Менеджмент как организационно целевое управление

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент – это совокупность принципов, методов, средств и стилей управления, которые применяются с целью эффективного достижения целей организации. Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации, подведение итогов работы.

Менеджер определяет направление и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей. В зависимости от позиции менеджеров на предприятии, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Вместе с тем каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает в качестве руководителя по отношению к своим подчиненным.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений предприятия, к руководителю предприятия в целом и его подразделений, к руководителю по отношению к подчиненным.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

1) наличие общих знаний в области управления предприятием;

2) компетентность в вопросах экономики и технологии производства;

3) умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности;

4) разработка, принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными;

5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях;

6) умение анализировать деятельность и действия предприятий-конкурентов.

В настоящее время не существует аналитических или расчетных методов, позволяющих решать эту задачу однозначно. Решение такого класса задач возможно только на основе использования экспертных методов, теория которых разработана весьма подробно. Ранжирование с помощью экспертных методов требует применения специальной методики и может быть осуществлено в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе формируются экспертные группы на выбранных уровнях управления, и подготавливается вся документация, необходимая для проведения ранжирования.

На втором, организационном, этапе обрабатываются результаты оценки целей функционирования. На этом этапе должны быть выполнены все необходимые расчеты для сопоставления целей функционирования, определения компетенции экспертов и степени согласованности.

На третьем, заключительном, этапе проводится обработка результатов экспертизы, в результате чего формируется набор целей функционирования на данном уровне управления.

Если ранжирование оценки исследователем не принимается в силу ряда причин, вытекающих из объективных условий или теории экспертных оценок, оно должно быть повторено до получения приемлемого результата. При ранжировании целей следует обратить особое внимание на формирование групп экспертов для каждого выбранного уровня управления. Важное значение также имеет определение числа экспертов в группе для обеспечения достоверности при минимальных или ограниченных затратах на экспертизу. ^[1]

В теории экспертных оценок для описания экспертов применяются следующие характеристик: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность, коллективизм.

Компетентность эксперта-это уровень его квалификации в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе опыта эксперта в данной области, его квалификации как специалиста, степени его знакомства с научными достижениями в исследуемой области и т.д

Креативность эксперта-это его способность решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе- важная характеристика эксперта, предопределяющая его активное или пассивное участие в экспертизе.

Конформизм-подверженность влиянию авторитетов. Эта характеристика необходима для выбора способа проведения экспертизы.

Самокритичность эксперта-это прежде всего самооценка своей компетентности.

Аналитичость, широта и конструктивность мышления, свойство коллективизма- также важные характеристики эксперта.

Даже приведенные краткие определения характеристик экспертов показывают, что количественные оценки этих характеристик значительно затруднены, а в ряде случаев совсем невозможны.

Наиболее важной из указанных характеристик является компетентность экспертов, поскольку именно она в значительной степени определяет достоверность экспертных оценок. Поэтому проблеме определения компетентности экспертов следует уделять особое внимание. В частности, оценивать компетентность экспертов можно по ученой степени и занимаемой должности, 'при этом минимальную компетентность (1 балл) имеет ведущий инженер (специалист без степени), а максимальную — академик, член-корреспондент, занимающий должность директора или его заместителя (12 баллов).

Имеются предложения при оценке компетентности эксперта учитывать количество публикаций, количество ссылок на публикации, однако и в этом случае количественная оценка эксперта весьма затруднительна и трудоемка.

На сегодняшний день для обеспечения целевого управления организацией существует много инструментов. Не последнее место среди них занимают автоматизированные способы учета, анализа, и отчетности по бизнес-показателям. Поэтому актуальность данной работы состоит в том, чтобы определить иерархию менеджмента, позволить чтобы менеджеры всех уровней могли оперативнее решать поставленные задачи и осуществлять контроль, на платформе «1С: Предприятие» было создано приложение «1С: управление по целям и KPI». Программа позволяет контролировать цели и показатели предприятия согласованные в соответствии с его стратегией, доводить их до уровня отдельных подразделений и работников. На этом этапе анализировать поставленные задачи целевого управления, осуществлять контроль над их исполнением. Управленческие идеи многих теоретиков и практиков целевого управления в той или иной степени были реализованы в данной системе автоматизации. Миссия менеджмента — это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий.^[2]

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что современные условия жизни и функционирования рынка, а также предприятий в конкурентной среде, ведут к использованию эффективных методов управления, что уже подразумевает под собой внедрение определенной системы инноваций в системе менеджмента. Таким образом, благодаря проведению исследования в этой сфере, появляется возможность четко определить механизмы управления предприятием в формирующихся новых условиях. С другой стороны, для эффективной работы предприятия необходимо спроектировать структуру организации, с учетом всех изменений и веяний времени инновационных разработок не только в производственной сфере, но и в сфере услуг. Соответственно, изучение механизмов выбора организационной структуры предприятиями на современном этапе развития предприятий в дальнейшем позволит определить наиболее выгодное построение фирмы, при котором будет обеспечиваться возможность максимально быстрой, эффективной и продуктивной работы; при котором фирма будет функционировать как единый организм.

В данной работе мы дадим понятие менеджменту, его разновидностям. Важно понимать, насколько предлагаемые предприятием услуги удовлетворяют потребностям клиентов.

Целью данного исследования является выведение основных принципов менеджмента, определение его роли и значения в государстве, взаимосвязь менеджмента с другими структурами и сферами.

