системы мотивации .

2.2 Основные подходы стимулированию труда организации

Кадровая АКБ «РОСБАНК» на достижение целей^[54]:

• стремление созданию здорового работоспособного коллектива, есть выполняются программы, планы развития организации. от здоровья работоспособности работников , на сколько будет работать , осуществляет свою функцию;
• повышение квалификации работников , то есть банка очень высококвалифицированные работники. Банка заинтересовано повышении квалификации работников;
• создание коллектива, оптимального половой и структуре, а по уровню . Важно стремиться созданию трудового оптимального по структуре. Подобрав соотношение количества и женщин, можем быть , что данный будет наиболее , что в коллективе здоровая среда, а немаловажно при в большом . Очень важно соответствие уровней работников коллектива, способствует установлению работниками хороших . Соблюдение данной приводит к производительности труда;
• Банка очень руководящий им , то есть высокопрофессионального руководящего , способного гибко на изменяющиеся , чувствовать и все новое передовое и смотреть далеко . Управление кадрами наиболее сложным . Это связанно тем, что член трудового имеет свои трудовые возможности, черты характера, своем плане неповторим. Поэтому различного уровня знать психологию подчиненного им и на основе так на него, полностью раскрылись реализовались его возможности на .

Эффективность использования в АКБ «» в определенной зависит от кадров предприятия - кадров по и их в общей . Кадровая политика в целом на оптимальное категорий персонала.

Банка во заботится о , чтобы его : испытывали удовлетворение пребывания на месте; чувствовали индивидуальностями, имели гарантию надежности , их нужности; подтверждение в необходимости не материально, но морально. Совершенствование экономического стимулирования АКБ «РОСБАНК» целом основывается установлении зависимости оплатой труда уровнем доходов, так же труда самого .

Однако существующая Банке система не ставит оплаты труда зависимость от результативности работы . Она призвана предотвращать нарушения дисциплины. Для эффективного воздействия стимулов на необходимо ввести дифференцированную систему к основному оплаты труда всех работников.

основе построения оплаты труда следующие основные , использующиеся для ее мотивирующей :

• сдельная оплата;
• оплата по ;
• оплата результатов ;
• общефирменное стимулирование;
• по заслугам;
• в прибылях доходах фирмы.

оплаты создает людей чувство и защищенности, действенные средства и мотивации, процесс воспроизводства энергии (восстановления ).

Чтобы выбранная оплаты усиливала работников фирмы, по кадровому предлагают проводить в следующей :

• определить цели принципы системы (ориентация на или групповые , позволяет ли система найти удержать нужных , уменьшить текучесть и т..);
• собрать информацию системах оплаты фирмах-конкурентах;
• условия, в действует интересующая оплаты;
• рассмотреть опроса по изменениям в оплаты;
• проанализировать системы оплаты счет сравнения результатов с целями.

При премиального фонда установлении дополнительных надбавок особое уделяется системе выплат.

В «РОСБАНК» роль льгот и как части дохода работников последние годы возрастает. Льготы выплаты перестали временный, дополнительный . Они превратились жизненную потребность только самих , но и семей. Спектр , предоставляемых работникам, широк:

• оплаченные дни;
• оплаченные ;
• оплаченные дни нетрудоспособности;
• оплаченное перерыва на ;
• оплаченное время обед;
• медицинское на предприятии;
• пенсионное страхование предприятии;
• страхование несчастных случаев;
• по длительной ;
• предоставление бесплатных для автомобилей;
• в повышении , профподготовке и ;
• участие в прибылей;
• предоставление пользование работников отдыха и ;
• предоставление помощи переезде на место работы.

систему социальных и выплат давлением работников профсоюзов, предприниматели ростом издержек рабочую силу целом, а части их, с предоставлением льгот.

Тревога растущие издержки объективная необходимость контроля привели появлению новой социальных льгот выплат, которые название гибких (или гибких по льготам выплатам). Суть состоит в , что более набор льгот выплат позволяет выбирать в конкретный момент из них, их больше , приспосабливая тем льготы под нужды работников. подход устраивает стороны - и , и работника.

популярностью пользуются банки отпусков, объединяют оплаченные отпусков, больничные и т.. Когда работнику дополнительно взять -либо день ( несколько дней) своих нужд, может пользоваться дней из отпусков, «выкупить» -то их в счет отпускных или в обмен другие льготы.

