Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и её теории (Новый взгляд на мотивацию)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.

В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно.

Учитывая нынешнюю ситуацию (переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда), можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.

Целью моей работы является выведение своеобразной формулы мотивации, дающей наилучшие результаты и легко применяемой на практике. Для этого я собираюсь изучить и проанализировать то, что уже наработано по этой теме, а также сделать собственные предположения и предложения. Именно эти (изучение, анализ, синтез), а также и некоторые другие методы я использоваа при написании своей курсовой работы.

Новый взгляд на мотивацию

Мотивация как одно из средств эффективного управления изучается довольно давно, и за это время было разработано много теорий. Большинство компаний в управлении персоналом придерживались одной из этих теорий, либо сочетали элементы нескольких из них, или даже всех. На протяжении довольно длительного времени такой подход казался наиболее правильным и эффективным.

Однако в последние годы появился альтернативный взгляд на мотивирование персонала предприятий, и проблема мотивации стала рассматриваться под несколько другим углом. Даже те, кто твердо придерживался какой-либо из традиционных теорий мотивации, допускают, что возможен и иной подход к решению этого вопроса. Например, Сергей Рубцов, занимавший до недавнего времени должность руководителя проекта "Комкор-ТВ", а сейчас - заместитель начальника одного из предприятий "Мосгортранса", считает мотивацию пережитком прошлого. По его мнению, склонный к мотивации человек - это человек с детской психикой. Сформированная личность должна быть психологически самодостаточной и интеллектуально независимой. А если руководитель считает, что он способен мотивировать персонал, то это означает одно из двух: либо он ошибочно ставит персонал на интеллектуальную ступеньку ниже себя, либо он целенаправленно нанимал персонал, не способный адекватно оценивать обстановку.

Такая точка зрения на мотивацию – не единственное или исключительное явление. Многие руководители ведущих компаний на данный момент если не отвергают мотивацию полностью, то по крайней мере переосмысливают ее и ее влияние на рабочий процесс. А.Чернов в своей статье «Мотивация устарела?» пишет: «Повальное увлечение современными методами управления превратило мотивацию в наркотик, без которого, кажется, не может обойтись уже ни одна компания. Считается, что только организация, способная мотивировать сотрудников, имеет шанс на успех. На этом фоне необычными кажутся заявления некоторых менеджеров в России и за рубежом, утверждающих обратное. Некоторые готовы объявить традиционные методы мотивации неэффективными и устаревшими».¹

Понятие мотивации

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. В общем виде мотивация человека к деятельности понимаются как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий.

Мотивация (от греческого motif, от латинского Moveo – двигаю) – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации или личных целей. Основными терминами мотивации являются: потребность и мотив.

Потребность – это то, что возникает и находится «внутри» человека, что достаточно общее для разных людей, но в тоже время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. От потребности человек стремится освободиться, так как пока, она существует, то дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Если потребность устранена, то это не значит, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено данное действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно разными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг друга по степени их воздействия на поведения человека. Поэтому мотивационная система может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, но она может меняться, в частности, сознательно в процессе его воспитания, его образования. Отсюда выделяется понятие мотивирования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование оставляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, выделяются два основных типа мотивирования:

- первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При этом типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, а так же как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования можно выразить фразой: «я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что хочу я». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

- второй тип мотивирования своей основной задачей ставит формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия человека, и наоборот, ослабление мотивов, которые препятствуют эффективному управлению человеком. Это тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и чаще всего не связан с какими то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Этот тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и особенностей для его осуществления, но его результаты в целом сильно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своим персоналом.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Определение базовых понятий

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату, то, что побуждает человека к определенной деятельности. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, потребность - это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. Удовлетворить потребность – означает устранить потребность в чем-либо.

Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации¹.

Мотивация (от лат. moveo – двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы, формы и степень активности деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом мы будем понимать внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности².

Что же объединяет эти понятия?

Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.

Задача менеджера в процессе мотивации работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.

Таким образом мы подошли к понятию мотивирования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным, акциям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование — сердцевина управления работником. Эффективность управления работой во многом обусловливается тем, насколько успешно осуществляется само мотивирование.

