Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и управленческая деятельность.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена тем обстоятельством, что в условиях стремительно развивающихся рыночных отношений руководители организаций и предприятий вынуждены решать гораздо большее количество задач при дефиците времени. В связи с этим, руководители для достижения не6обходимых результатов полагаются на других сотрудников и все больше делегируют свои полномочия. Также необходимо отметить, что в настоящее время персонал организаций более требовательно относится к своим работодателям. Это выдвигает на первый план создание благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе и рождающей позитивное отношение и высокий моральный дух, т.е. необходимо создание эффективной, грамотно построенной системы мотивации. Сотрудники будут эффективно выполнять свои функциональные обязанности только в том случае, если они будут заинтересованы в результатах своего труда, если они принимают участие в разработке управленческих решений, если видят свою значимость. В противном случае возможно увеличение прогулов, траты служебного времени на решение личных проблем и пустых разговоров по телефону, а в результате снижение качество выполняемой работы.

Таким образом, результаты работы любой организации напрямую связаны с системой мотивации. И задача руководителя создать такие условия, чтобы персонал с удовольствием выполнял свои профессиональные обязанности, чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше.

Цель настоящей работы – рассмотрение сущности и содержания системы мотивации и стимулирования в организации.

Для достижения поставленной цели работы необходимо выполнение следующих задач:

Раскрыть содержание и сущность мотивации и стимулирования в организации;
Проанализировать основные типы мотивации;
Рассмотреть базовые элементы стимулирования персонала в организации;
Сделать выводы в соответствии с поставленными задачами.

Настоящая курсовая работа базируется на теоретических положениях классической и современной социологии, психологии управления, теории менеджмента.

Исследование осуществлялось посредством методов системного, структурного и функционального анализа, документального анализа, включенного наблюдения, метода качественного анализа факторов, группировки и типологизации эмпирических данных.

В структурном отношении курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Содержание понятия «мотивация»

Впервые понятие мотивации персонала раскрыл в своем труде «Основы менеджмента» М.Х. Мескон: «Мотивация — процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» [ 14 C. 369]

Профессор Виханский С.С. считает, что мотив – внутри человека, это представление человека о необходимом, значимом предмете. Побудительной силой мотива выступают потребности.

А.Н. Леонтьев утверждал, что при совпадении потребности с отвечающим ей предметом, потребность наполняется содержанием, что переводит ее на психологический уровень, то есть в мотив. И в этом случае потребность становится способной направлять деятельность человека. Таким образом, можно сделать вывод, что образование мотивов базируется на потребностной системе человека, т.е., проистекает изнутри [ 5 C. 26]

Рассматривая мотивацию как процесс, необходимо указать, что это эмоционально-чувственное сопоставление образа своей потребности с образом внешнего предмета. С точки зрения механизма, мотивация — это внутренний психический механизм человека, обеспечивающий опознание предмета соответствующего потребности и запускающий направленное поведение по присвоению этого предмета, в том случае когда он соответствует потребности. В связи с этим можно сделать вывод, что не совсем грамотно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

Наука менеджмент выделяет несколько типов мотивации, которые различаются по направленности деятельности человека на удовлетворение тех или иных потребностей. Классификаций мотивации существует множество. Так например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) у С.А. Наумовой дают шестнадцать типов мотивации (гармоничные сотрудники, мастеровые, энтузиасты, творцы, роботы и т.д.) [15. C. 16]

При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится слишком объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за деревьями не видно леса.

С целью поиска направлений повышения эффективности системы мотивации в организации необходимо изучить базовую типологию, , которая была разработана в НИИ труда. В соответствии с этой типологией выделяются три типа мотивации:

Первый тип — сотрудники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

Ко второму типу относятся сотрудники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

К третьему типу относятся сотрудники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Мотивы, относящиеся к группы ценностных включают в себя:

- самостоятельность в работе, которая позволяет использовать собственные знания и опыт;

- возможность повышать квалификацию;

- ощущение нужности обществу, признание;

Прагматическая ориентация направлена на работу, которая, например,:

- дает хорошую заработную плату,

- позволяет устроить ребенка в детский сад;

- получать путевки в санаторий;

- обеспечивает возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

В настоящее время большинство сотрудников относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой заработной плате. Их мотивы направлены на сохранение получаемых благ.

