Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Роль мотивации в управлении предприятием)

Содержание:

Введение

В современных условиях управления предприятиями все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Это позволяет повысить результативность производственно - сбытовой деятельности предприятия.

Применение в практике различных методов мотивации показало, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения и позволило сделать вывод о том, что в экономике не существует универсального метода для мотивационного воздействия на персонал предприятия. Все существующие модели мотивации различны по направленности и эффективности применения.

Мотивация персонала является основным условием оптимизации деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рыночной экономике является возрастающая роль личности работника. В связи с этим меняется соотношение стимулов и потребностей, на которых может быть основана система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности.

Актуальность проблемы мотивации связана с разработкой эффективной системы управления предприятием на основе повышения социальной и творческой активности конкретного работника, независимо от его должности и статуса на предприятии.

Существует множество проблем, связанных мотивационной политикой: Это и проблема взаимоотношений с руководством, и неудовлетворенность заработной платой, условиями на предприятии и ряд других.

Основным препятствием на пути решения этих проблем является нежелание управленческого звена объективно оценить условия труда людей и их социальных гарантий, непосредственно создающих прибыль предприятия. Важность решения этих проблем определяет актуальность и выбор темы дипломной работы.

Объектом исследования в работе является ЧУП Кировский ККП (комбинат кооперативной промышленности.

Предмет исследования - мотивация в системе управления предприятием: ее роль, состояние, направления совершенствования.

Цель работы: анализ состояния мотивации и стимулирования труда на предприятии и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения цели решены следующие задачи:

- проанализирована роль и значение мотивации в управлении предприятием;

- рассмотрены современные теории мотивации и их использование;

- изучен мотивационный процесс и методы мотивации персонала на предприятии;

- проведен анализ состояния мотивации персонала на ЧУП Кировский ККП;

-проанализирована система стимулирования работников предприятия;

- разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации персонала на предприятии.

Основой для выполнения дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам мотивации труда на предприятиях, а также отчетные данные по результатам деятельности ЧУП Кировский ККП.

1. Роль мотивации в управлении предприятием

1.1 Значение мотивации в системе управления предприятия

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются не только его желание, возможности и квалификация, но также его внутренняя и внешняя мотивация. В процессе мотивации работника задействованы потребности и мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию.

Процесс мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной степенью эффективности. В процессе мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано заключение только на основании поведения ли высказываний наблюдаемых людей.

Путь к эффективному управлению предприятием лежит через понимание мотивации его сотрудников. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему управления мотивацией работников предприятия. Для этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается, как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи синонимом термину мотивация являются также термины стимулирование и мотивирование¹.

_________________________

¹ Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //

Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.

Представления о возможностях мотивации труда работников в практике управления претерпели большие изменения. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы поведения человека. С этих позиций мотивация определяется, как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Ф.Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты психологов обнаружили значительное влияние на производительность труда психологических факторов, что привело к появлению психологических теорий мотивации, с разных позиций, рассматривающих определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В результате, так называемая, политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения, что значительно повлияло на организацию труда на предприятиях.²

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов- способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация, как функция управления, реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достиже-

_____________________

² Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-

2001.- № 1. – с. 88-101.

ния его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования

персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами на предприятиях, связанными с низкой мотивацией персонала являются ³:

1. Высокая текучесть кадров;
2. Высокая конфликтность;
3. Низкий уровень исполнительской дисциплины;
4. Наличие брака в работе;
5. Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
6. Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
7. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
8. Низкий уровень межличностных коммуникаций;
9. Сбои в производственном процессе;
10. Проблемы при создании согласованной команды;
11. Слабая перспектива карьерного роста сотрудников;
12. Неудовлетворенность сотрудников работой;
13. Низкий профессиональный уровень персонала;
14. Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
15. Неразвитость социально-культурно-бытовой сферы предприятия;
16. Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
17. Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;
18. Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

___________________________

³ Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика,1997. – 368 с.

Построение эффективной системы мотивации требует знания теоретических основ мотивации и систем стимулирования.

Целью мотивации на предприятии является формирование комплекса условий, побуждающих сотрудников к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Схематически мотивацию персонала на предприятии можно представить следующими этапами:

Выявление профессиональных

потребностей сотрудников

Формирование и развитие

значимых мотивов

Управление потребностными мотивами для изменения поведения людей

Корректировка мотивационного

процесса

Рисунок 1. Этапы мотивации персонала на предприятии

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Использование определенных методов мотивации в зависимости от ориентации воздействия на те или иные потребности может быть разделено на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические.

Кроме того, методы мотивации можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические методы, методы управления по целям, методы обогащения труда и методы системы участия.

Методы мотивации основаны на методах стимулирования, которые могут быть самыми разнообразными и зависеть от совершенства системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и специфических особенностей организации производственно-сбытовой деятельности самого предприятия.

Таким образом, для обеспечения высокой эффективности работы предприятия, руководству всех уровней управления необходимо правильно использовать мотивационные потребности сотрудников в профессиональной деятельности, и так строить мотивационный процесс, чтобы мотивационные стимулы соответствовали удовлетворению профессиональной потребности каждого работника.

1.2 Современные теории и методы мотивации

В настоящее время принято рассматривать несколько основных теорий мотивации. К ним относятся:

-Первоначальные теории;

-Содержательные теории;

- Процессуальные теории.

