Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура (Анализ организационно-экономической деятельности, системы управления персоналом и организационной культуры персонала в ООО «Со»)

Содержание:

Введение

Организационная культура – явление относительно новое для российского экономического пространства, хотя на Западе концепция корпоративной культуры была сформулирована около 20 лет назад. Ее появление было связано с пересмотром научно-практических позиций по отношению к человеческому капиталу, роли наемных работников как основного субъекта производственных отношений и к системе управления ими. По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 23 % компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. Вместе с тем признано, что именно организационной культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

Тем не менее, социологические опросы свидетельствуют, что люди, работающие в компаниях, ценят факт наличия организационной культуры. Свыше 70 % из более чем 5 тысяч опрошенных сообщили, что они хотели бы, чтобы их компания чем-то отличалась от других, имела свои традиции. Особенно интересно, что иногда люди предпочитают иметь даже отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом (коллективом) – одна из самых сильных мотиваций человека.

Рассматривая организационную культуру как инструмент управления, нужно сказать, что сегодня во многих компаниях она становится важнейшим элементом системы мотивации. В современном мире, когда темп жизни все убыстряется, остро ощущается потребность в удовлетворенности той деятельностью, которую осуществляет человек. При этом традиционные кнут и пряник работают лишь до определенного уровня зрелости сотрудника как личности и его положения в организации.

Изучение организационной культуры имеет серьезную теоретико-методологическую основу. Основоположники теории управления организацией А. Файоль, Ф. Тейлор и О. Шелдок рассматривали способы повышения эффективности выполнения управленческих решений посредством привития на производстве новых прогрессивных традиций. Психологической основой разработки корпоративной культуры организации явились научные разработки таких ученых, как Э. Мэйо, Д. Мак Грегор, Д. Мак Клеланда, А. Маслоу.

Цель работы – диагностика состояния развития организационной культуры и разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в ООО «Со».

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

– рассмотреть теоретические основы формирования и совершенствования организационной культуры;

осуществить анализ организационно-экономической деятельности ООО «Со»;
провести анализ системы управления персоналом и выявить проблемы в организационной культуре персонала в ООО «Со».

Объект исследования – организационная культура ООО «Со».

Предмет исследования – пути совершенствования организационной культуры в ООО «Со».

Для выполнения работы были использованы такие методы, как монографический анализ, традиционный анализ документов, сравнение, обобщение.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие и элементы организационной культуры

В последние годы заметно возросло понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное управление организацией. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой. [12.C.4]

Термин «организационная культура» появился в США, когда ученые стали изучать параметры работы американских корпораций, делающие их успешными и эффективными. Каждое из отделений корпорации, зачастую расположенных в разных географических частях света, и каждый уровень в их структуре могут создавать собственную культуру. Поэтому, в данном контексте, под корпоративной культурой надо понимать культуру именно корпорации. Сегодня, в современной экономической теории появилось новая трактовка корпорации как союза, сообщества во всех формах организации деятельности (предприятие, фирма, компания и т.п.) с определенными нормами, принципами, положением в обществе и специфическими целями и интересами. [4.C.77]

В отечественной и зарубежной литературе организационная культура рассматривается как определенный продукт жизнедеятельности организации, как объект управления, как сложная многоуровневая система и т.д. Кроме того, существуют различные точки зрения по поводу различения понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Автор проекта придерживается точки зрения, в соответствии с которой эти два понятия являются тождественными.

Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура», что сказывается и на содержании механизма управления ею [1, c. 122]. Так, можно выделить, условно, узкое и расширенное толкование данного понятия. [18.C.5]

Первое ограничивает организационную культуру, главным образом, духовными составляющими, к которым относятся: миссия, цели, ценности, образование, воспитание, нравственно-этические нормы, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат, корпоративный дух, слоган, девиз, лозунги, язык (сленг, профессионализмы, жаргонизмы), гимн, цвет и т. п.

Второе толкование учитывает не только духовные, но и материальные составляющие, как, например,: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, артефакты, архитектура, архитектоника, атрибутика, символика, форма и т. п. [12.C.8]

Организационная культура в экономической литературе трактуется как совокупность правил внешней и внутренней деятельности организации, и зависит от способности руководства управлять процессом ее развития (C.Василенко [2, c. 67], В.С.Спивак [3, c. 23] и др.); организационная культура анализируется как объединяющее конструктивное начало в деятельности организаций (Р. Гэлэгер [4, c .54], Э. Шейн [5, c. 46] и др.).

Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной социальной среде, сохраняя и целостность своего сообщества. Организационная культура в данном контексте выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации учреждения. Потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна для любой организации. Результатом и следствием являются: формирование команды единомышленников, повышение уровня мотивации и эффективности обмена опытом, знаниями, навыками [6, c. 77].

По мнению Т.О. Соломанидиной организационная культура – это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами» [7, с. 39].

Е.Н. Плужнова приводит следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, являющихся основаниями согласования интересов участников совместной деятельности и формирующих такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации. Чем более глубоко и по большему количеству оснований учтены и согласованы интересы участников – членов коллектива, тем более согласованны их действия, более ярко проявляются качества персонала, выше уровень развитости организационной культуры, эффективнее функционирование организации [8, c. 26].

Из современных российских ученых, надо упомянуть В. Спивака [9, c .44], который первым выпустил книги, посвященные культуре организации, предприняли попытки переложить теорию Э. Шейна применительно к России.

Центральным элементом в большинстве определений организационной культуры являются ценности организации. Д. З. Халилуллина называет ряд составляющих организационной культуры, выделяемых многими исследователями: базовые представления субъектов профессиональной деятельности, формальные ценности, философию, систему организационных коммуникаций, наблюдаемые поведенческие стереотипы, язык, нормы поведения, обычаи, традиции и ритуалы, существующий практический опыт, «базовые метафоры» или интеграционные символы – идеи и образы, которые находят воплощение в офисной структуре и других признаках данной организации [10, c. 46].