Таким образом, мотивация труда – это комплекс мотивов и потребностей, которые побуждают человека активизировать собственную деятельность в конкретном направлении. Мотивацию труда делят на административную, моральную, материальную. Система мотивации являет собой связь меж нематериальными и материальными стимулами, которые направляются на высокопроизводительный и качественный труд сотрудников предприятия. Мотивация персонала — это один из методов увеличения производительности труда. Мотивация труда персонала — это ключевое направление кадровой политики каждого предприятия.

1.2 Модели мотивации труда

Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности может производиться разными способами. Согласно современной классификации, существует три типа методов стимулирования персонала:

прямые экономические мотивы (оплата обучения, повременная и сдельная оплата, премия за отсутствие невыходов на работу и рационализацию, участие в прибыли);
косвенные экономические мотивы (доплаты за стаж работы, льготное питание, пользование транспортом и жильём);
социальные мотивы (безопасные условия труда, возможность повышения квалификации, служебного роста, гибкий рабочий график).

Впрочем, первую и вторую группу можно объединить, получив тем самым две основные категории – материальные и нематериальные вознаграждения. Раньше работников было принято поощрять надбавками и премиями, путёвками, возможностью бесплатного лечения. Сейчас акцент в управлении сместился в сторону нематериальных благ. Многих соискателей, устраивающихся на работу, наряду с достойной оплатой труда интересует возможность творческой самореализации, продвижения по карьерной лестнице.

К эффективным социально-психологическим методам трудовой мотивации относятся:

потребность работать в дружном, отзывчивом коллективе;
стремление самоутвердиться (характерно для высококвалифицированных работников молодого и среднего возраста);
желание быть самостоятельным (присуще индивидуальным предпринимателям);
мотивы стабильности и справедливости;
желание приобрести новые знания, опыт;
соревновательный принцип (преобладает в корпоративной культуре компаний США и Канады).

Трудовая мотивация персонала является объектом изучения уже семьдесят лет. Одним из первых теорию стимулирования сотрудников разработал американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор. Свои идеи об управлении он изложил в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960). За основу психолог взял наработки другого мыслителя – инженера Фредерика Тейлора. В свою очередь, идеи Мак-Грегора в 80-х годах прошлого века развил и дополнил американский учёный японского происхождения Улияма Оучи.

Концепция Мак-Грегора–Оучи включает три теории – X, Y и Z.

Первая модель управления (X) предполагает применение к персоналу в качестве стимулов мягких (поощрение, убеждение) и жестких (наказание, контроль) форм принуждения. Такое поведение со стороны менеджмента обусловлено убеждением, что среднестатистический работник не любит трудиться, и его надо заставлять.

Согласно теории Y, работа – такое же естественное и комфортное занятие для человека, как игра или отдых. Именно поэтому стимулировать людей к труду нужно не угрозой наказания и внешним контролем, а вознаграждением, выданным по итогам труда.

По теории Z, разработанной Оучи, человека мотивируют как биологические, так и социальные потребности. Сотрудники предпочитают работать в группе, а ответственность нести индивидуально. Задача управления – постоянно заботиться о сотрудниках, осуществлять неформальный контроль на основе чётких критериев. Стимулами для работника могут быть: обеспечение долгосрочного найма, самообразование, служебный рост (лучше медленный).

Как показывает практика, каждая из таких моделей управления и трудовой мотивации имеет право на жизнь.

В менеджменте выделяют несколько типов кадровой политики, которые различаются управлением мотивацией персонала.

Первый тип – здесь преобладают стимулирующие воздействия на персонал организации. Руководство организации делает акцент на использование материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.

О таком подходе писал Ф.Тейлор. По его мнению – для того, чтобы у сотрудника создалась заинтересованность в достижении высоких результатов труда, необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Второй тип - мотивационное управление персоналом организации. В данном типе наибольший акцент делается на бескорыстном энтузиазме сотрудников. Как правило применяется во вновь создающихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Третий тип - гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Такой подход является наиболее оптимальным. Данная политика применяется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры грамотным механизмом распределения материальных благ организации.

