Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В науке об управлении персоналом вопросы мотивации и стимулирования сотрудников являются ключевыми. Проблеме мотивации были посвящены исследования многих ученых: Маслоу, Макклеланда, Герцберга, Врума, Макгрегора и др. Публикуются труды российских ученых – Комарова, Огонесяна, Одегова и др., так же пополняется число многочисленных статей экспертов в отраслевых журналах. Теоретическим проблемам мотивации посвящены многие монографии, учебники и учебно-методические пособия. На сегодняшний день существует множество сайтов, где можно ознакомиться с проблемой мотивации и получить достаточно необходимой информации. Практический и теоретический опыт богат, но не смотря на это, остается необходимость в систематизации подхода к изучению потребностей и методов мотивации персонала.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что проблема мотивации персонала достаточно глубоко изучена и рассмотрена в научной и публицистической литературе, однако очень сложно приспособить классические теории к современному миру. Сегодня наблюдается переход к социально ориентируемому рынку. В России развиваются рыночные отношения, происходят глубокие трансформации в сознании людей, в их понимании того, ради чего стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. Это ведет к тому, что существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными. Требуется постоянное обновление и усовершенствование системы мотивации и стимулирования труда, как фактора конкурентоспособности предприятия. Известно, что «человеческий ресурс является одним из наиболее сложных в управлении, а также самым эффективным».

Объектом работы является персонал Инспекции Федеральной налоговой службы № 46. Предметом исследования является мотивационная сфера работников Инспекции Федеральной налоговой службы №46.

Целью курсовой работы является разработка системы мотивации персонала в современных условиях на примере Инспекции Федеральной налоговой службы №46 г. Москвы.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие основные задачи:

Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.
Анализ организации мотивации персонала Инспекции Федеральной налоговой службы №46 г. Москвы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1 Система мотивации персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации

У разных организаций существует своя система мотивационного управления сотрудниками. Их можно подразделить на следующие группы:

1. Материальная мотивация, К материальной мотивации также относят: количество денег и регулярность выдачи заработной платы, возможность регулярно повышать заработок, прямую зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах. Организация питания за счет компании. Обеспечение работников проездными билетами. Предоставление абонементов в фитнес-центры. Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха и др.

2. Нематериальная мотивация. Огромное значение сотрудник придаёт таким критериям в работе как нормированный или свободный рабочий день, удобный график работы, стабильная заработная плата, наличие медицинского и пенсионного страхования, удобный проезд. Так же большое значение имеет работа в крупной компании, что выступает некоторой гарантией стабильности. К нематериальной мотивации относят:

признание и статус. Возможность карьерного, профессионального роста;
чёткие границы. К ним можно отнести нормированный рабочий день, определённый круг обязанностей;
межличностные отношения. Заинтересованность сотрудника в хороших межличностных отношениях в коллективе во многом зависит от политики самой организации;
творчество и рост. К этой категории относят возможность самостоятельно ставить цели, контролировать себя, находить творческие способы решения поставленных задач, терпимость компании к риску и потенциальным ошибкам, возможность обучения для сотрудников;
похвала. Устное поощрение может прозвучать на общих собраниях и праздниках, сопровождаться вручением грамот, кубков и др.
социальная мотивация, гарантирующая работнику дополнительную защищенность, связанную с работой (страховки, путевки, санатории, лечение, детский сад);
имущественные (ценные подарки, поощрительные награждения производимым товаром);
дополнительный сервис на рабочем месте (кофемашины, кофейные автоматы, комната отдыха, релаксационные кресла) [2].

Все эти способы мотивации основаны на различных человеческих потребностях. Поэтому для определения конкретных видов мотивации необходимо предварительно изучить всех своих сотрудников, определить наиболее значимые для них потребности, способные стать базой для стимулирования.

В практике развитых стран формируются мотивационные системы, содействующие гуманизации труда, в которых можно выделить следующие подходы:

гарантированное обеспечение заработной платы, занятости и рабочего места;
осуществление значимых дополнительных выплат (в том числе на пенсионное обслуживание);
участие персонала в прибылях, собственности, управлении;
вовлечение персонала в процесс внесения рационализаторских предложений;
использование гибких систем организации работы;
применение программ обогащения труда и ротации;
предоставление фирмами средств на проведение отдыха и досуга;
издание заводских газет и др [15].

В США, Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая «гибкая оплата труда». Заработная плата при этом определяется на основе оценки индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов с помощью баллов. Оценка производится по ряду факторов и осуществляется сверху и снизу, даже с использованием самооценки. При этом происходит индивидуализация оплаты труда (а значит, более тесная связь между затратами, результатами труда и его оплатой, есть смысл работать лучше).

Происходят изменения с точки зрения гуманизации и мотивации труда и в традиционной сдельной системе оплаты труда, пратикуется применение сдельной оплаты с сохранением основной зарплаты [9].

Такая оплата труда состоит из неменяющейся, фиксированной доли основной заработной платы и прибавляющейся к ней подвижной, зависящей от результата труда. Доля основной зарплаты может составлять 60 или 70% тарифной ставки. Следует учесть, что при сохранении основного заработка в соглашении предусматривается производительность труда, при достижении которой рабочий получает тарифную сменную зарплату по своему тарифному разряду (например, 0,8 от производительности, которую можно ожидать при нормальной работе).

За рубежом применяются различные формы поощрения творчества, рационализаторство, создаются наиболее благоприятные условия для самореализации потенциала работника.

Хорошо поставленная работа по вознаграждению за идею способствует росту поступлений ценных идей. Во многих компаниях создаются специальные комиссии по вознаграждениям за идеи (члены комиссии - инженеры и ученые - через определенное время меняются).

