Содержание:

Введение

Актуальность. Повышение качества государственного управления требует значительных изменений в результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих и  эффективности использования кадрового потенциала государственной службы. В современных условиях реформирования экономической, социальной и политической сфер российского общества, волатильности внешней среды все большее значение приобретает результативность и  эффективность любой профессиональной деятельности и  ее зависимость от внутренних потенциальных возможностей каждого служащего.

Цель работы - проанализировать вопросы мотивации персонала Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть особенности мотивации государственных гражданских служащих;

2) исследовать методы и технологии мотивации государственных гражданских служащих;

3) провести анализ организационной структуры, состава и структуры
персонала, существующей кадровой стратегии и системы мотивации персонала в исследуемой бюджетной организации;

4) разработать мероприятия по совершенствованию мотивации персонала бюджетной организации и дать оценку эффективности предложенных проектных решений.

Объектом исследования является Департамент ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области. Предметом исследования являются особенности мотивации государственных гражданских служащих.

Теоретические основы исследования опираются на работы ученых и специалистов в области менеджмента, управления персоналом и кадровой политики, стратегии, а также законодательные и правовые акты.

В качестве исходной информации в работе использованы законодательные и информационно-статистические материалы, касающиеся кадровой политики государственных служащих Департамента ЖКХ и Государственного жилищного надзора Томской области.

В процессе исследования в работе были использованы методы сбора первичной информации, методы наблюдения и анализа документальных источников.

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации государственных гражданских служащих

1.1. Особенности мотивации государственных гражданских служащих мотивации.

В основе любой мотивации стоят люди, именно они обеспечивают эффективное использование ресурсов, определяют показатели и конкурентоспособность. Чтобы любая организация, группа людей достигла определенную цель, руководителю необходимо построить эффективную работу подчиненных. Руководство может разработать планы, стратегии, эффективные системы передачи информации, поставить лучшее оборудование, но если члены команды не будут добросовестно выполнять свои обязанности, для достижения цели, все усилия будут напрасны. В связи с этим, руководство должно поддерживать условия для мотивации работников^[1].

В государственном учреждении мотивация является более сложным и важным звеном. Как любые работники, госслужащие также при прохождении государственной службы преследуют достижения своих целей, которые следует учитывать в кадровой политики при их мотивации^[2]. Правильно подобранная система мотивации в государственной службе позволяет построить эффективную работу государственных гражданских. Степень эффективности деятельности подчиненных является показателем престижа страны и уровня жизни.

Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:

—— по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общественных интересов, на укрепление и развитие общественного строя;

—— присутствует высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, последствия и результаты;

—— жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины^[3].

Известно, что уровень оплаты труда государственных служащих ниже, чем в коммерческих организациях, поэтому в мотивации гражданских служащих акцент делается на материальное стимулирование. Существенное влияние здесь оказывают надбавки к должностному окладу, надбавка за квалификационный разряд, интеллектуальную деятельность, особые условия, а также премии^[4].

Для стабильности кадрового состава гражданской службы необходима комплексная система мотивации со своими особенностями. Каждый сотрудник должен знать, за что поощряют или наказывают в организации, для этого нужны четкие критерии оценки работы персонала^[5].

Большинство изменений на государственной службе происходят из-за проблем в сфере регулирования труда государственных служащих. Исходя из Указа Президента РФ от 11.08.2016 г. № 403 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016—2018 годы»^[6] можно выявить такие проблемы мотивации как:

—— не развитая система оплаты труда;

—— ограниченное присвоение классных чинов гражданской службы;

—— развитие системы поощрения и наград, почти вся система построена на выслуге лет;

—— нет возможности в пределах своей компетенции самостоятельно принимать решения^[7].

Решение этих проблем позволит построить эффективную работу государственных гражданских служащих и определить характерные черты мотивации труда.

Законодательство Российской Федерации накладывает определенные ограничения на возможность получения дополнительного дохода госслужащими. Размер денежного содержания зависит от уровня занимаемой должности, выслуги лет, квалификации, но не зависит от фактических результатов его деятельности и общего социально-экономического развития страны^[8].

В сложившейся ситуации важную роль играет нематериальный способ мотивации государственных служащих. Существуют несколько зарекомендованных способов стимулирования работников:

—— слова благодарности;

—— поздравление с праздниками и вручение подарков;

—— награждение грамотами;

—— размещение на доске почета фотографии лучших сотрудников;

—— присвоение званий.

Грамотно построенная система мотивации позволяет эффективно воздействовать на индивидуальные возможности человека для достижения поставленной цели в организации^[9].

Одним из важных методов мотивации на наш взгляд, является профессиональный рост. Многие чиновники не знают о перспективе развития своей карьеры. Как правило, если в результате выборов приходит новый руководитель, то он приводит новую команду. И тогда надежды госслужащих, работающих в данной организации долгое время, на продвижение по службе остаются нереализованными. Отсюда возникает проблема объективной оценки работы служащих^[10].

Из выше сказанного можно сделать вывод, что в настоящее время в Российской Федерации мотивация государственных служащих противоречит целям и задачам, стоящим перед самими органами государственной власти. Проявлением данного положения является заметная текучесть кадров в органах власти. Это доказывает, что необходимо изменить способы мотивации государственных служащих и проводить реформирование системы управления персоналом в государственной сфере, основываясь, прежде всего, на ценности данной сферы. Данная идея может быть реализована с помощью уже разработанных технологий управления персоналом в государственных органах, таких как тщательный профессиональный отбор кадров и оценка персонала^[11].

Помимо вышеперечисленного необходимо иметь возможность анализировать деятельность органов государственной власти. В настоящее время оценка работы органа власти происходит по формальным показателям результативности деятельности данного органа. Данные показатели учитывали сопоставление поставленных временных формальных задач и уровень их достижения. Однако данная система оценки деятельности государственных органов власти не учитывает такие показатели, которые непосредственно не связаны с работой кадров, но отражают их профессиональное поведение. Примером может являться включение в систему оценки такие показатели компетентности, как ответственность чиновника, уровень его экономности, способность работать в команде, ориентация на гражданина^[12].

