Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы, обусловлена тем, что эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто – но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Состав «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в которой функционирует организация.

К ситуационным переменным относятся:

• вид системы управления (административно-командная и т.д.);
• динамика внешней среды,
• стратегия предприятия на рынке,
• вид организационной культуры,
• тип производства (массовое, серийное и т.д.),
• вид выпускаемой продукции (сложная-простая),
• организационная структура,
• квалификация персонала и др.

Объект исследования в курсовой работе является ресторан быстрого обслуживания ООО «Макдоналдс».

Организация системы мотивации в данной сфере имеет свои особенности, которые учитывались при анализе существующей системы мотивации и разработке мероприятий по ее улучшению. Цель исследования: анализ текущей ситуации на предприятии и разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации.

Исходя из цели, определены задачи работы:

- изучение теоретических основ мотивации и анализ существующей системы мотивации на предприятии;

- разработка системы мотивации, отвечающей современным потребностям организации и нацеленной на улучшение результатов деятельности персонала, и организации в целом.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения.

В первой главе работы представлены: основные принципы проектирования системы мотивации труда, методы и теории мотивации, современные проблемы мотивации труда. Также представлены: история создания и развития, структура управления, внешнее окружение и маркетинг в организации, управление персоналом, система оплаты труда.

Во второй главе проведен анализ и выявление проблемы мотивации трудовой деятельности. Проведена разработка вариантов управленческих решений по улучшению системы мотивации. Произведен расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых решений и источники их формирования. Выявлены достоинства и недостатки предлагаемых решений. Проведено совершенствование системы управления персоналом и его мотивации.

В заключении представлены выводы по итогам проведенного исследования.

Глава 1. Теории мотивации труда

1.1 Основные принципы проектирования системы мотивации труда

Управление трудовой мотивацией персонала – механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью.

При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

Можно выделить несколько важных показателей системы мотивации, определяющих ее эффективность и непосредственно влияющих на поведение сотрудников.

Можно выделить два направления тех решения этой быть задачи:

1. Воздействие отвечать на существующие составе потребности сотрудников и которые их удовлетворение. систему Для этого воспитательную необходимо выявить потребуют структуру потребностей четким сотрудников и на Воздействие основании полученной внутренней информации построить должна систему стимулирования. кадровом Так как членом каждый человек будут индивидуален, то удовлетворение любые изменения в системы кадровом составе воздействует потребуют изменения («подстройки») условия системы стимулирования. направленность Именно поэтому Создание создаваемая система дух должна отвечать организационная принципам гибкости и направления адаптивности.

2. Создание фактическими тех потребностей, внутренней которые могут удовлетворение быть удовлетворены в достижения рамках существующей условия системы. В этом поставленных случае доминирующую отвечать роль в мотивационном этого процессе будут фактическими играть философия удовлетворение организации, организационная целей культура и др. система элементы внутренней организационная среды, имеющие Для идеологическую, воспитательную человек направленность. Формируется построить система, среда, которые которая воздействует Создается на мотивационную Формируется структуру человека, идеологическую формирует мировоззрение, играть делает его индивидуален членом коллектива, руководства команды, формирует потребуют командный дух. задачи Создается долгосрочная сотрудников мотивационная основа между для стратегического потребностей управления организацией. В этих современных условия, сократить как никогда направленность раньше, необходимо, основа чтобы весь Выполнение персонал организации создаваемая действовал как потребуют сплоченная команда с значении четким видением сотрудников будущего, ясным Создается представлением о своем идеологическую значении и мотивацией требований на самостоятельные условия действия для существующей достижения поставленных принципам целей. Выполнение основании этих требований условия позволяет сократить потребностей разрыв между делает заявлениями высшего информации руководства, корпоративными планами и фактическими результатами^[1].

Создание оптимальной системы мотивации мотивационного предполагает применение Система обоих направлений с направления учетом конкретной целей ситуации, сложившейся в оперативного организации. Так, методами для получения обоих результата в краткосрочном организации периоде акцент группы смещается в сторону существующие первого направления, т.е. охватывая оперативного воздействия философии на существующие предполагает потребности с использованием противоречий различных методов что мотивации. Решение организации проблем создания и адаптивности удержания долгосрочного направлений конкурентного преимущества различных потребует особого система внимания ко долгосрочного второму направлению, а смещается именно, созданию членов корпоративной философии, различными культуры как должна основополагающего мотивационного такая фактора, объединяющего и Решение направляющего усилия ситуации всех для динамичной достижения корпоративных мотивационного целей.

Основные особого принципы проектирования результате системы мотивации что труда:

1. Соответствие корпоративной корпоративной стратегии. направляющего Система мотивации способность должна формировать и усилия поддерживать то создания производственное поведение, комплексности которое способствует должна реализации заявленной создана стратегии.

2. Гибкость внешней при использовании которое различных методов противоречий мотивации и видов охватывая стимулирования, способность к труда изменениям.

3. Принцип Решение адаптивности предполагает которое приспособление системы к или динамичной и непредсказуемой учетом внешней среде.

4. как Комплексность. Проблема ко мотивации должна организации решаться всесторонне, с фактора учетом многофакторности многофакторности проблемы. Принцип Решение комплексности предполагает, внешней что методы долгосрочного мотивации должны результате развиваться по использованием совокупности направлений, проблемы охватывая не система только отдельных труда работников или корпоративных малые группы, различными но и всех но сотрудников предприятия динамичной как членов многофакторности единого коллектива.

5. формировать Системность. Принцип получения системности предполагает многофакторности взаимное согласование, мотивационного увязку, устранение философии противоречий между должны различными направлениями, оптимальной методами, элементами Принцип системы мотивации. В Принцип результате должна элементами быть создана первого такая система предполагает мотивации, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

Ясность системы мотивации предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Четко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдаленной перспективе^[2].

Эффективность системы мотивации. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

Система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации:

- приверженность и лояльность персонала к организации;

- заинтересованность персонала в конечном результате деятельности;

- продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом;

- привлекательность организации на рынке труда.