Под конкретную потребность производства проводятся конкурсы, в качестве стимула - определенное вознаграждение. При этом за идеи, которые оказывают значительное влияние на фирму премия выплачивается до 50 тыс. долларов. Существуют награды за самую творческую идею (до 15 тыс. долларов или почетный значок). Если же идея помещается в портфель, то портреты работников помещаются на доску почета в Зале славы или в вестибюле фирмы.

В некоторых компаниях формируют премиальные фонды за создание, освоение и выпуск новой продукции. Размер премии при этом зависит от прибыли, полученной от новой продукции (фонды формируются на 5 лет). Таким образом, политика вознаграждений за новые идеи такова, чтобы не упустить ни одной идеи, но в тоже время значительные поощрения получают те, чьи идеи реально приносят прибыль [4, c.7].

Специфическая практика за рационализаторство существует в Японии - кружки качества. Это политика поощрения за коллективное творчество.

Стимулирование инициативных предложений играет большую роль в работе компании «Мацусита». В 1984 году 28% роста валовой прибыли было обеспечено на фирме именно за счет этого фактора. В этой компании каждый месяц подводятся итоги конкурса. Подразделение, подавшее наибольшее количество предложений или лучшее предложение, получает переходящий приз. Ход «гонки предложений», отражается на громадном табло на видном месте.

Наглядность результатов конкурсов призвана не только стимулировать участников, но и привлечь к рационализаторской деятельности новичков. Конкурсы и широкая информация о них создают атмосферу соревнования. Создание подобной атмосферы содействует тому, что участник старается сделать достойное высокой оценки предложение и будет активно участвовать в общем деле.

Как было отмечено ранее, один из стимулов активной трудовой деятельности это возможность профессионального роста, продвижения. Промышленными фирмами применяются различные системы продвижения.

Так, например, американская система продвижения близка к системе оценки личных качеств. В японских системах продвижения наряду с оценкой личных качеств учитывается стаж работы. В Великобритании используются для высших руководителей система учета личных качеств, а для нижних - учитываются демографические и социальные характеристики.

При продвижении по службе высших руководителей учитываются знания концептуальные и знания людей, а так же технические. Но первые две области знаний - в наибольшей степени. В целом же следует сказать, что существует много проблем в работе по стимулированию управляющих высшего звена. Это связано и с возрастом, и с сокращением численности, изменением структуры управления [1].

Чтобы не потерять подающих надежды управляющих, для которых нет возможности повышения в должности, американские фирмы в качестве стимула предлагают им брать на себя дополнительные обязанности, предоставляют оплачиваемый зарубежный отпуск для расширения кругозора и приобретения знаний. Практикуется перевод молодых управляющих в зарубежные филиалы фирм.

Новые формы работы для поддержания мотивации к труду стали вводиться с 90-х годов. Это гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, работа по сокращенной рабочей неделе, разделение обязанностей одной штатной единицы, работа на работе и дома.

Использование того или иного варианта зависит от конкретных обязанностей работника, его договоренности с руководителем. Возможен вариант телеработы - работа выполняется дома, за компьютером. Переход на ту или иную форму проводится всегда с согласия самого работника, обеспечиваются удобные условия работы, прежде всего для него [3, c.121].

Широко практикуется в развитых странах и неполная рабочая неделя. В целях повышения заинтересованности работников, занятых неполную рабочую неделю, им гарантируется сохранность всех прав, как в рамках трудового законодательства, так и социальной защищенности.

Весьма значительные социальные программы осуществляются в фирме IBM. Примерами таких программ являются:

предоставление сотрудникам права работать на дому (рабочее место оборудуется фирмой);
предоставление возможности использовать гибкий рабочий день;
проведение мероприятий по уходу за детьми, сотрудников фирмы, организация курсов по уходу за детьми и престарелыми;
выделение сотрудникам из средств фирмы до 50 тыс. долларов на лечение их детей с физическими недостатками или психическими отклонениями;
предоставление помощи семьям при перемене места жительства;
предоставление предпенсионного отпуска сроком до одного года [11].

Предполагается, что у работников, получивших помощь в рамках социальных программ, возрастает производительность труда, укрепляется преданность фирме.

Вопросам повышения мотивации труда стало уделяться внимание и на российских предприятиях. Следует отметить, что период начала 90-х годов был очень неблагоприятен для работы по развитию систем стимулирования и мотивации труда. Но по мере адаптации к рыночным условиям, нахождению рынка сбыта предприятия начинают обращать внимание на изменениях в подходах к управлению персоналом, и прежде всего к системам мотивации.

В основном это совершенствование систем, в меньшей степени других видов и форм стимулирования, распространенных за рубежом. Это можно объяснить периодом становления предприятий. Однако уже есть попытки не только изменять систему оплаты, но и создавать системы мотивации труда.

Совершенствование оплаты труда ориентировано на следующие критерии:

связать оплату с индивидуальными результатами труда работника (с интенсивностью труда, производительностью, затратами рабочего времени, эффективностью труда, сложностью, квалификацией);
связать оплату труда с результатами работы предприятия в целом (с издержками производства, величиной полученной прибыли, с его конкурентоспособностью);
обеспечить рыночную стоимость рабочей силы (т.е. достаточный уровень заработной платы для конкретного региона) [10, c.8].

Следует отметить, что большинство предприятий сохраняет тарифную систему в оплате. И именно с ней связаны основные попытки повысить стимулирующую функцию оплаты.

Отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой [5, c.4].

В целом же, по оценке, около 80% западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

1.2 Эффективность системы мотивации персонала

Во всемирной практике менеджмента сложились две сильные школы, две теории, два опыта. Оба способа успешны, и обосновывать их эффективность будет излишним. Опыт Запада и его мотивации персонала и концепция управления выражаются в правилах американского менеджмента, опыт Востока – в школе японского менеджмента. Американский и японский стили управления имеют некое сходство, и довольно часто возможно замечать смешение и заимствование этих школ. Сходство проявляется в принципе перемещения кадров, участии персонала в доходах, подготовке сотрудников [6, c.8].