При построении системы мотивации персонала необходимо учитывать, что, конечно, материальное стимулирование, особенно в современном обществе играет важнейшую роль. Однако построенная только на материальном стимулировании организация не сможет существовать, например, в период финансовых кризисов. По всеобщему признанию, наиболее эффективными в мире являются японские компании, где организационная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников.

Оптимальная система мотивации труда должна соответствовать:

- действующему законодательству;

- особенностям внешних условий;

- ситуации на рынке труда.

- экономической ситуации в стране и конкретном регионе.

Кроме этого при построении грамотной системы оптимальной мотивации труда необходимо учитывать средний уровень жизни, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Система оптимальной мотивации труда поощряет такой труд сотрудника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на: поддержание требуемой производительности, повышение производительности, поддержание норм организации, совершенствование норм организации.

ГЛАВА 2. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Сущность стимулирования в организации

Зачастую в практике работы менеджеров можно встретить тот факт, что говоря о заинтересованности персонала в результатах своего труда понятия «Мотивация» и «Стимулирование» употребляются как синонимы.

Как уже было рассмотрено в первой главе настоящей работы, понятие мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» гласит: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». [14 C. 369] Надо отметить, что определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению.

Проанализировав справочную и учебную литературу можно сделать вывод, что стимул – это внешняя причина, побуждающая к действию.

Психологи считают, что стимул это физический агент – раздражитель, который воздействует на орган чувств (рецептор).

Таким образом – стимул – это внешний раздражитель органов чувств человека.

Следовательно, в широком смысле, стимул — это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Таким образом, можно сделать вывод, что стимул задается человеку кем-то извне. [ 5 C. 27]

Понятие стимулирование можно раскрыть следующим образом – процесс воздействия на индивида с помощью внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), которые особо значимы для него.

С точки зрения способа управления стимулирование представляет собой процесс целенаправленного воздействия на трудовое поведение сотрудника путем влияния на условия его жизнедеятельности, используя при этом мотивы, движущие его деятельностью

Для осуществления процесса стимулирования необходим набор определенных благ, которые способны удовлетворить потребности персонала. Данные блага используются органами управления в качестве вознаграждений за успешное выполнение работы.

На трудовое поведение сотрудников можно воздействовать стимулированием опосредованно через мотивацию. Стимулирование как бы дает компенсацию за потраченное время и силы, приложенные к работе. Стимулы делятся в этой связи на «материальные» и «нематериальные», то есть «моральные». При этом разделение такое условное, так как одно тесно связано с другим, вытекает одно из другого. Даже банальная премия в виде прибавки к заработной платы может выступать и как акт признания заслуг сотрудника перед коллективом, и как оценка его стараний, а не только лишь как благодарность за достигнутый результат. Далеко не всегда денежные компенсации ставятся сотрудниками на первое место. Все чаще во главу угла встают общение с руководством, с определенным кругом лиц, вхожесть в этот круг.

В науке «Менеджмент» различают несколько видов стимулирования: моральное, материальное, организационное и т.д.

Материальные методы стимулирования труда – это, прежде всего, рациональный подход. Рыночные отношения диктуют свои правила, особенно в деле стимулирования труда.

Правильный выбор системы оплаты труда дает возможность создавать не только материальную базу предприятия, но и человеческую, кадровую. Системы доплат и премий могут помочь более рационально использовать рабочую силу и управлять персоналом намного эффективнее. При этом не важно к какой категории относится персонал, к рабочим слоям или к руководящим. Одинаково эффективными должны быть и те, и другие. Важную роль в деле привлечения рудовых резервов и ресурсов для работы, в деле сохранения ценных кадров играет мотивация финансовая, вознаграждение за труд и потраченное время. Важно понимать, что система материального поощрения должна быть четко продуманной и структурированной.

Если доплаты и премии выписываются бездумно или несправедливо, это может привести к недовольству в рядах сотрудников на всех уровнях. И как следствие это приведет к резкому снижению работоспособности и снижению продуктивности.

А, следовательно, пострадают и качество продукции, и дисциплина на рабочем месте и т.д. Важно также учитывать при премировании, в каких экономических условиях работает та или иная фирма. Важно в каких показателях измеряют затраты сотрудников на труд. Это может быть сдельная или повременная оплата.