Теории мотивации

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте ? школа <человеческих отношений>.

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (3. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.

Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

теории содержания (содержательные);
теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследовании и объяснении содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Большой вклад в теорию мотивации труда внес А. Маслоу, который является разработчиком структуры и иерархии человеческих потребностей, влияющих на мотивацию.

Пирамида Маслоу

Пирамида потребностей по А.Маслоу

Эта теория в дальнейшем получила широкое применение и была названа пирамидой потребностей. Концепция иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

— люди постоянно ощущают какие-то потребности;

— люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

— группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

— потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

— если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность;

— обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

— потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

— потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. А. Маслоу, признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию на следующие пять категорий.

К группе физиологических потребностей относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище и т. п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Данные потребности в значительной мере связаны с поддержанием физиологических процессов и порождены физиологией человека. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Потребности безопасности связаны с желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие потребности этого рода, оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, гарантия медицинского обслуживания. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять ясные и справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями.

Потребности принадлежности и причастности связаны с тем, что человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на принадлежность к коллективу и, во-вторых, как на возможность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, для таких людей надо создавать условия для общения на работе. Хороший результат дают групповая форма организации труда, групповые мероприятия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

Потребности признания и самоутверждения отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это.

Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т. п.

Потребности самовыражения объединяют потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Все эти потребности А. Маслоу расположил в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведения человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней. Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, после чего будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться потребностью в социальных контактах, затем стремиться к уважению со стороны окружающих. Поскольку с развитием человека его потенциальные возможности постоянно расширяются, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Менеджер должен тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, следовательно, мотивация, которая была эффективной ранее, не может быть таковой все время.

За время использования теории А. Маслоу был сделан ряд уточнений, важнейшими из которых являются:

— по А. Маслоу, переход к потребности более высокого уровня происходит, если потребность предыдущего уровня удовлетворена на 100 %; современные психологи считают, что этот процент меньше — порядка 70 % и даже менее;

— иерархия потребностей конкретного человека во многом определяется уровнем развития его психики, она меняется от человека к человеку и различна у одного человека в различные периоды его жизни. С развитием психики человека потребности более высокого уровня становятся более важного по сравнению с потребностями более низкого уровня.

Концепция А. Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов:

1) потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т. д.);

2) не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой;

3) удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

Теории мотивации К. Алдерфера «Теория ERG (Existence —существование, Relatedness — взаимосвязь, Grouth — рост»)в отличие от модели А. Маслоу:

1. Сокращают число уровней потребностей до трех. Выделяются три категории потребностей: потребности в существовании, физическом здоровье и благополучии; потребности во взаимосвязях, доставляющих удовлетворение во взаимоотношениях с другими людьми; потребности в росте связаны с развитием внутреннего потенциала индивида, стремлении к личному росту, расширению компетенции.

2. Продвижение по уровням является более сложным. Однако между теориями А. Маслоу и К. Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по А. Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т. д. К. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если неудовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи.

В своей теории Д. МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребности во власти; потребности в успехе; потребности в принадлежности.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей А. Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Как и потребность в успехе, потребность во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении А. Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. Д. МакКлелланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно , связывал ее с желанием добиться руководящей должности. То, что Д. МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чем говорил А. Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха на работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Д. МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

— так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля;

— менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.;

— менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Д. МакКлелланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, недостижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных Д. МакКлеландом.

Теория мотивации Ф. Герцберга была выведена в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем этим служащим, работающим в одной компании, было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» Ф. Герцберг обнаружил в ответах респондентов две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, но не возрастала ни мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает еще и дополнительную награду.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга включают следующие: политика фирмы и администрации; условия работы; заработок; гарантия работы как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне; межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали; степень непосредственного контроля за работой.

Вторую группу факторов Ф. Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста. Заметьте, что эти факторы имеют мотивационный потенциал, т. к. работа, предоставляющая такие условия, представляет собой определенную ценность.