Различия возможно заметить, в случае если обратить внимание на то, какими правилами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персонала. В случае если в большинстве американских компаний делают упор на финансовое вознаграждение, борьбу, ужас утратить работу, сокращение, другие методы и увольнение, то в Японии напротив – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, отождествление и объединение целей работника с целями компании, подготовку, увеличение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он трудится, за добрые условия труда и жизни, которые она ему предоставляет, за гарантии и стабильность. Следовательно, мотивация в Америке в основном реализуется через влияние и внешнее воздействие, а в Японии, наоборот, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в Соединенных Штатах условно возможно назвать экстенсивной, в силу того, что она направлена на применение внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), тогда как интенсивность японского способа мотивации персонала определяется применением внутренних неисчерпаемых ресурсов – личных способностей и талантов, потребностей, образования и безграничных возможностей самосовершенствования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом.

Японский способ управления думается более прогрессивным – его механизмы и рычаги бесконечны, но он не сложился бы поэтому в таком виде, не будь поставлены японцы в столь твёрдые условия существования, как нехватка природных ресурсов а также пространства. Из этого – поиск и формирование рационализма внутренних резервов для развития [12].

Кое-какие американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских сотрудников. К примеру, в компании IBM главными способами мотивации являются:

уважение к личности;

гарантированная пожизненная занятость;

единый статус работников.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее — включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства [8, c.10].

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство — потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность — непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии [13, c.9].

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Во времена СССР большим спросом пользовались выплаты на питание, а бесплатные путёвки в санатории и дома отдыха, вообще входили в пакет стандартных льгот для любого сотрудника. К сожалению, в настоящее время руководство фирм и компаний практически не уделяет должного внимания своим подчинённым, а точнее не стараются заинтересовать или как-то удержать на рабочем месте, считая, что незаменимых людей просто не существует. Российские компании довольно-таки часто используют в качестве мотивации не совсем правильный подход, который заключается в запугивании и подавлении работника, проще говоря, руководство делает упор на чувств страха. Сотрудников могут пугать снижением заработной платы, увольнением, лишением премии. В отличие от России за рубежом такие меры неприемлемы [7, c.48].

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребности, норм и ценностей. Поэтому до перехода к дальнейшим исследованиям необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

Мотивация, отражающая ценности рыночной экономики - усиление связи заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста. Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно, основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.

Более 40% опрошенных рабочих ответили, что трудиться лучше с большей отдачей им также помогли бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения [16, c.16].

Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней России [14].

Безусловно, что россиянам следует держать ориентир на опыт и практику западных коллег. Полностью подражать заграничной системе не стоит, так как такой перенос чужого опыта в условия нашей жизни не даст своих плодов, в результате чего эффект будет нулевой. В такой ситуации стоит разработать свою систему мотивации и поощрения с крупицами западной корпоративной культуры. Также не стоит забывать, что нематериальные способы поощрения нужно использовать только в том случае, когда в полной мере удовлетворены все финансовые потребности сотрудника.

Подводя итог, отметим, что применение разных систем стимулирования работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

Применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом.

В заключение хотелось бы отметить, что все перечисленные способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ «ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ»

2.1.Характеристика Инспекции Федеральной налоговой службы

Одно из основных направлений работы Инспекции ФНС № 46 г. Москвы - повышение качества обслуживания своих клиентов. Инспекция ФНС №46 г. Москвы стремится к тому, чтобы каждое взаимодействие с лицами РФ было результативным и удобным. Поэтому уже сейчас вводятся в работу новые клиентские службы, проводится регулярное обучение сотрудников и повышение их квалификации, активно применяется сеть интернет для оказания услуг, а также предоставления справочной информации.

Федеральная налоговая служба — одна из крупнейших организаций по предоставлению социально важных государственных услуг гражданам России.

Инспекция ФНС №46 г. Москвы продолжает совершенствовать систему предоставления физическим и юридическим субъектам государственных услуг в электронном виде. Отныне граждане могут получить целый ряд услуг, предоставляемых службой, используя интернет-портал государственных и муниципальных услуг (www.gosuslugi.ru).

Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами Инспекции ФНС №46 г. Москвы, данные анализа обозначены в Таблице 1.

Таблица 1

Численность персонала ФНС

Наименование должности	2015 г		2016 г		2017 г
Наименование должности	Численность, чел	Удельный вес,%	Численность, чел	Удельный вес,%	Численность, чел	Удельный вес,%
Начальник отдела	10	6,2	10	6,5	10	6,6
Зам. Нач отдела	12	7,5	12	7,7	13	8,6
Главный специалист	47	29,2	46	29,7	46	30,5
Ведущий специалист	84	52,2	79	51	73	48,3
Главный бухгалтер	1	0,6	1	0,6	1	0,7
Бухгалтер	1	0,6	1	0,6	1	0,7
Заместитель по финансам	1	0,6	1	0,6	1	0,7
Заместитель по налоговым вопросам	1	0,6	1	0,6	1	0,7
Юрист	2	1,2	2	1,3	2	1,3
Итого	161	100	155	100	151	100

По данным в Таблице 1. видно, что численность персонала с 2015 по 2017 год практически не изменилась. Лишь по некоторым должностям произошли изменения:

позиция заместителя начальника отдела увеличилась на 1 единицу;
позиция главного специалиста уменьшилась на 1 единицу;
позиция ведущего специалиста за первый расчетный год уменьшилась на 5 единиц, за второй расчетный год уменьшилась еще на 6 единиц, итого за 2 года численность снизилась на 11 человек.