При последнем варианте (повременной оплате) премия может зависеть в большей степени от того количества фактического времени, затраченного на работу. В первом же варианте учитывается объем выполненной работы. Как правило, сегодня заработные платы исчисляются по смешанному типу. То есть, одна часть зависит всегда от результатов (эта часть может меняться), а вторая – от проведенного на работе времени, оклада (как правило эта часть остается неизменной).

Руководители крупных компаний зачастую ошибочно полагают, что единственным средством не дать коллективу разлениться и заставить продолжать работать на результат, являются большие зарплаты. Но как раз не только и не столько об этом нужно думать. Вознаграждение должно быть справедливым и оправданным. Вот о чем должно думать правильному руководителю. Именно справедливость начальства сегодня в почете у подчиненных.

Справедливость – это соблюдение принципов честности, беспристрастности и правильности, как она есть.

Методы стимулирования труда:

Доплаты за условия труда. Если условия труда сотрудников можно назвать неблагоприятными и улучшить их никак не получится, то сотрудникам должна выплачиваться компенсация. Но как правило эта компенсация выражается не в материальных благах, а в дополнительном времени на отдых, что немаловажно. Это также может быть дополнительное питание за счет фирмы, как раньше говорили – молоко за вредность. Некоторые предприятия даже организуют специальные комплексы медицинских или профилактических процедур. Если работа сменная, то устанавливаются надбавки за работу в вечерние или ночные часы.

Надбавки. Надбавки могут быть за производительность. Но здесь есть нюанс – производительность должна быть выше при более высоком уровне развития самого работника, а не за счет проведенного времени на работе. Оценивать материально будут по способностям, а не по просиживанию времени на работе. Вместо надбавок в качестве мотивации могут быть и, например, льготы. Это могут быть бесплатные посещения медицинских процедур, страховка, оплата сотруднику расходов на проезд или пользование транспортным средством компании, бесплатное питание. Даже предоставление кредитов или ссуд сотрудникам на более выгодных чем в банке условиях – тоже часть мотивации.

Нематериальные методы стимулирования труда. Все, что не касается денег и того, что на эти деньги можно купить, считается нематериальными благами. Так и нематериальные стимулы бывают трех основных видов: социальные, моральные, социально-психологические.

При этом хорошего стойкого результата можно добиться, сочетая все три типа нематериальной мотивации. Социальные стимулы – это прежде всего потребность человека в самореализации, самоутверждении. Человеку свойственно стремление занять какую-то определенную нишу в обществе. Власть – это то, к чему стремятся, если не все, то многие. Такие стимулы могут помочь сотрудникам приобщиться к руководству компанией, стать частью ее движущей силы. Коллектив может вполне принимать участие в принятии важных решений. Делегирование ответственности – важный этап мотивации. Моральные стимулы обеспечивают человеку потребность к признанию. Уважение коллег дает моральное удовлетворение, а признание со стороны начальства позволяет еще и самоутвердиться. Кстати, к моральным стимулам относятся не только лишь похвала, но и критика. Социально-психологические стимулы – важная часть его жизни, поскольку обеспечивают ему возможность общения. Нормальному человеку свойственно тянуться к общению. С помощью коммуникации человек способен самореализовываться. Таким образом, материальные методы мотивирования сотрудников – далеко не все, что нужно правильному руководителю для успеха компании. Одной только зарплатой не удастся удержать по-настоящему квалифицированные кадры. Деньги сегодня решают далеко не все.

Основные аспекты стимулирования.

1. Работа сотрудника в строгом соответствии с предписанными нормами --> тариф “+” выплата соответствия.

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее отрицательный характер для организации, нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения сотрудником --> прогресс-бонус

Рис. 1 Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда должен обслуживать адекватное самоопределение сотрудника к труду. [5 C. 26]

Обязательным условием является признание механизма оптимального стимулирования труда справедливым сотрудниками организации.

Те стимулы, которые созданы в рамках механизма оптимального стимулирования труда должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением, т.к. от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией.

В случае необходимости изменений в системе стимулирования труда создается комиссия, данные изменения должны быть четко обоснованны и быть понятными для всех сотрудников.

Одним из требований к механизму оптимального стимулирования является его способность к изменениям:

Механизм оптимального стимулирования должен реагировать на изменения, происходящие как внутри организации, так и за ее пределами. В организации должна быть установлена определенная периодичность пересмотра системы стимулирования и мотивации на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. [5 C. 27]

Механизм стимулирования может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

приемлемaя для сотрудников постепенность;
сохрaнение позитивa и устрaнение негaтивa в изменяемом мехaнизме;
стрaтегическaя и тaктическaя опрaвдaнность.