По Ф. Герцбергу мотиваторы — это успех, достижения в работе, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста; ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками; признание и одобрение результатов работы;

Гигиенические факторы — это внешние условия (зарплата, отношения с коллегами, поведение линейных руководителей, безопасность на рабочем месте, такие условия на рабочем месте, как шум, освещенность, комфорт, статус, правила, распорядок и режим работы). В литературе эти факторы называют факторами здоровья, подчеркивая этим то, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

Ф. Герцберг в результате анализа факторов, влияющих на неудовлетворенность работника, сделал вывод, который заключается в том, что при наличии у персонала чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить это. По мнению Ф. Герцберга, основным стимулом, вызывающим удовлетворенность, является сама работа, а также потребности в признании достижений, стремлении к продвижению по службе, самореализации работника в труде. Ф. Герцберг пришел к выводу, что отсутствие первой группы факторов не приведет к большой неудовлетворенности, то есть они не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания», их присутствие существенно не увеличит качество и эффективность выполняемой работы. Отсутствие второй группы факторов приводит к неудовлетворенности работника, а наличие не факт его удовлетворенности.

В. Зигерт и М. Ланг предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой, мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии. Первая ступень (самые мощные групповые мотивы). Стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы.

Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху. Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени). Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени). Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство. Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени). Совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т. д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы). Случай, давление, неосознанные объединения.

В. Зигерт и М. Ланг определили правила для укрепления групповой морали:

— помогать группе испытать общий успех;

— необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего к ее лидеру;

— культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятия;

— позаботиться о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;

— поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

В настоящее время различных процессуальных теорий мотивации насчитывается более 50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако в практике управления мотивацией труда работников выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера. Несколько особняком к ним относится и теория «X» и «Y» Д. МакГрегора. Рассмотим подробнее эти теории.

Теория ожиданий и предпочтений В. Врума

Данная теория в научном обиходе именуется просто как теория ожиданий. Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию труда работников, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты -вознаграждение и валентность (ценность этого вознаграждения). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда. Упомянутый в первом случае рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этой связке, так же как и в предыдущей, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к труду будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация его труда также будет слабой.

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) -это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые работником результаты, может и не иметь для него никакой ценности. Рабочий, о котором мы говорили в предыдущих случаях, может получить прибавку к зарплате, тогда как он рассчитывал стать бригадиром, что дало бы ему возможность самовыражения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для работника не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае также будет ослабевать. Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, который они ожидают получить от подчиненных, и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать к этому усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Для людей, обладающих предпринимательскими способностями, но не являющимися хозяевами своего дела, а работающими в организации, вознаграждением является не повышение в должности или материальное вознаграждение за хорошие результаты труда, а возможность реализации своего проекта. Руководство часто ставит эту возможность в зависимости от результатов предыдущей работы сотрудника.

Рассмотрим конкретную ситуацию.

Руководитель среднего звена одного из образовательных учебных заведений, отвечающий за набор обучающихся, предложил высшему руководству проект предварительной подготовки абитуриентов, который одновременно приносил бы прибыль организации и всем участникам данного проекта, давал возможность дополнительной подработки преподавателям учебного заведения, получающим небольшую зарплату, и, кроме того, позволял принимать на обучение хорошо подготовленные на базе средней школы кадры. Руководство учебного заведения выразило согласие с проектом, однако поставило условие, что проект будет реализован в том случае, если данный сотрудник обеспечит в этом году набор, превышающий показатели прошлого года. Такая возможность мотивировала этого менеджера на эффективную работу, он приложил большие личные усилия, работал по выходным дням, отказался от очередного отпуска, и показатели прошлого года были успешно превышены.

Однако руководство отказалось от своих обещаний и выплатило сотруднику относительно небольшую денежную премию, после чего отправило его в двухмесячный оплачиваемый отпуск, заменив на время отпуска другим человеком, что сорвало намеченный проект. Разумеется, что мотивация сотрудника после этого резко упала. В чем заключается ошибка руководства? Реализовав тактическую задачу обеспечения набора в текущем году путем правильного мотивирования менеджера на достижение своей цели, оно отказалось (по неизвестным работнику соображениям) от выполнения стратегической задачи обеспечения оптимального набора в последующие годы, одновременно лишив сотрудника интереса к дальнейшей эффективной работе в данной организации.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Эта теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости считает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, то есть работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс. Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: «Люди часто похваляются самыми преступными страстями, но в зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться».