Таким образом, штат руководящих сотрудников за 3 расчетных года был увеличен на 1 единицу, а штат линейных сотрудников сокращен на 12 человек. При анализе рассматривался только линейный персонал, т.к. действующая система аттестации направлена на него, для высшего руководства Инспекции ФНС №46 г. Москвы предусмотрены другие варианты обучения и проверки.

Как известно, текучесть персонала играет большую роль в деятельности любого предприятия. Чем выше текучесть персонала, тем больше затрат компания вынуждена тратить на поиск, подбор и обучение новых кадров. Приступая к анализу, необходимо оценить уровень текучести персонала в ФНС Российской Федерации. Для вычислений уровня текучести, воспользуемся формулой:

Ктк = Ур / п x 100, где:

Ктк – коэффициент текучести кадров;

Ур – численность работников, уволенных по причинам текучести;
п – среднесписочная численность персонала.

По данным, взятым из кадровой программы Инспекции ФНС №46 г. Москвы, рассчитаем уровень текучести по различным категориям и должностям по календарным годам:

2015 год

Начальник отдела: 0/10*100=0%
Заместитель начальника отдела: 1/12*100=8,3%
Главный специалист: 5/47*100=10,6%
Ведущий специалист: 7/84*100=8,3%
Главный бухгалтер: 0/1*100=0%
Бухгалтер: 0/1*100=0%
Заместитель по финансам: 0/1*100=0%
Заместитель по налоговым вопросам: 0/1*100=0%
Юрист: 0/2*100=0%

2016 год

Начальник отдела: 2/10*100=20%
Заместитель начальника отдела: 2/12*100=16,6%
Главный специалист: 5/46*100=10,8%
Ведущий специалист: 8/79*100=10,1%
Главный бухгалтер: 0/1*100=0%
Бухгалтер: 0/1*100=0%
Заместитель по финансам: 0/1*100=0%
Заместитель по налоговым вопросам: 0/1*100=0%
Юрист: 0/2*100=0%

2017 год (январь-сентябрь месяцы)

Начальник отдела: 0/10*100=0%
Заместитель начальника отдела: 3/13*100=23%
Главный специалист: 7/46*100=15,2%
Ведущий специалист: 11/73*100=15%
Главный бухгалтер: 0/1*100=0%
Бухгалтер: 0/1*100=0%
Заместитель по финансам: 0/1*100=0%
Заместитель по налоговым вопросам: 0/1*100=0%
Юрист: 0/2*100=0%

Таким образом, средняя текучесть персонала в ФНС составила:

в 2015 году – 3%;
в 2016 году – 6,3%;
в 2017 году – 5,9 %.

По результатам анализа видно, что в 2015 году уровень текучести кадров был ниже. Рост текучести кадров особенно выражен у главных и ведущих специалистов, за три года он вырос на 4,6% и 6,7% соответственно. Это говорит о том, что у данной категории сотрудников есть недостатки в управлении, для прекращения роста текучести кадров необходимо изменение действующей системы аттестации, нужно направить ее не на жесткое координирование и штрафы, а на повышение мотивации сотрудников.

Таблица 2

Уровень стажа работников Инспекции ФНС №46 г. Москвы

Категория персонала	Численность персонала, чел	Стаж работы
Категория персонала	Численность персонала, чел	до 1 года	2-5 лет	6-10 лет	свыше 10
Начальник управления	1	_	_	_	1
начальник отдела	10	_	_	2	8
зам. Нач отдела	13	_	_	4	9
главный специалист	46	_	11	14	21
ведущий специалист	73	9	31	27	6
Главный бухгалтер	1	_	_	_	1
Бухгалтер	1	_	_	_	1
Заместитель по финансам	1	_	_	_	1
Заместитель по налоговым вопросам	1	_	_	_	1
Юрист	2	_	_	1	1
Итого:	151	9	42	48	50
Процентное соотношение	100	6	27,8	31,8	33,1

По данным, приведенным в таблице можно заметить, что большую часть сотрудников Инспекции ФНС №46 г. Москвы составляют работники со стажем от 6 лет. Замечено, что чем выше стаж работы сотрудника на одном предприятии, тем он более востребован не только в своей организации, но и у конкурентов. Чтобы удержать таких работников, нужны особые усилия.

Работники с большим стажем работы лучше знают специфику деятельности организации. Поэтому, необходимо заинтересовывать такие кадры в перспективе работать в организации долго. Удержание ветеранов также экономически обосновано – не теряются вложения, произведенные в работника, и нет необходимости идти на расходы, которые требуются при подборе и вводом в строй нового сотрудника. Чем выше у работника стаж на одном месте, чем лучших результатов он там достиг, тем он оказывается ценнее для предприятия.

Но вместе с тем растет и интерес к ценному работнику со стороны других работодателей, которые могут его переманивать. Да и с такими ветеранами бывает не просто. Некоторых может охватывать звездная болезнь (оправданная или неоправданная), для других выполняемая работа становится уже просто скучной. В любом случае названная категория сотрудников требует к себе повышенного внимания.

2.2 Анализ мотивации персонала

Для стимулирования труда работников используются экономические, социальные и административные методы мотивации.

Безусловно, наиболее важным стимулом являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Заработная плата сотрудников подразделяется на постоянную и переменную, однако ежемесячная сумма заработной платы не меняется в зависимости от выполненных задач. В компании отсутствует система премирования работников за высокие показатели работы.

Существуют только надбавки к заработной плате за переработку. Сверхурочные часы оплачивается в таком же размере, как и обычные рабочие часы.