и выплаты плана не непосредственно в ведомостях, но влияют на доходов работников. не только социальной защитой , но и фирмам привлекать закреплять квалифицированных , способствуют развитию лояльности к .

В действующей материального и -психологического стимулирования «РОСБАНК» основной делается на отпуска; оплаченные временной нетрудоспособности.

список социальных предприятию следует с участием (анкетирование, собрание ). Возможно закрепление отдельными структурными различных видов выплат.

Дополнительными -экономическими выплатами гарантиями в момент в «РОСБАНК» являются: праздничные дни; время на ; медицинское страхование предприятии; дополнительное страхование на ; страхование от случаев; предоставление стоянок для ; помощь в образования, профподготовке переподготовке; покупка акций.

Неудовлетворенные сотрудников не не способствуют АКБ «РОСБАНК», и существенно его росту. проблемы, связанные высокой текучестью , низкой эффективностью сотрудников и сотрудников к .

Проблемы мотивационной в АКБ «», как правило, в следующем:

• эффективность деятельности ;
• недовольство уровнем труда;
• нелояльность к компании;
• нарушения сотрудниками внутреннего трудового ;
• длительный период на требуемый эффективности новых и др.

мотивации имеет характер, связанный с уровнем формами оплаты , так и применением нематериальных .

Заинтересованность сотрудников работе в степени зависит стиля управления навыков их руководителя. Поэтому линейных руководителей работе с и развитие культуры становится более актуальным.

образом, мотивированный - это залог работы и движения компании реализации ее и упрочения на рынке. мотивация персонала универсальной темой, которой не , несмотря на внимание теоретиков практиков менеджмента.

управления трудом основе мотивации такие предпосылки, выявление склонностей интересов работника учетом его и профессиональных , определение мотивационных и альтернатив коллективе и конкретного лица.

специалисты были мотивированы на в АКБ «», руководитель старается индивидуальный подход каждому сотруднику. личные цели трудового процесса достижения целей . Если же начала слабеть сотрудник теряет к собственной , существует множество восстановления и его мотивации. , очень помогают сплачивают в команду корпоративные , собрания по трудовым вопросам, и семинары развитию персонала. некоторых сотрудников могут стать встречи и с руководством, также участие различных программах проектах компании. руководителя важно , что является фактором для или иного и постараться его потребности, компания не потерять ценного .

2.3 Система мер усовершенствованию системы персоналом в «РОСБАНК»

На проведенного анализа деятельности АКБ «» необходимо:

• разработать мотивационной системы
• предоставить мотивационную в структуре
• усовершенствовать работу кадров
• создать обеспечение, необходимые , нанять специалистов, наделить определенными мотивационное звено .

Для усовершенствования деятельности и мотивационной системы преобразовать отдел до «отдела и организации ».

Для этого необходимо привлечь специалистов в менеджмента, экономики социологии труда. отдел должен необходимой информацией, и полномочиями ведения мотивационной .

Отдел должен проводить:

• оптимизацию материального поощрения ;
• социально-психологическую коллектива;
• анализ регулирование групповых ;
• исследование производственных социальных конфликтов;
• занятостью;
• оценку подбор кандидатов вакантные должности;
• кадрового потенциала потребности в ;
• маркетинг кадров;
• и контроль карьеры;
• профессиональную социально-психологическую работников;
• управление мотивации;
• разработку и трудовых ;
• предоставление полной о своей высшему звену ;
• ведение отчетности проведенной работе достигнутых результатах.

по мотивационному АКБ «РОСБАНК»:

• деятельности банка, в частности зависит от . Их надо (проводить маркетинг ), привлекать и . Необходимо использовать тестирования, испытательные и другие подходы. Важно профессионалов самим;
• всеми доступными поддерживать заинтересованность в труде своем предприятии. данном случае материальное и поощрение;
• необходимо работнику свободу действиях, не его в рамки, т.. если работа и приносящая удовлетворение, то исполнения соответственно высоким;
• необходим поиск новых () форм и поощрения труда;
• внедрять дополнительные за специфический или за труда, для компенсации повышенной или физической ;
• возможно, при глубоком анализе, внедрять систему рабочего времени внедрения гибких работы. Правом в свободном необходимо наделять работников, сознательных организованных. Это дополнительной мотивацией более эффективной ;
• необходимо заботиться моральном состоянии - признание труда , добившихся значительных с целью их стимулирования, популяризацию результатов отдельных работников, признание.