Первоначальные теории мотивации складываются из анализа исторического отчета людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известной и широко применяемой до сих пор является политики «кнута и пряника». «Кнутом» чаще всего был страх смертной казни или изгнания из страны за невыполнение указаний царя, короля или князя, а «пряником» служило богатство или родство с правителем. Эта теория мотивации широко применялась в сказках и преданиях. Она предпочтительна только в некоторых ситуациях, хотя отдельные ее элементы можно использовать и в управлении

Предприятием [28,c.26-31].

Применительно к управлению хозяйственной деятельностью впервые проблема мотивов и стимулов была поставлена А.Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, их постоянное и неистребимое стремление улучшать свое материальное положение. Но А.Смит подразумевал, прежде всего, мотивацию предпринимателя, что же касается мотивации наемных рабочих, участников производственного процесса, то она А.Смита не интересовала совсем.

Этот пробел был восполнен американским теоретиком Ф.Тейлором. Он утверждал, что принудительная сила администратора является главным мотором производства и главной мотивацией к труду, что каждый стремиться работать поменьше, а получать больше, на что предприниматель должен отвечать политикой меньшей платы и больших требований. Отсюда у Ф.Тейлора появилась мотивационная модель «X», которая затем была развита и дополнена Д.Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Мотивационная теория «Z», была предложена значительно позднее, в 80-х годах ХХ века. Ее автором был В.Оучи. Эта модель получила название модели поведения и мотивации человека. Каждая из этих теорий описывает определенные группы работников на предприятии.

В теории «Х» описываются отсталые, плохие работники, имеющие нелюбовь к выполняемой работе. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного - материальное поощрение.

Модель в теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду отражаются в следующем порядке: признание, моральное и материальное поощрение, а потом уже принуждение. Однако удельный вес таких работников на предприятиях невелик.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе, и имеющего цели деятельности на долгую перспективу. Стимулы побуждения к труду таких работников эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, признание, принуждение. Описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей, которые руководствуются различными мотивами в поведении и профессиональной деятельности. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Современные теории мотивации представлены достаточно широко. Все их делят на 2 типа - содержательные и процессуальные теории мотивации.

Название теорий хоть и расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. Применение той или иной мотивационной концепции носит ситуационный характер. То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, может быть совершенно непригодным для других.

Эти теории анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: пирамида А.Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория ERG К.Альдерфера и теория факторов Ф.Герцберга.

В соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Данные группы потребностей А.Маслоу представил в виде пирамиды. К первому уровню потребностей он отнес физиологические, удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание-это потребность в пище, жилье, отдыхе и пр. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были отнесены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающий минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд, а также через работу в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность человека.

На третьем уровне А.Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или

иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой

работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

И на пятый уровень А.Маслоу поставил потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей, причем независимо от вашего признания. ля удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ними задач.

Однако А.Маслоу не учитывал влияния, которое оказывают потребности, ситуационные факторы, настаивал на жесткой последовательности при переходе от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу-вверх и считал, что удовлетворение потребностей верхней группы приводит к ослабеванию их воздействия на мотивацию.

В ряде случаев положения теории А.Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода, среди которых, Д. Мак-Клелланд. Он выдвинул теорию, в которой представлены внешние уровни потребностей

А. Маслоу, причем, уже без иерархичности. Теория приобретенных потребностей Д.Мак-Клелланда описывает потребности, являющиеся приобретенными, развивающимися на основе обучения и жизненного опыта и оказывающие значительное влияние на поведение человека. При этом автор выделил 3 вида потребностей, которые включают достижения, соучастие и властвование.

Потребность в достижении проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. При чем люди будут работать эффективно только в том случае, если цели реально достижимы и гарантировано получение результата. Кроме того, имеются цели, которые, ставятся работником самостоятельно и достигаются с большей активностью.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой степенью данной потребности желают получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Они обеспокоены тем, как о них думают другие. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия и предоставлять им возможность активного взаимодействия с широким кругом сослуживцев.

Потребность властвовать проявляется в стремлении контролировать ресурсы и процессы. Лица с высоким уровнем данной потребности могут быть разделены на 2 группы.

Первую группу составляют те, кто стремиться к власти ради самой власти. Их привлекает возможность командовать другими, а интересы организации для них часто отходят на второй план и теряют смысл.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к власти ради решения организационных задач и выполнения ответственной работы. В данном случае, властвование - это средство достижения целей организации.

Д.Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха наибольшее значение имеет потребность властвования второго типа. В целом, наличие данной потребности у руководителя приведет к успеху всей организации.

Потребности достижения, соучастия, властвования, рассматриваемые Д. Мак-Клелландом имеют различную степень влияния на мотивацию человека. В зависимости от того, в каком соотношении эти потребности находятся в мотивационной структуре человека, руководитель выбирает ту или иную концепцию мотивирования.

Относительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается теория ERG К.Альдерфера. В отличие от иерархии потребностей А. Маслоу автор выделяет 3 группы потребностей: существование, связи, рост.

Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей пирамиды А.Маслоу.

Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ее ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентны двум верхним ступеням пирамиды А. Маслоу.

К.Альдерфер рассматривает потребности также в рамках иерархии, однако в отличие от А.Маслоу считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. В случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Поэтому, по мнению автора, существует возможность движения как сверху вниз, так и снизу-вверх. Процесс движения вверх по уровням потребностей К.Альдерфер называет процессом фрустрации т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Теория К.Альдерфера является полезной для практики управления, так как она открывает для менеджера перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня [19,с.83-88].