Опираясь на такие показатели, станет возможным оценивать работу государственных служащих по степени удовлетворенности населения предоставлением государственных услуг, и, исходя из этого, принимать меры мотивации и демотивации работников государственной службы^[13].

Можно сделать вывод о допустимости стимулировании государственных служащих с помощью монетарных методов. Однако мотивация должна быть основана посредством оценки результативности деятельности работников, а не формальных параметров. Современная система монетарной мотивации не актуальна в настоящее время, существующая форма стимулирования работников государственной службы требует усовершенствования.

Будет вернее уделить большее внимание системе нематериальной мотивации персонала в сфере государственной службы. Государственные служащие при реализации своей деятельности должны руководиться не количеством получаемых денег^[14]. Нематериальная мотивация должна включать в себя ряд следующих составляющих:

1) профессиональный и карьерный рост;

2) возможность самореализации;

3) площадка для личностного развития;

4) возможность развития творческого потенциала;

5) наличие системы для обучения;

6) осведомленность о планах руководства^[15].

Итак, благоприятный психологический климат является основной составляющей частью мотивации для людей, занятых решением государственно важных проблем. Например, один из действенных способов к мотивации государственных служащих — приглашение их на официальные мероприятия в качестве гостей или профессиональных экспертов. Применение такого способа повышает собственную значимость у государственного служащего, наделяет возможностью почувствовать себя экспертом в своем деле, укрепляет репутацию^[16].

Таким образом, необходимо улучшить и внедрить применение новых немонетарных способов мотивации персонала государственной службы. Базовым для данных способов должно являться положение о том, что все они должны быть направлены на поднятие осознанности государственных служащих своей социальной роли, назначения, государственной значимости. Результатом воздействия таких методов должно являться возникновение внутренней мотивации у человека. Никакая мотивация не обеспечит достижение желаемых показателей, пока государственные служащие не смогут осознать необходимость своей работы в жизни общества.

1.2. Технологии и методы мотивации государственных гражданских служащих

Мотивация является одним из важных направлений для укрепления дисциплины, воспитания и повышения эффективности государственных служащих.

Мотивация осуществляется путем создания определенных стимулов. Стимул – это побуждение к действию, причина которого интерес (материальный, моральный, личный, коллективный или общественный) как форма реализации потребностей. Главная основу стимула – это интерес^[17].

Выделяют три группы стимулов:

1) моральные (награждение почетными грамотами, занесенными в книгу почета и на Доску почета, объявление благодарности, награждение орденами и медалями, присвоение почетных званий);

2) материальные (денежные премии, ценностные подарки, вознаграждение по итогам года);

3) организационные продвижения по службе.

Исходя из данной классификации видно, что она достаточно полно отображает группы поощрений, так как она не принимает в расчет реальную практику, которая существует в государственном аппарате^[18]. Поощрение несет в себе неформализованный характер и юридически никак не оформляется, но фактически широко используется^[19].

Поощрение государственного служащего – нормативно закрепленная или фактически использованная форма признания со стороны публичной власти личных заслуг государственного служащего, применяемая при наличии достаточных оснований уполномоченным государственным органом или его должностным лицом путем издания первого акта, установленной формы или совершения иных действий, приносящих поощряемому государственному служащему материального или нематериального имущества^[20].

Главная цель поощрения государственного служащего - публичное признание заслуг государственному служащему, оказание ему почета и уважения за эффективную и добросовестную службу на должностях государственных органов. Поощрение создано для того, чтобы воспитывать государственных служащих и укреплять их дисциплину на службе. Благодаря поощрению государственные служащие будут смелее и решительнее, будут подготовленные на то, чтобы преодолевать всевозможные трудности, к росту и развитию инициативы.

Поощрение – это форма и мера юридического одобрения добровольно заслуженного поведения субъекта, в результате чего он вознаграждается, для него наступают благоприятные последствия. Главные признаки поощрения – это заслуженное поведение, взаимовыгодно для общества, юридически одобряется, имеет стимул и характер.

В настоящее время в России главным стимулом работы государственного служащего являются материальные ценности.

Крайне низкий уровень оплаты, а в особенности система ее формирования, которая не ориентирована на результат служебной деятельности является актуальной и нерешенной в государственной службе Российской Федерации.

Что касается денежного содержания государственного служащего, то оно состоит из должностного и месячного оклада в соответствии с замещаемой должностью, а также месячных и иных дополнительных выплат^[21]. Сложившаяся в России система оплаты труда государственных служащих относится к смешанным.

Анализ оплаты труда гражданского служащего показывает, что стимулирующей ролью является ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы с определенным диапазоном установления конкретного размера и премии за выполнение особо сложных заданий и важных поручений, которые в свою очередь, не ограничиваются размерами, исходя из фонда оплаты труда^[22].

Иные оставшиеся составляющие денежного содержания четко фиксированы Федеральным законом №79-ФЗ, а также соответствующими указами Президента РФ и другими нормативными правовыми актами.

Законодательство, основным средством материального обеспечения и стимулирования профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, указывает на денежное содержание^[23].

Однако, в настоящее время должностной оклад не является стимулом повышения эффективности трудовой деятельности гражданского служащего, так как он ниже прожиточного минимума. В некоторой степени, он не стоит потраченных сил и трудов, но присвоение более классного чина является одним из материальных стимулов, так как размер денежного содержания незначительно, но повышается^[24].

Если в оплате труда государственных служащих должностной оклад не в полной мере является стимулом для работы, то должны существовать другие методы стимулирования. Это означает, что основным и самым главным стимулом труда выступают ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы^[25].

К дополнительным выплатам относят:

1. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе, при стаже гражданской службы. Тем самым она стимулирует служащих к длительной службе, при этом повышая уровень своей квалификации. Размеры данной надбавки закреплены законодательно.

2. Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы в размере до 200 процентов этого оклада. Данная надбавка является наиболее эффективным стимулом работы, так как размер денежного поощрения будет зависеть от результатов работы самого служащего.

3. Ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размерах и порядке, определяемых законодательством Российской Федерации. Она так же оказывает стимулирующее воздействие, поскольку работа с секретной информацией вызывает особый интерес. Высокий уровень ответственности и пониженный уровень безопасности повлияет на сотрудника, исходя из этого, он будет более детально изучать, и работать с дополнительной информацией о государственной тайне.