Организационной культуре свойственны следующие элементы (характеристики):

– осознание работником себя и своего места в организации;

– система коммуникаций;

– внешний вид, одежда;

– привычки и традиции;

– осознание времени;

– взаимоотношения между людьми;

– ценности и нормы;

– мировоззрение;

– развитие и самореализация работника;

– трудовая этика и мотивирование [11].

Одним из важнейших элементов организационной культуры служит миссия организация. Миссия организации во многом определяется ее ценностными ориентирами, которые существенно влияют на стратегическое поведение руководителей и всех сотрудников [12, с.38]. Миссия – это предназначение компании в рамках общества, основной смысл существования предприятия Миссия-предназначение дает представление об основных свойствах организации: виде деятельности, особенности и полезности.

Не менее важным элементом организационной культуры являются ценности организации, представляющие собой совокупность культивируемых и декларируемых менеджментом ценностей, проявляющаяся в течение времени в виде результата, состоящего из спонтанной трансформации общих ценностей на основе коммуникационного опыта работников и осознанных целенаправленных воздействий со стороны менеджеров, реализующих социально-экономическую политику развития фирмы [13, с. 62]. Ценности организации проявляются в организационной культуре, в частности, правилах, нормах и традициях, жестко и мягко регламентирующих поведение ее работников при исполнении ими должностных обязанностей, разовых и постоянных поручений, делового взаимодействия и межличностного общения. [11.C.7]

По мнению исследователей Ю.А. Ермоловой, каждая организационная культура содержит три элемента: комплекс базовых предположений о поведении членов организации, ценностные ориентации, которые являются ориентиром (эталоном) для соответствующего данной организации поведения, и «символика» – способ передачи ценностных ориентаций членам организации. Развитие организационной культуры является следствием постоянного развития каждого из этих элементов [15, c .187].

Благодаря наличию такого набора факторов организационная культура носит характер не только культурного, но и экономического феномена организации, ведь наличие организационной культуры позволяет систематизировать, упорядочивать процессы, происходящие в организации – от взаимодействия внутри коллектива, до общения с внешней средой организации [16, c .78].

Наиболее полным представляется следующее определение организационной культуры, основанное на определениях Т.О. Соломанидиной, А.Г. Ивасенко и Е.Н. Плужновой: организационная культура представляет собой систему общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам взаимоотношений и к достижению результата, основанную на таких базовых элементах, как ценности и нормы, мировоззрение, система коммуникаций, традиции и привычки, осознание времени, взаимоотношения, которые связывают организацию в единое целое и формируют такие качества персонала, как сплочённость, адаптивность, вовлеченность, способствующих достижению целей организации.

Принципиальным является то, что организационная культура должна восприниматься всеми членами организации.

Процесс создания культуры, как на внешнем, так и на внутреннем уровне может быть представлен в виде последовательности шагов:

1. Основатель выдвигает идею о создании нового предприятия.

2. Основатель привлекает к реализации своей идеи одного или нескольких людей и создает ядро единомышленников, которые обладают такими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности, регистрируя ее, основывая фонды, получая патенты, определяя рабочее пространство и т. д. [14.C.76]

Организационная культура выполняет социальные функции, которые раскрывают ее роль, возможности, а через них и значимость для организации. К этим функциям можно отнести:

– функцию целеполагания, направленную как на формулирование и обоснование значимости на общеорганизационном, групповом и личностном уровнях целей и задач предприятия, а также на ознакомление с ними всех сотрудников;

– функцию внутренней интеграции и внешней адаптации предприятия.

Организационная культура, вооружая членов организации пониманием ее миссии, цели, стратегии, посредством общих правил и стиля поведения, тесной коммуникации способствует сплоченности членов организации и установлению группового единомыслия [17, c. 212]. В идеале организационная культура должна обладать такими качественными характеристиками, как высокий уровень приспосабливаемости к задаваемым внешней средой условиям, эволюционность, высокая интеллектуальность и развитые коммуникации, гибкость. Наличие таких характеристик организационной культуры влечет за собой сокращение временных затрат на ее внедрение и адаптацию. В условиях перехода российской экономики к экономике с доминирующей интеллектуальной составляющей такая организационная культура пока представляется идеальной моделью. Поэтому наиболее эффективной организационной культурой будет являться та, которая максимально приближена к данной идеальной модели. [12.C.6]

1.2. Виды организационной культуры

Существующие сегодня организационные культуры можно условно поделить на следующие виды:

1. Стабильная организационная культура. Данная организационная культура характерна для организаций с высоким уровнем бюрократии, с четкой структурой и иерархией отношений. Такая культура встречается в организациях, имеющих глубокие традиции, мало подверженных инновационным изменениям. Она отличается соблюдением большого количества норм, правил и обычаев, передаваемых сотрудниками из поколения в поколение, а также отсутствием гибкости и изменяемости. [7.C.44]

2. Динамичная организационная культура. Этот вид организационной культуры, скорее, характерен для организаций, начавших ту или иную реорганизацию, наметивших изменения в генеральной стратегии или переживающих смену руководства. Такая организационная культура относится к некому переходному типу. Она зиждется на прежних традициях, но при этом активно преобразовывается за счет появляющихся в организации инноваций и (или) новой команды лидеров.[12.C.6]

3. Инновационная организационная культура. Это организационная культура, которая характерна для организаций с высокой степенью ориентированности на инновационную экономику; обладающих или стремящихся к гибкой организационной структуре, с высоким содержанием интеллектуального труда и развитыми коммуникационными каналами. Эта культура – наиболее гибкая, легко подстраивающаяся под внешние изменения. Именно этот тип организационной культуры наиболее близок к идеальной модели[18, c. 142].

Процесс формирования организационной культуры идет через внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и выбором корпорацией своего сегмента рынка и ее приспособлением к постоянно изменяющемуся внешнему окружению. Процесс внутренней интеграции – установление и поддержание результативных отношении в работе между сотрудниками [19, c. 21].

