Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда(Мотивация и стимулирование деятельности работников как основа эффективности деятельности организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе экономического развития проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия.

Реализация потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойств влияет на решение задач роста эффективности, так как от инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства - от рабочего до руководителя - прямо зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных показателей работы.

Неполное использование ресурсов личности, ее способностей, потенциала ведет к экономическим и социальным потерям: ослаблению мотивации, снижению производительности труда и т.д.

В связи с этим перед работодателем встает необходимость наиболее полного использования потенциальных возможностей человека, в том числе его социально-психологических ресурсов, условий их актуализации, способов эффективного использования и развития. Для того чтобы управлять этими социальными процессами необходимо исследование детерминации трудовой активности, факторов, формирующих психологическую готовность человека реализовать себя, свои способности.

Отношение работника к труду, как к индивидуальной и общественной ценности, являясь условием самоутверждения личности в сфере производства, может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и воплощения его потенциала.

Все большее значение приобретают инициативность, самостоятельность в принятии решений, ориентация на творческое самовыражение, стремление к профессиональному мастерству, дисциплина и ответственность.

Целью исследования, проводимого в курсовой работе является теоретическое обоснование и разработка методических основ оценки мотивационного потенциала работников организации для выработки направлений стимулирования трудовой деятельности персонала.

В настоящее время основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Актуальность темы исследования заключается в следующем: главной отличительной чертой мотивации работников является постоянная трансформация. Учитывая тот факт, что предприятия нуждаются не только в обновлении производственной базы, усовершенствовании выпускаемой продукции, но и в обновлении персонала, понимание причин, влияющих на трансформацию мотивации, и предотвращение последствий трансформации мотивации имеет огромное значение.

Актуальность проблемы исследования обусловлена не только непосредственной заинтересованностью предприятий в повышении производительности труда работников, но и интересом государства. Государственный интерес проявляется не только с экономической точки зрения, но и социальной. Отсутствие возможности найти применения своим знаниям и умениям могут вызывать социальную напряженность не только у отдельно взятого человека, но и в обществе в целом.

Предметом исследования является исследование мотивации сотрудников. Тем самым исследование мотивации сотрудников не только актуально, но и своевременно. Цель курсовой работы – исследование мотивационных особенностей личности сотрудников организации.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач: изучение теоретических основ исследования системы мотивации; подбор методик, направленных на изучение мотивационных основ личности сотрудника; изучение вопросов совершенствования системы материального стимулирования работников по результатам работы и рекомендации для дальнейшей работы с работниками.

1 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятия и типы мотивации

В основе комплексной системы мотивации персонала лежит правильная организация процессов: только эффективная работа дает нужный результат - рост прибыли.

Мотивация сотрудников^[1] - важнейший инструмент повышения производительности труда, ведь без нее невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. В условиях плановой экономики работники отдавали организации (и обществу в целом) значительно больше, чем получали за свой труд, что приводило к демотивации, снижению качества продукции. Рыночная экономика предоставляет гораздо больше возможностей для гармонизации взаимоотношений предприятия и работников.^[2]

Под мотивацией понимается побуждение людей к определенной деятельности, направленной на достижение целей организации; соответственно, побуждение самого себя к достижению личных целей называется самомотивацией. Традиционно выделяется две группы стимулов к труду: «внутренние» — связаны с удовольствием, которое человек получает от самого процесса трудовой деятельности, достижения запланированного результата, а также с высоким самоуважением; «внешние» — связаны с тем, что человеку предоставляет компания: заработная плата, премиальные выплаты и награды, дополнительный отпуск, карьерное продвижение, признание и уважение руководства и коллег и т. д.^[3]

Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс разных инструментов.

В современной теории управления^[4] описываются следующие побудительные мотивы, определяющие поведение человека в организации:

- материальные (деньги, вещи или физические условия жизни);

- личные нематериальные возможности (престиж, личная власть и т.д.);

- желаемые физические условия работы;

- духовные (гордость мастерством, чувство ответственности, альтруистическое служение семье или другим целям, лояльность по отношению к организации, патриотизм, эстетические и религиозные чувства и т.п.);

- общие стимулы (привлекательность работы, условия труда, соответствующие взгляды и навыки работы, возможность ощущать личное участие в деятельности организации или причастность к результатам деятельности организации, возможность общения с другими людьми).

Что же представляет собой мотивация, и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы и формы деятельности и придающих ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В основе мотивации лежат потребности человека, заставляющие его действовать определенным образом.^[5]

Мотивы труда формируются, если: в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.^[6]

Большое влияние для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.^[7]

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.^[8]

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.^[9]

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.^[10]

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что мотивация выполняет следующие функции:

- Экономическая функция выражается в том, что мотивация труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.^[11]

- Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.^[12]

- Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.^[13]

Мотивация должна соответствовать следующим требованиям:

- Комплексность. Подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

- Дифференцированность. Означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

- Гибкость и оперативность. Проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Способы мотивации могут быть условно разделены на два вида - это материальные и нематериальные.