4. Премии за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок выплаты которых определяется представителем нанимателя с учетом обеспечения задач и функций государственного органа, исполнения должностного регламента (максимальный размер не ограничивается). Они напрямую зависят от индивидуальных заслуг гражданских служащих, тем самым являясь огромным стимулом в работе.

5. Ежемесячное денежное поощрение. Оно так же является стимулом для работника, чтобы повысить его трудоспособность.

Из вышесказанного можно с уверенностью сказать, что эффективностью работы государственных служащих является материальное поощрение, которое влечет за собой повышение качества работы государственных органов^[26].

Важным направлением мотивации государственных служащих является немонетарная мотивация: профессиональный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы становятся самыми существенными мотивирующими факторами^[27].

Удовлетворенность работой у госслужащих почти не существует с точки зрения первичных потребностей, точнее, эта деятельность остается в тени Чаще всего их мотивация учитывается с точки зрения вторичных потребностей, в данном случае более существенных потребностей. Мотивация государственных служащих не должна ограничиваться их материальным обеспечением, но должна учитывать их психологический интерес, самоуважение и признание со стороны коллег, начальства, общества в целом. Здесь возникает первоочередная проблема создания положительного, делового стиля государственной службы на основе правдивой и оперативной информации^[28].

Немалую роль в повышении эффективности труда играет прозрачность
государственного органа Все специалисты должны быть информированы о состоянии дел, знать общую цель, чтобы их личная самоотдача повышалась^[29].

Также немаловажен профессиональный рост. Этот фактор должен служить основополагающей мотивацией для государственных служащих Каждый сотрудник должен четко осознавать, что его эффективный труд приведет к продвижению по карьерной лестнице.

Зачастую служащие государственных учреждений не знают перспективы своей профессиональной деятельности Если в результате выборов в государственный орган приходит новый руководитель, он. Как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих госслужащих на продвижение по службе остаются нереализованными. Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности служащих^[30].

Выводы

Мотивация персонала – это организованная система управления персоналом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация – это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

В государственном учреждении мотивация является более сложным и важным звеном. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общественных интересов, на укрепление и развитие общественного строя; присутствует высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, последствия и результаты; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины. Эти факторы необходимо учитывать при построении системы мотивации работников государственного учреждения.

Законодательство Российской Федерации накладывает определенные ограничения на возможность получения дополнительного дохода госслужащими. Размер денежного содержания зависит от уровня занимаемой должности, выслуги лет, квалификации, но не зависит от фактических результатов его деятельности и общего социально-экономического развития страны.

В сложившейся ситуации важную роль играют нематериальные способы мотивации государственных служащих: слова благодарности; поздравление с праздниками и вручение подарков; награждение грамотами; размещение на доске почета фотографии лучших сотрудников; присвоение званий.

Грамотно построенная система мотивации позволяет эффективно воздействовать на индивидуальные возможности человека для достижения поставленной цели в государственном учреждении.

Глава 2. Анализ мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

2.1. Краткая характеристика Департамента ЖКХ  и государственного надзора Томской области

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области является исполнительным органом государственной власти Томской области, входящим в систему исполнительных органов государственной власти Томской области и финансируемым за счет средств областного бюджета. Департамент обладает правами юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, лицевой счет в Департаменте финансов Томской области, печать с изображением Государственного герба Российской Федерации, иные печати, штампы и бланки со своим наименованием.

В своей деятельности Департамент подотчетен Губернатору Томской области и заместителю Губернатора Томской области по строительству и инфраструктуре.

Местонахождение и почтовый адрес Органа: Россия, 634041, г. Томск, пр. Кирова, д. 41.

Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области представлена на рис. 1. Эту структуру можно обозначить как линейно-функциональную, поскольку общее распорядительство ресурсами и целеустремленность вступают в полномочия линейных руководителей, а руководство действиями свершения установленных целей в рамках назначенных ресурсов и отдельных иных ограничений возлагается на управляющих функциональных служб и подразделений. Полномочия и обязанность наиболее углубленно делятся между разными отделами.

Целью деятельности Департамента является создание комфортных условий проживания населения Томской области в соответствии с установленными в сфере жилищно-коммунального хозяйства стандартами.

Рисунок 1 - Структура Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Задачами деятельности Департамента являются:

1) снабжение надежностью и эффективностью работы жилищно-коммунального комплекса Томской области;

2) действенная реализация государственного жилищного надзора на территории Томской области.

2.2. Анализ кадрового состава Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2016 составила 40
человек, к 01.01.17 она сократилась до 38 человек или на 5% относительно
2016 г. Сокращение численности персонала обусловлено общим сокращением сотрудников по Департаменту.

Анализ структуры кадров представлен в таблице 1. Отметим тот факт, что сокращение совершается за счет работников, которые имеют отношение к категории младшего обслуживающего персонала. Положительным считается факт, при общем сокращении количества персонала происходит уменьшение удельного веса специалистов с более малой категорией, то есть доля главных специалистов возросла, в то время, как доля ведущих специалистов в общем числе работников сократилась.

Таблица 1

Динамика и структура персонала по Департаменту ЖКХ

и государственного жилищного надзора Томской области

Категория персонала	2015 год		2016 год
	Кол-во человек	в %	Кол-во человек	в %
Младший обслуживающий персонал	5	13	3	8
Ведущие специалисты	13	40	10	28
Главные специалисты	16	37	18	46
Начальники	8	21	6	17
Итого	30	100	38	100

Таким образом, сокращение затронуло менее квалифицированных работников, что обусловлено спецификой труда работников численность Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

2015 2016

Рисунок 2 - Квалификация сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по уровню образования

Анализ рисунка 2 показал, что основной состав персонала Департамента был представлен работниками с высшим образование в 2015 г. 55% (22 чел.) и 74% (27 чел.) в 2016 г. Данное изменение обусловлено тем что, ряд работников получили высшее образование, а МОП поступили в Вузы. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Департамента нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Департамента отражена на рисунке 3.