Еще одной теорией мотивации в рамках содержательного подхода является теория двух факторов Ф.Герцберга. Исходя из своей модели Ф.Герцберг предложил две шкалы, где показывалось изменение состояния потребности: 1 шкала - от удовлетворенности до отсутствия удовлетворенности; 2 шкала - от отсутствия неудовлетворенности до неудовлетворенности. Сами потребности Ф.Герцберг разбил на две группы:

Первая группа -. мотивационные факторы или факторы удовлетворения - это достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Вторая группа - гигиенические факторы или факторы условий труда - это заработная плата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношение с коллегами и подчиненными. Согласно теории, улучшение условий труда не будет мотивировать работников. Ф.Герцберг объясняет это тем, что если мы хотим действительно стимулировать людей, необходимо думать о вознаграждении, связанном с признанием, достижениями и личным профессиональным ростом, потому что предоставление только гигиенических факторов просто будет устранять неудовлетворение и не делать ничего, чтобы стимулировать служащих в положительном плане.

Для того, чтобы добиться мотивации работников, руководитель должен

обеспечить наличие мотивирующих факторов. Не смотря на то, что теории К.Альдерфера и Ф.Герцберга рассматривают мотивацию с различных точек зрения, все они, так или иначе, базируются на теории А. Маслоу, которая дает общее представление о содержании мотивации.

Основным недостатком всех теорий содержательной концепции является то, что они уделяют внимание анализу факторов, объясняющих мотивацию, но не рассматривают механизма ее деятельности. Этот недостаток преодолен авторами процессуального подхода, которые рассматривают динамику взаимодействия различных мотивов, т.е то, как инициируется и направляется поведение человека, что и называют теориями процесса мотивации. Эти теории позволяют узнать то, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Обычно рассматриваются три основные процессуальные теории мотивации: В.Врума, Дж .Адамса и Э.Лока, а также объединяющая все концепции модель Л.Портера-Э.Лоулера. Теория ожидания В.Врума базируется на том, что человек надеется на удовлетворение своих потребностей, и в соответствии с ожидаемым результатом, планирует уровень затрачиваемых усилий. В своей теории В.Врум объясняет, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получили название ожидания. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, и его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.

В.Врум выделяет ожидание 2-х типов:

а) ожидания человека, что планируемый уровень затрачиваемых усилий приведет к достижению желаемого результата. Такие ожидания получили название ожидания результатов. В данном случае В.Врум подчеркивает взаимосвязь «затраты труда – результат» или (З – Р).

б) ожидание справедливого вознаграждения за достигнутый уровень результатов, т.е определяется взаимосвязь «результаты - вознаграждение» или (Р – В).

Кроме того, для объяснения мотивации к труду теория ожидания вводит понятие валентности, которая определяется как удовлетворенность или неудовлетворенность вознаграждением. Если отношение к вознаграждению негативное, то валентность отрицательна; если вознаграждение имеет ценность – положительна; если же безразличное – нулевая. В.Врум утверждает, что итоговая оценка, определяющая мотивацию человека, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей : ожидание результатов, во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознаграждение, в-третьих, оценку возможного вознаграждения (валентность). В соответствии с этим выводится формула мотивации:

Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * валентность (1)

Из формулы следует, что степень мотивированности человека, необходимая для решения организационных задач, будет создаваться путем обеспечения достаточно высокого уровня ожиданий и неотрицательной валентности.

Другой теорией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса, в которой автор утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так ив сравнении с достижениями других людей.

Человек субъективно определяет отношение полученного результата или вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. По мнению Дж.Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:

индивидуальные доходы / индивидуальные затраты

= (2)

доходы других лиц / затраты других лиц

Если в результате сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если же обнаруживаются несоответствие, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда снижается и человек начинает, снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять, не склонны. Теория справедливости позволяет сделать несколько важных выводов для практики управления персоналом предприятия:

-руководитель должен быть справедливым,

-создавать атмосферу равенства,

-знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе.

Теория постановки целей Э.Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель предприятия, как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средствами мотивирования.

К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость, аморфность вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем больше человек привержен целям, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность и препятствия [24,с. 32-37.].

Л.Портер и Э.Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. Теория Л.Портера-Э.Лоулера основывается на предположении, что сама работа является источником удовлетворения потребностей, но при этом подчеркивается важность вознаграждения за работу, как элемента мотивации Поэтому так следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе.

Классификация методов мотивации делит их на организационно распорядительные, экономические и социально-психологические и является одной из наиболее широко распространенных ^4. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления ⁵.

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами.

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Организационно-административные методы, основаны на директивных указаниях.

Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения.

Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

_____________________________

⁴Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.

⁵ Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -С. 48-49.

Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.

Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени производителя в рекламной деятельности и др.)⁶.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы.

В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат

____________________

⁶ Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора.- 2002. - №4. - С. 23-34

дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально – психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала ^7,8.

Таким образом, теории мотивации позволяют сделать вывод о том, что реально в практике управления отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Но, несмотря на принципиальное различие, все теории имеют общее, позволяющее сделать выводы для создания эффективной системы мотивации на предприятии с учетом особенностей сотрудников.