К бонусам компании можно отнести программу «10 больничных в подарок», которая заключается в том, что если сотрудник в течение года не отсутствовал на рабочем месте более одного дня – он получает «10 больничных в подарок» и 10 дней, которые он отсутствовал «закрываются» (то есть оплачиваются так же, как и обычные рабочие дни).

Так же к плюсам мотивационной системы компании можно отнести проведение корпоративных мероприятий, игр, в ходе которых сотрудники могут выиграть отгул.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании служебных записок руководителей.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

- за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;

- за допущенный просчет в работе;

- за хищение собственности предприятия;

- за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

- лишение премий полностью или частично;

- лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

В рамках исследования было проведено тестирование, которое помогло выяснить, что не устраивает персонал в организации, причины увольнения, для дальнейшего устранения имеющихся проблем.

Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в Таблице 3.

Таблица 3

Оценка персонала методов стимулирования, используемых руководством организации (по пятибалльной шкале)

Метод

Оценка, средний балл.

Создание условий труда

4,4

Вознаграждения:

- зарплата;

- нематериальные выгоды;

- социальные выгоды

3,9

3,3

3,5

Безопасность:

- риск стать лишним;

- уважение;

- стиль управления

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

- знание целей и задач;

- коммуникации;

- участие в решении проблем предприятия;

- отношение в коллективе

3,1

3,7

2,6

4,3

Способность самореализации:

- карьера;

- обучение;

- рост мастерства

3,1

3,0

3,8

Интерес к работе:

- управление по целям;

- самостоятельность;

- ответственность

3,3

4,1

4,2

Согласно Таблице 3, данные результаты свидетельствуют о проблемах мотивации сотрудников в организации, а именно:

1. Неудовлетворенность персонала вопросами организации системы вознаграждения, а именно нематериальные выгоды и социальные выгоды. В системе безопасности, считая по пятибалльной шкале, показатели составили более 4 баллов по всем пунктам.

2. Отсутствует такой метод как вовлечение в дела персонала (согласно анкетированию находится на низком уровне, так как все показатели очень низкие). Это связано с тем, что руководство само принимает решения, не развито делегирование полномочий, то есть персонал не знает намеченных целей и задач для их достижения. Плохо развита коммуникативная политика внутри организации.

3. Особое внимание следует обратить на раздел «способность самореализации». Можно сказать, что все показатели данного раздела находятся на низком уровне, а именно карьера, обучение и рост мастерства можно активно рассматривать для создание программы нематериальной мотивации сотрудников.

4. Организация не осуществляет стимулирования и поощрения работников на основе результатов, полученных в ходе анализа деятельности каждого работника, что существенно снижает интерес к выполнению своих обязанностей. Создается впечатление, что самыми ответственными сотрудниками организации являются сотрудники, коллектив которых сформировался достаточно давно, то есть их высокий уровень приверженности организации существенно влияет на их исполнительность. Что же касается исполнительного персонала, который обеспечивает жизнедеятельность организации, его уровень приверженности организации значительно ниже.

Итак, исходя из анализа существующих проблем в организации и мотивации работников, можно сделать вывод, что особое внимание при совершенствовании системы мотивации стоит обратить на получение вознаграждения за работу, вовлеченность в дела предприятия и возможность самореализации.

Можно сделать вывод, что компания не осуществляет стимулирования и поощрения работников на основе результатов, полученных в ходе анализа деятельности каждого работника, что существенно снижает интерес к выполнению своих обязанностей. Создается впечатление, что самыми ответственными сотрудниками компании являются сотрудники, коллектив которых сформировался достаточно давно, то есть их высокий уровень приверженности компании существенно влияет на их исполнительность. Что же касается исполнительного персонала, который обеспечивает жизнедеятельность компании - его уровень приверженности компании значительно ниже.

2.3. Разработка рекомендаций по развитию системы мотивации сотрудников

Организация материального стимулирования качества труда должна предусматривать:

разработку количественных и качественных показателей и условий оплаты труда, премирования, установления стимулирующих выплат за результаты деятельности;
установление зависимости размера заработной платы отдельных работников и коллективов от уровня выполнения показателей качества труда;
систематическое информирование работников о достигнутых показателях качества труда;
корректировку показателей качества труда на основе их систематического анализа.

Помимо заработной платы и премий, которые являются основными формами материального стимулирования, рекомендуется использовать другие способы экономического стимулирования для усиления мотивации работников, повышения их жизненного уровня. В планы дополнительных выплат можно включить подарки работникам, покрытие личных расходов, связанных с работой.

Совершенствование мотивации посредством материальных и нематериальных инструментов в Инспекция Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве в 2018 году представлено в Таблице 4.

Таблица 4

Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании

Дата мероприятия	Наименование мероприятия
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов
С 1 июня 2018 года	Разработка усовершенствованной премиальной схемы выплат
С 1 августа 2018 года	Разработка усовершенствованной системы оплаты труда
Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов
С 1 июня 2018 года	Применение системы почетных грамот
С 1 июля 2018 года	Размещение фотографий на Доске почета
С 1 августа 2018 года	Использование именных канцелярских принадлежностей
С 1 сентября 2018 года	Социальный пакет (бесплатные обеды)
С 1октября 2018 года	Совместные коллективные мероприятия

Одним из направлений формирования стабильного коллектива Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации.

Материальная составляющая должна включать в себя:

рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
оплата проезда.

Нематериальная составляющая должна включать в себя:

размещение фотографий на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);

На Рисунке 1 будет представлена предполагаемая схема премирования работников.

Новый тариф заработной платы (рассчитан как заработная плата работника в 2017 году за месяц * на коэффициент 1,3)

Премия за выработку сверх нормы (квартальная премия в размере 9000 руб.)

Рис.1 Предполагаемая схема премирования

Новая система премирования позволит повысить заинтересованность сотрудников, обеспечить повышение производительности труда, качества труда.