2015 2016

Рисунок 4 - Разделение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по возрасту

Анализ рис. 3 показал, что с 2015 по 2016 гг. произошло незначительное «омоложение» персонала Департамента с 12 до 13 человек. Так, например, численность работников в возрасте 40-50 лет снизилась с 18% (7 чел.) в 2015 г. до 13% (5 чел.) в 2016 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 40% (16 чел.) в 2015 г. до 47 % (18 чел.) в 2016 г. А также на 8% или 3 чел. уменьшилась численность сотрудников
старше 50 лет.

«Омоложение» персонала Департамента происходит, в первую очередь, потому, после проведения конкурсов на замещения вакантных должностей и сокращений численности, оставляют молодые перспективные кадры, которые легко обучаемы, легче восприимчивы к изменениям специфики работ, более подготовлены к нововведениям. А, во-вторых, это происходит потому, что у службы управления персоналом в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Распределение работников Департамента по количеству лет стажа по специальности показано на рисунке 4.

2015 2016

Рисунок 4 - Динамика численности персонала по количеству лет стажа по специальности

Анализ рисунка 4 показал, что в Департаменте наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 7% (3 чел.) в 2015 г. до 16% (6 чел.) в 2016 г. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, рост состав 13% (на 4 чел.). Значительно уменьшилась доля специалистов в возрасте от 10 до 20 лет 22% (на 10 чел.). Этот факт свидетельствует о том, что в Департаменте наличествуют как молодые специалисты, не обладающие длительным опытом работы в этой сфере, так и довольно опытные работники, какие могут передать свой богатый опыт и надлежащие способности дальнейшим сотрудникам. Бесспорным считается тот факт, что молодые специалисты с высшим образованием, предприимчивы, энергичны, нетерпеливы, однако они стараются профессионально реализовать себя, а кроме того удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в более короткие сроки. По этой причине, в случае если организация не в состоянии хорошо платить за высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности сотрудников, не мотивирует их на рост производительности труда и не дает возможности для служебного роста, в таком случае молодые специалисты пытаются поменять такое место работы на более, для них, приемлемое. С другой стороны, сотрудники предпенсионного, а нередко, и среднего возраста менее динамичны, они выбирают осесть на одном месте и адаптироваться к тем условиям работы, какие существуют в организации. По этой причине, руководство Департамента стремится к осмысленному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытным сотрудников со стажем более 20 лет.

Вышеизложенное дает возможность отметить, что Департамент ЖКХ и
государственного жилищного надзора Томской области обладает достаточно
квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который
при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться
для достижения общих целей организации.

2.3. Оценка мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного надзора Томской области

В Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области существует отработанная система привлечения работников. На основании статьи 22 Федерального закона № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ»^[31] поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.

Департамент ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области устанавливает очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Найм работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места в разделе «Департамент» - «Конкурсы на замещение вакантных должностей» официального сайта Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области^[32].

В 2016 г. было объявлены конкурсы на замещение по 8 вакантным
должностям Департамента:

1. Категории «Руководители». Группы главных должностей заместителя председателя комитета развития коммунального комплекса - признан состоявшимся без определения победителя; группы ведущих должностей начальника финансово-хозяйственного отдела - признан состоявшимся без определения победителя.

2. Категория «Специалисты». Группы ведущих должностей - все признаны состоявшимся: начальник юридического отдела – государственный жилищный инспектор Томской области; главный специалист государственный жилищный инспектор Томской области; консультант - государственный жилищный инспектор Томской области юридического отдела; консультант - государственный жилищный инспектор Томской области отдела государственного жилищного надзора по Южному округу. Группы старших должностей: главного специалиста комитета экономики ЖКХ и жилищной реформы - признан состоявшимся без определения победителя; главный специалист - бухгалтер финансово хозяйственного отдела - признан состоявшимся.

Таким образом, по заявленным конкурсам на замещение по вакантным
должностям Департамента в 2016 г. было принято вновь на работу по категории «Специалисты» в группу ведущих должностей 4 человека и 1 человек в группу старших должностей. По прежнему в Департаменте вакантны должности заместителя председателя комитета развития коммунального комплекса, начальника финансово-хозяйственного отдела и главного специалиста комитета экономики ЖКХ и жилищной реформы. Поэтому по данным видам работ происходит совмещение обязанностей, работа 0,5 ставки других категорий специалистов Департамента.

Высокий конкурс отбора для Департамента - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные кадры.

Ознакомление с рабочим местом и адаптацию проводит непосредственный руководитель отдела. Каждый работник Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области имеет свое строго фиксированное рабочее место, оборудованное нужными техническими средствами. Согласно мнению сотрудников Департамента, данное обстоятельство положительно влияет на работу и каждый работник убежден в том, что у него имеется свое рабочее место. Перед работником Департамента устанавливается цель, в соответствии с его должностными инструкциями, за процессом исполнения которых веется непрерывный надзор со стороны, как управляющих, так и сотрудников.

Для повышения профессионального уровня сотрудников в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области постоянно проводится работа по развитию персонала. Чтобы провести анализ применения кадрового потенциала надлежит использовать показатели комплексной оценки работников, приобретенные в результате проведения аттестации. Целью аттестации является определение соответствия уровня профессиональной компетенции государственных жилищных инспекторов, специалистов, структурных руководителей подразделений к профессиональным требованиям при присвоении им квалификационных категорий.

Главными задачами аттестации считаются: стимулирование целенаправленного, постоянного увеличения степени профессиональной компетенции;
возможности повышения уровня оплаты труда. Решение о результатах аттестации принимается коллегиально, открытым голосованием.

По итогам аттестации за период 2015-2016 гг. было уволено 3 человека
с должностей инспекторского состава. Следует сказать, что отслеживание качества работы осуществляется постоянно, когда оно не соответствует требованиям, сотрудник получает предупреждение. Это побуждает его улучшить качество работы. Следует отметить, что такой жесткий контроль, с одной стороны, оправдан и содействует реализации целей и задач Департамента. Однако с другой стороны, слишком жестокие рамки лишают служащих возможности проявлять инициативу, внедрять инновационные идеи и творчески подходить к своей работе.