2.2. Элементы построения механизма оптимального стимулирования труда

Задача современного менеджмента – создавать на рабочем месте наиболее благоприятные условия для раскрытия потенциала персонала. Окружающая обстановка должна формировать у работника сознательное отношение к труду, а также представление, что его деятельность является источником карьерного и профессионального роста.

Рассмотрим основные элементы оптимальной системы стимулирования труда.

Разобьем оплату труда сотрудников организации на две части : Константную и Переменную. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 1).

Схема 1. Константная часть оплаты труда

В консервативно-константную часть оплаты труда входит базово-должностной оклад, который выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. [2 C. 18]

Данная часть оплаты труда независима от объема выполненной работы, и выплачивается в обязательном порядке. Главным условием ее выплаты является:

- выработка рабоче6го времени

- отсутствие нарушений трудовой дисциплины либо причинение материального ущерба.

Годовая константная часть оплаты труда – дополнительное вознаграждение сотруднику, которое увеличивается с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. В каждой организации процент доплаты за выслугу лет устанавливается самостоятельно и строго фиксируется, нося при этом общий характер для всех работников.

Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для сотрудника материальной форме.

В константно-переменную часть оплаты труда (выплата соответствия) входит дополнительное вознаграждение сотрудника, которое выплачивается ему при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, замечаний со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. Кроме этого, к статически-переменной части оплаты труда относятся различные премии.Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что сотрудник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. [18 C. 19]

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда состоит из:

премиальной системы для рядовых сотрудников - бонус (оперативный уровень);
премиальной системы для высшего управленческого состава (стратегический уровень) - тантема ;
премиальной системы для средних менеджеров (тактический уровень) – «бонус –тантема»;
премиальной системы, стимулирующей прогрессивные для организации нововведения, например : рацпредложения, перспективные идеи т.п.) – Прогресс-Бонус (ПБ) («плоскость» рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

Бонус –/коммерческий термин/ вознаграждение, премия. [18 C. 19]

Бонус - 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения.

Как правило бонусы выплачиваются сотрудникам, за результаты их работы, которые особо значимы для организации. Такими результатами могут быть:

повышение объема реализации продукции,
совершенствование качества продукта,
повышение производительности труда,
увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства,

выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п. [18. C. 20]

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

коммерческий (для сотрудников коммерческого звена предприятия);
производственный (для сотрудников производственного звена предприятия);
сервисный (для сотрудников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Механизм расчета бонуса для сотрудника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Бонусы подразделяются на личные и командные.

Личный Бонус – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги сотрудника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

Тантема - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое из чистой прибыли организации. Такие выплаты главным образом получают руководители. [20. C. 20]

Надо отметить, что самым проблемным вопросом является стимулирование менеджеров среднего звена. Это объясняется тем, что в том случае если такого менеджера премировать по линии бонус, то возникает опасность, что он ограничит круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им отдела. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегических задач компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе «Тантема», менеджер будет лично заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии «бонус». В результате, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).

Для решения данной проблемы был разработан синтетический подход премирования средних менеджеров. Рассмотрим основные характеристики этого подхода.

Премия управленца среднего звена – премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы, при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса;

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

Часть Командного Бонуса в бонус-тантьеме среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса. Руководителю среднего звена начисляются бонусы, которые направлены на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Такие выплаты, как правило, происходят раз в квартал. Если во вверенном подразделении низкие показатели, то такие премиальные не выплачиваются среднему менеджеру.

Часть Тантьемы в бонус-тантьеме среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли организации (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим задачам организации. В том случае, если годовая прибыль организации минимальна, либо в том случае, если тактика работы вверенного подразделения расходится со стратегией организации - Тантема среднему руководителю не выплачивается.

Такая система дает возможность стимулировать работу менеджера, которая направлена на решение вверенного ему подразделения оперативных и тактических задач.