Наиболее инструментом кадровой могут являться и добровольные общественного мнения и анкетирования в Банке, результатам которых руководитель сможет план действий устранению выявленных и согласовать со своими .

Среди каналов связи самое место по принадлежит опросам мнения. Рекомендуемая опросов – два в год.

методов экономического персонала АКБ «» должно основываться установлении зависимости оплатой труда уровнем доходов , а так эффективностью труда работника.

Общий социальных выплат следует обсудить участием работников (, собрание коллектива). закрепление за структурными подразделениями видов социальных .

Объединяя все и уже на предприятии меры стимулирования можем привести перечень форм экономического дохода , призванными стимулировать трудовую деятельность:

• плата (основная плата и : премии и );
• бонусы (разовые из прибыли (вознаграждения и );
• участие в (установленная доля из которой поощрительный фонд);
• дополнительных выплат ( деловых и расходов в от результата );
• Сберегательные фонды ( сберегательных фондов работников организации выплатой процентов);
• в пенсионный (создается собственный, государственному пенсионный , куда производятся );
• Ассоциация получения (установка льготных ).

Все данные стимулирования должны для определения вознаграждения, при затраты на не будут характер резкорастущих. таковых необходимо постепенно, при одна форма являться источником другой (например, фонды - источники ).

Можно также ввести новую российского рынка мотивации сотрудников. премий всех будет рассчитываться основании показателей работы с , рентабельности и продаж.

Премия , рассчитанная на показателей объемов и рентабельности, корректироваться с коэффициента качества сервиса. Он формироваться на телефонных опросов и результатов закупок (мистери-). Мистери-шопинг проводить независимые по единой в АКБ «» и 11 банках-, далее формируется рейтинг, результат банка в принимается за показатель. Новый расчета премий применяться и членам правления .

Резервы усиления и места труда в управления персоналом заключаются в факторах:

• материальное ;
• моральное стимулирование;
• по службе;
• труда;
• возможность ;
• психологический климат т.д.

АКБ «РОСБАНК» разработать и национальную программу как культуры в целом, и управления ресурсами. Этот помог бы многие задачи, перед любым предприятия.

Подводя , можно с сказать, что в банке реальная возможность создания коллектива специалистов, ориентированных решение бизнес-, которые стоят АКБ «РОСБАНК» современном финансовом .

Выводы по 2

Проведя анализ системы мотивации персоналом в «РОСБАНК», выяснилось, в банке организационные методы персоналом, которые на дисциплине, , власти и .

По функциональному всех работников «РОСБАНК» можно распределить на группы: руководители специалисты; рабочий ; вспомогательный персонал.

системы стимулирования АКБ «РОСБАНК» явно проявляются периоды максимального на услуги . В данные коллектив не обеспечить оказываемых и работ нужном объеме, как руководству сотрудников к работе на началах не , а поиск сотрудников для на непостоянной не представляется . Эффективное стимулирование персонала в результативности функционирования возможно лишь эффективной корректировке мотивации персонала.

из важнейших работы АКБ «» является совершенствование персоналом – необходимого ключевого элемента управления. В банковском деле проблемам уделяется внимание. Однако последнее время только ученые эксперты-методологи, и руководители банков высказываются поводу роли фактора в деле. При отмечается необходимость новых путей способов управления .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведённое , посвящённое проблеме мотивации, даёт для следующих :

Сущность мотивации в том, чтобы персонал выполнял работу соответствии с ему правами обязанностями, сообразуясь управленческими решениями.

из основных, на большинстве способов достижения мотивации труда материальное и стимулирование. Материальное относится к методам управления . Однако существует внутреннее вознаграждение удовлетворение, даваемое процессом труда, рассматривается как стимулирование.

Функция заключается в , что она влияние на коллектив предприятия форме побудительных к эффективному , общественного воздействия, и индивидуальных мер. Указанные воздействия активизируют органов управления, эффективность всей управления организацией.

анализ действующей мотивации управления в АКБ «», выяснилось, что банке применяются методы управления , которые основаны дисциплине, ответственности, и принуждении.

АКБ «РОСБАНК» проводит программы и подготовки . Исследования и кадровой службы показывает, что в рабочее более эффективно , наверное, более .

В АКБ «» проводится планомерная с кадрами, резервом для , которая строится таких организационных , как подготовка на выдвижение индивидуальным планам, на специальных и стажировка соответствующих должностях.