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий или пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как обладает большим опытом, позволяющим ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Рассмотрим данную теорию применительно к конкретной ситуации.

В одном из подразделений Московского метрополитена (технической лаборатории) работает коллектив в основном женского пола примерно одной возрастной категории (45-55 лет), с высшим образованием на инженерных должностях, с примерно одинаковыми должностными окладами. В течение 15 лет ими руководила пожилая женщина, применявшая авторитарные методы руководства, благодаря чему в коллективе соблюдалась дисциплина труда, но эффективность работы была крайне низкой. Сотрудники других подразделений, посылавшие документацию в эту лабораторию для проведения экспертизы, ждали результатов в течение нескольких лет, так как никакой мотивации к труду у сотрудниц лаборатории не было. Когда их руководительница ушла на пенсию, то руководство службы, которой подчиняется лаборатория, выбрало из их среды толковую сотрудницу и поставило на должность начальника лаборатории. Это, естественно, спровоцировало недовольство и возникновение конфликтных ситуаций в коллективе, так как каждая сотрудница считала себя вправе занять эту должность. Для разрешения этой ситуации руководство службы сделало следующий шаг. Оно повысило должностные оклады всем сотрудникам лаборатории до верхнего предела в рамках инженерной категории (в среднем на 1500 рублей). После такого материального стимулирования эффективность работы сотрудниц резко повысилась, что было замечено всеми сотрудниками смежных подразделений. Документация, годами лежавшая без движения, проверялась за несколько дней, и, кроме того, сотрудницы сами инициировали увеличение объемов работы, прося прислать новые документы. Такая эффективная работа продолжалась около одного квартала, затем все вернулось к прежнему положению вещей.

Чем это объясняется и в чем заключается ошибка руководства?

В соответствии с теорией справедливости люди психологически не могут не завидовать друг другу. Поэтому даже когда у всех одинаковые повышенные оклады, то повод для зависти все равно найдется. Например, в данной ситуации таким поводом выступил стаж работы. Если одна работает 20 лет, а другая 15 лет, то почему их должностные оклады одинаковые? Это же «вопиющая несправедливость»! Кроме того, в соответствии с теорией ожиданий сотрудницы лишились возможности дальнейшего мотивационного роста в данной организации. Большинство из них с учетом возраста достигло «потолка» в материальном вознаграждении, и далее ждать нечего. Когда они это осознали, то их мотивация резко снизилась.

Ошибка руководства заключается в том, что, проведя уравнительное материальное вознаграждение, целью которого было сгладить конфликт в коллективе, оно нарушило принцип дифференцированности в распределении материальных благ и, кроме того, не провело предварительного анализа ценности вознаграждения для работниц.

Модель Портера-Лоулера

Американские ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Это оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда.

Основные выводы для практического использования процессуальных теорий мотивации
Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает хотя и важную, но не единственную роль. Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

В модели Портера-Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости. Модель показывает, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения.

Приведем примеры авторских исследований, иллюстрирующих на практике влияние процессуальных факторов на мотивацию работников организаций.

Данные получены в результате исследования мотивации труда, проведенного автором в 2002 году.

По структуре мотивации, изображенной на круговой диаграмме, видно, что ведущее место занимают факторы ожидания. Сотрудники считают, что они затрачивают определенные усилия, знают, что эти усилия будут вознаграждены, и вознаграждение имеет для каждого сотрудника свою ценность (валентность). 0сновное вознаграждение для сотрудников составляет заработная плата, премии, льготы, а также повышение должностного оклада или смена должностного статуса. Моральное поощрение ценно лишь для четверти респондентов. Следовательно, руководство может сделать соответствующие выводы при применении экономических методов мотивации и стимулировании сотрудников отделения банка.

Факторы справедливости составляют всего 22% в структуре мотивации. Это свидетельствует о хорошем психологическом климате в исследуемом коллективе и отсутствии зависти сотрудников друг к другу. Очевидно, что этому способствует открытая политика руководства по выплатам заработной платы. 0пыт показывает, что большинство сотрудников осведомлены о размере заработной платы своих коллег и считают отношение руководства к себе удовлетворительным по выплачиваемому вознаграждению.

