Мотивация и ее теории (Теоретические вопросы мотивации труда)

Содержание:

Введение

Многие ученные очень активно изучают мотивационную сферу работников. Мотивация- это первая и неотъемлемая составляющая деятельности человека, особенно в условиях процесса производства. Руководство предприятия, учитывая и стимулируя мотивационную сферу сотрудников, повышают эффективность работы организации [4].

Мотивация - это характеристика, воздействую на которую можно побудить коллектив предприятия и каждого работающего к эффективному труду для достижения индивидуальной и общей цели организации. Руководитель имеет возможность добиться успеха только в том случае, если принимает тот факт, что человеческий ресурс- главный ресурс развития организации.

Для того чтобы грамотно мотивироватьсотрудника, а также делать это целенаправленно, в рамках управленческого воздействия,важно иметь полные и структурированные знания, знать сущность данного понятия, то есть учитывать потребности, интересы, способности, желания и ожидания [15]. Основой мотивационной сферы являются личностные потребности, которые имеют внутреннюю составляющую личности, в процессе ее развития и деятельности. Одной из важных характеристикмотивации является интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей[3].На этом основании человек принимает осознанное решение, что делать и как. Следующее по счету, но не по значимости место занимает цель – осознанно предполагаемый исходвыполняемой деятельности. Цель активизирует работника в том случае, если она поставлена правильно и доступна его пониманию. Следующий сильным компонент мотивации - это ожидание. Ожидание работника базируется на предвосхищении поощрения, а затем чувстве, порожденным вознаграждение за достижение цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Первое место в мотивационной теории занимает понятие «мотив», как единица мотивации.

Рабочая задача менеджмента - мотивирование работников. Эффективная работа организации выражается в достижениинамеченного результата. Его достижение влечет за собой вознаграждение, которое в своюочередь приносит удовлетворение и оказывается достаточным. Уровень удовлетворения, стимулирующий работникана достижение результата, выступает действующим фактором мотивации. Для того чтобы знатьчто именно повлечет удовлетворенность вознаграждением, важно выявить потребности людей, которыми находятся в подчинении.

Решая данную задачу и обобщая, представления о природе мотивации можно разделить на два направления. С точки зрения первого, мотивация рассматривается как комплекс мотивов, например, потребности, цели, идеалы, условия. Так выделяют «содержательные теории мотивации», которые основаны на попытках систематизировать и описать потребности личности, наиболее существенно влияющие на отношение к работе, и затем, выделив наиболее сильные, наметить средства и процедуры их удовлетворения. Другое направление рассматривает мотивацию как динамическое образование, то есть процесс. Такое представление о понятии дает возможность предположить, что процесс мотивации является механизмом реализации мотивов. Отсюда рождается вторая точка зрения, или «процессуальные теории мотивации», не отрицая роли потребностей, добавляет идею о том, что высокая самоотдача и старательность работника зависят не только от вознаграждения работника, но детерминируются самим процессом работы [5;6].

Так же современные исследования посвящаются отдельному подходу к мотивации, так называемой «теории ожиданий», основанной на предположениях о возможных факторах, влияющих на человека в условиях производственной деятельности [10].

Содержательные теории мотивации ярко раскрывают понимание того, заложено в основе организационного движения людей, их стремлении работать.

Актуальность темы заключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развития теорий мотивации.

Цель данной работы - рассмотреть и изучить понятие мотивации, ее содержательныеи процессуальные теории.

Задачи данной работы:

1. Раскрыть сущность понятия мотивация.
2. Рассмотреть характеристику основных содержательных теорий мотивации.
3. Рассмотреть характеристику процессуальных теорий мотивации.

1. Теоретические вопросы мотивации труда

1.1 Появление и значение теорий мотивации

В настоящее время понятие мотивации имеет несколько различных определений. Так, под мотивацией понимается «совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение» (К.Б. Мадсен); «совокупность мотивов» (К.К. Платонов); «процесс психической регуляции конкретной деятельности или процесс действия мо­тива» (М.Ш. Магомед-Эминов); «механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуще­ствления конкретных форм деятельности» (И.А. Джидарьян); «совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность» (В.К. Вилюнас) и т.д. [5; 19 и др.].

Мотивация труда -это побуждения к труду, определяющие отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности – это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежит не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем [2].

Мотивация представляет собой основную функцию менеджмента и предусматривает побуждением себя и других людей к решению задачи, то есть выполнению определенной деятельности по средствам поведенческого мотива, направленного на достижение как индивидуальных целей, так и целей предприятия.

Термином «мотивация» можно обозначить следующие два важных проявления:

1) совокупность побуждений, вызывающих активность индивида и определяющую ее активность, то есть группа характеристик, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т.д.);

2) процесс образования, формирования мотивов, характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне [18].