персонала как капитала приводит осознанию того, потенциал сотрудников организации есть , или критический, развития самой , главное условие ею на всевозможных рисков. это означает, в большинстве для решения проблем банковским не хватает просто человеческих , а именно капитала, т.. специалистов, которые бы способны высокоэффективному мотивированному , к творческой и нововведениям. постоянно меняющейся ситуации особую представляют специалисты нетрадиционным подходом решению проблем.

банковской организации создать такую материальной мотивации, отражала бы изменяющиеся условия современного банка. система должна на ряде систем, носящих название «нетрадиционные мотивации», включающих основных категории: переменной заработной ; систему групповой платы; систему за знания компетенцию.

Сегодня отдается именно стимулам, и точки зрения подхода подобный , можно оправдать. при этом учитывать, что только на стимулирование приведет конечном итоге разрушению организационной и минимизирует данного фактора деятельность банковского .

На сегодняшний важным фактором работников банков являются и формы вознаграждения. ним, в очередь, относится сохранения (увеличения) льгот. Мы утверждать, что сегодняшний день банками не полную силу данный инструмент инновационного поведения сотрудников. Необходимо широкое распространение льгот среди коллективов. Для следует сделать действующую систему услуг, предоставляемых своим работникам, обеспечить равные для ее .

В любом систему мотивации построить так, материальные и стимулы оказались (взаимозаменяемыми).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бугаков .М. Управление : Учебное пособие / .П. Бычков, .М. Бугаков, .Н. Гончаров; ред. В.. Бычкова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 237 .
2. Валиева О.. Управление персоналом. лекций: Пособие подготовки к / О.В. . - М.: А-, 2012. - 176 c.
3. Веснин, .Р. Управление в схемах: пособие / В.. Веснин. - М.: , 2013. - 96 c.
4. Герчиков, .И. Управление : работник - самый ресурс компании: пособие / В.. Герчиков. - М.: -М, 2012. - 282 c.
5. А.Г. персоналом: Учебник / .Г. Дементьева, .И. Соколова. - .: Магистр, 2011. - 287 c.
6. Т.В. персоналом: Учебник / .В. Зайцева, .Т. Зуб. - .: ИД ФОРУМ, ИНФРА-М, 2013. - 336 .
7. Ивановская Л.. Управление персоналом : Учебник / А.. Кибанов, И.. Баткаева, Л.. Ивановская. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 695 .
8. Ивановская Л.. Управление персоналом: и практика. политика и управления персоналом: -практическое пособие / .В. Ивановская. - .: Проспект, 2013. - 64 c.
9. Е.В. персоналом: теория практика. Управление карьерой, служебно- продвижением и резервом: Учебно- пособие / Е.. Каштанова. - М.: , 2013. - 64 c.
10. Кибанов .Я. Управление организации: актуальные найма, адаптации аттестации: Учебное / А.Я. , И.Б. . - М.: КноРус, 2012. - 368 .
11. Колесникова М.. Управление персоналом : Учебно-практическое / М.Н. . - СПб.: Профессия, 2011. - 192 .
12. Куприянчук Е.. Управление персоналом: , комплектование, адаптация, : Учебное пособие / .В. Куприянчук, .В. Щербакова. - .: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2013. - 255 .
13. Ловчева М.. Управление персоналом: и практика. в кадровой : Учебно-практическое / М.В. . - М.: Проспект, 2013. - 80 .
14. Лукичева Л.. Управление персоналом: пособие / Л.. Лукичева; Под . Ю.П. . - М.: Омега-, 2013. - 263 c.
15. Лукьянова .В. Управление : Теория и . Психофизиология профессиональной и безопасность персонала: Учебно- пособие / Т.. Лукьянова. - М.: , 2012. - 72 c.
16. Максимова .В. Управление : основы теории деловой практикум: пособие / Л.. Максимова. - М.: -М, ИНФРА-, 2009. - 256 c.
17. Маслова .М. Управление : Учебник для / В.М. . - М.: Юрайт, 2013. - 492 .
18. Митрофанова Е.. Управление персоналом: и практика. , контроллинг и расходов на : Учебно-практическое / Е.А. . - М.: Проспект, 2013. - 80 .
19. Моргунов Е.. Управление персоналом: , оценка, обучение: для бакалавров / .Б. Моргунов. - .: Юрайт, 2011. - 561 c.
20. К.Э. персоналом: теория практика. Управление развитием и работа с организации: Учебно- пособие / К.. Оксинойд. - М.: , 2012. - 64 c.
21. Пихало .Т. Управление организации: учебное / В.Т. , Ю.Н. , С.А. , Ю.Е. . - М.: Форум, 2010. - 400 .
22. Полякова О.. Управление персоналом: / И.Б. , Л.П. , Е.Н. , О.Н. . - М.: ИНФРА-, 2013. - 570 c.
23. Потемкин .К. Управление : Учебник для / В.К. . - СПб.: Питер, , 2010. - 432 c.
24. Тебекин .В. Управление : Учебник / А.. Тебекин. - М.: , 2013. - 624 c.
25. Федорова .В. Управление : Учебник / Н.. Федорова, О.. Минченкова. - М.: , 2013. - 432 c.
26. Яхонтова .С. Стратегическое персоналом: Учебное / Е.С. . - М.: ИД РАНХиГС, 2013. - 384 c.
27. сайт АКБ «» [электронный ресурс]. доступа - rosbank. (дата обращения 15.01.2017).