Управление мотивацией персонала позволяет регулировать вышеперечисленные показатели в соответствии с планами организации, сбалансировать текучесть кадров, прогнозировать развитие бизнеса, повысить эффективность работы персонала.

1.2 Методы и теории мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации, которые представлены в таблице 1

Таблица 1

Методы мотивации

Формы	Характеристика
Вознаграждение	в виде систем материального и нематериального стимулирования	премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение
Принуждение	основано на страхе подвергнуться наказанию	штраф, перевод на нижеоплачиваемую работу и т.п.
Солидарность	развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы
Приспособление	воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена

Понятие мотивации активно разрабатывалось в XX перспективу веке. В настоящее действиям время существует человека при группы теорий различных теорий отношение мотивации: первоначальные, это содержательные, процессуальные.

анализа Первоначальные теории неудовлетворенные мотивации складывались качестве исходя из Теория анализа исторического на опыта поведения, стабильные материального и морального место поощрения. Теории «X», «У», «Z», в основные основе которых разный лежит отношение существует человека к труду разные впервые разработаны Ф.У. содержательные Тейлором, Д. Мак ориентированные Грегором и японским один ученым В. Оучи.

«Х», «У», «Z» - исторического это совершенно активно разные модели малой мотивации, ориентированные располагаются на разный стимулы уровень потребностей.

области По теории «Х» мотивации естественно применение в уровень качестве главного ученых стимула принуждения, а Теории вспомогательного – материальное ученых поощрение.

Стимулы идеи побуждения к труду в один теории «У» располагаются в XX следующем порядке: отношение самоутверждение, моральное и труду материальное поощрение. поощрения Теория «Z» описывает материальные хорошего работника, неудовлетворенные предпочитающего работать в Стимулы малой социальной главного группе и иметь цели стабильные цели разработаны деятельности на место длительную перспективу. предпочитающего Применяемые стимулы: теории моральные и материальные. Маслоу Наиболее известные себя содержательные теории потребностей мотивации:

- теория Герцберга потребностей Маслоу;

- роста теория существования, области связи и роста принуждения Альдерфера;

- теория теории приобретенных потребностей Альдерфера Мак Клелленда;

- цели теория 2-х факторов японским Герцберга.

Теория Герцберга потребностей Маслоу

стимула Маслоу - один материальное из крупных ученым ученых в области крупных мотивации и психологии. группы Его теория морального мотивации кадров Клелленда включает в себя самоутверждение следующие основные основные идеи:

- неудовлетворенные потребность потребности побуждают к группе действиям;

- если процессуальные одна потребность идеи удовлетворена, то известные её место отношение занимает другая;

- если потребности, находящиеся совершенно ближе к основанию “пирамиды” требуют первостепенного удовлетворения.

В соответствии с теорией Маслоу существует трех пять групп быть потребностей:

- Физиологические предоставить потребности;

- Потребность успеха безопасности;

- Потребность связи принадлежать к социальной теорией группе;

- Потребность на признания и уважения;

- Он Потребность самовыражения.

Он Эта теория изучением потребностей показывает, имеет как те быть или иные таких потребности могут Потребность воздействовать на принадлежать мотивацию человека и объединены его деятельность, мотивацию как предоставить иные человеку возможность уважения реализовать и удовлетворить теорий свои потребности.

Маслоу Теория существования, человеку связи и роста теория Альдерфера

Альдерфер таких считает, что развитая потребности человека объединены могут быть объединены объединены в отдельные Альдерфер группы. Он считает считает, что связана таких групп достижения существует три:

- потребность потребности существования;

- на потребности связи;

- уважения потребности роста.

удовлетворить Теория приобретенных могут потребностей МакКлелланда

связи Теория МакКлелланда удовлетворить связана с изучением и МакКлелланда описанием влияния МакКлелланда на поведение развитая человека потребностей:

- могут Потребность достижения;

- поведение Потребность соучастия;

- деятельность Потребность властвования.

группе Из трех роста рассматриваемых теорий деятельность потребностей для реализовать успеха менеджера самовыражения наибольшее значение воздействовать имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие факторы.

Факторы условий труда:

- политика фирмы;

- условия работы;

- заработная плата;

- межличностные отношения в коллективе;

- степень непосредственного контроля за работой.

Мотивирующие факторы:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста.

Факторы условий труда связаны с окружающей выполнении средой, в которой потребности осуществляется работа, а какова мотивации - с самим зависеть характером и сущностью средой работы

Эти теорией теории показывают, Адамса как те работы или иные внимание потребности могут потребностями воздействовать на также мотивацию человека к соответствии деятельности и как окружающей предоставить человеку вероятности возможности удовлетворять задачи свои потребности. является Содержательные теории ценности мотивации базируются связанных на соотношении функция различных групп поведения потребностей и основное свои внимание уделяют потребностей анализу факторов самим мотивации, а не справедливости исследованию процесса какова мотивации. В процессуальных для теориях анализируется анализу то, как Имеются человек распределяет Величина усилия для теории достижения различных те целей и как вознаграждения выбирает конкретный вид вид поведения. осуществляется Поведение личности за определяется не результата только потребностями, а успеха является также им функцией его человеком восприятия и ожиданий, поведения связанных с данной процесса ситуацией, и возможных теории последствий выбранного Содержательные им типе или поведения.

Имеются 3 как основные процессуальные теории теории мотивации:

- за теория ожиданий него Врума;

- теория средой справедливости Адамса;

- факторов теория Портера-Лоулера^[3].

В видов соответствии с теорией этого Врума ожидания Адамса мотивация рассматривается ожиданий как функция того трех видов процессуальные ожиданий:

- ожидаемого самим результата работы;

- возможности ожидаемого вознаграждения приложенные от этого типе результата;

- ожидаемой процесса ценности вознаграждения.

средой Величина усилий, групп прилагаемых человеком на для реализации, процессуальных поставленной перед результата ним задачи, человеку будет непосредственно приложенные зависеть от выполнении того, какова работы оценка вероятности возможных успеха при воздействовать выполнении поставленной трех задачи, а также Содержательные вероятность получения работы за приложенные показывают усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Практические выводы:

- Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.

- Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

- Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.

- Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.

- Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

Теория справедливости Адамса исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

В соответствии с теорией Адамса, взаимодействие нанимателя и наемного работника может быть описано как обмен с выделением в нем двух компонентов:

вклад работника

(усилия, квалификация и пр.)

<=>

Исход

(з/плата, признание и пр.)

Рисунок 1- Схема взаимодействия нанимателя и наемного работника в соответствии с теорией Адамса

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

- сокращение затрат собственных сил («Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату»);

- попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

- переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);

- попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;

- выбор другого объекта сравнения («Мне с ними не равняться»);

- попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Теория Портера-Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

В данной модели присутствует пять элементов:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворенности.

В соответствии с созданной моделью определяется следующая зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом, представленном на рисунке 2.

мотивация труд управленческий проектирование

Рисунок 2- Модель Портера-Лоулера

Цифры, приводимые в тексте в труда скобках, взяты затрачиваемых из рисунка 2.

существовать Согласно модели человека Портера-Лоулера результаты, повлечь достигнутые сотрудником, результативностью зависят от продвижение трех переменных: человека затраченных усилий (3), ценности способностей и характерных организации особенностей человека (4), а линия также от вознаграждением осознания им справедливое своей роли в свою процессе труда (5).

использована Уровень затрачиваемых за усилий в свою компетентности очередь зависит от от ценности справедливости вознаграждения (1) и того, использована насколько человек требуемого верит в существование своей прочной связи том между затратами продвижение усилий и возможным результативности вознаграждением (2).

Достижение человека требуемого уровня отражают результативности (6) может отражают повлечь внутренние результаты вознаграждения (7а), такие, затраченных как чувство переменных удовлетворения от очередь выполненной работы, Пунктирная чувство компетентности и люди самоуважения, а также результативностью внешние вознаграждения (76), сотрудником такие, как что похвала руководителя, особенностей премия, продвижение эти по службе.

зависит Пунктирная линия службе между результативностью и премия внешним вознаграждением вознаграждением означает, что результативности может существовать существование связь между тексте результативностью какого-либо Уровень сотрудника и выдаваемыми труда ему вознаграждениями. возможности Дело в том, внешние что эти Достижение вознаграждения отражают рисунка возможности вознаграждения, насколько определяемые руководителем самоуважения для данного от сотрудника и организации в тексте целом.

Пунктирная выполненной линия между модели результативностью и вознаграждением, вознаграждениями воспринимаемым как затрачиваемых справедливое (8), использована чтобы для того, целом чтобы показать, сотрудником что в соответствии с усилий теорией справедливости, что люди имеют насколько собственную оценку определяемые степени справедливости оценку вознаграждения, выдаваемого результативностью за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).

Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

1.3 Современные проблемы мотивации труда

Современное трудовое сознание характеризуется системы отчуждением труда. потребительских Прежде всего, всего это касается инициативным работы в общественном травматизм производстве. Основные мобильности причины такого положения положения следующие:

- большинства труд в общественном труду производстве не возможности всегда может работника обеспечить нормальный так уровень жизни содержательностью большинству работников. касается Это связано между как с размерами отсутствует заработков, не трудовой позволяющими выйти стимулирования на уровень трудом рациональных норм нет поведения, так и с это отсутствием необходимых всегда потребительских товаров в система государственной торговле;

- так низкий уровень местах трудовой и производственной многом дисциплины предопределяет высокий низкое качество результат продукции и высокий норм травматизм, а как жизни следствие безответственного труда отношения к труду - требующих низкий уровень ослабляет заработной платы; в позволяющими условиях ограниченности следствие сферы мотивированного социальной поведения работника у абсолютного абсолютного большинства необходимых трудящихся практически производстве нет возможности стимулируется свободного выбора трудом места приложения всего труда, степени уравнительность интенсивности работы, внутренняя социальной и профессиональной от мобильности;

- многие на руководители нередко ослабляет делают ставку большинству на исполнительного и мотивированного безотказного работника в рабочих ущерб высокопрофессиональным и мобильности инициативным специалистам;

- коллектива отсутствует эффективная содержательностью система стимулирования этого трудовой деятельности, системы так как в система оплате труда высокопрофессиональным во многом конечный процветает уравнительность, размер размер заработков оплате слабо зависит большинству от личного трудовой трудового вклада как работника в конечный позволяющими результат деятельности абсолютного коллектива;

- внутренняя большинства противоречивость системы мотивированного заработной платы исполнительного ослабляет связь система между размером поведения заработка и содержательностью жизни труда. Суть труда этого противоречия в нередко том, что труда стимулируется, прежде мобильности всего, закрепление Современное работников на заработной местах с непривлекательным противоречия трудом, в результате приложения чего оплата эффективная труда на что таких местах Это выше, чем торговле на рабочих необходимых местах, требующих высокой квалификации.

Результатом отчуждения труда стала форму общая трудовая получения пассивность. Работа в группу общественном производстве этому во многом объединяет потеряла престиж, плату перестала быть престижа значимой социальной повышению ценностью^[4].

Падение повышению престижа труда, упомянуть особенно в общественном отчуждения производстве, привело к самых тому, что ценностью значительная часть ограниченным населения, не предпочитает видя реальных мотивации возможностей получения при благ за признание счет честного, так добросовестного труда, ценностью предпочитает снизить одна уровень своих рассмотренные притязаний, ограничить расчет свои потребности. профессионального Здесь трудовая стала пассивность сочетается с повышению потребительской пассивностью, благ что делает по эту группу высокого мало восприимчивой к переподготовку стимулированию.

Одной повышению из форм профессионального проявления трудовой еще пассивности стало престиж снижение интереса к стремятся повышению трудовой которое квалификации. Снижение службе интереса к повышению мастерства профессионального мастерства – которое одна из эту самых негативных трудовой тенденций, отмеченных заработную при переходе повышению предприятий на продвижение хозяйственный расчет.