Принципы мотивации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением). Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.^[14]

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор.

5. Людям нравятся победы, поэтому необходимо давать людям чувствовать себя победителями.

6. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными. Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

7. Поощрение за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

8. Необходимо давать работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

9. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

10. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.^[15]

11. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

12. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. Это зависит от традиций сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов.^[16]

1.2 Психологическая характеристика мотивационных состояний человека

Тип мотивации (мотивационное состояние) - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех.^[17] Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

- «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

- «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.^[18]

- «Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные.^[19] То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

- «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.^[20]

- «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены.^[21] К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:^[22]

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.^[23]

2 СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

2.1 Система материального стиулирования труда и ее элементы

Средства, которыми располагает руководитель для смещения мотивации вверенного ему персонала в направлении деятельности, направленной на достижение целей хозяйствования достаточно разнообразны и по своему характеру могут быть представлены следующим образом:

- Информирование (повышение компетентности работника, смещение его взгляда на проблему через передачу ему информации; влияет главным образом на представления индивида о том, каково наиболее вероятное направление развития ожидаемых событий и каковы последствия избранной им альтернативы поведения).^[24]

- Инструктирование (предписывает индивиду наиболее эффективные способы достижения поставленных перед ним целей)

- Стимулирование как процессс направленного усиления необходимого руководителю мотива работника.

- Интердикция как процесс создания препятствий осуществлению субъектом его намерений путем запрета, ограничений правилами и т.п.

Исходя из набора инструментов, через которые проводится процедура стимулирования можно выделить несколько ее видов:

- Экономическое (основано на применении в качетсве стимулов материального вознаграждения в качестве компенсации за трудовые усилия работника и достигнутые им результаты).^[25]

- Административное (основано на принятии решений руководителями в сфере нематериальных пощрений и наказаний, например благорадностей или выговоров, а также связанных с процессами организации работы, распределения полномочий и ответствености, определением графика работы и пр. Последние элементы иногда относят к так называемому организационному стимулированию).

- Социально-психологическое (основано на применении к работнику сциальных стимулов, таких как отношение коллектива, статус и пр.).^[26]

Стимулирование, как средство усиления мотивов, проявление которых целесообразно с точки зрения задач, стоящих перед организацией, может существовать в двух взаимосвязанных формах, различающихся по свойству материальности: материальное; нематериальное.

Материальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренном объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных материальных благ в натуральной или денежной форме.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.^[27]

Основным компонентом материального стимулирования труда является система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной. Система оплаты труда - комплекс взаимосвязанных принципов и методов определления уровня оплаты труда персонала на основе учета количественных и (или) качественных характеристик выполняемой работы. При этом указанные характеристики должны давать возможность оценить объем, сложность, интенсивность и (или) эффективность труда прямым или косвенным образом.^[28]

Повременная оплата труда — это форма оплаты труда наёмного работника, при которой заработок зависит от количества фактически отработанного времени с учётом квалификации работника и условий труда (разновидности: тарифные ставки и должностные оклады, поденные и почасовые ставки и пр.).

Сдельная оплата труда – это форма оплаты труда, при которой ее размер непосредственно зависит от достигнутых результатов работы, выполнения норм выработки. Как правило, обладает физическими показателями, свидетельствующими о результатах (количество, площадь, объем и пр.). Может, но не обязательно, сочетаться с временными факторами работы (нормо-часы).^[29]

Регулярные дополнительные выплаты

Надбавки - выплаты носящие стимулирующий характер, которые начисляются с целью вознаграждения достигнутого работником уровня компетенции (или его элементов) и образования потребности к самосовершенствованию. Исключения в ТК РФ - надбавка за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, и за вахтовый метод работы (они должны быть отнесены к видам доплат).^[30]

Доплаты - это выплаты носящие компенсационный характер, с целью возмещения работнику дополнительных расходов или дискомфорта, связанного с особенностями его трудовой деятельности. Ее начисляют за повышенную интенсивность труда или за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных. Например, доплата за работу в выходные и праздники, в ночное время, за совмещение профессий (должностей).

Выплаты социальной направленности – выплаты направленные на создание социальных льгот и компенсаций работникам с целью увеличения приверженности работника организации. Данный вид выплат как правило является частью социального пакета организации и непосредственным образом к материальному стимулированию работником (в чистом смысле этого слова) не относится, так как направлен не столько на рост материального достатка персонала, сколько на снижение его личных издержек связанных с неопределенностью и созданием дополнительных социальных и бытовых удобств.^[31]

Виды надбавок: работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях; за вахтовый метод работы; за классность; за выслугу лет (стаж работы); за знание иностранного языка; за профессиональное мастерство; за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации; за продолжительность непрерывной работы, ученую степень или звание и т. п.