Таким образом, понятие «организационная культура» не имеет единого толкования, следовательно, каждый из авторов стремится дать собственное определение. Разногласия в интерпретации выделенных понятий вызывают споры скорее академического характера. На практике сопоставление понятий организационной, корпоративной и предпринимательской культуры ведет к их смешению. Организационная культура, ярко выраженная или скрытая абсолютно во всех организациях, является тем контекстом, фундаментом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации, т.е. при осуществлении того или иного управляющего воздействия, происходит неизбежное столкновение с культурой организации, которая оказывает влияние на способ применения любой из управленческих концепций. Если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было, и нет. [11.C.54]

Выводы

Организационная культура – это самовоспроизводящаяся, существующая на уровне группового сознания система социально допустимых моделей поведения, обусловленных нормами, разделяемыми ценностями, символами, которая объединяет в единое целое отдельные субкультуры и выступает регулятором внутриорганизационных взаимодействий и деятельности организации во внешней среде.

Организационная культура, чьим главным объектом воздействия является персонал организации и потенциальные сотрудники, свое воздействие на последних оказывает посредством формирования ключевых ценностей, норм и правил поведения, определения ориентации во внутренней среде организации, сохранения ритуалов и традиций. Результатом этого процесса, как правило, становится формирование высокого уровня лояльности сотрудников и их мотивации. Зачастую организационная культура позволяет прежде всего усилить нематериальную мотивацию, что в дальнейшем может приводить к таким экономическим выгодам, как сокращение затрат на поиск и подбор персонала, экономия фонда оплаты труда и пр.

Организационная культура является тем связующим звеном, что превращает предприятие в единое целое, наделяет работников предприятия чувством сплоченности и создает относительную стабильность, и вместе с тем, способствует формированию основных принципов организации, которые служат руководством к действию при разработке стратегий в ответ на изменения в окружающей среде.

Глава 2. Анализ организационно-экономической деятельности, системы управления персоналом и организационной культуры персонала в ООО «Со»

2.1 Общая характеристика организации

Объектом работы является Общество с ограниченной ответственностью «Со» (сеть фирменных магазинов СОРОКИН). Бренд СОРОКИН® существует на российском рынке с 1996 года. Компания, успешно развиваясь, внедряет в производство новые оригинальные решения, модифицирует оборудование для автосервиса и СТО, запускает в производство новые модели, не имеющие аналогов в России и за рубежом.

На многие товары, производимые под маркой СОРОКИН®, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть филиалов позволяет покупателям приобретать оборудование для автосервисов в различных регионах России и Казахстане по единой цене. Через Интернет-магазин клиенты могут заказывать и получать товар в течение одного дня [22].

Производство и продажа – не единственные виды деятельности. При приобретении дорогих и сложных в установке изделий специалисты компании выполняют работы «под ключ». В случае необходимости специалисты проводят тестирование как собственного, так и инструмента других производителей в фирменном Сервис-Центре.

По решению общего собрания участников Общество создало 15 филиалов на территории Российской Федерации и 1 филиал в Республике Казахстан. Все филиалы являются обособленными подразделениям. Филиалы действуют на основании положений о них. Руководители назначаются общим собранием участников Общества по представлению Генерального директора Общества и действуют на основании доверенности.

Основным видом деятельности Общества является оптовая и розничная торговля гаражным оборудованием. Общество с ограниченной ответственностью «Со» (сеть фирменных магазинов СОРОКИН) далее по тексту - Общество, создано 26 января 2010 года, за пять лет зарекомендовало себя как крупная сеть брендовых магазинов в сфере автобизнеса.

Ассортимент ООО «Со» включает следующие товарные группы: генераторы; держатели двигателя; диагностическое оборудование; домкраты; зарядные устройства; зеркала обзорные; инструмент гидравлический; инструмент пневматический; инструмент ручной; инструмент специальный и др.

Общество является одним из ведущих в своей области. Оно представляет полный спектр товаров необходимых для обустройства, как малых (частных) гаражей, так и больших сервисных центров, а так же все необходимое оборудование для ремонта автомобилей, квадрациклов и мотоциклов. Все оборудование представленное Обществом реализует под Торговой Маркой СОРОКИН®.

ООО «СОРОКИН» имеет страницу в сети Интернет по адресу: http://www.sorokin.ru.

На многие товары, производимые под маркой СОРОКИН®, распространяется пожизненная гарантия. Обширная сеть Общества позволяет покупателям приобретать продукцию в различных регионах России по единой цене. Отличительной чертой Общества является то, что в магазинах СОРОКИН® инструмент представлен, что называется «вживую», а не только в печатной продукции или Интернете. Перед покупкой сложного оборудования всегда можно его посмотреть в работе. Так же немало важным обстоятельством в работе Общества является гибкая система скидок, которая позволяет привлечь к себе большое количество покупателей различной категории. Философия Общества, ориентированной на потребителя, предполагает наличие лояльных и компетентных сотрудников, качественной системы управления, эффективных внешних и внутренних коммуникаций. В такой системе прибыль становится естественным результатом деятельности компании.

Организационная структура представлена на Рисунке 2.1. Структура фирмы – это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов. Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Малый и средний бизнес, как правило, функционирует на основе линейных функциональных вариантов организационной структуры. Рассматриваемое нами Общество не явилось исключением.

Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Линейно-функциональная структура в настоящее время является основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения. Согласно схеме, мы видим, что во главе схемы идет Генеральный директор. В непосредственном подчинении у Генерального директора идут: руководитель региональной сети, руководитель по продажам в Москве и главный бухгалтер.

2.2.Анализ организационной культуры и выявление ее особенностей в ООО «Со»

Проведем анализ организационной культуры в ООО «Со».

К основным элементам организационной культуры ООО «Со» относятся:

1. Миссия и стратегия ООО «Со».