1.3 Психологические аспекты мотивации и стимулирования персонала

Из практики известно, что не всякий стимул побуждает сотрудника трудиться так, как от него ждет предприятие. При этом совершенно неожиданные вещи и явления становятся мощными факторами повышения производительности и качества труда, как для отдельного сотрудника, так и для всего коллектива в целом, например: ликвидация буфета или дополнительно открытие столовой, введение или отмена фирменной одежды, символики, покупка сотрудникам предприятия абонементов на посещение бассейна и прочее.

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и

______________________________

⁷ Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.

⁸ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.

направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку.

Стимул может как стать, так и не стать мотивом. Мотив может оказаться результатом соответствия стимула и системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов.

Поэтому руководству предприятия необходимо думать не столько о стимулировании, сколько о формировании системы эффективного мотивирования. Нужно порождать в сотрудниках мотивы, делать предметными их потребности, а не забрасывать их множеством стимулом.

Мотив определяется одновременно и стимулами, и мотивами, т.е стимул + потребность = мотив. Однако формирование стимулов должно соответствовать потребностям, которые имеют определенную иерархию удовлетворения.

Если мотивацию рассматривать как процесс, то ее можно представить, как ряд последовательных этапов, реализация которых обеспечивает сотруднику удовлетворение от выполняемой работы. Схематически процесс мотивации выглядит следующим образом [26, c.80-83]:

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения

потребностей

Определение (цели)

направления действия

Реализация действия

Устранение потребности

Рисунок 2. Мотивационный процесс

Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение направлений действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы обеспечить удовлетворение потребности. На этом этапе выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, направленные на приобретение того, что ему необходимо, чтобы устранить потребность. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей и направлений действия.

Пятый этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека и в конкретных условиях [18, с. 41-44.].

В системе управления предприятием одновременно используются методы материального и нематериального стимулирования. При решении проблем нематериального стимулирования сотрудников предприятия основные положения могут быть сформулированы следующим образом:

• в системе нематериального стимулирования в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие базисным потребностям; если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут;
• если базисные потребности фрустрируются какими-либо факторами (внешними или внутренними по отношению к деятельности предприятия), то в регуляции поведения сотрудника они выходят на первый план, а стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Базисная группа потребностей включает:

• потребность в безопасности (для кого-то она может выступать в форме потребности в стабильности);
• потребность в контроле (уверенность, что твои действия могут что-то изменить в ситуации, что ты в определенной мере владеешь обстоятельствами, а не они тобой);
• аффилиативные потребности (потребность в контакте, принадлежности к себе подобным);
• потребность в принятии (у взрослого человека — со стороны значимых людей);
• как стоящую особняком можно добавить потребность во власти — в качестве базисной она характерна для определенного типа людей.

Основная группа потребностей включает:

• потребность в физическом и эмоциональном комфорте;
• потребность в общении;
• потребность в уважении и самоуважении, позитивной оценке со стороны значимых других и позитивной самооценке;
• потребность в идентичности (четкости в ответе — пусть в чувствах и ощущениях, а не в словах - на вопрос: "Кто я?");
• в связи с этим — потребность принадлежать к определенной социальной группе и занимать в ней достойное положение;
• мотивация достижений ("я должен достигать в деятельности все более высоких результатов, иначе моя самооценка снизится");
• потребность в риске;

ценностная мотивация (потребность реализовывать в деятельности свою систему ценностей или в том, чтобы собственная деятельность, по крайней мере, не противоречила этим ценностям).

Высшая группа потребностей включает:

• потребность в творчестве;
• потребность в самореализации и личностном росте;
• экзистенциальные потребности (для «производственных» моментов из этой группы наиболее важной является потребность в осмысленности существования и собственной деятельности).

Как видно из перечня потребностей, сформированных в соответствии с иерархией А.Маслоу, в этом списке нет обычно выделяемых для стимулирования материальных потребностей. Это говорит о том, что материальные стимулы присутствуют на каждом уровне иерархии: у одного работника они могут быть связаны с потребностью в безопасности («я не пропаду и в черные дни»), у другого - с потребностью в идентификации с определенной социальной группой и личностной идентичностью («я — новый русский»), у третьего — с потребностью в комфорте, а у четвертого — даже с потребностями экзистенциального порядка и потребностью в самореализации («деньги дают мне свободу», «имея деньги, я могу заниматься тем, чем хочу»).

Жизнь задает самые разнообразные комбинации в потребностной сфере конкретного человека, а в сочетании со стимулами дает на выходе множество вариантов поведения как в быту, так и в производственной сфере.

Так, комбинация потребности в контроле, мотивации к достижениям, потребности в самоуважении и позитивной самооценке при неуверенности в собственных силах может превратить сотрудника предприятия в «резонера-саботажника», который бессознательно боясь что-то сделать неправильно, не достичь желаемого результата и получить за это негативную оценку и самооценку, человек всю свою мыслительную активность направляет на поиск причин, «почему это не может быть сделано», на поиск «неправильностей» в организации труда и несправедливостей в отношении руководства к сотрудникам. Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Поэтому:

• Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться).
• Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала должен стать необходимым звеном в деятельности кадровой службы. При этом руководители должны точно знать «мотивогенные зоны» каждого своего сотрудника, воздействуя на которые нематериальными стимулами можно формировать мотивацию к высококачественному и производительному труду. Мотивогенные зоны, или области нематериального стимулирования работы персонала включают ⁹:

- Миссию. Если характер деятельности требует активизации инициативы и творческого потенциала сотрудников, то не исключено, что записанные в сообщении слова про заботу компании о профессиональном росте сотрудников будут и отлично сработают.