Надбавки устанавливаются локальными актами организации, трудовым и (или) коллективным договором; в бюджетных организациях устанавливаются Правительством РФ, органами государственной власти соответствующего субъекта РФ, органами местного самоуправления.^[32]

Виды доплат: за работу в ночное время; за ненормированный рабочий день; при переводе на другую нижеоплачиваемую работу; за работу в тяжелых, вредных, опасных условиях труда; за работу в многосменном режиме (как за работу в ночное время); за совмещение профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ и пр.

Выплаты социальной направленности: надбавки к пенсиям работающим на предприятии; возмещение платы родителей за детей в дошкольных учреждениях; компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за ребенком (без пособий, но социальному страхованию); компенсация педагогическим работникам образовательных учреждений за приобретение книг, учебников и другой издательской продукции; стипендии работникам, состоящим в списочном составе и направленным предприятиями на обучение в учебные заведения; доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и пр; оплата стоимости питания, жилья, топлива, телефонных переговоров и т.д. в виде доплат к зар. плате; оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом и пр.^[33]

Важнейшим вопросом, стоящим перед менеджментом любой организации или малым предпринимателем, является вопрос о дифференциации уровня заработной платы в ее постоянной части в рамках трудового коллектива. На сегодняшний день наиболее широкое распространение получили три методики начисления базовой части оплаты труда: тарификация; грейдирование; рыночное ценообразование.^[34]

Тарификация – отнесение работы (должности) к тому или иному разряду тарифной сетки (квалификационному разряду) исходя из ее сложности и требуемой компетентности (или квалификации). Часто проводится на основе тарифно-квалификационных справочников.

Грейдирование – способ назначения ставки заработной платы на основании оценки деятельности каждого отдельного сотрудника (или рабочего места) согласно единым критериям, распределенным по степени их важности (ценности) для организации.

Рыночное ценообразование – оплата труда в соответствии со среднерыночными значениями заработной платы.

По простой повременной системе оплата труда производится за определённое количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. По способу начисления подразделяется на почасовую, поденную и помесячную. Данная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой.^[35]

«Плюсы» системы: позволяет назначить уровень оплаты труда для работ оценить эффективность (результативность) которых достаточно сложно (преподавательская деятельность); простота и прозрачность применения, снижение издержек субъективной или объективной несправедливости вознаграждения.

По повременно-премиальной системе оплаты работнику не только начисляется заработная плата за отработанное время, но и премия за достижение определённых количественных и качественных показателей.^[36]

Данная система оплаты труда предполагает выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее установленных показателей и условий премирования (которые могут быть определены, например, в Положении о премировании, разработанном на предприятии.

При повременной с нормированным заданием системе оплаты труда устанавливается план работ, который должен быть выполнен за определённый период времени с соблюдением требований к качеству продукции или работы. Заработок состоит из двух частей: повременной части и доплаты за выполнение задания. В отличие от системы с премированием учитывается только выполнение плана, а не перевыполнение.^[37]

Премия может выплачиваться за высокое качество продукции (работы) и за экономное использование сырья и материалов.

Смешанная оплата труда представляет собой синтез повременной и сдельной оплаты труда.^[38]

Нерегулярные дополнительные выплаты - выплаты работникам при наступлении обстоятельств, требующих предоставления работникам компенсаций или социальных льгот, выплата которых не носит регулярный характер, а происходит эпизодически, от случая к случаю.

Доплаты: за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в выходные и праздничные дни; при невыполнении норм выработки, изготовлении бракованной продукции по вине администрации; за сверхурочную работу.

Выплаты социальной направленности: суммы, выплачиваемые за счет предприятия, в возмещение вреда, причиненного работнику увечьями, профессиональными заболеваниями либо иными повреждениями здоровья, связанными с исполнением им трудовых обязанностей; компенсацию работникам морального вреда, определяемую судом; выходное пособие при прекращении трудового договора; суммы, выплаченные уволенным работникам на период трудоустройства в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности или штата работников; расходы на погашение ссуд, выданных работникам предприятия; суммы, предоставленные работникам для первоначального взноса или на частичное (полное) погашение кредита на жилищное строительство; материальную помощь, предоставленную отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на погребение и т.д.; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия.^[39]

Процент (комиссионные) – вознаграждение, исчисляемое в процентах от какой либо оценивающей труд работника или группы работников величины (объем продаж, прибыль и пр.). Обычно применяется в отношении сбытовых служб. Премия – денежное или материальное поощрение за достижение, заслуги в какой-либо области трудовой деятельности. В первооснове – вознаграждение за особый результат труда, носящий нетривиальный характер.^[40] Бонусные выплаты – выплаты за достижение плановых показателей работы или их превышение, как правило выплачиваемые с некоторым лагом времени (квартальные, полугодовые, годовые).