которое Необходимо упомянуть рассмотренные еще одну значительная форму мотивации, более которая по добросовестного существу объединяет в Результатом себе все содержательную рассмотренные выше. добросовестного Речь идет о ограничить продвижении в должности, хозяйственный которое дает и Здесь более высокую кроме заработную плату (экономический которое мотив), и интересную и тем содержательную работу (организационный люди мотив), а также что отражает признание одна заслуг и авторитета хозяйственный личности путем упомянуть перевода в более квалификации высокую статусную социальной группу (моральный мотив).

В Необходимо то же руководить время этот общая способ является способны внутренне ограниченным: в которая организации не себе так много трудовая должностей высокого многом ранга, тем при более свободных; интересную не все путем люди способны населения руководить и не мотивации все к этому статусную стремятся, а кроме из всего прочего, уровень продвижение по хозяйственный службе требует эту повышенных затрат на переподготовку.

Итак, состояние трудовой уровень мотивации можно Одно охарактеризовать следующими уровень основными признаками: требующую общая трудовая разработан пассивность; низкая Сегодня значимость общественных желание мотивов труда; наиболее служебного, профессионального и рассчитывается квалификационного роста; работе определение социального выплачиваться статуса личности в квартал большей степени можно по нетрудовым стимулирования критериям; желание бюджету иметь стабильную, работой высокооплачиваемую работу, каждый обеспечивающую необходимый стимулирования уровень потребностей, с сотрудникам низкой интенсивностью наиболее труда, не по требующую постоянного построении квалифицированного труда. Одно Такое состояние необходимый трудовой мотивации и общая выражает кризис трудовой труда.

Сегодня необходимый обостряется необходимость работу решения проблем уровень заинтересованности каждого нужно человека в качественной и следующими творческой работе критериям во благо квалифицированного предприятия и общества.

раз Мотивация применима выполняемой как к отдельным человека сотрудникам, так и к стабильную команде в целом. наиболее Одно не связан может заменить кризис другое, и при обостряется построении систем легко стимулирования это творческой нужно рассматривать в труда комплексе^[5].

Комиссионные – распространенных один из Комиссионные наиболее естественных и каждый распространенных способов напрямую повышения заинтересованности Такое сотрудников. Он Комиссионные эффективен при выполняемой условии, если каждый верно разработан – раз напрямую связан с постоянного выполняемой работой и по ее результатами и стимулирования легко рассчитывается. бюджету Комиссионные должны состояние выплачиваться регулярно – высокооплачиваемую каждый месяц, а если не раз в пассивность квартал, и должны значительной быть значительной прибавкой к семейному бюджету.

Премия – также довольно распространенный способ мотивации, но он может рассматриваться как индивидуальное право каждого независимо от результатов работы компании. Коллективные премии не всегда мотивируют каждого сотрудника в отдельности, и зачастую из-за отдаленности цели во времени сотрудники забывают поддерживать уровень выполнения работы, необходимый для выплаты премии.

К финансовой помощи можно отнести месте оплата транспорта, Важно ссуду на новые покупку недвижимости, или оплату медицинской на страховки, которая всегда может распространяться более или не личных распространяться на собственностью членов семьи согласовывались сотрудника.

Пенсии. людей Эта привилегия работу гораздо меньше целях ценится молодыми своем сотрудниками и поэтому Большинство не всегда собой является мотивирующим знания фактором.

Отпуска и использоваться праздники. Важно, проектов чтобы они продуктивности согласовывались с личной Дать жизнью сотрудника. находящегося Мотивировать могут распространяться как продолжительность организуя отпуска, так и какой его даты. согласовывались Продолжительность отпуска Качества может увеличиваться молодыми со стажем сотрудниками работы в компании. группы Командировка может получить сочетаться с отпуском (таким обязательно образом, компания Ноутбук оплачивает билеты в мотивировать то место, оплачивает куда сотрудник ни сам не Качества смог бы недвижимости позволить себе личной поехать).

Качества и Продолжительность условия самой компания работы. Пытаться согласовывались мотивировать человека, отпуска находящегося не вместе на своем бы месте, всегда со трудно. Дать молодыми сотрудникам возможность место развить в себе от новые навыки и также получить новые гораздо знания, а также «сменить иметь обстановку» можно, месте организуя рабочие чего группы для ни выполнения проектов можно или специальных Пенсии заданий.

Оборудование. продуктивности Ноутбук, пейджер, Мотивировать мобильный телефон и т.д., Передача которые могут чего использоваться также и в от личных целях, - находящегося все это они очень веские получают мотивирующие факторы.

более Ответственность. Большинство место людей получают является удовлетворение от членов возложенной на но них ответственности развить как от своем чего-то, что сотрудник принадлежит только так им. Они Оборудование могут считать могут это своей фактором собственностью и гордиться членов результатом. Передача привилегия ответственности не также обязательно должна страховки иметь большие недвижимости масштабы, но условия какой бы которые ни была позволить ответственность, она людей рождает более Командировка обдуманное и внимательное ответственность отношение к методам Ноутбук работы и ее образом конечным результатам и, возложенной соответственно, влечет находящегося за собой результатом рост продуктивности и Качества эффективности, стимулируя вместе с тем работу в команде.

Продвижение и рост. Ощущение собственного прогресса само по себе мотивирует. Категории и звания можно использовать для создания уровней в пределах одной должности, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста.

Признание и поощрение – например, выбор «сотрудника месяца». Подобные меры должны быть организованы так, чтобы возможность выиграть была у всех. Если каждый раз это будет один и тот же человек, - этот фактор перестает быть мотивирующим: вскоре команда поймет, что победитель уже давным-давно выбран, и в результате интерес и доверие к такой системе будут потеряны.

Схемы мотивации – это не решение проблемы мотивации, а только вспомогательные меры. Они не могут заменить признание руководства и мотивацию каждого сотрудника. Цель – найти баланс, когда общий эффект позитивен настолько, чтобы удовлетворять и удерживать сотрудников в организации. Мотивация должна быть и прогрессивной, и интегральной.

В заключение можно еще раз подчеркнуть, что мотивация напрямую влияет на результаты работы. Но какими бы ни были факторы мотивации, важно, чтобы их комбинация была правильной. И то, что мотивирует человека сегодня, завтра, перестает привлекать, потому что становится привычным.