Задачи, поставленные перед проведением исследования, следующие:

- дать понятие менеджменту,

- охарактеризовать виды, принципы, элементы менеджмента;

- разработать рекомендации по организации менеджмента;

- дать понятие управленческим решениям, охарактеризовать этапы менеджмента;

- определить место и роль менеджмента в экономики государства;

-определить взаимосвязь менеджмента с другими структурами и сферами государства.

Предметом исследования является менеджмент в аспекте удовлетворения потребностей человека.

ГЛАВА I. Менеджмент как организационно целевое управление

I.1. Менеджмент: организация управления

Для целевого управления используются ключевые показатели эффективности, субъективные оценки деятельности, реализуется управление оперативными поручениями, рассчитываются премиальные выплаты на основе сведений о выполненном плане.

Целевое управление организацией можно представить в виде следующих положений, которые необходимо реализовать:

· Проверка уже выполненных задач, определение будущего результата и детализация плана в виде задач для обеспечения выполнения намеченного;

· Создание матриц результативности, содержание которой отражает как коллективные, так и индивидуальные цели (это необходимо как инструмент реализации целевого управления всей компанией);

· Балансирование самой системы управления с учетом имеющегося «дерева целей»;

· Использование целей в качестве основы для принятия решений на всех уровнях менеджмента;

· Регулярное подведение итогов работы персонала в системе целевого управления.

·Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения, какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

Цели менеджмента: получение (увеличение) прибыли; повышение эффективности хозяйствования; удовлетворение потребностей рынка; решение социальных вопросов. Задачи менеджмента: организация производства конкурентоспособных товаров; совершенствование производственного процесса; внедрение новейших наукоемких технологий; повышение качества продукции; снижение затрат на производство. Основные функции менеджмента — организация и управление производством продукции.

Существуют две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии.

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку».

Историческими и культурными корнями системы «елочки» являются комбинация отношений частной собственности на землю и базирующихся на уважении и расчете отношений, воспроизводимых в западноевропейской семье между ее старшими и младшими членами.

Принципы менеджмента – основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Ведущий принцип менеджмента – оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического характера, а за низовыми звеньями – оперативное управление. Реализация этого принципа решает проблему оптимально­го распределения полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы менеджмента 14 принципов эффективного управления Анри Файоля:

-Разделение труда. Эта функция распространяется не только на исполнительские работы, но и управленческие.

-Полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать приказы и т.д., сила, которая требует повиновения. Ответственность - это взятие на себя обязательства за выполнение чего-либо.

-Дисциплина. Уважение к установленным на организации порядков, послушание и повиновение.

-Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника.

-Единство направления. Каждая группа должна преследовать единую цель и должна быть объедена единым планом.

-Подчиненность личных интересов общим. Цели каждого отдельного работника не должны преобладать над целями всей организации.

-Вознаграждение персонала. Чтобы получить отдачу от работников они должны получать справедливое вознаграждение за свой труд.

-Централизация. В любой организации должен быть управленческий центр.

-Скалярная цепь. Ряд лиц стоящих на руководящих должностях начиная от лица занимающего самое высокое положение и по цепочке вниз до низового звена (цепь подчинения).

-Порядок. Означает, что должно быть рабочее место для каждого работника и каждый работник должен быть на своем месте.

-Справедливость. Сочетание доброты и правосудия.

-Стабильность рабочего места для персонала.

Инициатива. Означает разработку проекта или плана и обеспечение его реализации.

Корпоративный дух. Традиции, согласие, имидж организации

Менеджеры в системе управления организацией

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.^[3]

Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL-технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10-20 человек).

Планирование набора шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели, - это и есть SMART- управление. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги - на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие шаги для каждого сотрудника в отдельности. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода “оценка за поведение”).

Кроме этого, сотрудники составляют карты реализации своих рабочих целей (карты SMART-задач или поручений, конкретных шагов), в которые включен контроль их исполнения. И еще есть карты контроля стандартов (повторяющихся операций), тоже с оценкой выполнения руководителем. Таким образом, при помощи трех карт (KPI, SMART, STANDART) можно описать работу любой компании, любого ее подразделения. Эти карты позволяют (как руководству, так и сотрудникам) максимально точно понять, что нужно сделать и оценить, что и как сделано.

Например, есть цель - увеличить объем продаж. Для каждого сотрудника, которому ставится такая цель, в карте прописываются конкретные шаги или согласованные поручения, ведущие к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист, и т. д.). Из выше изложенного можно сделать вывод, что выполняя эти шаги, работник тем самым достигает запланированных бизнес-показателей. Менеджер оценивает, что из намеченных конкретных дел реализовано, а если не сделано, то почему. В результате руководство имеет конкретные доказательства того, что сотрудник способствует росту объема продаж.

В целевом управлении средними или крупными организациями важно суметь сохранить целостность бизнеса, обеспечив при этом эффективность достижения целей. Сделать это по ряду причин труднее, чем в малых фирмах.^[4]

I.2.Виды и принципы менеджмента, их классификация

По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени.

В зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как:

1.Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику.

2.Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации.

3. Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение.

4. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации.

5. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. 6.Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями.

7. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

8. Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации.^[5]

Принципы современного менеджмента:

1. Принцип системности и комплексности. Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению.

2. Принцип демократического централизма. Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. (Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация управления - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.)

3. Принцип оптимизации управления. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов.