Повышение квалификации государственных жилищных инспекторов проходит в соответствии с планом Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

В 2016 г. повышение квалификации прошли 3 гражданских служащих - государственных жилищных инспекторов. 3 руководителя отделов, 2 заместителя начальника Департамента.

Таблица 2

Анализ эффективности методов обучения сотрудников
Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской

Метод обучения	Прямые затраты, тыс.руб.	Количество работников, прошедших обучение, чел.	Косвенные затраты, тыс.руб.	Численность работников, повысивших свой профессиональный уровень, чел.	Коэффициент качества обучения	Затраты на единицу труда, руб.
1	2	3	4	5	6	7
Производственный инструктаж	7.2	1	19.96	1	0.32	8.69

Продолжение таблицы 2

1	2	3	4	5	6	7
Ротация	45	1	19.96	1	0.76	85.47
Использование работников в качестве ассистентов	12	1	19.96	1	0.31	103.10
Семинары	27.4	5	99.8	5	0.57	44.63
Курсы обучения	108	2	39.92	2	0.31	238.58
Всего:	199.6	10	199.6	10	-	480.47

Из табл. 2 видно, что наиболее эффективными методами обучения сотрудников Департамента являются семинары и ротация. Наименее эффективным для Департамента методом обучения инспекторов является использование работников в качестве ассистентов (стажеров).

Кадровый резерв создается с целью замещения вакантной должности
гражданской службы. Включение работника (гражданина) в кадровый резерв исполняется в основе заключений конкурсных комиссий, формируемых в компании для проведения конкурсов на замещение вакантных должностей или конкурсов на включение в кадровый резерв, а кроме того аттестационных комиссий.

Работа по формированию кадрового резерва Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области, в том числе оформление в виде электронной базы данных списков гражданских служащих (граждан), включенных в кадровый резерв, и ее своевременная актуализация, ведется постоянно. Сотрудники Департамента имеют уверенность, что при успешной
работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может не отразиться на улучшении качества работы.

За 2016 г. в кадровый резерв Департамента ЖКХ и государственного
жилищного надзора Томской области на должности государственной гражданской службы рекомендовано категории: «Руководители» - 8 человек, «Специалисты» - 2 человека. По сравнению с 2015 г. это увеличение кадрового резерва по категории «Специалисты» на 2 чел., и уменьшение на 2 чел. по категории «Руководители».

Каждый государственный служащий имеет жестко регламентируемый оклад в соответствии с занимаемой должностью, квалификационной категорией. Индексация оплаты труда проводится ежегодно. Решения о повышении заработной платы принимаются органами исполнительной власти региона.

Разница в заработной плате начальника Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области и его заместителей составляет 20%. Градация окладов и заработной платы проходит в соответствии с занимаемой должностью и квалификационной категорией.

В Департаменте применяется следующий перечень доплат: за стаж работы; выслугу лет в государственной службе; 25 % оклада премия ежемесячная; за сложность; за секретность и пр.

2015 2016

Рисунок 5 - Динамика заработной платы и социальных выплат Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области за 2015-2016 гг.

Общая сумма расходов за 2016 г. была ниже, чем в 2015 г. на 2%. Снижение произошло за счет снижения доли расходов на оплату труда государственных служащих на 0,03% в 2016 относительно 2015 г. Фонд заработной платы сократился на 3%. При этом выросли расходы на оплату выходного пособия в 2016 г. на 109% за счет увольнения МОП (водители).

Выводы

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие недостатки в области мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области:

1) уровень образования некоторых служащих Департамента нуждается в повышении;

2) неэффективное распределение трудовых функций и стремление сократить штат Департамента, за счет перераспределения специалистов;

3) низкая мотивация персонала по причине эффективных инструментов стимулирования;

4) старение кадров. Большое количество специалистов - это люди со стажем более 20 лет (возраст от40-50 лет) - 47%, при этом 5% специалистов - люди пенсионного возраста.

Таким образом, для Департамента необходима более активная разработка мероприятий по работе с кадровым резервом и поиск более эффективных программ обучения и повышения квалификации государственных служащих сферы ЖКХ и государственного жилищного надзора.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации персонала Департамента ЖКХ и жилищного надзора Томской области

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала

Проведенный анализ кадровой стратегии в сфере мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволяет дать следующие рекомендации.

Во-первых, к подготовке государственных служащих необходимо приступать как проблеме не только уровня субъекта РФ, но и, первым делом, общегосударственного значения. В данной ситуации нужно создать концепцию размещения федеральных, областных и муниципальных заказов на подготовку муниципальных служащих на целевой и конкурсной основе с учетом лучшего соответствия «цена-качество» и ранее существующих нормализованных партнерских связей.

Во-вторых, следует повышать количество учебных заведений, в
которых готовят сотрудников согласно профессии «Государственное и муниципальное управление в сфере ЖКХ и государственного жилищного надзора» и другим необходимым для государственных служащих специальностям. Заинтересовывать высококвалифицированных преподавателей и практических работников, которые способны на высочайшем профессиональном уровне осуществлять работу по увеличению квалификации и переподготовке государственных служащих в сфере ЖКХ и государственного жилищного надзора. Целесообразно сформировать скоординированную межвузовскую концепцию обучения сотрудников для органов муниципального и государственного управления, что даст возможность не только проводить обучение на едином для всех регионов уровне, однако и содействовать обмену навыков, организации единого аттестационного экзамена.

В-третьих, следует создать общую программу занятий по апробированным учебным программам и планам, создать одно методическое сопровождение гарантировать равнозначный доступ муниципальным и государственным служащим к применению технических средств обучения и современных технологий.

В-четвертых, немаловажно предоставить непрерывность и преемственность обучения: повышать квалификации нужно осуществлять согласно грани потребности (в связи с должностным ростом, плановой ротацией), но не меньше чем один раз в три года. Необходимо кроме того сформировать условия с целью самообразования государственных служащих как одной из существенных форм роста их профессиональной переподготовки и квалификации согласно разработанным программам и учебным планам, в том числе с применением дистанционных методов обучения и контроля над получаемыми в ходе квалификационных экзаменов знаний. Формирование концепции повышения профессиональной подготовки и квалификации сотрудников для государственных служащих даст возможность не только экономии государственных средств, однако и целенаправленно применить их с значительным эффектом. В частности, уместно инвестировать их в качественное формирование системы дополнительного профессионального образования уже работающими специалистами в сфере ЖКХ и государственного жилищного надзора.