Мотивация - как часть управленческого процесса, направленного на преобразование человеческой энергии в определеннуюдеятельность, с предполагаемым эффективным результатом,реализацией планов организации. На действенность процесса мотивации, активизацию поведения людей в процессе труда влияют такие факторы, как уровень развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в фирме, совокупность социально-экономических, научно - технических, правовых и других методов воздействия, влияющих на человека [14]. Успех управления менеджера зависит от того, насколько онграмотно устанавливает гармоничные отношения со своими сотрудниками. Важными качествами здесь являются умение общаться, внимательность и заинтересованность потребностями людей, общее отношение к ним, своевременное признание их заслуг, уважение и поощрение способностей каждого. Нарушение доверительных отношений с подчиненными - это самая неприятная ошибка, которую может допустить руководители. [6].

2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать именно так, а не иначе. К таким теориям относятся работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга [4; 17; 19].

Для того чтобы уяснить смысл содержательных теорий, нужно усвоить сущность и связь понятий: потребности и вознаграждения.

Существует единая концепция о разделении потребностей на первичные и вторичные. К первичным (физиологическим), заложенным генетически, относят потребности в пище, воде, сне, сексуальном удовлетворении. К вторичным (психологическим), которые обычно приходят с опытом и осознаются, принадлежат: успех, уважение, власть, привязанность, потребность в принадлежности к чему-либо или к кому-либо [6].

2.1 Теория А. Маслоу

Одна из самой распространённых содержательных теорией мотивации является теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу.

Как определяет Маслоу, человек регулярно имеет какую-либо потребность. СогласноМаслоу, только неудовлетворенные потребности способны мотивировать людей. Если какая- либо потребность удовлетворена, то на ее место становится следующая потребность, требующая удовлетворения. Причем, первичные потребности требуют скорейшего удовлетворения, тогда как вторичные действуют на человека только после удовлетворения первичных. Важно отметить, что вторичные потребности могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели первичные [26].

По мнению американского социолога, все потребности людей можно объединить в группы, которые находятся в иерархическом соотношении друг с другом (Рис. 1) [4]. На основании этого А. Маслоу выделяет пять таких групп и располагает их виде пирамиды, включающей следующую градацию:

- первый уровень - физиологические потребности (пища, жилье, отдых и др.);

- второй уровень - безопасность и уверенность в будущем;

- третий уровень -социальные потребности (общение, признание заслуг, принадлежности к общности и др.);

- четвертый уровень - самоутверждение (авторитет, лидерство, признание);

- пятый уровень - самовыражение и реализация потенциала[19].

Рисунок 1. Пирамида потребностей А.Маслоу

Подобное расположение автор объясняет тем, что, чем выше место занимаемой потребности в иерархии, тем меньше число людей, стремящихся к их удовлетворению[5;19]. При этом для того, чтобы удовлетворились потребности высшего уровня, необходимо удовлетворение первостепенных потребностей.

Нужно сказать, что теория Маслоу внесла важный вклад в понимании того, что является основой стремления человека к работе. Руководители осознали, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей и поэтому необходимо наблюдать за работниками, дабы понять, какие потребности в первую очередь движут ими. Несмотря на полезность теории Маслоу в практике современного управления, она неидеальна. [10]. Критика данной теории сводится к тому, что в ней не учитываются индивидуальные особенности и отличия людей. Также потребности по-разному проявляются в жизни и не обязательно строго иерархичны, как это показано в «пирамиде».

2.2.Теория ДэвидаМакКлелланда

Теория Дэвида МакКлелланда, как и предыдущая теория, делает акцент на удовлетворении наивысших потребностей [17; 20]. Автор выделяет три потребности: власти, успеха и причастности.

Люди, стремящиеся к удовлетворению потребности власти, чаще всего энергичны, конкурентоспособны, уверенны, обладают лидерскими качествами, стремятся к управлению, способны к групповому целеполаганию. Потребность в успехе удовлетворяется при эффективном выполнении субъектом какой-либо работы. В этом случае важно не признание статуса, а возможность достижения поставленной цели, поэтому при выборе работы люди с преобладанием данной потребности руководствуются умеренной сложностью ее выполнения, несения ответственности за результат и корректным поощрением. Потребность в причастности, по Д. МакКлелланду, аналогична социальным потребностям по А. Маслоу. Для ее удовлетворения человеку необходима включенность в социум, оказание помощи окружающим, стремлением находиться в кругу знакомых.