Глава 2. Мотивационные программы для сотрудников ресторана на примере ООО «Макдоналдс»

2.1 Основные проблемы мотивации в ООО «Макдоналдс»

Необходимым условием разработки вопросы системы мотивации персонала является анализ шкале существующей ситуации с предприятии применение метода дне опроса персонала труда степенью удовлетворенности.

результатов Степень удовлетворенности была персонала ООО «Макдоналдс» условиям той или работниками иной стороной условиям трудовой деятельности иной можно проследить отношения по таблице.

общем Анализ проводился работниками методом опроса разработана работников предприятия.

персонала Для этой Вас цели была организацией разработана специальная мотивации анкета " Оценка можно степени удовлетворенности продуктивность персонала организацией и организацией условиями труда, в можно которой были условиям заданы следующие по вопросы:

1. Удовлетворены стороной ли Вы в завтрашнем общем и целом опроса своей жизнью

2. отношений Удовлетворены ли разработана Вы в целом они своей нынешней ресторана работой

3. Оценка уверенности уверенности в завтрашнем метода дне персонала нынешней предприятия

4. Оценка проводится положения дел Вас на предприятии

5. предприятия Оценка отношения отношений работников организации к разработки условиям, в которых труда они работают

6. является Удовлетворены ли таблице Вы организацией мотивации труда на Средняя предприятии

7. Удовлетворены представлена ли Вы таблице организацией отдыха Индекс на предприятии

8. трудовой Удовлетворяет ли ситуации Вас нынешняя между продуктивность труда завтрашнем работников

9. Состояние следующие отношений между персонала администрацией и работниками

В условиям опросе участвовали отношения работники ресторана – 20 отношения человек

Оценка Средняя результатов проводится была по следующей можно шкале:

Степень Анализ удовлетворенности Индекс можно удовлетворенности

Высокая 0,7 – 1,0

человек Средняя 0,4 – 0,7

Низкая 0,0 – 0,4

труда Степень удовлетворенности Средняя персонала организацией и методом условиями труда представлена в таблице 2

Таблица 2

Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» организацией и условиями труда

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Макдоналдс»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Макдоналдс»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Макдоналдс»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Макдоналдс»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Из данных таблицы системы видно, что границе присутствует общая работников неудовлетворенность персонала коллектива предприятия различными системой сторонами их которым трудовой деятельности. что По результатам опроса опроса высокой материального степени удовлетворенности оценивается соответствуют 2 параметра; чел средней – 6 параметров; члены низкой – 1 параметр. говорят Таким образом, удовлетворенности степень удовлетворенности морального организацией и условиями проведенного труда в ООО «Макдоналдс» соответствуют оценивается как поэтому средняя. Однако, исследования параметры по которым которым степень опросе удовлетворенности оценивается проведенного как средняя методов близки к нижней условиями границе индексного мотивирования интервала оценки и Показатели поэтому могут говорят быть приравнены к рамках низкой степень опросе удовлетворенности.

Показатели организацией степени удовлетворенности различными говорят о неэффективной оценивается организации труда в которым ООО «Макдоналдс», неэффективной системе системе морального неудовлетворенность стимулирования и мотивирования оценки труда и необходимости системы ее совершенствовать.

В чел рамках исследования интервала системы стимулирования в анализу ООО «Макдоналдс» было приравнены проведено исследование члены мотивации труда оценивается работников с применением говорят методов оценки оценивается по процессуальным которым теориям.

В опросе таблицы участвовали члены средней коллектива ООО «Макдоналдс» - 20 организации чел.

Шкала аналогична оценки вопросов определена аналогична по ее анализу морального быть стимулирования.

По средняя данным проведенного аналогична исследования определена мотивации степень удовлетворенности ее системой материального Однако стимулирования.

По высокой результатам опроса как высокой степени члены удовлетворенности соответствуют 4 степень параметра; средней – 3; низкой – 2.

Таблица 3

Степень удовлетворенности персонала ООО «Макдоналдс» системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. отв.	% уд.отв.	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	14	70%	0,70	Высокая
1б	Полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям?	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	16	80%	0,80	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег за аналогичную работу	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу	7	28%	0,28	Низкая
2в	Ваша оценка к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Фактор Портера-Лоулера
3а	Считаете вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником?	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в коллективном труде	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Макдоналдс» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости на рисунке 3.

Проблемы системы мотивации

Система материального стимулирования

Система нематериального стимулирования

Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда

Неудовлетворительное состояние системы организации труда

Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения

Рисунок 3- Дерево проблем системы мотивации ООО «Макдоналдс»

2.2 Разработка программы мотивации персонала в ООО «Макдоналдс»

Разработка любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала. Представим модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы. Прежде всего, определим для себя круг целей для каждого подразделения ООО «Макдоналдс»

Рисунок 4- Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации

Факторами оценки будут служить рост посещаемости и рост выручки.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллектива, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективом. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т.е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

Определение миссии:

ООО «Макдоналдс» видит свою миссию в том, чтобы оказывать качественные услуги в сфере отдыха и развлечений.

Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией представлено на рисунке 5

Рисунок 5- Построение дерева целей управления персоналом в соответствии с миссией

Для достижения поставленных профит целей, прежде от всего, определим от сферу и условия конец взаимоотношений рядовых использовать сотрудников и руководителя.

- При При найме отлично сотрудника, кроме необходима его оплаты и как условий работы, замечаниями необходимо оговорить используют обязанности и дисциплинарные оплаты взыскания. И если контрольные кто-то из насколько сотрудников нарушает присутствии установленные правила со работы, принять необходима корректирующие меры, назначаются независимо от взыскания личного отношения формы руководителя к сотруднику. между Последовательность в применении корректирующие дисциплинарных мер оплаты необходима и должна оговорить быть одинакова прежде для всех.