Почасовые и поденные ставки – разновидности переменной части оплаты труда, при которых работнику начисляется оплата труда за фактически отработанное рабочее время.

Условия применения сдельной оплаты труда: потребность в увеличении объёмов деятельности; наличие количественных показателей работы, которые непосредственно зависят от данного работника; необходимость на данном участке стимулировать работника к дальнейшему увеличению объёма работы; возможность увеличить объём выполняемой работы не в ущерб качеству; малый уровень трансакционных издержек количественного и качественного контроля; низкая вероятность простоя по вине администрации; использование обоснованных норм труда; низкая значимость для работника издержек стабильности и ответственности наряду с высокой значимостью личных материальных издержек.^[41]

Проблемные области использования сдельной оплаты труда: снижение качества производимой продукции, ухудшение обслуживания оборудования и как результат преждевременного выхода оборудования из строя, нарушение режима технологического процесса и согласованности коллективных действий, нарушения требований техники безопасности, перерасход сырья и материалов, снижение стабильности положения и доходов работника.^[42]

По прямой сдельной системе заработная плата начисляется исходя из объёма выполненной работы с использованием твёрдых сдельных расценок, установленных с учётом квалификации работника.

Проблема – снижение мотивации к достижению высоких общих показателей деятельности коллектива в целом, повышению качественных результатов работы.

Сдельно-премиальная система оплаты труда, наряду с оплатой по прямым сдельным расценкам, предусматривает премирование за перевыполнение нормы выработки и за достижение количественных и качественных показателей, определенных действующими условиями премирования.

Показателями премирования могут быть рост производительности труда, улучшение качества продукции, отсутствие брака, снижение затрат.

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Поскольку точно определить количественный вклад рабочих в данном случае затруднительно, то их заработок определяется умножением косвенно-сдельной расценки на фактический выпуск продукции, произведённой рабочими, которых они обслуживают.

Косвенно-сдельную расценку можно рассчитать делением тарифной ставки рабочего, оплачиваемого по данной системе, на суммарную норму выработки обслуживаемых им производственных рабочих.^[43] Премирование работников при этой системе может осуществляться за бесперебойную работу оборудования.

При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.^[44] Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: при строительных, ремонтных работах, в сельском хозяйстве и т. п.

Оплата труда при сдельно-прогрессивной системе в пределах установленных норм производится по прямым сдельным расценкам, а сверх этих норм — по повышенным расценкам. Как правило, повышенная расценка превышает неизменную расценку не более чем в два раза. При данной системе заработок растет быстрее, чем производительность труда, поэтому целесообразно вводить данную систему временно (3-6 месяцев) на приориттных направлениях работы. Например, когда предприятию нужно выполнить срочный заказ или устранить последствия аварии.^[45]

Смешанная оплата труда представляет собой синтез сдельной и повременной оплаты труда.

Принципы формирования переменной части оплаты труда

1. Размер бонусов, премий и процентов должен быть существенным, больше порога реагирования работника. Нельзя выплачивать премию в 5 % от оклада – демотивация. Для большинства работников порогом реакции (уровень с которого начинается мотивирующее значение премии) является уровень не ниже 15-20%.
2. Если премиальный фонд небольшой, то лучше консолидировать его либо не распыляя между всеми работниками, либо выплачивая его в виде бонусов (5% в мес. в виде премии – это 30% к заработной плате в виде полугодового бонуса).
3. Размер переменной части оплаты труда должен быть непосредственно связан с результатами работы (индивидуальными или групповыми), иначе переменная часть субъективно превращается в постоянную и теряет мотивирующую силу).
4. Плановые результаты и уровень их достижения должны доводиться до персонала и жестко контролироваться, а работники должны иметь реальные возможности (ресурсы, полномочия) на них повлиять.
5. Количество используемых переменных для определения уровня переменной части оплаты труда не должно быть велико. Желательно до 3 показателей (для высокопрофессиональных кадров можно увеличить эту цифру до 5).
6. Методика расчета элементов переменной части должна быть проста и прозрачна (наглядна) для работника. Например нельзя платить агенту процент от прибыли (она трудно определяема для него), лучше использовать показатель объема продаж.
7. Изменение системы оплаты труда должно быть постепенным и с лагом времени, необходимым для изменения поведения работника. Нельзя вводить новую систему премирования задним числом или на уже произведенный объем работ.
8. Оптимальное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда зависит от ценностных ориентаций человека и рода деятельности. При высокой значимости издержек неопределенности это соотношение должно быть в диапазоне 5/1-4/1 соответственно, при низкой – наоборот 1/1-2/5, последнее приемлемо и для агентов по продажам. Премии и проценты должны ограничиваться за счет расширения постоянной части для работников творческого и высокоответственного труда.
9. Полное отсутствие постоянной части оплаты труда или крайне низкий ее уровень нежелательны с позиций невозможности налаживания коллективных действий в организации, возникновения конфликта интересов организации и сотрудников.
10. Штрафы в целом обладают большей мотивирующей силой но меньшей эффективностью мотивации (реакция более бурная, но ее направленность менее предсказуема), чем вознаграждение. Исключение составляет главным образом стимулирование труда люмпенов.^[46]
11. Выплата вознаграждений должна быть произведена незамедлительно после получения заранее оговоренных результатов, на базе которых осуществляется поощрение (не позднее текущего начисления зарплаты). В крайнем случае, руководитель должен четко обозначить сроки выплаты в будущем, но мотивационный эффект при этом неминуемо снижается).