Факторы модели Портера-Лоулера показывают высокую оценку работниками своих способностей и своего вклада в процесс коллективного труда. Затраченные усилия работники также считают высокими, но справедливость вознаграждения по отношению к результатам своего труда ощущает только четверть респондентов. Этот фактор свидетельствует о тревожных тенденциях в работе. Руководству банка следует либо проводить разъяснительную и психологическую работу с сотрудниками, поясняя, что их мнение об оценке своего труда не соответствует реальным результатам, либо повышать размер вознаграждения, подходя индивидуально к каждому работнику.

Заключение

В моей курсовой работе были рассмотрены различные направления управления мотивацией и производительностью сотрудников. Магистральной линией развития методов повышения мотивации является все более глубокий учет в конкретных методиках психологических концепций, получивших развитие в последние десятилетия XX в. Жизнь не стоит на месте, поэтому изменяется и действенность разных методов стимулирования. Те методы, которые казались бесспорными в первой половине века и отражали социально-экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в странах СНГ, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Мотивация персонала лежит на перекрестье, как проблем, так и достижений организации. В некотором смысле развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей - на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. Скорее всего, психологическая наука оказалась в долгу у менеджмента, предоставив лишь часть из того, что могло бы быть использовано.

Во-первых, это всевозможные содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Ф.Герцберг и др.), делавшие акцент на факторах, оказывающих внимание на мотивацию. Среди этих теорий необходимо особо выделить Абрахама Маслоу, по праву считающегося основателем содержательного направления мотивации и наиболее полно охарактеризовавшего эту сферу менеджмента.

Во-вторых, это процессуальные, или процессные, теории мотивации, концентрирующиеся, в основном, на процессе мотивирования работников. Эти теории весьма и весьма разнообразны, многие из них мало известны.

Именно такие теории я и отнес в своей курсовой работе к третьему направлению – это мало упоминаемые теории, к примеру, психотехнический подход к мотивированию. К этому же направлению я отнес некоторые современные подходы, не сформировавшиеся еще в полноценные мотивационные теории.

Четвертое направление составляют подходы, приверженцы которых отвергают мотивацию вообще или экономическую мотивацию в частности. Это направление также еще не до конца сформировано, так как это тенденция самая новая, и намечается она с конца 90-х годов XX века.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

Список литературы

Книги и учебные пособия:

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист, 1998
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 1998
Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 1997
Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда.
Маслоу А. Мотивация и личность. Перевод А.М.Татлыбаевой. - Спб., 1999
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000. 260 с.
Моргунов Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие (библиотека журнала «Управление персоналом»)
Оучи У. Г. Методы организации производства: японский и американский подходы. - М.: Экономика, - 2000.
Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Учебное пособие “The Open University”, 2002.

Периодические издания и статьи журналов:

Д. Сторожева, кадровое агентство «Экспресс Персонал» (www.e-personnel.ru), Холдинг Империя Кадров // Мотивация – стержень управления персоналом
Моргунов Е.Б. Субъективное оценивание в организационном консультировании. Журнал практического психолога. 2000, № 5,6.
Моргунов Е., Ромашкевич А. Разборка по правилам. Как правильно аттестовывать сотрудников. БОСС: бизнес, организация, стратегия, структура. 1999. № 7, 8.
Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований. Управление персоналом. 2000. № 8.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффектив-ности работы. ж. ''Человек и труд''.– 1997г.– №10.
Рейчел Шеклтон, директор ООО «Концепт» (Санкт-Петербург) // Мотивация — меняющийся подход
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. // Пирамида Маслоу плюс, или Когда бесспорное стало сомнительным

Интернет ресурсы:

https://works.doklad.ru/view/XyDa-6mAYEQ/all.html

https://port-u.ru/motivaciyadeyat/sodergatteoriimotivacii

https://works.doklad.ru/view/ikZ21YQ_4A4/all.html

https://psyera.ru/5418/processualnye-teorii-motivacii

https://works.doklad.ru/view/ikZ21YQ_4A4/all.html

https://works.doklad.ru/view/lFN5NMqXyb0.html