Совершенствование системы мотивации для Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве в перспективе должно повысить положительный уровень морально-психологического климата в коллективе.

Для Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве можно предложить ориентацию на совершенствование материальной составляющей мотивационного механизма, при этом, предложено ориентироваться на систему премирования для сотрудников. Совершенствование мотивационного механизма помимо роста производительности труда работников позволит снизить конфликтный характер в коллективе.

Проектом, таким образом, займутся сотрудники:

начальник – 1 работник (управление);
разработчик –2 работника (разработка проекта);
аналитики и консультанты – 2 работника (разработка проекта);
координатор – 1 работник (управление проектом);
служба поддержки -2 работника (устранение ошибок);
технический персонал – 2 работника (реализация проекта).

В команде предполагается работа 10 человек.

На Рисунке 2 представлена организационная диаграмма команды проекта:

Рис.2. Команда проекта по совершенствованию системы мотивации

При определении экономической эффективности положений необходимо сопоставлять показатели:

рост объемов деятельности и производительности труда;
изменение средней заработной платы и сопоставление темпов роста;
производительности труда и средней заработной платы - снижение ошибок в работе персонала;
улучшение качества оказания услуг;
сумма дополнительных затрат на материальное стимулирование и размер полученного экономического эффекта.

Улучшение условий труда для Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве должно способствовать достижению следующих целей:

во-первых, повышению производительности труда, качества всей работы компании;
во-вторых, сохранению здоровья трудящихся, снижению общей и профессиональной заболеваемости.

Экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию деятельности ЗАО «Райффайзенбанк» определяется следующим образом:

Э = П / ЗП,

где П – прибыль организации за период;

ЗП – затраты на проект.

Определим необходимые ресурсы.

Таблица 5

Единовременные затраты

Статья затрат	Сумма, тыс. руб.
Составление и проектирование плана (привлечение специалистов)	100
Тестирование системы	50
Обучение и переквалификация персонала	100
Дополнительные расходы	250
Итого	500

Переменные затраты рассмотрим далее.

Таблица 6

Переменные затраты

Статья затрат	Сумма в год, тыс. руб.
Стоимость поддержки	200
Заработная плата специалистов	100
Итого	300

Реализация плана планируется с использованием 100% собственных средств без привлечения внешних инвесторов.

Предполагается рост чистой прибыли на 10% в 2017 году в результате предложенных рекомендаций:

Э 2017 =(72300+72300*0,1)/800= 99,4 (>1).

Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым.

Необходимо оценить результативность внедрения системы мотивации и стимулирования для Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве:

1-ая неделя.

В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации.

На этом этапе очень важно как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации побудит сотрудников к активным действиям.

1-ый месяц.

К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы, НДФЛ и т.п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.

Шесть месяцев после внедрения системы мотивации.

По прошествии шести месяцев ситуация в Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:

Изменение финансовых показателей:

Сотрудникам станут понятнее принципы принятия решений и распределения финансовых средств. Отмечается также, что на решения заведующих отделений будут больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.

Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации:

В процессе разработки системы мотивации и стимулирования также будут улучшены организационная структура и ориентация Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям).

Совершенствование системы мотивации и стимулирования позволит Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве повысить уровень производительности труда и, как следствие, повысить финансовые результаты деятельности. Рост производительности труда может обеспечить прибыль компании за счет повышения субсидирования.

На основе изучения опыта внедрения проектов по совершенствованию системы мотивации труда сотрудников можно сказать, что прибыль возрастает в диапазоне 10-20% от общей выручки.

Итак, можно сказать, что в Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве сформирована эффективная система управления персоналом с ориентацией на два основных метода:

административную группу методов управления персоналом;
экономическую группу методов управления персоналом.

Как было выяснено, предпочтение отдано применению экономических методов в управлении персоналом с ориентацией на мотивацию и стимулирование, поэтому в качестве проекта было предложено разработать усовершенствованный мотивационный механизм компании Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве.

К совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством материальных инструментов в Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве можем отнести:

рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
использование компенсационного (социального) пакета;
опцион в компании.

К совершенствованию экономических методов управления персоналом посредством нематериальных инструментов в Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве можем отнести:

применение системы переходящего титула на ограниченный период;
применение системы почетных грамот, знаков отличия;
размещение фотографий на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т.д.);
оплата проезда;
бесплатные обеды на неделю;
совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).

Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве должно быть уделено немаловажное значение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все задачи, поставленные во введении, были решены. Первая задача - исследование теоретических аспектов мотивации.

В многообразии авторских позиций можно выделить два основных подхода в понимании сущности мотивации: мотивация понимается как процесс, динамическая составляющая деятельности; под мотивацией понимается система факторов, детерминирующих поведение (в частности, потребности, мотивы, цели, интересы, стремления).

Специалисты выделяют две основные формы экономического стимулирования или мотивации: материальное вознаграждение и нематериальное воздействие. К числу материальных стимулов относят заработную плату, а также социальные выплаты и льготы.

Методы нематериального воздействия на мотивационный процесс разделяют на административные, психологические, социальные и трудовые.

В качестве проекта по развитию системы управления персоналом можно определить следующее направление: совершенствование системы мотивации и стимулирования труда сотрудников.

К совершенствованию системы мотивации Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве можно отнести как материальные, так и нематериальные инструменты, к основным из которых можно отнести, рост заработной платы, применение системы бонусов и премий, размещение фотографий на доске почета, награждение билетами в театр, оплата проезда и проч.).