2. Ценности ООО «Со».

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Со».

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Со.

5. Управление персоналом ООО «Со».

6. Система коммуникаций в ООО «Со»

7. Социально-психологический климат в ООО «Со»

8. Осознание времени в ООО «Со».

Среди основных целей развитой корпоративной культуры выделим: фокус на конечном результате; командное взаимодействие; инициатива снизу и инновации; самосовершенствование; ориентация на клиента.

Проведем анализ уровня сформированности основных элементов организационной культуры в ООО «Со».

1. Миссия и стратегия ООО «Со».

Миссия рассматриваемой организации сформулирована и звучит следующим образом: ООО «Со» – молодая перспективная и социально-ориентированная компания, для которой комфортная работа каждого сотрудника является гарантом успеха и достижения поставленных целей. Данная миссия направлена на внутренний мир организации и указывает, что основным приоритетом является комфортная работа каждого сотрудника. В то же время, не определены стратегические цели развития ООО «Со», сотрудники затрудняются назвать предназначение организации.

2. Ценности ООО «Со».

Сотрудники ООО «Со» не имеют ясного представления о корпоративных ценностях, что отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, ведет к развитию завышенных ожиданий и сильным разочарованиям в трудовой деятельности. Информирование персонала о ценностях ООО «Со» не осуществляется.

3. Взаимоотношения с клиентами ООО «Со».

Основные обязанности персонала прописаны в должностных инструкциях. Взаимоотношения с клиентами не регламентированы, однако сотрудники осведомлены о базовых принципах обслуживания клиентов: приветствие, доброжелательность в общении, принцип доступности и полноты оказания услуг, принцип обратной связи с клиентом, оперативное реагирование на жалобы и обращения. Данные принципы оглашаются при ознакомлении нового сотрудника с организацией.

4. Взаимоотношения с сотрудниками ООО «Со.

ООО «Со» направляется сильным руководством. Проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания. Лидерство основывается на власти и положении. С хроническими проблемами в ООО «Со» справляются с помощью укрепления руководства и следования правилам. Повседневная работа зависит от неизменности курса и активности руководства. Функции и ответственность предписываются и закрепляются. Желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации. Руководство определяет лидеров и возможные направления развития. Разногласия и конфликты угрожают стабильности организации и мешают работе. Коммуникации формальны и подчиняются правилам. Информация и данные, как правило, контролируются, и доступ к ним ограничен.

5. Управление персоналом ООО «Со».

Рассмотрим систему управления персоналом компании. Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО «Со» регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО «Со». Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО «Со». Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются: непосредственный заказчик; менеджер по кадрам ООО «Со».

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться: директор ООО «Со», руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственным за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности является менеджер по кадрам. По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО «Со» могут поручать работу по вакансиям менеджеру по кадрам. Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда. Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии: высший менеджмент (руководители структурных подразделений ООО «Со» и высококвалифицированные специалисты) – до 3-х месяцев; средний менеджмент (руководители отделов) – до 6 недель; специалисты – до 3-х недель; рабочие – до 2-х недель.

Проанализируем персонал ООО «Со» по качественным характеристикам. Динамика структуры персонала ООО «Со» по категориям в 2014-2016 гг. представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.1 – Динамика структуры персонала ООО «Со» по категориям в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение
Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Руководители	10	11	11	1	110
Специалисты	15	15	17	2	113,33
Технические исполнители	11	9	9	-2	81,82
Обслуживающий персонал	7	7	7	0	100,00
Младший обслуживающий персонал	7	9	10	3	142,86
Итого	50	48	57	7	114

Большую часть персонала ООО «Со» за все три года составляет технический персонал, а после идет категория руководителей.

Как видно из таблицы 2.1, общая численность персонала предприятия в 2016 году увеличилась на 14% по сравнению с 2014 годом. При этом выручка от реализации в 2016 году по сравнению с 2014 г. выросла в 10 раз. Опережение темпов роста выручки над темпами роста численности персонала является положительной тенденцией и указывает по повышение производительности труда.

В структуре персонала ООО «Со» по полу преобладает женский персонал, основная доля персонала находится в возрасте до 35 лет, стаж работы в рассматриваемой организации у большинства работников составляет от 1 до 5 лет, уровень образования персонала невысокий – преобладает персонал со средним специальным образованием.

Для ООО «Со» в целом характерен невысокий образовательный уровень сотрудников (лишь 23% имеют высшее образование), о чем свидетельствуют данные, приведенные на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Образовательная структура персонала ООО «Со» в 2016 г.

Доля персонала с высшим образованием в ООО «Со» в 2016 г. составляла 30%, со средним специальным – 70%.

Рисунок 2.3 – Структура персонала ООО «Со» по полу в 2016 г., %

На рисунке 2.3 представлена диаграмма, отражающая структуру персонала ООО «Со» по полу в 2016 г.

Из рисунка 2.3 видно, что большую часть персонала занимают сотрудники женского пола – 57%.

На рисунке 2.4 представлена структура персонала ООО «Со» по возрасту.

Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Со» по возрасту в 2016 г., %

Из рисунка 2.4 видно, что в организации примерно равные доли занимают сотрудники, находящиеся в возрасте до 30 лет (32%) и от 31 до 40 лет (38%), следовательно, основная доля персонала среднего возраста, что можно оценить положительно.

Рисунок 2.5 – Структура персонала ООО «Со» по стажу работы в 2016 г., %

На рисунке 2.5 представлена структура персонала ООО «Со» по стажу работы. Как видно из рисунка 2.5, доля персонала со стажем работы от 1 до 3 лет составляет 40%, доля персонала со стажем работы от 3 до 5 лет составляет 32%, доля персонала со стажем работы свыше 5 лет составляет 16%, а доля персонала со стажем работы до 1 года составляет 12 %. Большая часть персонала ООО «Со» имеет стаж работы от 1 до 3 лет. Такую структуру персонала можно оценить положительно, так как наибольшая доля персонала находится в наиболее трудоспособном возрасте.