4. Принцип соответствия (определение соответствия: ту ли должность занимает работник на предприятии)

5. Принцип автоматического замещения отсутствующего. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально.

6. Принцип первого руководителя. Этот принцип гласит - при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия.

7. Принцип цели. В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего воздействия.

8. Принцип ориентации на потребителя. Руководство предприятия должно донести свою стратегию и связанные с ее реализацией рабочие планы до всех сотрудников компании, ее партнеров и других людей вне предприятия, имеющих отношение к решению этих задач.

9. Принцип повышения квалификации.

10. Принцип постоянного улучшения.

План-программа - это комплекс мер, направленный на реализации выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам.^[6]

Цель - желаемый результат функционирования системы.

Требования: реальная, возможная при данных условиях функционирования предприятия, достижимая, реализуемая. У любой организации должны существовать: стратегическая цель (долговременная), текущие цели - на 1 год и оперативные - до месяца. Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время, т.е. от правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов: конкретности и измеримости, достижимости и реальности.

Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников, наличия сроков исполнения, эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Классификация целей

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Менеджер - наемный управляющий компанией, фирмой, банком, структурным подразделением, направлением, обладающий в пределах своей компетенции, исполнительной властью, занимается планированием, организацией, управлением и контролированием в компании или подразделении.^[7]

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера.

ПЛАНИРОВАНИЕ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей

ОРГАНИЗАЦИЯ. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

КОНТРОЛЬ. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально.^[8]

Коммуникационный процесс в управлении организацией:

Понятия «коммуникация» и «коммуникационный процесс». Коммуникация (лат. communicatio), буквально означающее «общее» или«разделяемое всеми». В практическом плане - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию. Цели коммуникаций:

1.Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.

2.Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.

3.Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.

4.Регулирование и рационализация информационных потоков.

Коммуникационный процесс — это взаимодействие совокупности элементов. Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

1. Отправитель — лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

2. Сообщение - непосредственно информация;

3. Канал - средство передачи информации (устная передача, совещания, телефонные переговоры, письменная передача, служебные записки, отчеты, электронная почта, компьютерные сети);

4. Получатель (адресат) - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её. Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

1. Зарождение идеи или отбор информации;

2. Выбор канала передачи информации;

3. Передача сообщения;

4. Интерпретация сообщения.

Виды коммуникаций:

Коммуникации подразделяются на следующие виды: межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения, коммуникации на основе письменного обмена информацией.

Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на: формальные или официальные.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми. Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена. Если, взаимное понимание не достигается, то коммуникация не состоялась, из чего следует, что обе стороны играют в ней активную роль.^[9]

Виды коммуникаций: организационные коммуникации - это совокупность коммуникаций, строящихся на основе общения, опосредованного информацией о самой организации, ее целях и задачах, межличностные коммуникации - устное общение людей в одном из перечисленных видов, внешние коммуникации - это коммуникации между организацией и средой. Факторы внешней среды очень сильно влияют на деятельность организации, внутренние коммуникации - это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями, формальные коммуникации - это коммуникации, которые определяются организационной структу­рой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов, неформальные коммуникации, можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами", вертикальные коммуникации. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций, горизонтальные коммуникации - это коммуникации между различными отделами организации. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, в которых формируются равноправные отношения, являющиеся важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Антикризисный менеджмент

Функции кризиса

Кризисы прогрессивны, при всей их болезненности. Кризис выполняет в динамике движения систем три важнейшие функции: резкое ослабление и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы, расчистка дороги для утверждения первоначально слабых элементов новой системы, будущего цикла, испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые аккумулируются и переходят в будущее.

Кризисы могут быть классифицированы по нескольким основаниям:

1.по объектам, в которых действует закономерность циклического развития, следует выделить кризисы в обществе экономические, социальные, политические и т. п.;

2.по своему характеру кризисы могут предшествовать новому этапу в развитии системы либо ее гибели, распаду, действовать независимо от других кризисов либо совпадать, взаимодействовать с ними, что вызывает резонансный эффект, выступать как неизбежная закономерная повторяющаяся фаза цикла либо как случайный результат стихийного бедствия, крупной ошибки;

3.по длительности кризисы можно классифицировать как краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и сверхсрочные.

Антикризисные программы включают активное использование регуляторов в денежно-кредитной сфере. Государство инициатор антикризисных программ. Государственное антикризисное регулирование определяется с помощью разнообразных дополнительных программ, осуществляющихся при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики.

Корпоративное управление

Корпоративное управление (англ. corporate governance) — система стратегического и тактического управления предприятием, с помощью которой реализуются права акционерной собственности представляющая собой комплекс взаимоотношений между менеджментом, советом директоров, инвесторами и прочими группами влияния. Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному управлению компанией. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления. В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления и контроля:

Англо-американская безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов.

Континентальная модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.^[10]

Управление проектами

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ. Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях. Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.

ГЛАВА II. Менеджмент - целевое управление

II.1. Управленческие решения, этапы менеджмента

Этапы УПЦ

Первый этап - выработка целей. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твёрдо убеждены в том, что подчинённые руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчинённым и обеспечил их увязку. ^[11]

Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: « В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижении данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».

Третьим этапом является построение дерева целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требует построения дерева целей. Доведение целей до каждого уровня управления и их комплексная оценка требует построения дерева целей. Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации и их взаимосвязи.