2.3. Двухфакторная теория Ф. Гецрберга

Свою модель мотивации, также основанную на представлении о потребностях, Ф. Герцберг разработал в рамках исследований, изучающих положительные и отрицательные ощущения служащих после выполнения служебных обязательств [21; 24]. По результатам исследования, все полученные результаты он разделил на две категории мотивов: «гигиенические факторы» и собственно «мотивация». «Гигиенические факторы» автор связывал с окружающей обстановкой, в которой осуществляется деятельность, а «мотивацию» - с видом деятельности и ее сущностью. Согласно Ф. Герцбергу, присутствие или отсутствие гигиенических факторов, само по себе, не вызывает удовлетворенность деятельностью, но отсутствие или наличие «мотивации» может прямо пропорционально сказаться на удовлетворенности работой[10;12].

В 50-60-х годах ХХ века Фредерик Герцберг провел исследование в рамках теории мотивации, с целью выявления факторов, которые оказывают определенное влияние на человека. Ранее было принято считать удовлетворенности и неудовлетворенности человека как противоположные состояния. Однако после исследования однозначность этих выводов пошатнулась. Герцберг сделал поистине оригинальное заключение. Он установил независимость данных состояний удовлетворенности и неудовлетворенности. Другим словом, предотвращение влияния факторов, вызывающих неудовлетворенность, в итоге не вело к увеличению удовлетворенности, как и наоборот (Рис. 2) [7].

Рисунок 2. Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по

Ф. Герцбергу

На процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в основном влияют внутренние, или мотивирующие, факторы, связанные с характером и сущностью работы: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста (Приложение 1.). Перечисленные факторы достаточно сильно мотивируют человека к хорошему выполнению работы, однако, их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности.

На процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности» влияют внешние факторы, названные гигиеническими, то есть те, которые связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа: политика фирмы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Отсутствие указанных факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности, одновременно с этим, согласно Герцбергу, наличие данной группы факторов не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. Одним из парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом из анализа гигиенических факторов, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором. если заработная плата рассматривается как следствие политики организации, она является гигиеническим фактором. Если заработная плата выступает в качестве формы признания за хорошо выполненную работу, в качестве индикатора прогресса человека в работе, то она является мотиватором. И эти две функции денег - как фактора гигиены и как фактора мотивации - важно учитывать при построении систем материального стимулирования работников. Необходимо помнить, что заработная плата, ее размер могут никак не влиять на мотивацию работника, на его желание работать с высокой отдачей, и повышение оплаты будет приводить лишь к временному отсутствию неудовлетворенности [7].

3.Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания В. Врума, теория справедливостиДж. Aдaмсa и модель мотивации Портера-Лоулера [4; 20 и др.].

3.1. Теория предпочтений и ожидания В. Врума

В своей теории В. Врумсчитает важным сделать акцент не на потребности, а на типе поведения, который приведет к достижению результата и удовлетворению желаемого [11; 22].Анализируя мотивацию к труду, автор отмечает необходимость трех взаимосвязей: «затраты труда - результаты» (соотношение затраченных ресурсов и достигнутых результатов); «результаты - вознаграждение (удовлетворенность поощрением за достигнутый результат); «валентность» (ценность поощрения, носящая индивидуальный характер).

В рамках теории ожидания была выявлена формула соотношения перечисленных факторов мотивации: Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х (Валентность). При снижении одного из значений будет ослабевать мотивация, а вместе с ней и результат труда.

Теории ожиданий говорит, что тип поведения, выбранный человеком так же является важным условием для мотивации достижения цели, как и потребность.

Здесь устанавливаются, что на поведение сотрудников влияет поведение:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности [18].

В теории ожидания важное место уделяется качеству труда,стремлении быть отмеченным руководителем, так как этореально удовлетворяет потребность работника.

В этой теории можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника [18].

Теория справедливости Дж. Адамса

Теория Дж. Адамса говорит о том, что на мотивацию влияют такие факторы, как справедливость оценивания деятельности по сравнению с предыдущими показателями и показателями других людей [4].

Дж. Адамс считает, что мысленное оценивание происходит по показателям индивидуальных доходов и индивидуальных затрат других лиц. При полном оценивании и сопоставлении результатов обоих показателей человек делает вывод, что нарушений нет, мотивация становится положительной, в противном случае происходит демотивация. Поскольку подобные оценки носят субъективный характер, необходима четкая система индивидуальных затрат и поощрения.

Модель мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Модель теории Л. Портера – Э. Лоулера включает пять переменных [11; 20]:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

В рамках данного подхода отмечается, что полученные результаты определяются приложенными усилиями, способностями и осознанием субъектом выполняемой им роли. Уровень усилий определяется поощрением, а также полноценной оценкой связи приложенных усилий и ценности вознаграждения.

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Перечисленные выше переменные теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Переменные теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться [26].

Теория «Х» и «Y» Д. Макгрегора

Теория Д. Макгрегора широко применяется на практике [38]. Эта концепция основывается на двух противоположных теориях: теории «X» и теории «Y».