Финансирование системы профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров государственных служащих в регионах должно осуществляться за счет средств бюджетов всех уровней, а также внебюджетных источников финансирования.

В период реформирования системы кадровой политик в сфере ЖКХ и
государственного жилищного надзора требуются качественно новые методы
и принципы управления. Особое внимание следует уделять потенциалу государственных служащих. Коучинг может стать необходимым инструментом эффективного развития и использования кадровых ресурсов Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Коучинг - это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области, так как уже четко сформирована стратегия деятельности
организации. У коллектива присутствует единое видение целей деятельности, также выработана оптимальная организационная структура Департамента - все это помогает эффективно работать по определенным направлениям. Поэтому предложенные нами мероприятия направлены на внедрение коучинга в систему мотивации, поддержание командного духа и знаний специалистов государственной службы и руководства по вопросам ЖКХ и государственного жилищного надзора.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Одним из предложенных мероприятий является внедрение коучинга в систему мотивации специалистов и руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в деятельности ЖКХ и государственного жилищного надзора. Знания, полученные на семинаре, будут передаваться специалистам структурных подразделений Департамента, и внедряться в их повседневную работу. Семинар будет проводиться в здании Департамента в заранее запланированные два дня, без отрыва от производственной деятельности.

Стоимость на группу из трех человек составляет 27 000 руб., то есть 9 000 на человека.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом.

Затраты на прохождение семинара:

9 000 * 3 человека = 27 000 руб.

Доход от обучения:

Э = (П * N * V * К - N*З), (1)

где П - продолжительность действия программы обучения;

N – количество обучающих работников;

V - стоимостная оценка в результативности труда работников, повысивших свою квалификацию;

К - коэффициент, характеризующий эффективность обучения, К = 0,75;

З - затраты на обучение 1-го работника.

Примем V = 40 000 руб. (средняя оплата труда руководителя Департамента).

Эффективность обучения сотрудников составит:

Э = (2 дн. * 3 чел. * 40 000 * 0,75 - 27 000) = 153 000 руб.

Следовательно, обучение руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области даст положительный результат.

Рассчитаем экономический эффект от обучения 4 специалистов комитета развития коммунального комплекса.

Обучение проводится в течение 2 дней. Стоимость обучения для одного человека составляет 9 000 руб.

Эффективность данного мероприятия определяется следующим образом.

Затраты на курсы повышения квалификации:

9 000 * 4 = 36 000 руб.

Доход от обучения специалистов рассчитывается по формуле (1).

Примем V = 30 000 руб. (средняя оплата труда специалиста Департамента).

Эффективность воздействия от обучения одного сотрудника составит:

Э = (2 дн. * 1 чел. * 30 000 * 0,75 - 1 чел. * 9 000) = 36 000 руб.

Затраты на обучение одного сотрудника составили: З = 9 000 руб. Общая (абсолютная) экономическая эффективность мероприятия:

Эа = Э : З = 36 000 : 9 000 = 4.

То есть результаты, полученные благодаря предложенному мероприятию, в 4 раза превышают приведенные затраты. А так как направить необходимо 4-х специалистов комитета развития коммунального комплекса получим: затраты на обучение 4 специалистов составят 36 000 руб.

Примем V = 40 000 руб., данная стоимостная оценка (оплата труда) будет являться средней для специалиста комитета развития коммунального комплекса, прошедшего обучение.

Эффективность предложенного мероприятия для Департамента от обучения 4 специалистов составит:

Э= (2 дн. * 4 чел. * 40 000 * 0,75 * 4 * 9 000)= 204 000 руб.;

Тогда, общая экономическая эффективность мероприятия составит:

Эа = 204 000 : 36 000 = 5,7

Значит результаты, полученные благодаря мероприятию по обучению 4 специалистов комитета развития коммунального комплекса, в 6 раз также превышают приведенные затраты.

Следовательно, обучение сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области по технологии коучинг даст положительный результат. Обучающие программы в форме коучинга для государственных служащих необходимы, прежде всего, для того, чтобы научить их немного по-другому работать и вместе смотреть на проблемы. И, что еще очень важно, они нужны для того, чтобы вместе потом приходить к каким–то решениям, будь то в работе с клиентами или с коллегами. Процесс обучения государственных служащих имеет шанс развиваться быстрее, успешнее, так как они хорошо понимают, для чего это делается.

Внедрение коучинга в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволит:

1. Повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения. Коучинг подразумевает выявление и формирование потенциала и внутренних ресурсов и знаний государственного служащего, а так же лидерства, стрессоустойчивости, уметь принимать решения в необычных ситуациях.

2. Уменьшить издержки, которые связаны с внешним обучением сотрудников за счет развития сотрудников как наставников.

3. Заинтересовывать работников к формированию корпоративных компетенций.

4. Уменьшить текучесть сотрудников за счет создания развивающей среды и более высокой мотивации персонала.

Выводы

Департаменту ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области рекомендованы мероприятия по работе с кадровым резервом и внедрению более эффективных обучающих программ. Одним из предложенных мероприятий является форма обучения по внедрению коучинга в систему мотивации специалистов и руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

Расчетным путем был определен экономический эффект от предлагаемой программы обучения сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Выявлено, что данная технология даст положительный результат и при обучении линейных руководителей и рядовых специалистов Департамента.

Кроме того, внедрение коучинга в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволит:

1) повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за
счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций и позитивных межличностных отношений;

4) снизить текучесть кадров за счет более высокой мотивации сотрудников и создания эффективно подготовленного кадрового резерва.

Развитие системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров для государственных служащих позволит не только экономить государственные средства, но и позволяет целенаправленно использовать их с большим эффектом.

Заключение

Мотивация персонала – это организованная система управления персоналом, целью которой является достижение наиболее полного удовлетворения собственных потребностей путем ведения трудовой деятельности. Мотивация – это элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

В государственном учреждении мотивация является более сложным и важным звеном. Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей: по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общественных интересов, на укрепление и развитие общественного строя; присутствует высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, последствия и результаты; жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины. Эти факторы необходимо учитывать при построении системы мотивации работников государственного учреждения.