Четвертым этапом является построение количественных целей. Этот наиболее важный этап для управления, прежде всего потому, что количественные цели определяют выбор методов управления организацией, которые в свою очередь допускают применение математических методов, а следовательно, и компьютерной техники. Количественная цель функционирования ориентирует организацию на достижение определенных показателей и является конкретизацией качественной цели.

Пятым этапом является оценка степени прогресса в достижении целей. Как указывалось выше, организация считается добившейся успеха, если она реализовала поставленную цель. Здесь необходим регулярный анализ внешней и внутренней среды организации, в частности, совокупности таких факторов, как социальное поведение коллектива, и др. Степень влияния этих факторов на достижение целей организации, а также на выбор критериев их достижения очень велика и требует внимательного наблюдения за всеми сторонами деятельности обьекта управления. ^[12]

Менеджмент – это совокупность принципов, методов, средств и стилей управления, которые применяются с целью эффективного достижения целей организации. Менеджмент — это комплекс взаимосвязанных действий: организация и управление (производством и коллективом); постановка и корректировка задач; разработка этапов работы; принятие решений; налаживание коммуникаций (методов и форм передачи информации); регулирование процессов; сбор и обработка информации; анализ информации ,подведение итогов работы.

II.2.Место и роль менеджмента в экономики государства

Менеджер — это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Менеджеры субъекты управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации.

Во-первых, менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не только его положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненным, а также стилем руководства.

Во-вторых, это информационные роли. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности предприятия. Быть «преобразователем» информации — вот вторая важная роль менеджера. Эта роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.

В-третьих, это роли по выработке и реализации управленческого решения. Менеджер определяет направление и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей. В зависимости от позиции менеджеров на предприятии, решаемых ими задач, характера реализуемых функций, данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Вместе с тем каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает в качестве руководителя по отношению к своим подчиненным.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

· к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений предприятия;

· к руководителю предприятия в целом и его подразделений;

· к руководителю по отношению к подчиненным.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

1) наличие общих знаний в области управления предприятием;

2) компетентность в вопросах экономики и технологии производства;

3) умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности;

4) разработка, принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными;

5) наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях;

6) умение анализировать деятельность и действия предприятий-конку- рентов.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми.

Цели коммуникации:

1.Организовывать информационный обмен между субъектом и объектом управления.

2.Наладить процесс эмоционального и интеллектуального обмена управленческой информацией.

3.Установить взаимосвязь между людьми в организации.

4.Сформулировать общие взгляды на внутреннюю среду организации.

5.Организовать совместную работу коллективов с целью выполнения задач организации.

Конфликт - наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов:

-институционализация (устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил, позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым);

-легитимизация (стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение);

-структурирование (позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что сдерживает конфликт);

-редукция конфликта (последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень).

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов:

-институционализация (устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил, позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым);

-легитимизация (стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение);

-структурирование (позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что сдерживает конфликт);

-редукция конфликта (последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень).

Функции в области маркетинга включают в себя: организацию сбора и обработки маркетинговой информации, выбор целевых рынков и их сегментирование, применение маркетинговых решений по продукту, выбор и взаимодействие с каналами товародвижения, продвижение товара, выбор и реализация ценовой политики, планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает: приобретение финансовых средств, использование финансовых средств, управление ликвидностью, структурирование капитала и имущества, управление платежными средствами и проведение платежного оборота, финансовое планирование и финансовый контроль.

Таким образом, можно сделать вывод ,что конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента. ^[13]К выводу можно добавить, что менеджер выполняет множество функций, распределяет задачи между сотрудниками, контролирует исполнение.

ГЛАВА I I I. Взаимосвязь менеджмента с другими структурами и сферами государства

Выделяют разновидности менеджмента. Одной из таких является политический менеджмент.

Теория государственного управления – это наука о характере и функциях государства; о целенаправленном курсе действий органов власти по формированию и реализации важнейших направлений государственной политики; о сущности и содержании процессов принятия политических решений. Теория государственного управления в качестве ветви политической науки сконцентрирована на изучении специфики политического и политико-административного управления. В состав политико-управленческих дисциплин включают политический анализ (policy analysis), теорию принятия политических решений (policy making), политическое управление (political management).

Политическая наука изучает государственное управление в широком смысле слова – как осуществление государственной власти через принятие политико-государственных решений и их реализацию; как целенаправленное воздействие государства на общественные процессы и явления, отношения и деятельность людей с учетом механизмов обратной связи. Становление политико-управленческих наук напрямую связано с выделением и профессионализацией политического анализа как прикладной специализированной деятельности. Прикладной политический анализ является составной частью политико-управленческих дисциплин (policy sciences).

Политический анализ позволяет выделить основные этапы политического процесса и связать их с этапами государственного управления.

Политическое управление как область знания, как сложный междисциплинарный комплекс стало складываться в ХХ в. Этот научный комплекс образовался на стыках предметных полей социально-гуманитарных дисциплин: 1) социально-политических (политическая, социологическая, экономическая науки); 2) когнитивно-эпистемологических (философия, психология, информационно-коммуникативные исследования) и 3) менеджериальных (государственное администрирование, теория организации, менеджмент). Произошел синтез различных сфер социально-гуманитарного знания, а также математических и кибернетических исследований.

Понятие «политическое управление» используется наряду с понятием «политический менеджмент». Политический менеджмент – это особый вид управленческих отношений, где субъект (политическая организация, государственный деятель, группа давления) не может опереться на легальные процедуры нормотворчества либо легитимное насилие.