В рамках теории «Х» Д. Макгрегор определяет, что люди не заинтересованы деятельностью, в которую включены, а работают из материальных побуждений или страха перед начальством. Теория «Y», напротив, раскрывает представление о том, что люди не ленятся выполнять работу и могут брать на себя ответственность за нее. По мнению Д. Макгрегора, большинство людей имеет потенциал для зрелой и сознательной работы; руководителям же необходимо оценивать и использовать соотношением между описанными подходами.

Менеджер решает задачу регулирования поведения сотрудников. Данное регулирование может прямо или косвенно изменять их поведение в процессе выполнения работы. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:

1. задания, которые получает подчиненный;

2. формальные аспекты выполнения задания;

3. временные параметры выполнения задания;

4. организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

5. организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

6. текущий контроль выполнения задания;

7. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

9. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

11. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, Макгрегор выделял два подхода в управлении, которые менеджер может активно использовать. Эти подходы определяют 2 точки зрения на природу подения человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории У). Учитывая отношения менеджеров к подчиненным, Макгрегор заключил, что данный взгляд на человеческую природу основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным [7].

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Теория X – это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием, В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению Макгрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.

Сам же Макгрегор был убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации [5]. Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему [10].

Значительно позднее, в 80-х годах ХХ века В.Оуччи была предложена теория «Z». В основе ее лежат следующие предпосылки: в мотивах людей содержатся социальные и биологические потребности, люди стремятся работать в коллективе (группе). С точки зрения Оуччи, индивидуальная ответственность за результат труда просто необходима. Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации [14]. В связи с этим необходим контроль, основанный на четких методах и критериях оценки. Данная теория предполагает самообразование людей, медленное продвижение по служебной лестнице по достижении определенного возраста. Главная концепция данной теории заключается в том, что человек - это основа коллектива, он обеспечивает успех предприятия.

В итоге, рассмотрев «Х», «У», «Z» теории, можно сделать вывод о том, что «Х» ориентирована на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, предпочитающего работать в коллективе.

3.5. Двумодальная модель мотивации

В.Г. Асеев считает, что важной особенностью мотивации человека является двумодальное, положительно-отрицательное ее строение [1]. Эти две модальности побуждений выражаются в виде стремления к чему-либо или избегании; в виде удовлетворения или страдания; в виде форм воздействия, таких как поощре­ние и наказание. Они проявляются во влечениях и по­требностях, с одной стороны, и в необходимости выполнения деятельности, с другой. Таким образом, можно сделать вывод о том, что здесь речь идет об эмоциях, влекущих за собой стремления к выполнению деятельности.

Приведенную В.Г. Авсеевым двумодальную модель мотивации можно сопоставить с двумя стремлениями, выделенными Г. Мюрреем и включенных в список потребностей человека. Он выделил потребность в достижении успеха и избегании неудач [25].

Мотивация достижения определяется как психический механизм достижения, работающий по формуле: мотив «жажда успеха» – активность – цель – «достижение успеха». По Г. Мюррею, при стремлении удовлетворить потребность в достижении успеха человек решает трудные задачи; проявляет высокий уровень самостоятельности; старается соответствовать заданным стандартам; готов к конкуренции с другими и повышает уровень самоуважения, реализуя в действие собственные силы и потенциал [13; 23].

При анализе работ Дж. Аткинсона, Х. Хекхаузена и других исследователей, можно выделить три основных мотивационных вектора, которые определяют связь между деятельностью и мотивацией достижения: индивидуальные представления о возможности достижения успеха и оценивание сложности поставленной индивидом задачи; уровень значимости деятельности, в которую индивид включен, выраженность стремления поддержки или повышения самооценки; склонность личности к объективной оценке несения ответственности за успех и неудачу [25].

Мотивация избегания - выработанный в психике механизм избегания ошибок, неудач, нередко любыми путями и средствами [13]. Потребность в избегании неудачи выражается в стремлении избежать позора, избежать ситуаций, влекущих оскорбления, насмешки или проявление безразличия, а также отказ от активных действий из-за страха перед неудачей [17; 25].

В дальнейшем соответствующие потребностям достижения успеха и избегания неудачи мотивы стали предметом многочисленных психологических исследований. По мнению Д.А. Леонтьева, эти мотивы заняли центральное место в изучении мотивационно-потребностной сферы в западной психологии на протяжении второй половины прошлого века [15]. Такое внимание к мотиву достижения успеха и мотиву избегания неудачи связано с тем, что они, как показывают результаты исследований, связаны с общей активностью, самооценкой, особенностями целеполагания и социальной адаптацией субъекта [11].

В профессиональной деятельности мотивация достижения успеха и избегания неудач часто рассматривается в сочетании с феноменом «готовности к риску». Так, Т.В. Корнилова определяет данное понятие как «свойство личностной саморегуляции, проявляемое человеком при принятии решений и выборе стратегии действия в условиях неопределенности» [14].