Бонусные выплаты целесообразны в следующих ситуациях: производимое работником благо может быть качественно оценено только спустя некоторый период времени; фонд переменной части оплаты труда незначителен, что делает неэффективным его помесячное распределение; к лицу, от которого зависит решение о выплатах бонусов имеется высокий уровень доверия;^[47]присутствует неравномерность финансовых потоков, работа на условиях предпоставки товаров и услуг; среда деятельности достаточно стабильна, на рынке низкий уровень неопределенности; работники обладают низкой значимостью издержек неопределенности и высокой значимостью личных материальных издержек.

В краткосрочном периоде (до года) может быть средством удержания работника на рабочем месте. Бонус не должен быть слишком большим и слишком малым. И то и другое снижает мотивацию.

Чем выше неопределенность рабочей среды и рынка, тем более короткий срок выплаты бонуса необходимо использовать для сохранения его мотивирующего эффекта (переход от ежегодных бонусов к полугодовым или квартальным).

При высоком уровне сформировавшегося недоверия между принципалом и агентом, нецелесообразно использовать периоды бонусных выплат более квартала. Следует по возможности ограничивать применение бонусных выплат для лиц с высокой значимостью издержек неопределенности.^[48]

Для решения проблем размывания прав собственности, выплаты бонусов менеджерам верхнего звена целесообразно выплачивать в т.ч. долей в собственности (акции, паи и пр.).

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки.

Основные элементы системы нематериального стимулирования представлены: системой организации труда (включающей структурирование организации, технологическую регламентацию работ, управление, рабочим временем и отдыхом, систему контроля и оценки работы и систему построения отношений и коммуникаций), системой наделения полномочиями и ответственностью, системой управления карьерой и квалификацией.^[49]

В данной интерпретации структуры нематериального стимулирования труда, она становиться гораздо шире того, каким образом данная система описывается большинством авторов, исследующих системы стимулирования и мотивации труда. При таком взгляде, в систему стимулирования включаются многие смежнуе элементы управления персоналлом (коммуникации, организация труда, повышение квалификации и пр. Однако логика такой широкой трактовки сфер нематериального стимулирвоания труда заключается в том, что несмотря на чисто прикладное (технологическое, компетентностое) значение перечисленных элементов управления персоналом. применение каждого из них изменяет мотивационные фаткоры, влияющие на работника и таким образом изменяют целевые функции и показатели эффективности его труда.^[50] Делигируя полномочия или изменяя организацию рабочих мест, мы не минуемо изменяем структуру личных издержек персонала и тем самым, по сути, влияем на процессы мотивации к труду, поэтому вынесение этих элементов управления персоналом за рамки исследований способов повышения мотивации к эффективному труду недопустимо.

Обособлено в системе нематериального стимулирования стоит обеспечение социальных гарантий. Связано это с тем, что данная система имеет черты как материального (наличие реальных или потенциальных материальных выплат), так и нематериального (стабильность, удобство и пр.) стимулирования одновременно, что не позволяет считать ее в чистом виде принадлежащей к одной из этих систем стимулирования труда.

Структурирование организации и стимулирование труда^[51]

Организационная структура – система подразделений организации, которая задает рамки распределения функций и процессов, использования ресурсов и координации деятельности между отдельными элементами организации. Структурирование организации – процесс построения или модернизации организационной структуры. Факторы структурирования организации: внешняя среда (конкурентность, сложность, динамичность, неопределенность); производимые блага и используемые технологии (совокупность групп взаимосвязанных работ в организации); стратегия развития; территориальное размещение организации; стиль руководства, его компетентность и мотивация (характер управления).