- Кадровые перестановки и ротация, т.к практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением для «переставляемого» его профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Это связано с актуализацией мотивации достижения, удовлетворением потребности в признании, потребности в риске, возможно, даже резонирует с потребностью в самореализации. С ротацией следует обращаться более осторожно. С одной стороны, она может сплачивать людей, удовлетворять аффилиативные потребности, с другой — иметь полностью противоположный эффект, порождая систему коллективной безответственности.

________________________________

⁹Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

- Реструктуризация, введение гибкой функциональной структуры. Получение в процессе реструктуризации нового круга обязанностей работает на потребности в риске, самореализации, повышает ответственность. Такой прием срабатывает только в том случае, если участие в рабочей группе резко не повышает рабочую нагрузку сотрудника (иначе это может вступить в противоречие с потребностью в эмоциональном и физическом комфорте).

- Организация процедуры оценки и самооценки работы сотрудника. Удовлетворяя потребность в уважении и самоуважении, процедура оценки не должна вызывать потерю чувства безопасности сотрудника. Страх — плохое мотивационное «топливо»: либо действует непродолжительно и быстро компенсируется, либо деятельность сотрудника сразу начинает направляться только на его компенсацию. В этой связи стоит отметить следующее:

- не всякая процедура оценки по распространенной сейчас системе «управление исполнением» отвечает этим требованиям;

- эта процедура должна быть индивидуализирована в соответствии с особенностями деятельности данной компании, текущего момента и характеристик ее персонала. Дополнительная работа для отдела кадров, но что поделаешь!

-Карьерные планы. Мотивирующий эффект наличия постоянно корректируемых карьерных планов в сочетании с индивидуальными беседами с сотрудниками известен большинству руководителей.

Участие в принятии решений о непроизводственной жизни на предприятии. Всякого рода опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции непроизводственной жизни компании (распорядок дня, организация работы буфета, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.), работают на потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности.

- Корпоративный стиль отношений. Весьма серьезным мотивирующим (или демотивирующим) фактором является стиль отношений между начальниками и подчиненными, стиль проведения совещаний и собраний.

- Фиксация достижений. В условиях конкретного предприятия всегда есть варианты отметить достижения сотрудника, которые будут работать на потребность в позитивной оценке, потребность занимать значимую позицию в группе и т.д.

- Движение информации в компании. Чем больше текущей информации о деятельности предприятия, о принятии тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность. «Плохие новости» могут даже подстегнуть его, если система информационного обмена поставлена на регулярную основу и не носит тенденциозного, пропагандистского характера.

- Сплоченность управленческой команды в целом и на всех уровнях. Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает сильное мотивирующее или демотивирующее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. «Кадровая чехарда» (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное единство. Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры: индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.

- Корпоративная символика, корпоративный стиль, корпоративные аксессуары. Известно, что наличие такого арсенала нередко весьма эффективно мотивирует сотрудников, удовлетворяя потребности в идентичности, принадлежности к определенной социальной группе («Я — сотрудник крутой фирмы», «Я принадлежу к образованной, успешной молодежи»). Следует учесть, что сама символика не должна противоречить представлениям человека о престиже и социальным оценкам, принятым в данной культуре нормам, должна работать на повышение его значимости в собственных глазах.

-Регулярная учеба, групповые тренинги. Регулярность и плановость этих мероприятий работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности.

-Корпоративная культура: традиции, ритуалы, мероприятия. Корпоративная культура должна не создавать проблемы, а служить ресурсом компании. Поддерживать и развивать нужно те ее элементы, которые работают на потребности в стабильности, аффилиативные потребности, потребность в принадлежности к значимой социальной группе. Чрезмерное увлечение корпоративными мероприятиями может дать полностью противоположный эффект с точки зрения мотивации, превратив работу в веселую тусовку.

Таким образом, при разработке системы мотивации и стимулирования, руководство предприятия должно учитывать психологические аспекты мотивации и стимулирования работников предприятия, чтобы объединить их для достижения основной цели в деятельности предприятия - получение прибыли.

2. Состояние мотивации на предприятии и пути ее совершенствования

2.1 Характеристика основных экономических показателей предприятия

Частное унитарное производственное предприятие «Кировский комбинат кооперативной промышленности» является структурным подразделением Кировского райпо Могилевского Облпотребсоюза и занимается производственной деятельностью по выпуску товаров народного потребления.

В настоящее время комбинат занимает доминирующее положение в районе на рынке производства и является монополистом по выпуску хлеба и хлебобулочных изделий, колбасных изделий и полуфабрикатов, макаронных изделий. Предприятие было создано в 1952 году.

За период своей деятельности оно претерпело несколько преобразований: от хлебопекарни до хлебокомбината, с 1980 года функционировало как комбинат кооперативной промышленности, а с марта 2004 года и до настоящего времени предприятие осуществляет свою деятельность как частное унитарное производственное предприятие « Кировский комбинат кооперативной промышленности», сокращенно ЧУП ККП.

ЧУП «ККП» - структурное подразделение Кировского райпо, является юридическим лицом, имеет расчетный и другие счета в ОАО «БелАгропромбанк».

В своей деятельности предприятие руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, постановлениями и распоряжениями правления Белкоопсоюза, Облпотребсоюза, райпо и Уставом.