Политический анализ государственного управления основан на использовании модели политико-административной системы, которая представляет собой конкретизированную модификацию модели политической системы. При описании политико-административной системы учитывается тот факт, что государственные органы реагируют на общественно значимые проблемы и ориентируются на их разрешение с учетом разработанной государственной стратегии («большая политика») и требований рыночной конкуренции. Государственные органы характеризуются определенными ресурсами, спецификой управленческих технологий, внутриорганизационной структурой, процессами предоставления услуг населению.

При использовании принципов политического менеджмента государственные организации совершают дрейф от учреждений бюрократического типа к постбюрократическим организациям. Сравним характеристики бюрократической и менеджериальной моделей государственного управления. Критерии сравнения выделены известным исследователем административных реформ М. Бэрзелэй. Как отмечает российский исследователь , «целевая установка менеджеризма состоит в переходе от бюрократического к предпринимательскому поведению в государственных организациях, что включает, прежде всего, изменение мотивации руководителей и сотрудников государственных организаций, а также выборных должностных лиц».

Децентрализация управления, что выражается в активизации деятельности местных органов, в повышении масштабов использования потенциала негосударственных институтов для обеспечения выполнения целей государственной политики.

Планирование и принятие текущих решений; придавать государственному администрированию стройность и внутреннее единство; стимулировать руководство для мобилизации государственных структур для активной работы. Стратегические цели – это те ключевые результаты, на которые организация нацелена на протяжении длительного времени (5‑10 лет). Количество целей может колебаться от 4 до 6. Например, стратегической целью многих государственных организаций может быть достижение максимально высокой степени охвата соответствующих групп населения (адресных групп),коммуникации.^[14]

Другой разновидностью менеджмента является инновационный менеджмент.

Инновационная деятельность является одним из важнейших способов удовлетворения потребностей производства и других сфер человеческой деятельности и обеспечивается путем качественного изменения характера используемых продуктов, обновления средств и способов деятельности. Однако качественные изменения возможны лишь на основе фундаментальных знаний, которые, пройдя стадию технических нововведений, переходят в сферу производства, вызывая в нем прогрессивные изменения. Исследования в этой области показывают, что за счет реализации продуктов инновационной деятельности в промышленно развитых странах обеспечивается около 20% прироста национального дохода. А управление этими процессами, то есть менеджмент, в условиях инновационной среды приобретает свои особенности, получив название «инновационного».

Инновационный менеджмент – сравнительно новое понятие для современной экономики в России, хотя отдельные элементы, отражающие процессы управления научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в производство, исследовались в централизованно управляемой экономике.

Инновация – форма управляемого развития уже существующих систем либо процесс, в ходе которого инновационный продукт доводится до стадии практического применения и обеспечивает рыночный успех.

В этой связи роль инновационного менеджмента как фактора эффективного развития организации и формирования конкурентных преимуществ, несомненно, возрастает.

Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.

1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.

3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.^[15]

Функции систем управления:

1) макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;

2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);

3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Инновация – это результат внедрения нововведения с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. Так инновации выступают результатом инновационной деятельности.^[16]

Для полного представления инновационной деятельности следует развернуть определение этого понятия по нескольким аспектам:

во-первых, это процесс взаимосвязанного поступательного развития науки и техники на основе объективных экономических законов, обусловленный необходимостью постоянного совершенствования производства в результате повышения общественных потребностей. Он предполагает обновление производственной базы путем создания, распространения и практического использования новых научных знаний в хозяйственной практике, направленное на решение проблем комплексного социально-экономического развития общества;

во-вторых, это использование комплекса элементов, составляющий инновационный потенциал производства.

Можно сделать вывод, что инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах или услугах с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках. В условиях рынка основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения, образующие сферу инновационной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно сделать некоторые выводы:

1.Любая конкретная фирма в менеджменте должна руководствоваться в своей деятельности миссией.

2.Миссия фирмы выбирается руководством и реализуется через ее стратегию. Особенно, важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей.

3.Цель является важнейшей характеристикой в менеджменте, поскольку любая система управления -это прежде всего целенаправленная система. А фирма считается добившейся успеха лишь в том случае, если реализовала поставленные цели.

4.Различают глобальные цели и цели функционирования. Определить цели компетенции каждого уровня управления можно, построив дерево целей. Цели, стоящие перед организацией, могут измеряться и оцениваться качественно и количественно.

5.Процесс целевого управления осуществляется поэтапно. Каждый этап требует всестороннего обсуждения и четкого решения поставленных задач.

Английское слово «менеджмент» произошло от слова «менедж» (to manage) управлять. Менеджмент это искусство ведения дел, управления тем или иным объектом, это владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, чувство хозяина, сочетающееся как с чутким, бережливым отношением к людям, так и с использованием приемов, позволяющих исключить жесткое администрирование, добиваться при этом успешного выполнения поставленных целей. Концепция системного подхода. Менеджмент не дает унифицированных рецептов. Он учит тому, как, зная проблемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия. Главное, что осуществляет менеджмент,- это не управление предметами, а управление организацией и техникой работы людей.