Таблица 1 - Влияние типа организационной структуры на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек	Начальник	Подчиненный
Линейная структура
Издержки нестабильности (ИН)	Снижение ИН за счет сравнения результатов труда подчиненных и непосредственного контроля процессов и результатов	Снижение ИН, так как вся ответственность лежит на начальнике
Издержки достижения результата (ИДР)	Рост ИДР, из-за необходимости постоянного участия в процессе и согласованиях действий	Рост ИДР, т.к. есть объективные сравнительные показатели
Издержки самооценки (ИС)	Снижение ИС в результате возможности самостоятельного принятия решений	Рост ИС в результате постоянного контроля, отсутствия свободы
Социальные издержки (СИ)	Снижение СИ (высокая востребованность начальника)	Рост СИ в связи с низким общественным статусом
Функциональная структура
Издержки нестабильности (ИН)	Рост ИН за счет отсутствия объективного сравнения результатов работы и повышения требований к компетентности	Рост издержек ответственности, неопределенности (из-за согласовательных процедур)
Издержки достижения результата (ИДР)	Четкой зависимости нет	Снижение ИДР при невозможности контроля со стороны начальства (асимметрия информации)
Издержки самооценки (ИС)	Обычно снижаются в связи с ростом разнообразия деятельности. Могут возрастать из-за сравнительной некомпетентности	Снижение ИС в результате большей свободы действий
Социальные издержки (СИ)	Снижение СИ (более высокий статус управления, координация)	Снижение СИ в связи с уникальностью исполняемой функции

Регламентация работы – совокупность норм, правил, стандартов и процедур, ограничивающих и определяющих формы, последовательность и содержание деятельности в организациях с развитым разделением труда. По сути дела, регламентация работы есть ни что иное, как описание технологии работы и требования по жесткости ее соблюдения.

Основные цели – соблюдение технологии производства, обеспечивающей повышение эффективности труда, снижение неопределенности и повышение согласованности действий персонала.

Цлесообразность регламентации работы:^[52] большое число участников взаимодействия (трудового процесса); сложность трудового процесса; отсутствие долговременной персонификации отношений между участниками; временная устойчивость регламентируемых процессов (их стабильность); обучение новичков и вхождение в профессию^[53].

Недостатки регламентации: издержки по разработке; слабая адаптивность к переменам (необходимость изменения регламентов при изменениях хозяйственной ситуации); регламентация снижает издержки риска и неопределенности для управляющих и сотрудников по выполнению текущих и рутинных задач; снижаются издержки ответственности у работников в части принятия решений, но растут в части исполнения регламента; растут издержки самооценки в части ограничения свободы, невозможности самовыражения, выбора способа достижения результата (что ограничивает применение регламентации в отношении творческих задач).

В связи с большим контролем и ответственностью могут расти некоторые издержки достижения результата (активность и интенсивность труда), вместе с тем издержки инициативности снижаются.

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).^[54]

Функции оценки персонала:

1. Административные (перемещение работников).

2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования).

Итогом оценки персонала являются: поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда; система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц. пакет, график работы и пр.);^[55] стимулирование повышения квалификации; стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных.

Этапы оценки персонала: определение целей оценки; анализ функций и задач, исполняемых работником и методик их достижения; выявление показателей оценки; выбор методов оценки; разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.); непосредственная процедура оценки; анализ итогов оценки; принятие решений по результатам оценки.

Таблица 2. - Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала

Вид издержек	Начальник	Подчиненный
Издержки нестабильности (ИН)	Снижение издержек неопределенности в отношении информации о работе подчиненных	Рост ИН в сфере стабильности положения и вознаграждения при наличии соответствующей связи
Издержки достижения результата (ИДР)	Рост ИДР за счет дополнительных усилий на контроль	Рост ИДР главным образом в части активности и интенсивности труда при наличии связи контроля и оценки со стимулированием и при соответствии стимулов целям работника
Издержки самооценки (ИС)	Могут снижаться (чувство власти), могут расти – т.к. контроль может рассматриваться как рутинная и неприятная обязанность, отвлекающая от главных дел	Рост ИС (самооценки) в части ограничения свободы (особо на этапе внедрения), растет необходимость соответствия личных целей работника и целей организации. Может ущемляться чувство собственного достоинства работника
Социальные издержки (СИ)	В большинстве случаев рост социальных издержек (статус надзирателя), потеря стабильности, взаимопонимания в коллективе	Само наличие процедур оценки и контроля способствует принижению общественного статуса работника, расту конфликтности. Однако адекватная оценка может снижать социальные издержки (признание, рост соц. статуса).

Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.^[56]

Различие между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности объекта управления и взаимосвязи стимулирования и результатов деятельности.

В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.^[57]

При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.^[58]

К достоинствам отнесем возможности достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкую целевую направленность, высокую приспособленность для побуждения разовых действий исполнителя, возможность в отдельных случаях выбора ясных принципов построения. Недостатком является необходимость создания детальной системы измерения и оценки труда, разработка конкретной и приемлемой для объекта управления разновидностей работ, проявление несовпадений целей субъекта и объекта управления, провоцирование конфликта между долгом и выгодой.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрениями.^[59] Недостатками являются значительные сложности в установлении показателей для оценки результата работы отдельного исполнителя, происходит концентрация их внимания только на выполненных конкретных производственных операциях в отрыве от целей коллектива. Такая ситуация будет сказываться на психологическом климате и на экономических результатах деятельности предприятия.^[60]

Стимулирование по результатам деятельности коллектива в целом способствует конвергенции интересов отдельных исполнителей с интересами коллектива, позволяет каждому работнику ощутить себя частичкой единого целеустремленного коллектива, ответственным за судьбу своего предприятия.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных.^[61] Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворения потребностей объекта. И наоборот, не достижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления. Снижение уровня удовлетворения потребностей может быть абсолютным (штраф, понижение в должности, лишение каких-либо льгот), относительным по сравнению с ожидавшимся уровнем (снижение размера премии, изменение в очереди на получение благ) и относительным по сравнению с другими работниками (меньший размер премий, не поощрение каким-то благом).

Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.^[62]

Негативное стимулирование имеет и достоинства. Оно является более экономичным по сравнению с позитивным, так как не требует для своего осуществления каких-то дополнительных благ, а зачастую даже увеличивает объем находящихся в распоряжении субъекта управления благ. Кроме того, негативное стимулирование принимается людьми значительно острее, чем позитивное.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула. Такое деление в определенной степени дает возможность оценить эффективность стимулирования воздействием на объект управления с точки зрения решения стоящих перед трудовым коллективом.^[63]

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом. В связи с этим она обладает очень высоким стимулирующим потенциалом и практически всегда дает ожидаемый позитивный экономический результат. К недостаткам относится не ориентация работника на достижение конечного результата для коллектива в целом, направлена на решение ежеминутных задач, оказывает негативное влияние на развитие взаимоотношений между отдельными исполнителями и коллективом, делая их конфликтными.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов. Что предпочтительно для фирмы, так как работник ориентируясь на конец этих сроков будет отдавать всецело себя результату. Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течении трудовой жизни.^[64] К недостаткам ее относится то, что не каждый работник согласится и примет это на себя. В связи с тем, что возможные изменения планов в жизни могут перечеркнуть все.

В зависимости от степени и характера конкретных условий получения стимула следует выделить общую и целевую формы организации стимулирования. Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение в этом случае осуществляется в связи с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных работников или государственных праздников. При этой форме учитывается как продолжительность безупречного труда, так и разовые выдающиеся успехи и достижения. Формулировка условий их получения должна иметь принципиально общий характер, она должна носить характер подкрепления коллективно значимых действий.^[65]

При целевой форме обязательным является разработка специальных положений. Так, необходимо четко фиксировать абсолютные или относительные показатели результатов конкретной деятельности участников производства, достижение которых являются условием присвоения соответственного звания.^[66]

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические.^[67] Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. ^[68]
2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации. ^[69]
3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.
4. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.^[70]

2.2 Методика построения системы мотивации и стимулирования труда наемных работников

Общая схема элементов системы стимулирования труда персонала представлена на рисунке 1 и включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования, а также занимающую промежуточное положение между ними систему социальных гарантий.

Рисунок 1 - Элементы системы стимулирования и мотивации труда

Принципы планирования, внедрения и модернизации системы стимулирования и мотивации труда: ориентация на результат и связь стимулирования с целями организации, результативностью и условиями хозяйственной деятельности – адекватность; эффективность системы; приоритетность создания мотивов достижения; конкурентоспособность на рынке труда; соответствие законодательству (индексация оплаты, соблюдение режимов труда и отдыха, МРОТ и пр.); объективность и прозрачность системы стимулирования; социальная справедливость системы; системность (взаимодействие и взаимодополнение материальных и нематериальных стимулов); изменчивость стимулов во времени; устойчивость и предсказуемость системы; соответствие стимулов интересам и возможностям работников; значимость стимулов; своевременность стимулирования.^[71]

Общая последовательность этапов формирования системы мотивации и стимулирования труда может быть представлена следующим образом: определение миссии и целей организации топ-менеджментом и собственниками (учредителями); распределение функций подразделений и конкретизация задач; оценка ограничений; определение общих рамок СсиМТ; формирование требований к персоналу подразделений и определение показателей оценки труда; оценка персонала и подстройка ССиМТ в подразделениях и ее индивидуализация; вознаграждение работников и оценка эффективности СсиМТ; модификация системы стимулирования.^[72]

Принципиальная схема разработки системы мотивации и стимулирования труда изображена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема построения системы стимулирования труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Заработная плата является главным фактором стимулирования труда, повышения его производительности, эффективности. Однако далеко не единственным.

Построение нанимателем четко организованной, прозрачной системы мотивации и стимулирования труда во многом будет способствовать привлечению высококвалифицированных кадров в организацию, что, в свою очередь, создаст работоспособную команду из специалистов высокого профессионального уровня способную достичь поставленных перед организацией целей.

При этом целью организации не всегда является извлечение прибыли.

Способы мотивации труда работников можно разделить на две группы – финансовые и нефинансовые. К первой группе относятся заработная плата и все иные выплаты со стороны нанимателя (премии, бонусы, дополнительные вознаграждения и т.д.).