Целью деятельности комбината является производство и поставка товаров народного потребления предприятиям системы потребкооперации, в первую очередь своего района, потом области и при излишке товаров – другим системам и за пределы республики, при этом более максимально используя производственные мощности.

Основной вид деятельности комбината кооперативной промышленности – производство хлеба и хлебобулочных изделий. Также комбинат осуществляет производство колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, кондитерских и макаронных изделий, осуществляет пошив швейных изделий, в весенне-летний период комбинат занимается производством хлебного кваса. В декабре 2006 года на баланс комбината была передана мельница по производству кормосмесей.

Роль комбината в жизнедеятельности района велика: на его долю приходится 100 % производимых в районе хлебобулочных, макаронных, колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, 0,4 % производства безалкогольных напитков, осуществляется производство непродовольственных товаров, в частности, швейных изделий и готовых кормов для сельскохозяйственных животных.

Помимо основного вида деятельности, - производственного,- комбинат осуществляет также розничную торговлю в собственном магазине «Хлебный водар». Деятельность комбината за последние три года характеризуется положительной динамикой. Так, темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах за 2007 год составил 82,9 %. Темп роста производства потребительских товаров в 2007 году составил 105,8 % в сопоставимых ценах. В натуральном выражении комбинат обеспечил прирост к 2006 году по всем видам производимой продукции, кроме кондитерских и макаронных изделий. Здесь существует проблема конкурентоспособности продукции по цене.

В результате производства и реализации товаров, работ и услуг в 2007 году предприятием была получена выручка в сумме 3725 млн.р. Это позволило предприятию получить прибыль от реализации в сумме 116 млн.р. Сумма прибыли после налогообложения, оставшаяся в распоряжении предприятия, составила 56 млн.р.

По состоянию на 1.01.2008 г. на предприятии работает 94 человека. Административно-управленческий аппарат составляет 11 человек (11,7 % от общего количества). Доля работников, имеющих высшее образование, составляет 53,8 %, среднее специальное 46,2 %. Оплата труда рабочих и служащих комбината производится на основании действующего законодательства, а также положения об оплате труда работников комбината кооперативной промышленности.

Организационная структура управления комбината является линейно-функциональной (Приложение Г). Общее руководство организацией осуществляет директор, у которого в подчинении находятся начальник производственного сектора, главный бухгалтер, главный инженер, экономическая служба.

Средняя заработная плата за 2007 год по предприятию составила 370,9 т.р. На 2008 год запланирован рост средней заработной платы на 107,2 %. При этом темп роста производительности труда должен составить 116,8 % .

На предприятии постоянно проводится работа по повышению квалификации специалистов в ИПК Белкоопсоюза при БТЭУ.

Основным конкурентом предприятия по выпуску кондитерских изделий является отдел общественного питания Кировского райпо, по производству швейных изделий – комбинат бытового обслуживания населения.

Основными покупателями продукции предприятия являются предприятия торговли и общественного питания Кировского райпо, Кировская центральная районная больница, районные потребительские общества: г.г. Костюковичи, Чериков, Славгород, Кричев, Краснополье, Могилев, Чаусы, Мстиславль, Круглое, Глуск, Бобруйск, Быхов, Дрибин, Осиповичи; УП Бобруйский Торговый центр, УП Бобруйский рынок системы Могилевского Облпотребсоюза; ИП – Кириченко М.Д., Сиваков В.Н., Белявская Г.Н., Акулич Н.М., Белоглазова Т.Ф. и др., ОДО «Мим», предпринимательские структуры г. Могилева и г.Бобруйска,

Поставка продукции производится в соответствии с заключенными договорами с покупателями.

Основными факторами, влияющими на изменение рынка, его емкости являются социально-экономические факторы, сезонность условий потребления, поведение потребителей в отношении покупки, вкусы, предпочтения и др.

Как показывают социологические исследования, в последнее время значительно возросли требования потребителей к качеству производимой продукции.

Основными поставщиками сырья и материалов являются:

1. ОАО «Бобруйск КХП» г. Бобруйск;
2. ОАО «Климовичи КХП»
3. ОАО «Могилевхлебопродукты» г. Могилев;
4. «Бобруйск-нефтепродукт»;
5. СП ЗАО «Славнефть-Старт», г. Бобруйск
6. ОАО « МОГОТЕКС «;
7. ОАО «Нелема», г. Минск
8. ООО «Мир специй», г. Минск
9. УП Бобруйский Торговый центр.

10. УП Борисов КХП. и др.

В рамках ценовой стратегии основной задачей становится получение максимальной прибыли при запланированном объеме производства. Для этого предприятие отслеживает цены на сырье и материалы, делает сравнительный анализ цен с аналогичными предприятиями системы, не допускает завышения цен. Отпускные цены на производимую продукцию формируются, исходя из себестоимости продукции и желаемого размера прибыли.

Позиция на рынке товаров, занимаемая комбинатом, устойчивая. На продукцию комбината есть постоянный спрос. Но службами комбината проводится постоянная работа по расширению и укреплению прямых договорных связей с поставщиками сырья, материалов, потребителями продукции. Постоянно занимается расширением и совершенствованием ассортимента выпускаемой продукции, обеспечивает ее качество в соответствии со стандартами, ТУ, нормами и правилами, осуществляет радиологический контроль за сырьем и выпускаемой продукцией.