Для реализации управления, как определенного вида деятельности, должна быть создана организация, в которой осуществляется работа менеджеров. В практике управления современными организациями выделяют различные виды, формы и направления менеджмента:

· маркетинговый менеджмент, имеющий дело с распространением товаров,

· финансовый, кадровый, производственный менеджмент,

· транспортный менеджмент, регулирующий поставки товаров,

· административный менеджмент и менеджмент социальной среды,

· банковский менеджмент и налоговый менеджмент,

· информационный менеджмент,

· инновационный, стратегический и организационный менеджмент и т.д.

Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции.

Система менеджмента – это целостный комплекс взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом. Инфраструктура менеджмента (структура системы менеджмента) – это совокупность научных подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем.

Управление — это сознательное воздействие человека на различные объекты и протекающие в окружающем мире процессы, на связанных с ними людей, которое осуществляется с целью придать процессам определенную направленность и получить желаемые результаты.

В зависимости от вида объекта, на который ориентированы управляющие воздействия, от круга людей, на которых оказывают влияние те, кто управляет, различают управление обществом, государством, экономикой, социальными процессами, предприятиями, производственными коллективами, домашним хозяйством и многие другие аналогичные разновидности управления.

Происходящий во всем мире с самых давних пор процесс разделения труда привел к вычленению управления как самостоятельного вида деятельности, к выделению управленческого труда в качестве специфического, широко распространенного, обширного поля трудовой занятости.

ООО «MITSUBISHI MОTОRS» функционирует уже достаточно долгое время, и, несмотря на многие ошибки в организации управления, оно все же достигает поставленных перед собой целей, и даже в результате своей деятельности получает доход, который использует для совершенствования в целях повышения своей эффективности.

Для успешного ведения финансово-хозяйственной деятельности совет общества и правление общества внедряют в работу организаций и структурных подразделений наиболее эффективные приемы и методы работы (внутренний хозяйственный расчет, бригадный подряд, семейный подряд и т.д.), разрабатывают и утверждают уставы, инструкции, положения о работе организаций и структурных подразделений общества, трудовые договоры, трудовые соглашения, контракты для отдельных должностных лиц общества.

Совет общества и его правление постоянно работают над совершенствованием хозяйственной структуры общества с таким расчетом, чтобы снижать издержки производства и реализации товаров и услуг, и в том числе расходы на управленческий аппарат.

В целях определения перспектив развития, осуществления текущей экономической деятельности в обществе разрабатываются основные направления, долгосрочный и краткосрочный прогнозы социально-экономического развития, текущие годовые планы хозяйственно-финансовой деятельности, анализируются результаты финансово-хозяйственной деятельности за отчетный период.

Управленческое решение формулируется как:

-продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;

-выбор определенного курса действий из возможных вариантов;

-выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;

-выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя, из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления.

Основное содержание конкретных функций управления фирмой

При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: выбор технологического процесса, планирование программы производства, планирование последовательности производства (оперативное планирование), формирование производственных систем (систем оборудования), содержание и эксплуатация оборудования, организация материально-технического снабжения.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: организация инновационного процесса, выбор и реализация стратегии НИОКР, оптимальное распределение ресурсов на НИОКР, внедрение результатов НИОКР, защита результатов НИОКР.

Реализация функций в области маркетинга включает: организацию сбора и обработки маркетинговой информации, выбор целевых рынков и их сегментирование, применение маркетинговых решений по продукту, выбор и взаимодействие с каналами товародвижения, продвижение товара, выбор и реализация ценовой политики, планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

Финансовое управление предприятием включает: приобретение финансовых средств, использование финансовых средств, управление ликвидностью, структурирование капитала и имущества, управление платежными средствами и проведение платежного оборота, финансовое планирование и финансовый контроль.

В данной работе было проанализировано ООО «Ресторан-Евразия», которая предоставляет услуги в сфере питания.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Организационная структура управления ООО «Ресторан-Евразия», особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы, к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Однако определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В заключении описывается миссия и стратегия ООО «Ресторан-Евразия».

Выводы

- ресторан ООО «Ресторан-Евразия» по своей организационно-правовой форме является Обществом с Ограниченной Ответственностью.

- Миссия: обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.

- В состав ООО «Ресторан-Евразия» входят подразделения, которые зани­маются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ООО является ли­нейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

 Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики можно представить следующую схему классификации экономических методов управления (Приложение 2).

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

Список использованной литературы

1. Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П., Смирнов С.А. «Экономика и статистика фирм». – М.: Финансы и статистика, 1996.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.: Единство,2004.-262 с.
3. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. – М.: ДИС, 2014. – 315с.
4. Анискин Ю.П. «Внутрифирменное планирование»: Учебное пособие. – М.: Моск. гос. ин-т электрон. тех-ки, 1994.
5. Ансофф И. «Стратегическое управление» / Перевод с английского – М.: Экономика, 1989.
6. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 512с.
7. Баев И. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов-М: 1-е изд. Литер 2006.-268 с.
8. Бороненкова С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Бизнес в современных условиях. – Екатеринбург: Урал, 2012. – 451с.

9.Балабанов М.С «Анализ и планирование финансов».

10.Бородина Е.И. «Финансы предприятий» 2001г.; Васильев А.С., Носачев И.К. Маркетинг. Ростов: Ника, 2003.-246 с.

11.Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник М.:ИНФРА, М, 2005.-320 с.

12.Волкова О.И. «Экономика предприятия» – М.: ИНФРА-М, 2000.

13.Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник. М., 1994.

14. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2003.-198 с.

15.Горфинкель В.Я. «Экономика предприятия» – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998.