Также была изучена динамика движения персонала ООО «Со», результаты приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Динамика движения персонала ООО «Со» в 2014-2016 гг., чел.

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Численность на начало года	40	50	48	8	120
Принято	21	15	18	-3	85,7
Уволено по всем причинам	11	17	9	-2	81,8
Численность на конец года	50	48	57	7	114
Уволено по собственному желанию или по решению администрации	7	13	5	-2	71,43
Среднесписочная численность, чел.	45	49	53	8	117,78
Коэффициент принятия, %	46,67	30,61	33,96	-12,70	72,78
Коэффициент выбытия, %	24,44	34,69	16,98	-7,46	69,47
Коэффициент текучести, %	15,56	26,53	9,43	-6,12	60,65
Коэффициент постоянства кадров, %	84,44	73,47	90,57	6,12	107,25

Из таблицы 2.2 видно, что коэффициент принятия персонала в 2016 году выше коэффициента выбытия. Коэффициент текучести кадров достаточно высокий, и составлял в 2016 году 9,43 %. Это выше нормативно-допустимого уровня 5-7,0 %, однако значительно ниже показателя 2015 года, когда коэффициент текучести составлял 26,53 %. Норматив текучести, как правило, отличается для компаний разных отраслей, специфики и управленческой культуры. Для торговых сетей эта цифра может колебаться от 20 % до 200 % и более в год. 15 %–20 % – может быть в сетях, например, косметики и парфюмерии, элитных бутиках – как правило, там достаточно высокий уровень заработных плат, существуют определенные льготы для сотрудников и большой конкурс на одно место [38]. Таким образом, учитывая характер деятельности предприятия, уровень текучести персонала в ООО «Со» можно считать допустимым. Основными причинами увольнений в 2016 г., как видно из рисунка 2.6, являлись неблагоприятный социально-психологический климат (34%) и не сложившиеся отношения с руководством (33%).

Рисунок 2.6 – Основные причины текучести персонала в ООО «Со» в 2016 г., %

Динамика эффективности использования персонала ООО «Со» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика эффективности использования персонала ООО «Со»

Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	отклонение
Показатели	2014 год	2015 год	2016 год	+/-	%
1	2	3	4	5	6
Выручка от реализации, тыс.руб.	745239	959580	978772	233533	31,34
Чистая прибыль, тыс.руб.	2998	5763	7117	4119	137,39
Среднесписочная численность персонала, чел.	45	49	53	8	17,78
Число рабочих дней	249	250	249	0	0,00
Число часов при 40-часовой рабочей недели	1986	1993	1987	1	0,05
Среднегодовая выработка 1 работника	16560,87	19583,27	18467,40	1906,53	11,51
Среднемесячная выработка 1 работника	1380,07	1631,94	1538,95	158,88	11,51
Среднедневная выработка 1 работника	46,00	54,40	51,30	5,30	11,51
Среднечасовая выработка 1 работника	5,75	6,80	6,41	0,66	11,51
Чистая прибыль на 1 работника, тыс.руб.	66,62	117,61	134,28	67,66	101,56

На основании данных, приведенных в таблице 2.3, видно, что персонал ООО «Со» используется достаточно эффективно. Чистая прибыль на 1 работника в 2016 году выросла с 66,62 тыс. руб. до 134,28 тыс. руб./чел. при этом среднегодовая выработка в целом за период увеличилась с 16560,87 тыс. руб. до 18467,4тыс. руб., среднемесячная – с 1380,07 тыс. руб. до 1538,95 тыс. руб., среднедневная – с 46,00 тыс. руб. до 51,30 тыс. руб., а среднечасовая – с 5,75 тыс. руб. до 6,41 тыс. руб./чел.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Основным мотивационным фактором в ООО «Со» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов. Размер оклада сотрудников ООО «Со» устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ.

Премиальный фонд компании определяется ежегодно. В 2016 году он определен в размере 30% от всего фонда оплаты труда компании. Затем премиальный фонд распределяется между отделами руководителем компании в процентах от установленного премиального фонда.

Так, например, премиальный фонд менеджеров по продажам составляет 18% от всего премиального фонда компании, а фонд кладовщиков – 13%. Сумма премиального фонда в денежном выражении распределяется руководителями отделов по окончании каждого месяца среди сотрудников отдела в зависимости от вклада каждого. Из этого же денежного фонда поощряются работники, замещавшие отсутствующих работников (болеющих, отпускников). Из анализа системы управления персоналом в ООО «Со», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия – высокая текучесть кадров.

В таблице 2.4 представлены базовые оклады сотрудников согласно штатному расписанию.

Таблица 2.4 – Базовый оклад сотрудников ООО «Со», рублей в месяц

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.
	Тарифная ставка (оклад) и пр., руб.
1	2
Генеральный директор	40000
Главный бухгалтер	35000
Заместитель директора по вопросам регионального развития	21000
Заместитель директора по маркетингу	21000
Заместитель директора по общим вопросам	21000
Менеджер отдела рекламы и связей с общественностью	21000
Бухгалтер	21000
Менеджер по персоналу	21000
Менеджер транспортной и складской логистики	20000

Ежегодно в ООО «Со» появляются молодые перспективные сотрудники. Их успешный старт во многом зависит от того, как они будут приняты самой организацией в целом и каждым отдельным сотрудником. Компания готовит для них почву, на которой они будут чувствовать себя уверенно, практикуя день знакомства с компанией, её историей, достижениями и деловой культурой.