Внешняя и внутренняя мотивация

Говоря о внутреннем и внешнем видах мотивации, стоит отметить, что вопрос об их проявлениях привлекал достаточно большой интерес западных и отечественных ученых. Х. Хекхаузен вводит понятие экстринсивной мотивации, обус­ловленной внешними условиями и обстоятельствами, и интринсивной мотивации -внутрен­ней, связанной с личностными диспозициями, такими как потребности, установки, инте­ресы, влечения, желания [25].

Дискуссионным остается вопрос о факторах, опосредующих внутреннюю и внешнюю мотивацию. Е.П. Ильин выделяет три вида зависимостей внутренней мотивации от внешней мотивации [10]:

- референтная (зависимость, которая проявляется в случае, когда человек стремясь быть причисленным к определенной группе, не задумываясь, копирует нормы поведения, установки и образ жизни ее членов, стремясь быть на них похожим);

- информационная (зависимость, возникающая в результате дефицита необходимой информации, что побуждает субъекта к общению с более информированным человеком);

- властная (зависимость индивида от человека, наделенного специальными полномочиями или обладающего высоким авторитетом) [10].

Практическая часть

Ситуация №1

Приведите методы удовлетворения высших уровней современными методами обогащения характера и содержательного труда сотрудников организации.

Ответ:

Методы удовлетворения потребностей высших уровней:

Социальные потребности

- Выполнение таких заданий сотрудниками организации, при которых есть возможность большего общения. Потребность в общении является базовой социальной потребностью, так же она способствует сплочению коллектива, создает условия, при которых появляются положительные качества, в том числе и лидерские. Выявление лидера и сотрудничество и ним, облегчает работу руководителя в процессе мотивирования сотрудников всего предприятия.

- Создание и поддержание единства командного духа. Эта потребность стимулирует работу всего коллектива, создает ощущение целостности и способствует интеграции деятельности. Руководителю в свою очередь гораздо легче мотивировать коллектив, который представляет собой организованную структуру.

- Проведение систематических совещаний. По средствам данного мероприятия руководителю легко выявить единицы из коллектива, черезкоторых возможно оказать воздействие на других сотрудников организации.

- Внеорганизационная работа,направленная на социальную активности работников. Такая деятельность создает условия для соревнования между сотрудниками организации, что очень выгодно для руководителя как помощь в мотивации персонала и побуждению его к действию.

- Чувство авторитета и уважения.

Потребность в уважении

- Систематическое увеличение содержания деятельности работника. Руководитель может делегировать свои полномочия, что в свою очередь влечет к мотивации этих сотрудников к дальнейшей успешной работе.

- Четкое представление о карьерном росте. Имея четкое о пути карьерного продвижения сотрудник становится более заинтересованным в качественном выполнении работы, что влечет повышение уровня мотивации.

- Повышение образования подчиненных Обучение является стимулом для рабочих любой организации.

Ситуация №2

Определите, какие из ниже перечисленных положений справедливы для мотивации труда сотрудников с материальными ценностями, и объясните почему?

- Повышение заработной плате рабочим;

-Выплата премий за дополнительную работу;

-Повышение квалификации;

-Обучение персонала бесплатно;

-Карьерный рост сотрудников

-Путевки в санатории;

- Денежные вознаграждения

- Отпуск;

-Делегирование полномочий;

- Поощрения творческих способностей;

Ответ:

Справедливыми для мотивации труда подчиненных с материальными ценностями является:

-Выплата премий за дополнительную плату. В случае если руководитель предлагает дополнительную работу, не каждый сотрудник готов добровольно ее выполнять. Однако при условии материального поощрения за выполнение дополнительной нагрузки, уровень мотивации к выполнению данного задания становиться гораздо выше, соответственно и желающих выпонить данную работу становится больше. Есть люди, для которых материальные ценности стоят на первом месте. Таким образом руководитель отслеживает, людей в его организации с приоритетом материального поощрения, и он будет знать, как мотивировать персонал, у которого преобладает материальные ценности.

- Денежные вознаграждения за проделанную работу это то, что человек с материальными ценностями никогда не пропусти и будет рад таким вознаграждениям и благодарен за предоставление такой работы. Для руководителя очень важно знать, как мотивировать персонал к работе. 

Ситуация №3

Один из сотрудников фирмы не хочет работать по предоставленной вами работе. Для вас эта работа для вас очень важна. Для работника важны материальные ценности.

Вопрос:

Как мотивировать сотрудника к работе, чтобы он выполнил ее и сдал вовремя?

Ответ:

Есть несколько выходов из этой ситуации:

1. Создать условия для уединенной беседы, например разговор с сотрудником в кабинете руководителя. Обсудить с ним вопрос что мешает ему выполнить работу, которую вы ему поручили. Прояснив причины, с которыми связанно невыполнение рабочим задания, пояснить ему, что эта работа для вас очень важна, и для вас важно, чтобы он выполнил ее качественно и добросовестно. Предложить ему за эту работу премирование, которые могла бы выплатить ему организация.