16.Градов А.П.«Экономическая стратегия фирмы» – СПб.: Спецлит, 2000. Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.- Л.: ЛГТУ, 2004.-307 с.

17.Гроув Э. «Высокоэффективный менеджмент». – М., 1996.

18.Грузинов В.П., Грибов В.Д. «Экономика предприятия». – М.: «МИК», 1996.

19.Дойль П. «Менеджмент: стратегия и тактика». – СПб.: Питер, 2000.

20.Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2014. – 440с.

21.Ильенкова С.Д. «Инновационный менеджмент». М.:- Банки и биржи, 1997.

22.История менеджмента / Под.ред. Д.В. Валового/. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 276с.

23.Коротков Э.М. «Концепция менеджмента». – М.: ДеКА, 1996.

24.Максимцова, проф.М.А.Комарова.-М.:ЮНИТИ-Дана, 2002.-359 с.

25.Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций.-М.;Новосибирск, 2000.-96 с.

26.Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 343с.

27.Менеджмент. Учебник для вузов./под ред. Проф М.М

28.Мильнер Б.З. «Теория организации». – М.:ИНФРА-М, 1999.

29.Попов В.А. «Финансовый бизнес-план» – М.: Финансы и статистика, 2000.

30.Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В Игнатьевой. М. Издательское обьединение «Юнити».1999.

31.Ривентолу Л.М. «Экономика фирмы», 2002.

32.Сайфулин «Финансы предприятия», 2002.

33.Уотермен Р. «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании». М.:- Прогресс, 1988.

34.Фатхутдинов Р.А. «Инновационных менеджмент» = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению “менеджмент”. – М.:- Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

35.Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. «Роль корпоративного центра» / Вестник McKinsey. 2003. №1.

36.Яковец Ю. «Научно-техническое прогнозирование» // Экономист, 1992. №5.

37.Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) //Российская газета от 8 декабря 1994 . N 238-239 от 6, 7, 8 февраля 1996 . N 23, 24, 25; от 28 ноября 2001. N 233.

38.Закон РФ от 7 февраля 1992. N 2300-I «О защите прав потребителей» (с изм. и доп. от 2 июня 1993 г., 9 января 1996 . 17 декабря 1999 . 30 декабря 2001 . 22 августа, 2 ноября, 21 декабря 2004 .)// Российская газета от 7 апреля 1992 .

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Анализ маркетинговой деятельности ООО «MITSUBISHI MОTОRS»

Показатели	Оценки
Обслуживаемые клиенты	Кампания обслуживает как корпоративных, так и частных клиентов.
Сегмент обслуживаемых клиентов	К целевому сегменту рынка относятся мелкие и средние компании Москвы и МО, частные лица с достатком среднего и выше среднего уровня.
Конкуренты	Компания Автолайт (доля рынка 5%) Уровень цен средний Ассортимент средний Мир Авто (доля рынка 11%) Основное преимущество – долгий срок пребывания на рынке Сбытовая сеть федерального уровня Ассортимент широкий Учитывая данные по конкурентам и высокий порог выхода на рынок, можно отметить, что в целом предприятие конкурентоспособно, но необходимо уделить больше внимания вопросам маркетинговой политики.
Маркетинговые исследования	В основном исследования маркетингового характера не проводятся, так как в компании нет своего маркетингового отдела или человека, заведующего данной сферой. Исследования носят единичный характер, в основном, просматриваются предложения конкурентов, компания ориентируется на ценовую политику конкурирующих фирм.
Политика кампании	Товарная политика: Максимально широкий ассортимент товаров для автомобилей, как на складе, так и под заказ Сбытовая политика: Сбыт осуществляется через собственные каналы (офис по приему заказов, салон-магазин) Продвижение: Основная политика продвижения – приобъектная реклама, объявления в каталогах, на транспортных остановках, собственный сайт Процесс: обслуживание осуществляется на основе должностных инструкций компании Люди: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается Окружение: в процессе обслуживания данный аспект не учитывается

Приложение 2.

ООО «Ресторан-Евразия» зарегистрирована 27 января 2009 года (Инспекция Федеральной налоговой службы по Советскому району г. Орла).

Полное название: "РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОГРН: 1095753000155, ИНН: 5753048410.

Регион: Орловская область, г. Орел.

ООО "Ресторан-Евразия" расположена по адресу: 302028, г. ОРЕЛ, бульвар ПОБЕДЫ, д. 1, оф. 166.

Основной вид деятельности:

"Деятельность гостиниц и ресторанов / Деятельность ресторанов и кафе".

Дополнительные направления: "Деятельность баров", "Поставка продукции общественного питания", "Деятельность ресторанов и кафе".

Основной целью ООО «Ресторан-Евразия» является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только при наличии специального разрешения (лицензии), полученного в установленном законодательством порядке.

Общество вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему на праве собственности имуществом.

Основные процессы в ресторане ООО «Ресторан-Евразия» автоматизированы, их основные этапы следующие:

1. Обслуживание покупателя. Из цехов на раздачу передают готовые блюда и напитки, где их отпускают, взвешивают выбранное покупателем согласно положенной по прейскуранту порции.

2. Расчет покупателя. Кассир оформляет чек на набранные покупателем на поднос блюда, принимает деньги у покупателя печатает чек с полным перечнем выбранных блюд. Данные по чеку записываюся в специальные фискальные устройства кассового аппарата.