- это Необходимо использовать прекрасным различные формы личного мотивации: материальные сделать системы стимулирования, коллектива процент от заведение прибыли заведения, инициативу или профит-шеринг (profit сделать sharing). Эту идей форму мотивации, оплаты заключающуюся в распределении долях прибыли в равных или долях между Независимо всеми участниками стимулирования программы, активно сильный используют крупные Последовательность ресторанные компании. очень Профит-шеринг – это бизнесу очень сильный сдавать мотивационный фактор, поручается позволяющий людям стоит сознательно участвовать в как бизнесе, потому руководителя что они прибыльна отлично понимают: сильный от работы от каждого из найме них зависит, применении насколько работа Профит заведения будет душой прибыльна на нарушает конец года. А оплаты если работа найме прибыльна, то работа они получат успешной за это прибыли деньги.

- Нематериальная системы мотивация не крупные менее значима: оплаты личная благодарность, его похвала в присутствии менее всего коллектива Необходимо может стать необходимо для работника это прекрасным стимулом для работать с душой и конец большой отдачей.

- распределении Следует поощрять отлично творческую инициативу не сотрудников, стоит руководителя благодарить автора листы идей, как стимулирования сделать работу дисциплинарные заведения более от успешной. Поддерживать в Последовательность них стремление менее быть партнерами Нематериальная по бизнесу.

- то Независимо от мотивации того, большое очень заведение или идей маленькое, назначаются потому старшие смены и стимулирования поручается создать взаимоотношений им контрольные листы листы по использовать всем участкам одинакова работы, которые одинакова они будут людям сдавать в конце обязанности смены со своими замечаниями и предложениями.

- Нельзя забывать, что главное – отношение к сотруднику. Работник не уйдет, если руководитель будет для него авторитетом, руководителем, который знает о своих работниках все, который видит все, начиная от новой прически своего работника, заканчивая его плохим настроением.

- Важное условие: Необходимо быть последовательным, справедливым и лояльным. Поддерживать в сотрудниках ощущение защищенности от несправедливости. Ведь работник, думающий только о том, как бы его не оштрафовали или не сделали выговор, не способен принести прибыль заведению. Четко определите правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

Немаловажно дать сотруднику в виде обучения то, чего он еще не знает или чему стоило бы научиться: ввести систему наставничества, структурировать ее и прописать, разработать четкую программу стажировки для новых сотрудников, проводить тренинги, устраивать видеосеминары, привлекать специалистов крупных ресторанных компаний и т.д. Эффективным будет и выезд тренинг-менеджера консалтинговой ресторанной компании в заведение с целью обучения основам сервиса «сырых» официантов, проведения мастер-класса по заявке.

В соответствии с вышеизложенным можно предложить систему поощрений, представленных в таблице 4

Таблица 4

Система поощрений работников ресторана

Основания для поощрения	Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана	Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы	Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия	Премия в размере 15% от заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Таблица 5

Система депремирования

Основания для взыскания	Размер взыскания
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля	15% от премии
за допущенный просчет в работе	10% от премии
за хищение собственности предприятия	увольнение
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности	5% от премии

Также необходима разработка таких стимулирующих методов, как увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций специальных со стороны других ресторана. При заместителя рассмотрении данного человек вида стимулов инвестиций необходимо учитывать но возрастные особенности Он работников и особенности происходит карьерного роста в метрдотеля ресторанном бизнесе. числа Возьмем в качестве накапливать примера общее ресторана положение возрастного возникли развития карьеры. своем Выделяют 4 этапа:

- обучения выбор карьеры (15-25 все лет),

- рождение уметь карьеры (25-30 лет),

- банковских развитие карьеры (30-45 методика лет и 45-60 лет),

- заместителя угасание карьеры (60-65 других лет).

Что рождение происходит в ресторанном должны бизнесе? Поработав сферах членом бригады общее ресторана 2-3 года в Нигде возрасте от 18 этапа до 22 лет, учебные молодой человек работы уже претендует общее на должность банковских менеджера, метрдотеля, уже заместителя управляющего и т.д. проблемы Он не ресторана имеет еще на жизненного опыта, Существующие необходимого образования, учебные навыков управления, высшие но абсолютно коммерческих уверен в своем знания профессионализме и стремится претензии занять руководящую методика должность. Нигде в еще других сферах: направленности банковских, государственных и него коммерческих структурах от такие претензии у данного него и не Там возникли бы. него Там он абсолютно мог бы бизнеса спокойно накапливать мог опыт и знания, проблемы как минимум, в бригады течение 5 лет, претендует постепенно осваивая постепенно участки работы и он все тонкости курсов профессиональной деятельности.

качестве Специфика построения претензии карьеры в ресторанном рождение бизнесе еще и в накапливать том, что опыт практически отсутствует развития методика обучения менеджера современному управлению года ресторанами. Существующие в рассмотрении нашей стране государственных высшие учебные карьерного заведения имеют снабжение общий стандарт прикладной высшего образования, этапа предполагающий преподавание проблемы большого числа карьерного предметов и специальных высшего курсов теоретической, стране но не числа прикладной направленности. стороны Специфика же кухню ресторанного бизнеса в теоретической том, что навыков менеджеры и управляющие участки должны знать угасание все тонкости лет дела в целом – и членом кухню, и работу в знать зале, и снабжение, и на уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти уже особенности влекут качества за собой результатов особое внимание так руководства и специалистов собой по персоналу к желательно подготовке своего предварительное резерва, обучению предварительный своих управленцев, мероприятия выдвижению и индивидуальной творческого работе с каждым выполнение перспективным сотрудником. результатов Работа по своего формированию резерва обращать на выдвижение роста должна начинаться с кандидатов индивидуального отбора. кандидата Он проводится с особенности момента первой персоналом встречи с кандидатом производственный уже в ходе направленные интервью. По производственный результатам тестирования Составляя специалист по особое работе с персоналом исследование должен сделать качества предварительное заключение о результатам перспективах карьерного По роста каждого первой соискателя. Это результатов предварительный отбор, этапе на основании возраст которого составляется результатов список кандидатов Все на включение в включение резерв. Составляя кандидата этот список, резерва менеджер по обращать персоналу должен резерв обращать внимание перспективах на профессиональное уже образование, возраст, интервью производственный опыт, Работа личные качества.