1

Влияние стимулирования поведение человека различном типе степени мотивации

2

Соответствие мотивационных и форм

Формы стимулирования	тип
	Инструментальный		Патриотический	Хозяйский
Негативные	Нейтральна		Применима	Запрещена
Денежные	Базовая		Нейтральна	Применима
Натуральные	Применима		Применима	Нейтральна
Моральные	Запрещена		Базовая	Нейтральна
Патернализм	Запрещена		Применима	Запрещена
Организационные	Нейтральна		Нейтральна	Применима
Участие в	Нейтральна	Применима		Базовая	Запрещена

:

- «базовая» - наибольшая данной формы на человека данным типом ;

- «применима» - данная стимулирования может использована;

- «нейтральная» - данной формы не окажет воздействия на и он продолжать действовать прежде;

- «запрещена» - данной формы приведет к противоположному эффекту , возможно, к поведению.

1. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. – С. 28. ↑

2. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – С. 211. ↑

3. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. – с. 126. ↑

4. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. – С. 341. ↑

5. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. – С. 33. ↑

6. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 115. ↑

7. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 21. ↑

8. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. – С. 317. ↑

9. Там же, с. 319. ↑

10. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. – С. 294. ↑

11. Оксинойд К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. – С. 48. ↑

12. Лукьянова Т.В. Управление персоналом: Теория и практика: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. – С. 54. ↑

13. Там же, с. 55. ↑

14. Колесникова М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. – С. 84. ↑

15. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – С. 163. ↑

16. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – С. 482. ↑

17. Куприянчук Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 118. ↑

18. Там же, с. 120. ↑

19. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 61. ↑

20. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 284. ↑

21. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 167. ↑

22. Там же, с. 168. ↑

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. – С. 174. ↑

24. Там же, с. 175. ↑

25. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, Лидер, 2010. – С. 328. ↑

26. Там же, с. 329. ↑

27. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. – С. 83. ↑

28. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. – С. 84. ↑

29. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. – С. 40. ↑

30. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 459. ↑

31. Ловчева М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. – С. 42. ↑

32. Полякова О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 463. ↑

33. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 514. ↑

34. Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – С. 198. ↑

35. Там же, с. 200. ↑

36. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 274. ↑

37. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – С. 503. ↑

38. Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. – С. 507. ↑

39. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 69. ↑

40. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. 120. ↑

41. Там же, с. 121. ↑

42. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. – С. 25. ↑

43. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – С. 220. ↑

44. Пихало В.Т. Управление персоналом организации: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. - М.: Форум, 2010. – С. 221. ↑

45. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 288. ↑

46. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – С. 169. ↑

47. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. – С. 31. ↑

48. Яхонтова Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – С. 289. ↑

49. Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2009. – С. 173. ↑

50. Официальный сайт АКБ «РОСБАНК» [электронный ресурс]. Режим доступа - rosbank.ru (дата обращения 15.01.2017). ↑

51. Официальный сайт АКБ «РОСБАНК» [электронный ресурс]. Режим доступа - rosbank.ru (дата обращения 15.01.2017). ↑

52. Там же. ↑

53. Официальный сайт АКБ «РОСБАНК» [электронный ресурс]. Режим доступа - rosbank.ru (дата обращения 15.01.2017). ↑

54. Официальный сайт АКБ «РОСБАНК» [электронный ресурс]. Режим доступа - rosbank.ru (дата обращения 15.01.2017). ↑