2. При отсутствии возможности премирования. В этой ситуации разговор так же проводится в кабинете, где руководитель объясняет сотруднику, что в данный момент организация не может выплатить ему премиальных денег. Но если он возьмется за предоставленную ему работу, это будет отмечено, и положительно повлияет его положения в организации, А так важно отметить, что в случае, если работа будет выполнена хорошо, то через некоторое время сотрудник, возможно, получит полагающиеся ему премиальные деньги.

3. Третий выход из этой ситуации: вызвав на разговор рабочего к себе в кабинет. Руководитель должен выяснить, почему сотрудник не хочет выполнять работу, которую ему предоставили. Выяснив причину невыполнения работы сказать сотруднику, что своей некомпетентностью подводит весь рабочий коллектив, что от этой работы зависит дальнейшая судьба организации. Не выполняя эту работу, он подводит своих коллег по работе, которые могут потерять свое рабочее место, если он не выполнит свою работу.

-Четвертый выход из этой ситуации: пригласить к себе в кабинет на разговор сказать, что за невыполнение этой работы вы будете вынуждены лишить его премиальных денег, которые он мог получить в конце этого месяца. Если работник в этом случае не отреагирует на это предложить ему отказаться от этой работы, ведь в организации есть много людей, которые хотели бы получить эту работу. 

Ситуация №4

Вы - руководитель отдела по рекламе. Ваша группа выполняет работу по сбору информации, но один из ваших сотрудников не явился на работу во время сдачи материала.

Вопрос:

Как мотивировать персонал, чтобы в течение некоторого времени найти нужную информацию?

Ответ:

Один из выходов этой ситуации:

- Собрать персонал и объявить конкурс на самый быстро собранный материал. Руководитель должен заинтересовать своя группу в этом конкурсе, чтобы информация была собрана вовремя, и она была выполнена качественна. Сотрудник, который быстрей всех соберет эту информацию, должен быть вознагражден чем-либо.

-Второй выход из этой ситуации: собрать группу сказать им что один из сотрудников не явился на работу и у вас нет части нужного материала. Предложить группе собрать этот материал всем вместе. Таки образом информация будет собрана вовремя и качественно.

-Третий выход из этой ситуации: вызвать к себе в кабинет сотрудников, которые близко общаются с рабочим, который не явился на работу. Выяснить у них может, кто из них знает, почему сотрудник сегодня не явился на работу. Если кто-то из сотрудников знает причину его неявки на работу. Руководитель должен предложить, кому-то из его подчиненных съездить за готовым материалом к работнику которой не явился на работу.

-Четвертый выход из этой ситуации: позвонить сотруднику, который сегодня не явился на работу выяснить его причину неявки на рабочее место в такой важный день для их отдела. Объяснить ему, что своей некомпетентностью он подводит весь отдел и своей выходкой он может потерять свое рабочее место. Объяснить ему, что из-за его неявки на работу весь отдел могут лишить премиальных денег, а возможно и расформировать. Когда сотрудник объяснит его неявку на работу попросить его сейчас же предоставить информацию, которую он должен был собрать. 

Ситуация №5

Вы устроились на работу в престижную организацию. На протяжении нескольких лет вы работаете очень хорошо, но ваше начальство не замечает вашей работы. И не продвигает вас по карьерной лестнице.

Вопрос:

Как мотивировать начальство, чтобы оно заметило своего подчиненного? 
Ответ:

В данной ситуации можно поступить так:

-Прийти на разговор к руководителю своего отдела и поговорить с ним на счет вашего повышения сказать, что вы работаете давно, в организации никогда не подводили коллектив и всегда выполняли работу, которую ему предоставляли качественно. Привести пример, что очень много ваших сотрудников, которые пришли на работу практически в одно, и тоже время вместе с вами получили карьерный рост. Возможно, руководитель поймет, что вы заслуживаете это продвижение. Если руководитель скажет вам нет то попробуйте прийти через некоторое время может, обдумав все руководитель, продвинет по карьерной лестнице, и будет доверять вам более сложную работу, с которой вы смогли бы справится.

- Второй выход из этой ситуации: Прийти на разговор к руководителю и попросить работу, которая бы требовала очень большой ответственности. Если руководитель предоставит вам такую работу, вы должны будете выполнить ее качественно, чтобы руководитель понял что вы именно тот сотрудник, который заслуживает продвижение по карьерной лестнице.