Законодательство Российской Федерации накладывает определенные ограничения на возможность получения дополнительного дохода госслужащими. Размер денежного содержания зависит от уровня занимаемой должности, выслуги лет, квалификации, но не зависит от фактических результатов его деятельности и общего социально-экономического развития страны.

В сложившейся ситуации важную роль играют нематериальные способы мотивации государственных служащих: слова благодарности; поздравление с праздниками и вручение подарков; награждение грамотами; размещение на доске почета фотографии лучших сотрудников; присвоение званий.

Грамотно построенная система мотивации позволяет эффективно воздействовать на индивидуальные возможности человека для достижения поставленной цели в государственном учреждении.

В ходе проведенного исследования были выявлены недостатки в реализации кадровой стратегии в сфере мотивации персонала Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области:

1) уровень образования некоторых служащих Департамента нуждается в повышении;

2) неэффективное распределение трудовых функций и стремление сократить штат Департамента, за счет перераспределения специалистов;

3) низкая мотивация персонала по причине эффективных инструментов стимулирования;

4) старение кадров. Большое количество специалистов - это люди со стажем более 20 лет (возраст от40-50 лет) - 47%, при этом 5% специалистов - люди пенсионного возраста.

Таким образом, для Департамента необходима более активная разработка мероприятий по работе с кадровым резервом и поиск более эффективных программ обучения и повышения квалификации государственных служащих сферы ЖКХ и государственного жилищного надзора.

Департаменту ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области рекомендованы мероприятия по работе с кадровым резервом и внедрению более эффективных обучающих программ. Одним из предложенных мероприятий является форма обучения по внедрению коучинга в систему мотивации специалистов и руководителей Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области.

Расчетным путем был определен экономический эффект от предлагаемой программы обучения сотрудников Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области. Выявлено, что данная технология даст положительный результат и при обучении линейных руководителей и рядовых специалистов Департамента.

Кроме того, внедрение коучинга в Департаменте ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области позволит:

1) повысить результативность и эффективность деятельности, как отдельного специалиста, так и всего структурного подразделения;

2) снизить издержки, связанные с внешним обучением сотрудников за
счет развития сотрудников как наставников;

3) стимулировать сотрудников к развитию корпоративных компетенций и позитивных межличностных отношений;

4) снизить текучесть кадров за счет более высокой мотивации сотрудников и создания эффективно подготовленного кадрового резерва.

Развитие системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров для государственных служащих позволит не только экономить государственные средства, но и позволяет целенаправленно использовать их с большим эффектом.

Список литературы

1. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27.07.2004 [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.consultant.ru.

Указ Президента РФ от 11.08.2016 года № 403 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016—2018 годы».

1. Бурганова З.Х., Галиуллина Р Р. Особенности мотивации работников бюджетных организация // В сборнике: Актуальные вопросы организации и менеджмента. Материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука". Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет. 2014. С. 37.
2. Глушко А.Н., Громыхалин В.А. Проблемы мотивации труда работников в государственных структурах // Инновации в образовании. 2012. № За. С. 136.
3. Кривощёкова H. H. Трудовая мотивация работников бюджетной сферы // В сборнике: Вестник молодых ученых ПГНИУ Сборник научных трудов. отв. редактор В. А. Бячкова Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2013. С. 306.
4. Кривощёкова H. H. Нематериальные стимулы и их роль в системе мотивирования бюджетных работников // В сборнике: Человек в мире. Мир в человеке: актуальные проблемы философии, социологии, политологии и психологии Материалы XVII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Пермский государственный национальный исследовательский университет, Люблянский университет. 2014. С. 354.
5. Панина О. В. Мотивация государственных гражданских служащих // В сборнике: Актуальные проблемы и перспективы развития государственного и муниципального управления сборник научных статей, подготовленный в рамках III международной научно-практической конференции. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. 2016. С. 267.
6. Сиротина Н., Щеглова С.А. Мотивация труда государственных служащих как элемент кадровой политики в системе государственной службы // В сборнике: Теория и практика обеспечения законности и правопорядка в современном обществе Материалы международной студенческой конференции. Министерство сельского хозяйства РФ, Воронежский государственный аграрный университет им. императора Петра I. 2016. С. 124.
7. Стрикунова Л.И, Симаненкова A.B. Оценка мотивации труда работников бюджетных организаций // В книге: Тезисы докладов 50-й международной научно-технической конференции преподавателей и студентов, посвященной году науки. 2017. С. 36.
8. Чупалаев М. Р. Мотивация и бюджетное управление // Экономика и социум. 2014. № 2-4 (11). С. 1103.
9. Официальный сайт Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zhkh.tomsk.gov.ru.

1. Бурганова З.Х., Галиуллина Р Р. Особенности мотивации работников бюджетных организация // В сборнике: Актуальные вопросы организации и менеджмента. Материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука". Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет. 2014. С. 37. ↑

2. Кривощёкова H. H. Трудовая мотивации я работников бюджетной сферы // В сборнике: Вестник молодых ученых ПГНИУ Сборник научных трудов. отв. редактор В. А. Бячкова
   Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2013. С. 306. ↑

3. Кривощёкова H. H. Трудовая мотивации я работников бюджетной сферы // В сборнике: Вестник молодых ученых ПГНИУ Сборник научных трудов. отв. редактор В. А. Бячкова
   Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2013. С. 308. ↑

4. Бурганова З.Х., Галиуллина Р Р. Особенности мотивации работников бюджетных организация // В сборнике: Актуальные вопросы организации и менеджмента. Материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука". Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет. 2014. С. 38. ↑

5. Стрикунова Л.И, Симаненкова A.B. Оценка мотивации труда работников бюджетных организаций // В книге: Тезисы докладов 50-й международной научно-технической конференции преподавателей и студентов, посвященной году науки. 2017. С. 36. ↑

6. Указ Президента РФ от 11.08.2016 года № 403 «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016—2018 годы». ↑