Итак, основополагающими факторами успеха Инспекции Федеральной налоговой службы №46 по г. Москве являются правильно выработанная политика, оперативность и качество выполняемых работ, тщательно подобранный и высококвалифицированный персонал.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Вудкок М, Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М: «Дело ЛТД», 2014. - 320 с.
Иванова С.В. Мотивация на 100%:А где же у него кнопка? М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2015.
Крылов Н. Мотивация персонала – ключевой фактор менеджмента персонала. – М.: Тривола, 2016. С. 121.
Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом, N 11, 2012. С. 7-12.
Лунин В. Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 16, 2012. С. 4.
Мишин В. Мотивация деятельности персонала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 8, 2015. С. 5-10.
Мотылев А. С. Моральные стимулы к труду. - М.: Экономика, 2015. - 48с.
Мюллер Е. Организационно-экономический механизм мотивации для эффективного использования трудового потенциала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 9, 2015. С. 8-12.
Ойнер К.Ф., Жданович Э.Ф.. Оплата труда и материальное стимулирование. - М.: Машиностроение, 2016. С. 198.
Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 3, 2015. С. 7-12.
СТАТЬЯ «ТРИ КИТА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ» //ЖУРНАЛ «СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ», 2010
Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: ИНФРА-М, 2018. - 512 с
Хахалин А.В. Нематериальная мотивация персонала // Управление персоналом, N 6, 2015. С. 6-10.
Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2 т. - Т. 2. - М.: Педагогика, 2016.-392 с.
Хентце Й., Метцнер Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике /Пер. с нем. Г. А. Рахманина. - М.: Междунар. отношения, 2007.-664 с
Черных Л.А. Мотивационное управление персоналом: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.- Воронеж: Воронежский государственный университет, 2016. - 16 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель организации

_________________И.О.Ф. «______»____________201 г.

ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Программа определяет основные направления профессиональной подготовки персонала, мотивации и оценки персонала.

1.2. Согласно конвенции Международной Организации Труда №142, политика и программы государства стимулируют и позволяют всем лицам, на основе равенства и без какой-либо дискриминации, развивать и применять свои способности к труду в своих собственных интересах и в соответствии со своими стремлениями, учитывая потребности общества, предоставление всесторонней информации и ориентации профессиональной подготовки, перспективы продвижения по работе, условия труда, безопасность и гигиена труда.

1.3.Статья 197 Трудового Кодекса Российской Федерации закрепляет право каждого работника на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

1.4.Администрация обеспечивает разработку, утверждение и реализацию Программы в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации. Взаимоотношения персонала с администрацией строятся на основе социального партнерства.

2. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

2.1. Определение потребностей в обучении персонала.

2.2.Профориентация персонала. Организационное поведение персонала согласно корпоративной культуры.

2.3. Диагностика соответствия уровня квалификации занимаемой должности. 2.4.Повышение квалификации - право и юридическая обязанность каждого работника.

Каждый работник обязан постоянно повышать свою квалификацию. Обязанность администрации — обеспечить каждому работнику необходимые условия для поддержания и повышения уровня профессиональной квалификации. В случае необходимости внедрения инноваций администрация обязана обеспечить занятость всем работникам, а также предоставить возможность подготовки и переподготовки.

2.5.Служебно-профессиональное продвижение и ротация персонала.

2.6. ПЛАН-БЮДЖЕТ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

№ п/п	Вид и метод обучения	Контингент	Стоимость	Периодичность
		персонала		обучения

1.	Внутреннее: 1.Наставничество 2. Ротация 3.Тренинги 4.Семинары

2.	Внешнее: 1.Конференции 2. Семинары-тренинги 3. Лекции (Курсы повышения квалификации, учебные заведения) и т.д.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1.Социальное развитие персонала:

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ ГАРАНТИЙ И ВЫПЛАТ:

Направления		Диапазон1	Диапазон 2
социальной
программы

1. Предоставление		Обязательное медицинское	Обязательное медицинское
законодательно		страхование, выплата пособия	страхование, выплата пособия по
закрепленных		по временной	временной нетрудоспособности,
социальных		нетрудоспособности,	беременности и родам, пособия по
гарантий		беременности и родам, пособия	уходу за ребенком до 1,5 лет; оплата
(социальная		по уходу за ребенком до 1,5	учебного отпуска, сверхурочных
защита)		лет; оплата учебного отпуска,	работ, работы в праздничные дни,
		сверхурочных работ, работы в	оплата очередного ежегодного
		праздничные дни, оплата	отпуска.
		очередного ежегодного
		отпуска.

2.		организация питания в	организация питания в компании;
Оздоровительная		компании;	оплата посещения спортивного клуба;
		абонемент на занятия в	добровольное медицинское
		спортивном зале; добровольное	страхование членов семьи;
		медицинское страхование	диспансеризация работников
		членов семьи; диспансеризация
		работников

3.Образовательная		профессиональное обучение за	профессиональное обучение за счет
		счет компании, оплата	компании;
		образования в профильном
		учебном заведении;

4.Финансирование		материальная помощь,	материальная помощь, выдача
		финансовая поддержка в	кредитов на приобретение жилья;
		аренде жилья.

5.Оплата		обеспечение фирменной	обеспечение фирменной одеждой;
должностных		одеждой; корпоративный	оплата услуг мобильной связи;
расходов и		транспорт.	оплата транспортных услуг;
поддержание			корпоративный транспорт.
имиджа компании

6.Организация		корпоративные мероприятия;	организация досуга; корпоративные
досуга и отдыха		частичная оплата путевок для	мероприятия; оплата путевок для
		отдыха и лечения.	отдыха и лечения, дополнительный
			оплачиваемый отпуск

7. Награды, Подарки		памятные подарки за успешное	подарки за выслугу лет; праздничные
		систематическое достижение	подарки.
		результативных показателей;
		праздничные подарки.
8. Дисконты (торговые скидки магазине со скидкой;		приобретение товара в магазине со скидкой;	приобретение товара в магазине со скидкой;
	9.Социальная	Помощь в устройстве детей в	Помощь в устройстве детей в
	поддержка	дошкольные образовательные	дошкольные образовательные
		учреждения, психологическая	учреждения, психологическая помощь
		помощь

	10. Охрана труда	Создание условий труда	Создание условий труда
		соответствующие санитарным	соответствующие санитарным нормам
		нормам, изменение графика	изменение графика работы в связи с
		работы в связи с негативными	негативными климатическими
		климатическими условиями,	условиями, обеспечение безопасности
		обеспечение безопасности	рабочего места.
		рабочего места.