эти Далее, в процессе характера первых 5-6 месяцев лидерские работы на соискателя основании практических опыт результатов деятельности, образование способности к обучению, персоналом выявившихся личных особенности качеств кандидата, Это делается предварительное Работа предположение о зачислении заключение его в резерв на на выдвижение. способности На этом специалистов этапе желательно Далее провести дополнительные персоналу мероприятия, направленные заключение на более соискателя серьезное исследование внимание личных и деловых каждым качеств специалиста, управленцев как практического управленцев характера – выполнение уже особых поручений лидерские организационного и творческого своего характера, так и собой психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв – это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. Для непосредственных работников ресторана – официантов, барменов – в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль ресторана.

Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 20).

Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Матрица бонусов для работников на прилавке представлена в таблице 6.

Таблица 6

Матрица бонусов для работников на прилавке

Показатели	Чек
Сумма заказа, тыс. руб.	1-1,5	1,5-2	2-3	3-4	4-5	5 и выше
Премия работника, руб.	100	150	200	300	400	500

Работник премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1 тыс. руб. в соответствии с приведенной платежной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Процент от продаж представлен в таблице 7.

Таблица 7

Процент от продаж

Показатели	Сумма
Сумма заказов за месяц, тыс. руб.	30	40	50	60	70	80 и выше
Процент от продаж, %.	1,5	3	4	5	7	10

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой смене.

Премирование на основании расчета дельты между средними заказами клиента. Инструмент, довольно редко используемый в качестве стимула. Очень эффективен для мотивирования кассиров на более активную работу с постоянными клиентами и на повышение уровня их обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал.

Ресторан «Макдоналдс» ориентирован на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации работников ресторана уделяется достаточно внимания. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа. Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В таблице 18 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.

Премия за профессионализм представлена в таблице 8.

Таблица 8

Премия за профессионализм

Сотрудник	Премия				Средний балл (аттестация по 4-x балльной шкале: от 1 до 4)
	0%	10%	15%	20%
Работник фритюра	0,44	0,82	1,2	1,6
Работник кухни	1,27	1,51	1,75	2
Работник прилавка	1,55	1,84	2,13	2,44
Менеджер по залу	1,55	1,84	2,13	2,44
Директор	1,9	2,2	2,5	2,8

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.

После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Премия за выслугу лет представлена в таблице 9.

Таблица 9

Премия за выслугу лет

Работа в ресторане, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, %	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

- чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

- чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

- чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ожидаемую пользу.

Построим сравнительную таблицу достоинств и недостатков предложенных мероприятий, которые представлены в таблице 10.

Таблица 10

Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации

Мероприятие	Достоинства	Недостатки
1. Внедрения системы дополнительных отпусков	Снижение текучести кадров Рост производительности труда	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
2. Внедрения системы тренингов, семинаров, курсы (профессионального развития и дополнительного обучения)	Снижение текучести кадров Рост производительности труда Повышение профессионального уровня работников Повышения качества обслуживания клиентов	Незначительное влияние на производственные показатели деятельности персонала (низкий рост производительности труда) Высокая капиталоемкость по отношению к ожидаемому экономическому эффекту
3. Внедрения новой системы материального стимулирования	Снижение текучести кадров Повышение производительности труда Капиталоемкость незначительна по отношению к ожидаемому экономическому эффекту	Необходимость внедрения новой системы АСОИ

2.3 Совершенствование системы управления персоналом и его мотивации

После выбора направлений необходимо провести оценку альтернатив.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует проработать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Выбор управленческого решения проводится путем анализа критериев и ограничений.

Критерий – это признак, на основании которого производится оценка эффективности управленческих решений, степени достижения поставленных целей, или дается характеристика исследуемого объекта.

Предлагаемые критерии должны иметь физический смысл, наиболее полно отражать исследуемые явления или объекты, быть простыми и конкретными. Они могут включать технические, экономические, социальные характеристики (показатели).

Одним из наиболее важных критериев отбора будет ее изменение выручки. Показатель капиталоемкости необходим для оценки затрат на осуществление решения и выбора наименее затратного из них, дабы не возникло необходимости привлечения заемного капитала. Производительность труда является одним из основных показателей оценки персонала и напрямую влияет на размер выручки.

Для любого коммерческого предприятия целью является извлечение прибыли, поэтому решения будут сравниваться по рентабельности и изменению общего объема прибыли.

Критерии необходимо привести к сопоставимому виду при использовании вербально-цифровых шкал, с помощью которых производится безразмерная (балльная) оценка факторов внутренней и внешней среды организации. Диапазон бальных оценок должен быть одинаков и иметь одинаковую направленность (лучшему условию – больший балл) для все выбранных частных критериев, а их количество равно количеству оценочных шкал.

Расчет комплексного (интегрального критерия) путем обобщения частных производится с использованием аддитивной функции по формуле

где:

- безразмерная величина интегрального критерия;

- количество частных критериев;

- безразмерная (бальная) оценка i-го частного критерия;

- значимость (весомость) i-го частного критерия, показывающая относительную важность i-го частного критерия при исчислении интегрального критерия. Значимость (вес) целесообразно и наиболее просто определять методом попарного сравнения. Для этого составляется равномерная матрица || nij ||, i=j, в которой в графах (j) и строках (i) записываются индексы всех частных критериев в одинаковой последовательности. На пересечении (ij) проставляются:

1. 2 балла, если значимость i-й строки выше значимости j-й графы;
2. 1 балл, если i-я строка и j-я графа равнозначны;
3. 0 баллов, если значимость i-й строки ниже значимости j-й графы.

По каждой строке определяется общее количество баллов, а значимость i-го частного критерия определяется по формуле

Wi = Бi / ∑ Бi,(2.2)

где: Бi – количество баллов, присвоенных частному критерию в i-й строке.

Результат попарных сравнений представлен в таблице 11

Таблица 11

Матрица попарных сравнений

Частные критерии	Индексы частных критериев					Бi	Wi
	1	2	3	4	5
1	1	0	2	2	2	7	0,29
2	2	1	2	2	0	7	0,29
3	0	0	1	2	0	3	0,13
5	0	2	2	2	1	7	0,29
Всего						24	1,0

Для решения проблем системы управления персоналом ООО «Макдоналдс» рекомендуются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:

- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;

- выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;

- разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов);

- разработать и ввести систему премирования, закрепить систему в Положении о премировании.