7. Бурганова З.Х., Галиуллина Р Р. Особенности мотивации работников бюджетных организация // В сборнике: Актуальные вопросы организации и менеджмента. Материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука". Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет. 2014. С. 39. ↑

8. Чупалаев М. Р. Мотивация и бюджетное управление // Экономика и социум. 2014. № 2-4 (11). С. 1103. ↑

9. Кривощёкова H. H. Трудовая мотивации я работников бюджетной сферы // В сборнике: Вестник молодых ученых ПГНИУ Сборник научных трудов. отв. редактор В. А. Бячкова
   Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2013. С. 309. ↑

10. Бурганова З. Х., Галиуллина Р. Р. Особенности мотивации работников бюджетных организация // В сборнике: Актуальные вопросы организации и менеджмента. Материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука". Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет. 2014. С. 39. ↑

11. Стрикунова Л. И, Симаненкова A. B. Оценка мотивации труда работников бюджетных организаций // В книге: Тезисы докладов 50-й международной научно-технической конференции преподавателей и студентов, посвященной году науки. 2017. С. 36. ↑

12. Стрикунова Л. И, Симаненкова A. B. Оценка мотивации труда работников бюджетных организаций // В книге: Тезисы докладов 50-й международной научно-технической конференции преподавателей и студентов, посвященной году науки. 2017. С. 38. ↑

13. Чупалаев М. Р. Мотивация и бюджетное управление // Экономика и социум. 2014. № 2-4 (11). С. 1105. ↑

14. Чупалаев М. Р. Мотивация и бюджетное управление // Экономика и социум. 2014. № 2-4 (11). С. 1106. ↑

15. Бурганова З. Х., Галиуллина Р. Р. Особенности мотивации работников бюджетных организация // В сборнике: Актуальные вопросы организации и менеджмента. Материалы VIII Всероссийской студенческой научной конференции "Студент и аграрная наука". Министерство сельского хозяйства Российской Федерации, Башкирский государственный аграрный университет. 2014. С. 39. ↑

16. Кривощёкова H. H. Трудовая мотивации я работников бюджетной сферы // В сборнике: Вестник молодых ученых ПГНИУ Сборник научных трудов. отв. редактор В. А. Бячкова
    Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2013. С. 309. ↑

17. Глушко А.Н., Громыхалин В.А. Проблемы мотивации труда работников в государственных структурах // Инновации в образовании. 2012. № За. С. 136. ↑

18. Сиротина Н., Щеглова С.А. Мотивация труда государственных служащих как элемент кадровой политики в системе государственной службы // В сборнике: Теория и практика обеспечения законности и правопорядка в современном обществе Материалы международной студенческой конференции. Министерство сельского хозяйства РФ, Воронежский государственный аграрный университет им. императора Петра I. 2016. С. 124. ↑

19. Панина О. В. Мотивация государственных гражданских служащих // В сборнике: Актуальные проблемы и перспективы развития государственного и муниципального
    управления сборник научных статей, подготовленный в рамках III международной научно-практической конференции. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. 2016. С. 267. ↑

20. Кривощёкова H. H. Нематериальные стимулы и их роль в системе мотивирования бюджетных работников // В сборнике: Человек в мире. Мир в человеке: актуальные проблемы философии, социологии, политологии и психологии Материалы XVII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Пермский государственный национальный исследовательский университет, Люблянский университет. 2014. С. 354. ↑

21. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной и гражданской службе Российской Федерации» (с изм. и доп.). ↑

22. Глушко А.Н., Громыхалин В.А. Проблемы мотивации труда работников в государственных структурах // Инновации в образовании. 2012. № За. С. 136. ↑

23. Панина О. В. Мотивация государственных гражданских служащих // В сборнике: Актуальные проблемы и перспективы развития государственного и муниципального
    управления сборник научных статей, подготовленный в рамках III международной научно-практической конференции. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. 2016. С. 267. ↑

24. Сиротина Н., Щеглова С.А. Мотивация труда государственных служащих как элемент кадровой политики в системе государственной службы // В сборнике: Теория и практика обеспечения законности и правопорядка в современном обществе Материалы международной студенческой конференции. Министерство сельского хозяйства РФ, Воронежский государственный аграрный университет им. императора Петра I. 2016. С. 124. ↑

25. Сиротина Н., Щеглова С.А. Мотивация труда государственных служащих как элемент кадровой политики в системе государственной службы // В сборнике: Теория и практика обеспечения законности и правопорядка в современном обществе Материалы международной студенческой конференции. Министерство сельского хозяйства РФ, Воронежский государственный аграрный университет им. императора Петра I. 2016. С. 126. ↑

26. Кривощёкова H. H. Нематериальные стимулы и их роль в системе мотивирования бюджетных работников // В сборнике: Человек в мире. Мир в человеке: актуальные проблемы философии, социологии, политологии и психологии Материалы XVII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Пермский государственный национальный исследовательский университет, Люблянский университет. 2014. С. 354. ↑

27. Глушко А.Н., Громыхалин В.А. Проблемы мотивации труда работников в государственных структурах // Инновации в образовании. 2012. № За. С. 138. ↑

28. Кривощёкова H. H. Нематериальные стимулы и их роль в системе мотивирования бюджетных работников // В сборнике: Человек в мире. Мир в человеке: актуальные проблемы философии, социологии, политологии и психологии Материалы XVII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Пермский государственный национальный исследовательский университет, Люблянский университет. 2014. С. 355. ↑

29. Панина О. В. Мотивация государственных гражданских служащих // В сборнике: Актуальные проблемы и перспективы развития государственного и муниципального
    управления сборник научных статей, подготовленный в рамках III международной научно-практической конференции. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. 2016. С. 267. ↑

30. Панина О. В. Мотивация государственных гражданских служащих // В сборнике: Актуальные проблемы и перспективы развития государственного и муниципального
    управления сборник научных статей, подготовленный в рамках III международной научно-практической конференции. Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации. 2016. С. 268. ↑

31. Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27.07.2004 [Электронный ресурс]: – Режим доступа: http://www.consultant.ru. ↑

32. Официальный сайт Департамента ЖКХ и государственного жилищного надзора Томской области [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zhkh.tomsk.gov.ru. ↑