Однако, в условиях современной рыночной экономики, постоянно развивающейся конкуренции со стороны частного бизнеса и государственных предприятий необходимо четко отслеживать состояние дел в отрасли. Все службы предприятия прилагают усилия, направленные на освоение нового ассортимента, повышение качества выпускаемой продукции, поиск новых рынков сбыта, снижение себестоимости выпускаемой продукции, повышение прибыльности и рентабельности предприятия.

Специалистами комбината планируется в 2008 году утвердить и внедрить в производство 25 новых видов хлебобулочных изделий. Наряду с повседневными ржано-пшеничными сортами, в целях оздоровления населения планируется и дальше выпускать диетические изделия: с порошком морской капусты (хлебец « Нептун»), изделия с заменителем сахара – фруктозой (хлебец Фруктоша), изделия с бето-каратином, который защищает организм от воздействия радиации, изделия обогащённые йодированным белком (хлебцы белорусские «Збажинка», хлеб «Деревенский»), булочные изделия и дрожжевые кондитерские изделия с применением новых технологий.

За 2007 год комбинат получил прибыль от реализации в сумме 121 млн.р., в том числе по промышленности – 116 млн.р., и по розничной торговле – 5 млн.р. В том числе по видам производств по промышленности: по хлебобулочному производству 68 млн.р., кондитерским изделиям -3 млн.р., колбасным изделиям 4 млн.р., производству полуфабрикатов 5 млн.р., безалкогольным напиткам 4 млн.р., прочим видам пищевого производства 1 млн.р., выпуску непродовольственных товаров 31 млн.р.

Таким образом, из сложившихся тенденций развития отраслей деятельности комбината за ряд лет в 2008 году можно сделать вывод об устойчивом положении предприятия на рынке т его способности работать в условиях растущей конкуренции. Об этом также свидетельствует то, что в 2008 году предприятием планируется получить прибыль от реализации произведенной продукции в размере 91 млн.р., в том числе по промышленности 85 млн.р. При этом чистая прибыль должна составить – 58,6 млн.р., в том числе по промышленности – 53,5 млн. р.

2.2 Кадровая политика и мотивация персонала на предприятии

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное на правление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.

• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;

• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [4, с.117].

Численность и образовательный уровень работников предприятия выглядит следующим образом:

Таблица 1.- Динамика численности сотрудников за 2006-2007 год

№ п/п	Численность по списку	В том числе					Женщины
		Служ.	Из них			Рабочие
			Руковод.	Служ.	Др.служ.
1	2	3	4	5	6	7	8
2006 год
1.Количество	96	17	6	7	4	79	74
2.Образование,в т.ч:
-высшее	7	7	3	4	-	-	5
-ср.специальное	26	9	3	3	3	17	24
-профтехническое	61	1	-	-	-	60	43
-общее среднее	2	-	-	-	-	2	2
-общее базовое
2007 год
1.Количество	94	14	5	6	3	80	76
2.Образование,в т.ч:
-высшее	7	7	3	4	-	-	5
-ср.специальное	22	7	2	2	3	15	17
-профтехническое	43					43	41
-общее среднее	22					22	13
-общее базовое

Из таблицы видно, что основную долю персонала предприятия составляют женщины, соответственно в 2006 году -77%, а в 2007 году- 80,1%.При этом в 2007 году качественный состав персонала ухудшился за счет оттока работников со средне-специальным образованием и увеличения с общим средним. Такая ситуация связана с низкой заработной платой и миграцией населения на работу в г.Могилев и г.Бобруйск.

На основе принятой кадровой политики, на предприятии строится система материального и морального поощрения. Для этой цели разработано ПОЛОЖЕНИЕ об оплате труда работников частного унитарного производственного предприятия

«Кировский комбинат кооперативной промышленности».

Оно разработано в соответствии с Трудовым Кодексом Республики Беларусь, нормативными актами по вопросам оплаты труда Президента Республики Беларусь, Правительства, Правления Белкоопсоюза, Могилёвского ОПС, Кировского райпо и Уставом и вводится с целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в выявлении и использовании имеющихся резервов, выполнении конкретных задач.

Оплата труда работников производится по должностным окладам, тарифным ставкам, сдельным расценкам. В целях усиления роли тарифных ставок и должностных окладов в стимулировании высокопроизводительного и качественного труда руководитель организации вправе повышать должностные оклады работников (кроме рабочих) до 7%.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в достижении высоких результатов работы на основе профессионального мастерства, выполнения работ меньшей численностью работающих, обеспечения должной компенсации за работу в неблагоприятных условиях труда, закрепления кадров в системе потребкооперации, могут устанавливаться следующие виды доплат и надбавок:

- за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания – до 50%;

- за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника – до 50%;

- Доплаты за работу в многосменном режиме работы вводятся только для работников цеха хлебопечения – до 50%;

- Доплаты работникам, занятым на работах с неблагоприятными условиями труда, устанавливаются в размере 0,10 – 0,31 % от тарифной ставки первого разряда, действующей в организации, за каждый час работы в этих условиях с учётом степени тяжести и вредности труда:

до 2 – х баллов -- 0,1

от 2 до 4 -- 0,14

от 4,1 до 6 -- 0,20

от 6,1 до 8 -- 0,25

свыше 8,1 -- 0,31

Указанные доплаты вводятся по результатам аттестации рабочих мест и начисляются за время фактической занятости работников на таких рабочих местах.