ООО «Со» предоставляет своим сотрудникам возможность как профессионального, так и личного роста, возможность попробовать свои силы в смежных профессиональных направлениях, искать и выбирать для себя то, что наиболее интересно и перспективно. Один раз в 3 года каждому сотруднику на основании медицинского заключения выделяются денежные средства в размере 30 000 рублей для приобретения путевок на санаторно-курортное лечение на срок не менее 14 дней. В ООО «Со» действует система дополнительного медицинского страхования. Вместе с тем, в целях соблюдения требований охраны труда, и для обеспечения профессиональной безопасности для работников компании оформляется обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Важной задачей менеджера по персоналу является разработка мотивационной программы. Систему стимулирование персонала, которое использует ООО «Со» можно разделить на 3 вида: материальное, моральное и нематериальное стимулирование.

Перед администрацией организации стоят две задачи, которые успешно решаются. Первая – задача рациональной организации труда на каждом рабочем месте. Вторая – задача мотивации каждого работника организации к производительному и качественному труду.

Проведем анализ адаптации персонала в ООО «Со». Невысокий уровень текучести персонала можно объяснить эффективной системе адаптации новичков. Трехмесячная «Программа поддержки нового сотрудника» позволяет новичку во время испытательного срока быстрее и лучше адаптироваться к стилю работы в компании ООО «Со».

Программа адаптации в ООО «Со» представлена в таблице 2.5

Таблица 2.5– Программа адаптации в ООО «Со»

Наименование этапа адаптации	Продолжительность этапа, дни	Содержание этапа	Задачи этапа	Ответственное лицо (куратор)
Курс «Добро пожаловать в ООО «Со»	30 дней	Новые сотрудники узнают о компании, ее истории, организационной структуре, ассортименте, оказываемых дополнительных услугах, а также о положении на рынке и руководителях	Знакомство с компанией	Непосредственный руководитель
Наставничество	2 месяца	К новичку прикрепляется наставник, который сопровождает новичка в основной работе	Обучение на рабочем месте	Непосредственный руководитель

В рамках этой программы куратор помогает новому сотруднику в первых шагах его внутрикорпоративной жизни: познакомиться с коллегами, разобраться в каких-то бытовых моментах.

Кроме того, непосредственный руководитель ставит перед новичком задачи, по результатам выполнения которых делается вывод о целесообразности окончательного зачисления в штат.

Успешной адаптации молодых специалистов способствует и развивающаяся система наставничества.

Цель обучения в ООО «Со» - помочь новому сотруднику, стать успешным в своей работе за одиннадцать рабочих дней:

– с самого первого дня работы дать сотруднику ощущение его значимости при помощи индивидуальной работы руководителя с сотрудником;

– с самого первого дня заложить необходимые стандарты работы по средством систематического, логически выстроенного, интенсивного обучения.

Результатом данной программы станет:

– успешный сотрудник магазина;

– высокая осознанность сотрудника;

– повышение качества подготовки и квалификации персонала;

– развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

– предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь высоких показателей производительности труда, необходимых для достижения компании задач;

– правильная организация рабочего времени директоров магазинов для обучения и развития новых работников;

– снижение текучести персонала магазинов.

Весь процесс обучения содержит:

1. Процесс обучения нового сотрудника включает в себя одиннадцать рабочих дней

2. Каждый рабочий дней содержит:

– информацию для руководителя, необходимую для подготовки к беседе;

– обязательную информацию для нового сотрудника;

– примеры и ролевые игры.

Развивающую обратную связь по итогам работы необходимо проводить согласно плану одиннадцатого дня работы с сотрудником.

Аттестация персонала в ООО «Со» не проводится, но проводится регулярная оценка персонала.

Оценка эффективности работы продавца проводится по разным критериям:

– продажи в час (производительность). Расчет производительности производится на обязательной основе раз в неделю. Рассчитывается производительность как продажи, деленные на отработанные часы сотрудника за определенный период;

– продажи в месяц. Важны продажи как в абсолютных значениях (сумма личной выручки продавца за месяц), так и в относительных, т.е. процент выполнения личного плана. Информация по продажам продавцов должна быть отсортирована в порядке убывания – от самого высокого показателя личных продаж к самому низкому и присутствовать всегда на доске информации;

– эффективность. Расчет эффективности является ключевым показателем при сравнение качества работы персонала. Эффективность показывает процент выполнения плана сотрудником к концу зарплатного периода, при учете 168 рабочих часов. Подсчет ведется раз в неделю;

– средний чек. Средний чек является одним из самых важных показателей качества работы магазина в целом, соответственно он складывается из показателей каждого сотрудника в отдельности. Средний чек = Кол-во проданных вещей/Кол-во чеков продаж. Подсчет ведется раз в неделю.

Администрацией ООО «Со» усовершенствуется штатная структура, которая выявила резервы совмещения, замещения персонала. Внедряя рациональные модели трудовых отношений: у сотрудников появилась реальная возможность управлять своей зарплатой, повышая квалификацию, возможность совмещать и замещать.

В ходе выполнения проекта был проведен анализ в удовлетворенности персонала ООО «Со».

Руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью, что следует из данных таблицы 2.6.

Таблица 2.6 – Мнение респондентов об использовании знаний и способностей

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
№п/п	Наименование факторов	Руководители подразделений	Менеджеры по продажам	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7
1	Они используются в полной мере	33,3	28,6	20,0	71,4	54,5
2	Используются не всегда эффективно	50,0	28,6	60,0	28,6	27,3
3	Используются эффективно	-	-	-	-	-
4	Затрудняюсь ответить	16,7	42,9	20,0	-	18,2

Из таблицы 2.6 можно сделать вывод, что руководители и специалисты – склонны к заключению, что не полностью реализует свой потенциал. Так, в полной мере используют свой потенциал 28,6 % менеджеров по продажам, 33,3 % руководителей, 20 % специалистов, 71,4 % служащих и 54,5 % рабочих.