При примерно одинаковых условиях оплаты труда у разных нанимателей работник будет обращать внимание на нефинансовые преимущества работы. Под нефинансовыми способами мотивации труда подразумеваются все методы, не касающиеся оплаты труда. К ним относятся: режим труда и отдыха, техническая оснащенность рабочего места, предоставление за хорошую работу сувениров и подарков, наличие собственной базы отдыха, медицинского учреждения, общефирменные мероприятия и многое другое.

Финансовое стимулирование труда работника подразумевает, прежде всего, внедрение в организации гибкой системы оплаты труда. Основным критерием оплаты при такой системе является производительность труда конкретного работника. Результат труда, а не количество отработанно времени.

Новые подходы к стимулированию труда предполагают постепенный отказ от повременной системы оплаты труда и ее замену на систему оплаты труда, состоящую из базовой ставки и значительного количества стимулирующих выплат, зависящих от индивидуального вклада каждого работника в результат деятельности организации.

Существует большое количество нефинансовых вознаграждений и льгот, которые при определенных обстоятельствах могут выступить решающим фактором выбора в пользу того или иного нанимателя.

Выбор меры стимулирования производительности труда, в т.ч. нефинансовой, всегда остается за нанимателем. Возможность использования способов мотивации и стимулирования труда во многом зависит от финансовых возможностей организации. Наиболее успешным является использование способов мотивации и стимулирования труда в совокупности, как финансовых, так и не финансовых.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153.

2 Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - 56 с.

3 Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2015. - 688 с.

4 Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. – 387 с.

5 Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с.

6 Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с.

7 Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятием: учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Минск: Книжный Дом. 2009. – 448 с.

8 Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с.

9 Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с.

10 Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / Шаталова Н. И.- Москва: ИНФРА-М, 2014. – 219 с.

11 Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с.

12 Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с.

13 Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 117 с.

14 Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с.

15 Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с.

16 Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.

17 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

1. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

2. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с. ↑

3. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

4. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

5. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

6. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

7. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

8. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

9. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

10. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 117 с. ↑

11. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

12. Злотницкий, В. Э. Факторы эффективного управления человеческими ресурсами организации: монография / В. Э. Злотницкий. - Москва: МПГУ: Прометей, 2013. - 93 с. ↑

13. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

14. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

15. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

16. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 117 с. ↑

17. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

18. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

19. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

20. Зайцев, Г. Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. - Москва: Академия, 2014. - 296 с. ↑

21. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - 56 с. ↑

22. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учебное пособие / Шаталова Н. И.- Москва: ИНФРА-М, 2014. – 219 с. ↑

23. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

24. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

25. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

26. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

27. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

28. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 117 с. ↑

29. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 117 с. ↑

30. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

31. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

32. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

33. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

34. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

35. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л. В. Карташова. - Москва: ИНФРА-М, 2013. – 234 с. ↑

36. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

37. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

38. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

39. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

40. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

41. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑

42. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

43. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

44. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

45. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

46. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. ↑

47. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

48. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

49. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

50. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с. ↑

51. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с. ↑

52. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

53. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

54. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

55. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - 56 с. ↑

56. Артамонов, Б. В. Управление человеческими ресурсами. Часть II: учебное пособие / Б. В. Артамонов, Е. В. Степаненко. - Москва: МГТУ ГА, 2013. - 56 с. ↑

57. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

58. Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебник / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. - Москва: Дашков и К, 2013. – 387 с. ↑

59. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

60. Теория и практика управления человеческими ресурсами: сборник статей / М. А. Полутова. - Чита: Забайкальский гос. ун-т, 2014. - 117 с. ↑

61. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

62. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с. ↑

63. Веснин, В. Р. Управление человеческими ресурсами: учебник / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2015. - 688 с. ↑

64. Золотогоров, В.Г. Организация производства и управление предприятием: учеб. пособие / В.Г. Золотогоров. – Минск: Книжный Дом. 2009. – 448 с. ↑

65. Ларионов, Г. В. Инновационное формирование тенденций управления человеческими ресурсами: монография / Г. В. Ларионов. - Москва: Дашков и К⁰, 2014. - 159 с. ↑

66. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с. ↑

67. Ильин, А.И. Управление предприятием: учеб. пособие / А.И. Ильин, А.С. Головачева. – Минск: Новое знание. 2010. – 275 с. ↑

68. Хрипач, В.Я. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач – Минск: Экономпресс. 2009. – 464 с. ↑

69. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

70. Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — с. 149-153. ↑

71. Смоленская, С. В. Рынок труда: управление человеческими ресурсами: учебное пособие / С. В. Смоленская. - Ульяновск: УлГТУ, 2014. - 80 с. ↑

72. Хижняк, А. Н. Основы эффективного менеджмента: учебное пособие / А. Н. Хижняк, И. Е. Светлов. - Москва: ИНФРА-М, 2015. – 318 с. ↑