При построении системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать, что мотивация поведения в процессе трудовой деятельности должна носить дифференцированный и комплексный характер. С одной стороны, определяясь с вознаграждением, обязательно нужно учитывать потребности каждого работника. С другой стороны, такая система поощрений персонала должна включать разные стимулы: индивидуальные и коллективные, материальные и социальные.

В зависимости от изменений, происходящих в коллективе и обществе, политику управления, касающуюся мотивации, надо периодически пересматривать. В то же время неизменными должны оставаться базовые принципы организации системы стимулирования персонала:

Предоставление всем членам коллектива равных возможностей для карьерного роста.

Применение одинаковых для всех критериев результативности труда, наличие чёткой и понятной системы оценивания персонала.

Прямая зависимость между итогами труда и величиной оплаты. Признание личного вклада в общее дело.

Создание для всех категорий работников надлежащих условий по безопасности труда и защите здоровья.

Обеспечение возможности развиваться профессионально (внедрение программ обучения, отправка на курсы повышения квалификации).

Поддержание в коллективе доверительной атмосферы. Наличие двусторонней коммуникативной связи между представителями управления и подчинёнными.

2.3. Решение кейса

В данном кейсе выраженная проблема, требующая решения, это нехватка квалифицированных молодых специалистов на предприятии.

Причиной нехватки молодых специалистов является:

Невысокая заработная плата
Непрестижность работы
Плохая информированность людей о достоинствах работы на предприятии
Нерациональное использование рабочего времени
Неэффективная организационная структура
Высокая себестоимость продукции

Путями решения являются:

Реорганизация структуры управления
Снижение себестоимости
Заключение договоров с учебными заведениями, о подготовки конкретных специалистов, которые будут соответствовать требованиям работодателей
Привлечение высококвалифицированных сотрудников из других регионов
Организация курсов повышения квалификации новых сотрудников
Внедрение новых технологий
Проведение маркетинговых исследований
Создание благоприятных условий труда и отдыха сотрудников

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно сделать следующие выводы:

Мотивация персонала – важный вопрос для работодателя. В современном мире эффективность деятельности любой организации зависит от знаний, умений, потенциала конкретных сотрудников.

В России, где собственная корпоративная культура только складывается, управление пока находится на низком уровне. А между тем, достижение лояльности персонала в условиях, когда рабочая нагрузка увеличивается, а оплата остаётся на прежнем уровне, является одной из приоритетных задач для руководства. К наиболее популярным способам стимулировать сотрудников относятся: сжатая рабочая неделя, гибкий график, возможность работать дистанционно, используя персональный компьютер. На государственных предприятиях персонал, как правило, поощряют путёвками, тринадцатой зарплатой, почётными грамотами. В коммерческих организациях существует более широкий спектр методов стимулирования и мотивации персонала.

Ошибочно думать, что увеличение материального стимулирования прямо пропорционально увеличению мотивации сотрудника к труду. Проведя ряд психологический исследований, ученые пришли к выводу, что истинными причинами, которые побуждают человека преданно относиться к делу, отдавая все свои силы, далеко не всегда являются материальные потребности. Эти причины чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его потребностями, другие исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Каждый руководитель должен помнить, что мотивация и стимулирование - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт ведущих зарубежных и российских топ-менеджеров доказывает, что поставленных целей в деятельности организаций достигают те руководители, которые не просто ставят задачи перед подчиненными и любыми способами добиваются их выполнения, а те, кто смогли заинтересовать, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

На основании проведенного практического исследования можно сделать вывод, что основой системы стимулирования, которая складывается в организации, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Фирма, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов.