- Третий выход из этой ситуации: Обратить внимание руководителя на себя с помощью быстрого качественного выполнения своей работы. Помогайте своим сотрудникам если у них что то не получается а вы это делаете превосходно. Может быть, даже что сотрудник, которому вы помогли, порекомендует вашу кандидатуру на продвижение по карьерной лестнице. Приходите на работу раньше сдавайте отчеты вовремя. И после таких трудов можно прийти будет на разговор к начальству, и попросить продвижения по карьерной лестнице. 

Ситуация №6

Руководителю нужен сотрудник для очень серьезной работы за границей. Сотрудник должен быть ответственным и исполнителен.

Вопрос:

Как мотивировать руководство, чтобы именно вас выбрали на эту работу?

Ответ:

-Первый выход из этой ситуации: прийти на разговор к начальству и предложить свою кандидатуру на эту работу. При этом зарекомендовав себя, что вы ответственный и хороший работник, который сможет выполнить эту работу. Объясните руководителю, что лучше, чем вы с этой работой никто в вашем отделе не сможет справиться.

-Второе решение, этой ситуации: Когда вы узнаете, что руководителю требуется человек для очень, серьезной работы за границей постарайтесь все это время пока начальство будет решать, кого отправить в эту командировку. Выполнять всю работу качественно и добросовестно. Приходите на работу вовремя и выполняйте задачи поставленные руководствам перед вами. Некоторое время спустя прийти на разговор к руководителю и попросить у него эту работу объяснив ему при этом, что вы справитесь с этой работой очень хорошо. Руководитель наверняка задумается над вашим предложением, если вы хорошо работали последнее время и выполняли всю работу, которое предоставляло вам руководство.

-Третий выход из данной ситуации: вы должны попробовать смотивировать руководство, чтобы именно вас отправили на эту работу, а не кого-то другого. Для этого есть множество способов обратить на себя внимание через добросовестный труд или тщательное выполнения работы. Надо сделать так чтобы руководитель заметил вашу работу и отметил вас. Вы должны полностью выкладываться на работе и показывать, что вы хотите работать, что вам это в радость приходить и выполнять работу, которую вам предоставят. Тогда руководитель заметит вас и предложит вам работу, которой вы так долго добивались. При этом не забудьте поблагодарить руководителя за то что он выбрали именно вас а не кого то пообещайте ему что работу вы выполните качественно и добросовестно и вовремя для руководителя это очень важно. 

Ситуация №7

Вы пришли на собеседование в новую организацию, чтобы устроиться на работу. Должность, на которую вы пришли устраиваться на работу, очень ответственна, и требует очень много умственного труда.

Вопрос:

Как мотивировать работодателя на то, что бы он взял именно вас на эту работу?

Ответ:

В данной ситуации можно поступить так:

-Первый выход из этой ситуации: Прежде чем идти на собеседования в организацию вы должны изучить структуру организации ее историю происхождения ее конкурентов, и какие требования в этой организации к сотрудникам. Узнав, все вы можете смело идти на собеседования. Придя на собеседования, когда работодатель будет задавать вам вопросы, отвечайте на них не размыто, а точно. Внешний вид ваш должен соответствовать статусу организации. Вы должны зарекомендовать себя перед руководителем как добросовестный и качественный сотрудник, который сможет выполнять эту работу. Вы должны правильно и красиво разговаривать с будущим Руководителем. И тогда есть возможность, что именно вы получите эту должность.

-Второй выход из данной ситуации: Придя на собеседование к работодателю, покажите ему характеристику с предыдущей работы. Уважительно относитесь к работодателю, отвечайте на все вопросы, которые он задает. Зарекомендуйте себя как ответственного и качественного руководителя, который отвечает всем требованиям этой организации. Предложите ему взять вашу кандидатуру хотя бы на испытательный срок. Если работодатель согласится взять вас на испытательный срок. Вы, в свою очередь, выйдя на работу, сделайте все, чтобы зарекомендовать себя как хорошего работника, соглашайтесь со всеми замечаниями, которые вам делает работодатель. Пытайтесь выполнять всю работу, которую вам дают качественно. Если выбудете следовать всему, что выше написано руководителя заинтересует ваша кандидатура, и он возьмет вас на это рабочее место.

- Третий выход из данной ситуации: придя на собеседования, расскажите руководителю, где вы работали раньше, как вас хвалила руководство той организации. Объясните, почему вы пришли работать именно в эту организацию, а не в другую. Восхитись мощностью организации скажите, что вы давно хотели прийти в эту организацию на работу. Возможно, что работодатель заметит именно вас и предоставит вам рабочее место. 

Ситуация №8

В вашей организации есть сотрудник, который систематически опаздывает на работу. Ваша организация очень уважаемая и рабочее место в ней получить очень сложно.

Вопрос:

Как мотивировать этого сотрудника, чтобы он перестал систематически опаздывать на работу?