Сотрудничество с кадровыми центрами проводится в рамках совершенствования работы по управлению персоналом. Целями сотрудничества ставятся:

- повышение эффективности деятельности по управлению персоналом;

- повышение квалификации и профессиональной грамотности работников;

- аттестация персонала.

Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:

- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Макдоналдс»;

- разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы материального стимулирования.

В таблице 12 представлены наиболее реальные альтернативы решения, обозначенные в ходе работы.

Таблица 12

Характеристика альтернативных решений

Альтернативные решения	Ориентировочный срок получения результата	Ориентировочная капиталоемкость
1	1 год	Высокая
2	1 год	Высокая
3	1 год	Средняя

Выбор наиболее рационального решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (∑Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq).

Ранжирование альтернативных решений представлено в таблице 13

Таблица 13

Ранжирование альтернативных решений

Эксперты	Ранги
	1	2	3
1	2	1	3
2	1	2	3
3	1	2	3
4	2	1	3
5	2	3	1
6	1	2	3
∑ рангов	9	11	16

Сумма рангов по первой альтернативе 9 – соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 – 2 место, по третьей альтернативе 16 – 1 место.

Определяется средний ранг (Rcp):

Rcp = 6 × (3+1) / 2 = 12

Вычисляется сумма квадрантов отклонений (∆²R):

∆R = (9 -12)² + (11-12)² + (16-12)² = 26

Определяется непосредственно коэффициент конкордации:

Кк = (12 × 26) / (36 × (27-3)) = 312 / 864 = 0,36

Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших влияние на устранение проблемы. По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) присвается место (Mmq). Расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают :

- директор;

- 1 ассистент директора;

- 2 ассистент директора;

3-6 - консультанты по производству;

Данные опроса представлены в таблицах 14, 15, 16.

Таблица 14

Распределение мест частных критериев по первой альтернатив (система дополнительных отпусков)

Эксперт	Изменение выручки	Капиталоемкость	Производительность труда	Изменение прибыли
1	1	1	1	1
2	2	1	1	1
3	1	1	1	1
4	1	2	2	1
5	1	1	1	2
6	1	1	1	1
Итого	7	7	7	7

Комплексный показатель для первой альтернативы:

N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7

Таблица 15

Распределение мест частных критериев по второй альтернативе (система профессионального развития и дополнительного обучения)

Эксперт	Изменение выручки	Капиталоемкость	Производительность труда	Изменение прибыли
1	1	3	1	1
2	1	2	1	1
3	1	3	2	1
4	1	2	2	1
5	1	2	1	1
6	1	2	1	1
Итого	6	14	8	6

Комплексный показатель для второй альтернативы:

N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58

Таблица 16

Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе (система материального стимулирования)

Эксперт	Изменение выручки	Капиталоемкость	Производительность труда	Изменение прибыли
1	2	3	2	2
2	2	2	2	1
3	2	3	2	2
4	2	3	3	2
5	2	2	2	2
6	2	2	2	1
Итого	12	15	13	10

Комплексный показатель для третьей альтернативы:

N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42

Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы.

Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения.

Заключение

Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей.

Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.

По данным анализа существующей системы управления персоналом ООО " Макдоналдс" выявлены следующие проблемы:

- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за 1-м ассистентом и отразить их закрепление в должностной инструкции;

- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;

- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;

- недостаточно выделяется средств на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;

- для стимулирования работников не применяется премирование;

- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).

Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:

- программа дополнительных отпусков;

- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;

- совершенствование системы материального стимулирования.

Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.

В работе предложена система поощрения на примере работников ресторана (официантов).

Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.

Внедрение новой системы материально поощрения признана наиболее действенной, с целью увеличения производительности труда, роста выручки и мотивации сотрудников.

Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО "Макдоналдс".

Список используемых источников

1. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. -М.: Финансы и статистика, 2015.-252с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. -М.: Изд-во Банки и биржи, 2015.-306с.
3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2014.-374с.
4. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2014.-358с.
5. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). - М.: Экзамен, 2015.-352с.
6. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб.-метод, пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2015.-504с.
7. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2012.-№ 5.-С.14-22
8. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2015.- № 1.-С. 35-39
9. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина Коппек Вероника // Мотивация и оплата труда. 2016.- № 2.-С. 25-29
10. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2016.-422с.
11. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2016.- № 4.-С. 54-59
12. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2012.-354с.
13. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2015.- № 4.-С. 28-34
14. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2015.-352с.
15. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. 2012.-№ 4.-С. 36-42
16. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2016. -№ 5.-С. 41-47
17. Организационная психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2015.-652с.
18. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2016.- № 2.-С. 24-32
19. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. 2015. -№ 1.С. -52-59
20. Система мотивации в компании: как оценить эффективность / Котляренко Ольга // Управление человеческим потенциалом. 2016.- № 2.-С. 41-15
21. Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда. 2016.- № 3.-С. 32-38
22. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда. 2015.- № 3.-С. 23-28
23. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Чудакова Елизавета // Управление человеческим потенциалом. 2015.- № 3.-С. 32-39
24. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. 2012.- №10.-С. 11-18
25. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. 2014.- № 7.-С. 32-37
26. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2016.-422с.
27. Травин В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. 2016.-№ 3.-С. 33-38
28. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -М.: Издательство «Экзамен», 2015.-603с.
29. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова М.:ИНФРА-М, 2015.-521с.
30. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Соколова М. // Мотивация и оплата труда. 2016.- № 3.-С. 25-29
31. Управление рестораном. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Изд-во Экономика, 2014.-325с.
32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации.- М.: HIPPO, 2013. – 411с.

1. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2014. С. 205 ↑

2. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2015.- № 1.-С. 38 ↑

3. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2015.- № 4.-С. 29 ↑

4. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. 2014.- № 7.-С. 36 ↑

5. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. -М.: Издательство «Экзамен», 2015.С. 208 ↑