Вопрос «Заинтересованы ли Вы в повышении своей квалификации?» отражен в таблице 2.7

Таблица 2.7 – Заинтересованность респондентов в повышении квалификации

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
№п/п	Наименование факторов	Руководители подразделений	Менеджеры по продажам	Специалисты	Служащие	Рабочие
1	2	3	4	5	6	7
1	Да, весьма заинтересован	33,3	57,1	60,0	57,1	54,5
2	Заинтересован в определенной степени	66,7	42,9	40,0	42,9	36,4
3	Нет, не заинтересован	-	-	-	-	-
4	Нет ответа	-	-	-	-	9,0

Итак, данные в таблицах 2.7-2.8 свидетельствуют о необходимости создания условий для более полного использования потенциальных возможностей и повышения эффективности труда.

Таблица 2.8 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Могли бы Вы работать лучше, чем сейчас?»

№п/п	Наименование факторов	Количество респондентов, %
№п/п	Наименование факторов	Технические исполнители	Менеджеры	Ассистенты руководителей	Руководители служб	Прочие специалисты
1	2	3	4	5	6	7
1	Несомненно, мог бы	-	14,3	20,0	-	27,3
2	Пожалуй, мог бы	50,0	71,4	40,0	85,7	45,4
3	Вряд ли мог бы	-	-	20,0	-	27,3
4	Не думал об этом	33,3	14,3	20,0	14,3	-

Основные черты организационной культуры ООО «Со»:

высокая степень специализации, четкое распределение официальных обязанностей, планомерное повышение квалификации персонала;
пирамидальная структура власти с подробно разработанной иерархией полномочий и четко установленными границами ответственности. Каждый сотрудник ответствен перед вышестоящим работником как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных;
наличие системы правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих;
осуществление отбора, назначения и расстановки кадров в соответствии с заслугами и личными достижениями кандидатов;
безличная ориентация служащих в контактах с коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д.

Для анализа организационной культуры в ООО «Со» применялся опросник, представленный в Приложении 1.

Цели исследования позволяют остановиться на формуле расчета выборки для качественных признаков (данная задача наиболее часто встречается на практике). В качестве исходной изберем следующую формулу [39]:

, (2.1)

где n – рассчитываемая выборочная совокупность;

N – генеральная совокупность;

t – коэффициент доверия;

P – удельный вес изучаемого признака;

d – предельная ошибка выборки.

При исследованиях часто не представляется возможным точно узнать удельный вес признака, однако известно, что максимальная дисперсия не может превышать значения 0,25. Поэтому примем P(1–P) = 0,25. Значение предельной ошибки выборки изберем d=0,05 (т.е. 5 %), что является приемлемым для таких исследований.

Формула для расчета выборочной совокупности имеет вид:

(2.2)

Для анкетирования персонала ООО «Со» выборочная совокупность составила:

Выборка является репрезентативной, так как она разнообразна по всем параметрам личности опрашиваемых. Результаты исследования организационной культуры представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 – Результаты исследования организационной культуры ООО «Со»

№ респондента

№ Вопроса

Результаты подсчета знаний по таблице 2.9 представлены в таблице 2.10

Таблица 2.10 – Результаты подсчета знаний

№ вопроса	А	В	С	D
1	2	3	4	5
1	17	8	6	5
2	6	8	6	16
3	10	10	12	4
4	6	9	8	13
5	9	10	10	7
6	10	8	12	6
7	7	10	10	9
8	10	10	9	7
9	7	10	10	9
10	10	8	12	6
11	7	10	10	9
12	8	10	11	7

По таблице с ключами к тесту находим, что наиболее выраженный тип организационной культуры – (таблица 2.11)

Таблица 2.11 – Наиболее выраженные типы организационной культуры

№	ООК	ПрОК	БОК	ПОК
1	2	3	4	5
1	D	C	A	B
2	B	A	D	C
3	A	D	C	B
4	C	B	D	A
5	A	D	B	С
6	B	C	A	D
7	B	A	D	C
8	A	D	B	C
9	B	C	D	A
10	B	A	D	C
11	D	A	C	B
12	A	B	C	D
Итого	5	5	8	5

Из таблицы 2.11 видно, что в ООО «Со» наиболее выражена бюрократическая организационная культура. В бюрократических организациях существуют четкие стабильные и простые правила, которые любой может быстро понять и запомнить. За счет этих качеств, по мнению М.Вебера, достигается максимальная эффективность организации, уменьшение трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Главная положительная черта бюрократии – ее полная обезличенность.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность.

Бюрократический тип организационной культуры имеет свои положительные черты, и в некоторых случаях оправдан (например, при необходимости установления более жесткого контроля, упорядочения деятельности организации, при недостаточно высоко квалифицированном персонале, в крупных организациях с линейно-функциональной организационной структурой и т.д.).

В то же время, бюрократической организационной культуре присущи многие недостатки, ибо ему свойственно игнорирование человеческих потребностей и ценностей. Работники организаций с данной культурой – безличные, неодушевленные квадраты на схеме, такие же взаимозаменяемые, как и те машины, которые он обслуживают. Бюрократия не понимает мотивации труда, свойственной работающим людям, например, таких мотиваторов, как потребность в профессиональном росте, в самоактуализации и в участии в принятии решений.

Люди, работающие в организации, которой присущ бюрократический стиль, лишены индивидуальности и не могут контролировать ни свою работу, ни организационную политику, влияющую на качество их рабочей жизни. С точки зрения бюрократии, идеальные работники – послушные, пассивные, зависимые и инфантильные люди. Они не способны сами принимать решения, а поэтому все решения за них ради их собственного блага должны принимать другие.

Рабочие вынуждены общаться с руководством через своих непосредственных супервизоров; они изолированы от топ-менеджмента и лишены возможности довести до его сведения свое мнение о действиях компании, влияющих на их работу и благополучие. Нет ничего удивительного в том, что работающие в таких условиях люди и не очень удовлетворены своей работой, и не испытывают особой приверженности организации.