Ответ:

-Первый выход из этой ситуации: Вызвать на разговор к себе сотрудника и выяснить причину его опозданий. Сказать сотруднику, что он портит статус нашей организации. Подводит своих сотрудников. Предупредить его, что если это не прекратится, вы будете вынуждены лишить его премиальных денег. Если он не хочет таких последствий, он должен перестать приходить на работу без опозданий и выполнять свои обязанности.

-Второй выход из данной ситуации: вызвать на беседу к себе подчиненного поговорить с ним в неформальной обстановке. Попросить объяснить причину его систематических опозданий. Если причина опозданий уважительная нужно найти оптимальный выход из этой ситуации. Возможно, поменять график работы этого сотрудника и устранить существующую проблему. Если причина его опозданий не уважительная предупредить сотрудника что вы не можете так это больше оставлять, что вам тоже за эти опоздания делают выговоры и попросить его понять вас и войти в ваше положение. Возможно, если сотрудник благодарный поймет вас , и больше не будет опаздывать на свое рабочее место.

-Третий выход из данной ситуации: Пригласить на беседу к себе в кабинет этого сотрудника, Выяснить причину опозданий. Сказать, что так продолжаться не может. Предупредить сотрудника, что если это так и будет продолжаться вы вынуждены его уволить с этой работы и нанять другого сотрудника, которому действительна, нужна работа. 
 

Заключение

Таким образом, в процессе данной работы мы изучили многие процессы мотивации. На основе этого делаем важное заключение, чторуководитель, зная особенности мотивации, имеет возможность грамотно воздействовать своих сотрудников. Каждому человеку свойственные свои особенности, и те которые отрицательно сказываются на рабочем процессе, например недостаток способностей, в некоторой степени может скомпенсировать мотивация, однако она не может их полностью заменить. Изучая данную проблему, было определенно, что мотивацией представляет собой совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на реализацию деятельности. К сожалению, мы не можем наблюдать их непосредственно, однако нашему вниманию доступны поведенческие результаты их действия. Если кто-то активно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным. В этом случае вывод о внутреннем состоянии сделанный его коллегой основывается исключительно на внешнем поведении. Задача руководителя состоит в том, чтобы мотивировать свой персонал и направлять деятельность организации эффективно и на благо обществу. Одним из показателей успешности руководителя, а так же того, что он справляется со своей работой является знание того, как мотивировать своих сотрудников. Если человек хорошо и усердно выполняют свою работу, то можно заключить, что он имеет высокую трудовую мотивацию. Однако, важно отметить, что существуют работники, которые не нуждаются в дополнительной мотивации.

Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение - у них нет мотивации. Конечно же важно понимать, что мотивация не является единственной переменной, от которых зависит трудовая деятельность, но во многих случаях она является одной из наиболее значимых переменных. 

Библиография

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. М., 1976.

2.Батьковский А. К., Попов С. Н. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. 2010. №11. С. 55-58

3.Вачугов Д. Д. Курс менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на Дону: Изд-во «Феникс», 2011.

4. Вeснин В.Р. Прaктичeский мeнeджмeнт пeрсoнaлa: пoсoбиe пo кaдрoвoй рaбoтe. М., 2001.

5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: 1990.

6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009.

7. Герцберга Ф. Двухфакторная теория (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html

8. Гордеева Т.О. Психология мотивации достижения. М., 2006.

9. Джидарьян И.А. О месте потребностей, эмоций и чувств в мотивации личности. М, 1974.

10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2011.

11. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: учебник для студентов ВУЗов. М., 2008.

12. Кокорев В. П. Мотивация в управлении. М.: Дело, 2012.

13. Конюхов Н.И. Словарь-справочник практического психолога. Воронеж,1999.

14. Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. 2010. № 7. С. 31-33.

15. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. Конспект лекций. М., 1971.

16. Магура М., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007 – С. 107

17. МакКлелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. СПб., 2007.

18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2011.

19. Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. СПб., 2006. 

20. Мeскoн М., Aльбeрт М., Хeдoури Ф. Oснoвы мeнeджмeнтa. М.: Дeлo, 1997.

21. Михайлова Е.Л. Ситуационные и личностные детерминанты лени. Автореф. дис. … канд. психол. наук. СПб., 2007.

22. Пугaчeв В.П. Рукoвoдствo пeрсoнaлoм oргaнизaции. М., 2008.

23. Роджерс К. Актуализирующаяся тенденция: «мотивы» и сознание. / Пер с англ. Ростов-на-Дону, 1996.

24. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. М., 2005.

25. Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения. СПб., 2001.

26.Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма к японизации. Спб: Питер, 2001

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Факторы теории Ф.Герцберга.

«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:	«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
- достижения; - признание; - работа сама по себе; - ответственность; - продвижение по карьерной лестнице.	- политика компании и администрирование; - инспекции и контроль; - заработная плата; - межличностные отношения; - условия работы.