3. Закрытие смены. Администратор (кассир, бухгалтер) закрывает в конце рабочего дня смену. На кассовом рабочем месте самая подробная информация обо всех действиях персонала, об отпущенных блюдах сублимируется в несколько файлов.

4. Учет реализации. Менеджер (бухгалтер) принимает данные о кассовых продажах после закрытия смены в систему. Менеджерские отчеты содержат всю информацию, необходимую для оценки работы раздачи, маркетинговую информацию в разных разрезах (продаваемость по блюдам, по станциям и цехам).

5. Учет затрат. Операторы (бухгалтер, кладовщик) вносят в базу данных системы полную информацию о закупках по накладной, о передаче продуктов между цехами и материально-ответственными лицами, об инвентаризациях, списаниях. При необходимости проводки по Поставщикам могут быть переданы в 1С бухгалтерию для контроля взаиморасчетов...

6. Учет дохода. Сведения поступают на компьютер бухгалтера в виде накладных на продажу блюд. Продукты списываются строго в соответствии с калькуляциями автоматически. Таким образом, в начале каждого рабочего дня бухгалтер может знать, как работали цеха в предыдущую смену, видеть недовложения и замены, может проконтролировать доходность каждого блюда, изменить цены в меню при необходимости, оценить доходность по цехам и предприятию в целом, сформировать заказы на продукты, проанализировать цены поставщиков и много многое другое.

На практике применяют различные методы анализа финансовой устойчивости. Одним из основных показателей платёжеспособности предприятия –является коэффициент текущей ликвидности.

Ликвидность предприятия – это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

 (1) где, ТА (текущие активы) – итог II раздела баланса;

КО (краткосрочные обязательства) – итог V раздела пассива баланса.

Для определения в какой мере собственные оборотные средства покрывают производственные запасы и товары, как они обеспечивают бесперебойность деятельности организации, проанализируем с помощью коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными источниками по формуле:

 (2) где, СК (собственный капитал) – итог III раздела пассива баланса;

ВА (внеоборотные активы) – итог I раздела актива баланса;

ТА (текущие активы) – итог II раздела актива баланса.

Исходя из данных баланса ООО «Ресторан-Евразия» рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия с помощью таблицы:

Исходя из данных баланса ООО «Ресторан-Евразия» рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия с помощью таблицы:

Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами ООО «Ресторан-Евразия».

Таблица 1

Наименование показателя	Норматив	На конец 2013 г.	На конец 2014г.
Коэффициент текущей ликвидности	N>2	603375 / 211173=2,86	896027/ 367477=2,44
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	N>0,1	(896502-504600)/ 603375= 0,65	(1039917-511367)/ 896027= 0,59

Текущий коэффициент ликвидности незначительно уменьшился за отчетный период на 0,42 и составил на конец года 2,44, что соответствует норме.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2013г. практические не менялся и составил 0,59, что соответствует норме более 0,1).

Коэффициент восстановления платёжеспособности рассчитывается по формуле:

(3) где Ктл 1 - коэффициент текущей ликвидности на конец исследуемого периода;

Ктл 0 - коэффициент текущей ликвидности на начало исследуемого периода;

П - период восстановления (утраты) платёжеспособности;

Т - число месяцев исследуемого периода.

Коэффициент восстановления платёжеспособности больше 1, это означает, что в ближайшее время предприятие имеет реальную возможность восстановить платёжеспособность.

SWOT-анализ.

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ ООО «Ресторан-Евразия» (таблица 3), Матрица угроз (таблица 4). Матрица возможностей (таблица 5).

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт.	Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Приморье растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям во Владивостоке Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика.	Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Уровень инфляции. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Социальные: Миграция населения: По данным статистики число выбывших за Что говорит о снижении потенциальных потребителей.
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Таблица 3

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз	Состояние
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние
Высокая	Изменения в законодательстве	Тяжелое состояние
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями
Низкая	Рост цен	Существует угроза со стороны товара-заменителя

Таблица 4

Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей	Состояние
Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения
Низкая	Антиинфляционная политика.	Влияние потребителей и поставщиков низкое. Программа долгосрочного социально-экономического развития России.

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Ресторан-Евразия», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

1. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское обьединение «Юнити». 1999. ↑

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2003.-198 с. ↑

3. Горфинкель В.Я. «Экономика предприятия» – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. ↑

4. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 512с. ↑

5. Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник. М., 1994. ↑

6. Горфинкель В.Я. «Экономика предприятия» – М.: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 1998. ↑

7. Бороненкова С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Бизнес в современных условиях. – Екатеринбург: Урал, 2012. – 451с. ↑

8. Волков О. И. Экономика предприятия. Учебник М.:ИНФРА, М, 2005.-320 с. ↑

9. Фут Н., Хенсли Д., Лэндсберг М., Моррисон Р. «Роль корпоративного центра» / Вестник McKinsey. 2003. №1 ↑

10. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М.Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательсткое обьединение « Юнити».1999 . ↑

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2014. – 440с. ↑

12. Гроув Э. «Высокоэффективный менеджмент». – М., 1996. ↑

13. Мильнер Б.З. «Теория организации». – М.:ИНФРА-М, 1999. ↑

14. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 343с. ↑

15. История менеджмента / Под. ред. Д.В. Валового/. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 276с. ↑

16. Анискин Ю.П. «Внутрифирменное планирование»: Учебное пособие. – М.: Моск. гос. ин-т электрон. тех-ки, 1994. ↑