Механизмы мотивирования и стимулирования зачастую подвергаются изменениям. Основным фактором повышения эффективности системы стимулирования выступает соответствие предоставляемых мотивов и стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их индивидуальных, профессиональных качеств, умений и навыков, а также в процессе работы сотрудника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Архипова, Н.И. Исследование систем управления: учебное пособие. / Н.И. Архипова, В.В. Кульба, С.А. Косячко. – М.: НОРМА, 2015. – 384 с.
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник. / В.Р. Веснин. – М.: Триада ЛТД, 2009. – 384 с.
Веснин, В.Р. Менеджмент: учебное пособие в схемах/ В.Р. Веснин – М.: Белые альвы, 2016. – 154 с.
Вересов, Н.Н. Психология управления./Н.Н.Вересов. -М., 2016. – 224 с.
Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала/В.Верхоглазенко // Консультант директора. - 2016. - №4. - С. 23-34.
Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебник/ О.С.Виханский, А.И. Наумов - М.: Изд-во МГУ, 2017. – 416 с.
Виханский, О.С. Менеджмент/ О.С.Виханский, А.И. Наумов, - М.:Норма, 2016. – 528с.
Волкогонов, О.Д. Стратегический менеджмент: учебник/ О.Д.Волкогонов, А.Т. Зуб -М.: Форум Инфра-М, 2015.- 340 с.
Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде: учебное пособие/ Т.П.Галкина – М.: Финансы и статистика, 2009. – 224 с.
Гурков, Н.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие/ Н.Б. Гурков - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез , 2016.- 340 с.
Задоркин, В.И. Кадровый менеджмент/ В.И.Задоркин –М.:Приор, 2017. – 400 с.
Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом/ Дж.Иванцевич, А.А. Лобанов А.А. – М.: Дело, 2017. – 200 с.
Ковалев, Г.Д. Основы инновационного менеджмента: учебник/ Г.Д.Ковалев, -М.:ЮНИТИ ДАНА, 2016. – 352 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ/ Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.:Приор, 2006. – 702 с.
Наумова С. А. Типология сотрудников: вопросы управления // Социологические исследования.-2016.-№2. -С. 15 – 16.
Основы управления персоналом./ под ред. Генкина, Б.М. – М.: Высшая школа, 2009. – 322 с.
Попов, С.Г. Управление персоналом/ С.Г.Попов –М.: Ось-89, 2015. – 144 с.
Рой, О.М. Система государственного и муниципального управления. –СПб.:Питер, 2016. – 380 с.
Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия/ В.В.Травин, В.А. Дятлов.- М.:Дело, 2017. – 272 с.
Туровец, О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник/О.Г. Туровец, –М.:Норма, 2015. – 528 с.
Управление персоналом. / В.В. Арутюнов, И.В. Волковысский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев. –Ростов-н/Д.: Феникс, 2016. – 448 с.
Управление персоналом организации: учебник для вузов./ Под ред. Кибанова, А. Я. – М.: Инфра, 2017. – 290 с.
Управление персоналом предприятия. / Маслов, Е.В. –М.: Инфра-М, 2016.- 462 с.
Управление организацией: учебник/ под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.:ИНФРА-М.: Инфра-М, 2017. – 716 с.
Уткин, Э.А. Менеджмент. Управление предприятием/ Уткин, Э.А. –М.:Инфра-М, 2016. – 392 с.
Федосеев, В.Н. Управление персоналом организации/ В.Н.Федосеев, Капустин С.Н. –М.: Экзамен, 2017. – 368 с.
Шипунов, В. Г., Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии/ В.Г.Шипунов, Е.Н. Кишкель. -М.:Приор, 2009. – 420 с.

Периодическая печать:

Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/Ю.К.Балашов// Кадры предприятия. -№ 7. – 2015. – С. 18-20.
Губанов, С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки)/ С.Губанов // Экономист. - 2016. - № 3. - С. 34-42.
Кретов, Б.И. Современные западные концепции лидерства/ Б.И.Кретов // Социально-гуманитарные знания.- 2016.- № 4. – С.17-25.
Ковалева, Т. Лидерство как стиль управления современной компанией/ Т.Ковалева// Персонал-микс. – 2017. - № 3(22). – С.24-28.
Комаров Е. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях// Управление персоналом.- 2016.- № 5. – С.33-35.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2016.- № 1. - С. 38-41.
Комаров В. Японский стиль управления. // Управление персоналом.- 2009.- №10. – С. 11-14.
Павлуцкий, А. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организации /А.Павлуцкий, Е.Павлуцкая, О.Алехина //Управление персоналом.- 2009.- № 2. - С. 66-70.
Савенко, В. Анри Файоль: централизация и иерархия / В. Савенко // Менеджмент и менеджер.- 2016. - № 6. - С.48-51.
Савицкая, Л. Управление мечтой: размышления Уоррена Бэнниса о лидерстве/ Л.Савицкая // Управление компанией. – 2015. - № 1. – С.12-19.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности/ Р.А.Фатхутдинов, // Управление персоналом. – 2017. -№ 1. – С.41-48.