Бюрократический стиль руководства можно критиковать не только за его негативное влияние на персонал, но и за не менее негативное влияние на организацию. Бюрократы мешают организационному росту и развитию точно так же, как они мешают профессиональному росту и развитию своих работников. Отчасти это происходит из-за тех барьеров, которые они возводят на пути информации, идущей снизу. Бюрократы озабочены сохранением стабильности и неизменности; они с трудом и плохо адаптируются к социальным переменам и к технологическим новациям, характерным для сегодняшних производств. Упорядоченная бюрократическая структура была создана для сохранения существующего порядка вещей, и все новое воспринималось ею как угроза. А это значит, что, несмотря на весь свой изначальный революционный потенциал и гуманистические намерения, бюрократический организационный стиль не преуспел в том, что касается удовлетворения человеческих потребностей и требований изменяющейся жизни.

Выводы:

Анализ организационной культуры в ООО «Со» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень информированности персонала о деятельности организации, слабая обратная связь персонала с руководством;

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

– отсутствует четкое представление у сотрудников ООО «Со» о корпоративных ценностях, целях, принципах корпоративного поведения

Мероприятия проекта:

– наладить устойчивую обратную связь с руководства и коллектива организации, разработав корпоративный портал для осуществления коммуникаций в организации;

– организация командообразующих мероприятий (выездных разгрузочных, эмоционально позитивных и увлекательных мероприятий и тренингов);

– разработать корпоративный кодекс организации.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации.

Бренд СОРОКИН® существует на российском рынке с 1996 года. Компания успешно развивается во всех секторах рынка гаражного оборудования, внедряя в производство новые оригинальные решения, постоянно модифицируя оборудование и инструмент, запуская в производство новые модели, не имеющие аналогов в России и за рубежом.

Анализ организационной культуры в ООО «Со» выявил следующие недостатки.

– низкий уровень сплоченности, организованности, интегративности коллектива.

Список использованных источников

Ардашкин И.Б., Карпова А.Ю. Организационная культура и управление изменениями в фокусе измерений//Вестник Томского государственного университета. Философия. Социология. Политология. 2014.№ 4 (28). С. 123-136.

Багирова А.П., Вавилова А.С. Развитие организационной культуры как критерий эффективности управленческого труда//Вестник УрФУ. Серия: Экономика и управление. 2015. № 1. С. 142-151.

Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010. – С. 67.

Ганиева З.Ф. Культура как регулятор организационного поведения персонала предприятия//Вестник ВЭГУ. 2015. № 1 (75). С. 212-219.

Гнутова И. Управление текучестью торгового персонала. – Режим доступа: http://www.hrd.com.ua/index.php/upu/bestupu/559-upravlenie-tekuchestu-torgovogo-personala

Горбунов В.С. Стратегический анализ условий развития агробизнеса / В.С. Горбунов // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2010. – № 5. – С. 38-40.
Григорьева Н.Н. Управление социальным развитием организации: учебный курс. М.: МИЭМП, 2010.
Грудистова Е.Г. Управление организационной культурой // Вестник Южно-Уральского государственного университета. – № 21 (154). – 2009. Серия «Экономика и менеджмент». Выпуск 10. – С. 64-74.
Гэлэгер Р. Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2010.-С. 54
Ермолов Ю.А. Предметно-содержательные взаимосвязи дефиниций «организационная культура» и «корпоративная культура» // Вестник Тамбовского Университета. Серия: гуманитарные науки. 2014. № 9. С. 78–85.
Зачиняев С.Н. Сущностное понимание категории «эффективность» при рассмотрении организационной культуры//Социально-экономические явления и процессы. 2015. № 9 (055). С. 47-50.

Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2009. № 4. С. 62-63.

Ивасенко А.Г. и др. Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов. — Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев. — М. : ФЛИНТА, 2011. [Электронный ресурс] — 296 с.
Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14). – С. 77-79.
Камерон Ким С., Куинн Роберт Э. Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. – 320 с:
Каримов М.С. Организационная культура и корпоративный дух в частной компании//Проблемы современной науки и образования. – 2014.– № 12 (30). – С. 146-147.
Корпоративная культура: Учеб пособие / Г Л Хает, О ЛЕськов, Л Г Хает, С В Ковалевский, О А Медведева, Е Кулийчук, Е В Яшина / Под общ ред Г Л Хаста-Kufe; Центр учебной литературы, 2003
Кравец А.С. Методология науки / А.С. Кравец. – Воронеж, 1991.
Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОМГУ, 2011. С. 21
Мацумото Д. Психология и культура / Д. Мацумото. – СПб.: Прайм- Еврознак, 2002.
Назаренко М.А., Алябьева Т.А., Дзюба С.Ф., Корешкова А.Б. Изменение организационной культуры вузов при переходе на ФГОС ВПО // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2015. № 7. С. 187–189.
Плужнова Е. Н. Концептуальные основы и механизм управления организационной культурой // Экономические науки. – 2011. – № 2. – С. 122–128.
Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
По проблемам анкетирования и интервьюирования – с использованием материалов: Интервью и опросник: формы, процедуры, результаты / Э.Феннето. - СПб.: Питер, 2004.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 624 с.
Спивак В. А. Корпоративная культура. - СПб.и др.: Питер , 2011. С. 23.
Тоффлер Э. Метаморфозы власти/ Пер. с англ. / Э. Тоффлер. — М.: ООО «Издательство ACT», 2003. — 669с.

Тукачёва А.Б., Дзюба С.Ф., Назаренко М.А., Горшкова Е.С., Горькова И.А., Ковалева Е.В., Фетисова М.М., Алябьева Т.А., Задувалова Е.В., Лузина Л.В. Связь степени развития организационной культуры и экономической эффективности организации//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. № 3-1. С. 102-103.

Урбанович А. А. Психология управления: у4чебное пособие. – Минск: Харвест, 2003. – С.32.
Халилуллина Д.З. Организационная культура как фактор, определяющий динамику профессиональных ценностей субъекта труда//Психология и педагогика на современном этапе. 2014. Т. 5. С. 46-50.
Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2014.-С.46.