3.2.МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ

№ п/п	Компенсационные и стимулирующие выплаты	Размер

1.	Надбавка за квалификацию	В % к окладу

2.	Надбавка за стаж и опыт работы в организации	В % к окладу

3.	Надбавка за наставничество	В % к окладу

4.	Оплата учебного отпуска	Исходя из среднего заработка

	И т.д.

1. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ И МОТИВАЦИИ

Анализ производительности труда.
Оценка достижения поставленных целей. Аттестация персонала.

4.3.Диагностика степени удовлетворенности персонала. Выявление личных потребностей. Анкетирование.

Динамика текучести персонала.
Оценка лояльности персонала к организации.
Анализ деловой карьеры персонала.

СОГЛАСОВАНО

Руководитель структурного подразделения

_____________И.О. Ф. «____»________________201 г

Приложение 2

Бланк единого стандарта оценки персонала^{^[1]}

Содержание компетенции	Важность компетенции в процентах	Ситуация, которую моделирует перед соискателем менеджер	Вопрос	Поведенческие индикаторы
КОМПЕТЕНЦИЯ 1 ГРАМОТНАЯ РЕЧЬ
Способность ясно и понятно выражать свои мысли , отсутствие сильно выраженного акцента, заикания	75%	Ситуация, когда трудно выразить словами свои мысли: Расскажите о самом неприятном для вас случае, когда вы пытались донести до других какую-то идею	Кто были те люди, которым вы пытались донести свою мысль ( подчиненные, коллеги, руководство, посторонние)? Как вы думаете. Почему вам было так трудно донести свою мысль (сложная для понимания идея, низкий интеллект. Слабая подготовленность слушателя? Как вы в конце концов донесли информацию до слушателя? Как вы определили, что слушатели вас поняли?	Ясно и понятно выражает свои мысли Имеет богатый словарный запас Не заикается Не «проглатывает слова» Темп речи ровный, спокойный Голос твердый, достаточно громкий Говорит без акцента
КОМПЕТЕНЦИЯ 2 АНАЛИТИЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ
Наличие логического мышления, позволяющего логично выстраивать речь	50%	В работе персонала очень важно видеть потенциальные возможности использовать их	Какой информацией должен обладать продавец для разговора с клиентом? Как он может её получить? Как применить? Каких целей вы достигните, используя именно эту информацию?	Анализирует проблемы и выделяет составляющие их элементы Употребляет слова и выражения «итак», «таким образом», «вследствие того» Использует в разговоре сложные законченные фразы
КОМПЕТЕНЦИЯ 3. НАСТОЙЧИВОСТЬ
Способность доводить дело до конца, не бросать процесс достижения цели	50%	Иногда случается, что кто-либо не готов выслушать вас, согласиться с вашей точкой зрения. Приведите пример, когда произошло это с вами.	Как вы представили свою точку зрения? Каковы были возражения? Сколько времени понадобилось, чтобы «протолкнуть» свою точку зрения?	Умение убеждать Доведение начатого дела до конца Ориентация на задачу и достижения Готовность к риску
	50%	Время от времени каждый из нас бывает в ситуации, когда мы сталкиваемся с сопротивлением, и нам не удается добиться результата в течение долгого времени. Была ли у вас такая ситуация? Приведите пример.	В чем была причина этого сопротивления? Как вы его преодолели? Каков был результат? Какие последствия и осложнения вы предвидели? С кем вы советовались? В чем была причина трудностей? Что делало её амбициозной? А в сравнении с другими вашими целями? Насколько вам удалось достичь этой цели?	Упорство в преодолении возникающих трудностей Пунктуальность Опрятный внешний вид Аккуратность заполнения анкеты Внимательно слушает. Переспрашивает, если не понял Согласованность слов и действий Перед принятием решения анализирует ситуации Уделяет большое внимание вопросам качества работы Честность (доводит информацию без искажений0 Берет на себя ответственность за собственные действия и решения Полагается на интуицию, идет на неопределенный риск Самомотивация Умеет ставить цели и достигать их Проявляет энергичность и настойчивость в достижении результата Открытая поза Ровный тембр речи
Честность, точное исполнение своих обязанностей, добросовестность	50%	Иногда для своевременного выполнения задания нужно пойти на определенные уступки в отношении качества работы. Расскажите случалось ли такое в вашей практике?
	50%	Были ли у вас в работе какие-то ошибки, разочарования или вещи, которые получались не очень удачно?
Способность ставить цели, желать их достижения , не распыляться, не останавливаться на достигнутых результатах	50%	Приведите пример, когда вы ставили перед собой амбициозную цель
Способность быстро устанавливать контакт и вызывать доверие собеседника	50%	Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось выступать инициатором общения с незаинтересованным собеседником	Каков был результата ваших усилий? Какие уроки извлекли вы из ситуации? Как вам удалось достичь результата? С какими людьми трудно общаться? С какими легко?	Связная речь Справляется с чувством разочарования Спокойно относится к давлению из вне Сохраняет контроль за ситуацией Презентабельная внешность Открытая поза Доброжелательность Внимательно слушает Использует слова, понятные собеседнику

Составлено по : Горшкова Е.Г., Бухаркова О.В. Управление компетенциями СПб: Речь, 2015г, с.86-92 ↑