- Доплаты бригадирам из числа рабочих, не освобождённых от основной работы, за руководство бригадой устанавливаются с учётом объёма и специфики выполняемых работ и в зависимости от численности рабочих в бригаде в следующих размерах:

до 5 человек -- до 15 %

5 – 10 -- до 25 %

10 – 20 -- до 35 %

свыше 20 человек -- до 50 % от ставки первого разряда, действующей на предприятии.

- Доплата за ненормированный рабочий день водителям легковых автомобилей устанавливается до 50% месячной тарифной ставки за отработанное время в качестве водителя.

Все виды доплат начисляются на должностной оклад (тарифную ставку) по штатному расписанию с учетом увеличения по контракту.

Кроме доплат на предприятии применяются надбавки:

- Надбавки за высокие, творческие, производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, а также за выполнение особо важных (срочных) работ на период их выполнения руководителям, специалистам в размере до 50 % должностного оклада.

- Надбавки к должностным окладам (ставкам) за стаж работы в системе потребительской кооперации устанавливаются всем категориям работников в следующих размерах:

от 1 года до 5 -- 5 %

от 5 до 10 -- 10 %

от 10 до 15 -- 15 %

свыше 15 лет -- 20 % должностного оклада (тарифной ставки) за фактически отработанное время (в пределах месячной нормы рабочего времени).

- Надбавки рабочим за высокое профессиональное мастерство устанавливаются в размере до 50% тарифной ставки за фактически отработанное время (в пределах месячной нормы рабочего времени) исходя из уровня организации труда на каждом рабочем месте, роли каждого работника в процессе производства и степени его влияния на конечные результаты работы.

- Надбавка за классность устанавливается водителям грузовых и легковых автомобилей, в следующих размерах:

- водителям второго класса -- 10%;

- водителям первого класса -- 25% установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителя время.

Все виды надбавок начисляются на должностной оклад (тарифную ставку) по штатному расписанию с учетом увеличения по контракту.

Премирование является важнейшим средством материального стимулирования работников к достижению высоких конечных результатов работы, улучшению качества обслуживания населения, экономному ведению хозяйства, повышению доходности организаций, росту объёмов деятельности, повышению производительности труда.

Премирование руководителей и специалистов комбината осуществляется в соответствии с постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 27 апреля 2006 года № 555 «О некоторых мерах по совершенствованию государственного регулирования оплаты труда» по итогам работы за квартал, начиная с 3 квартала 2006 года.

При этом 30 % начисленной премии резервируется и выплачивается при отсутствии роста убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг) к соответствующему периоду прошлого года в следующем порядке:

- за 1 и 2 кварталы – по итогам работы за 1-е полугодие;

- за 3 и 4 кварталы – по итогам работы за год.

При убыточной работе нарастающим итогом с начала года общий размер премии сокращается на 50 %.

Выплата зарезервированной части премии производится по итогам работы за 1 полугодие и за год.

В случае если по итогам работы за полугодие (год) наблюдается рост убытка от реализации продукции, товаров (работ, услуг), выплата зарезервированной части премии не выплачивается и в последующие периоды.

Кроме методов материального стимулирования на предприятии применяются методы морального стимулирования, которые также имеют важное значение для повышения самооценки работников, что значительно влияет на производительность и отношение к работе.

Основными методами морального стимулирования на предприятии выступают: вручение наград, грамот, размещение фотографий на доске почета, публичные поощрения.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

2.3 Направления совершенствования мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Для достижения высоких результатов в управлении мотивацией работников предприятия необходимо установить зависимость уровня их дохода от результатов труда. Функционирование системы управления мотивацией дает возможность разработать прозрачную и эффективную схему финансовой мотивации для любой должности и любого сотрудника предприятия. Такой подход к мотивации труда позволяет решить следующие задачи

- Формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий;

- Вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения или взыскания от результатов труда;

- Вводить привычные названия для результатов работы каждого работника. Например, можно предусмотреть следующее распределение материального вознаграждения за решение конкретной проблемы предприятия или реализацию принятого к реализации проекта.

Бонус за дополнительную нагрузку в % к зарплате (30%)

Премия за выполнение задания к % к окладу или успешную реализацию проекта (200-250%)

Участие в ежегодном распределении прибыли

(3% от суммы чистой прибыли на команду в течение 2-х лет)

Основная зарплата

+

Рисунок 3. Схема оплаты труда за реализацию проекта

Индивидуальная доплата за работу устанавливается, исходя из расчета превышения необходимого времени на выполнение работы – в двойном размере с учетом опыта работы, должности и персональной надбавки в текущем периоде.

Для реализации эффективной системы мотивации труда работников предприятия целесообразно разработать внутреннюю нормативную базу, основанную на действующем законодательстве, отражающую содержание процесса мотивации труда работников, например:

• справочник показателей схем мотивации;
• универсальный набор способов расчета (формул для расчета) поощрения при достижении определенных результатов в работе;
• план видов расчета, позволяющих создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации в соответствии с достигнутыми каждым работником результатами;
• интерфейс для пошаговой разработки или изменения схем мотивации в соответствии с меняющимися условиями труда и сложностью выполняемых работ.

Важным элементом системы управления мотивацией является набор используемых показателей с учетом квалификации работника, например.

Все показатели схем мотивации могут быть объединены в классы:

- индивидуальные - используются для конкретных работников предприятия;

- для подразделения - используются для работников соответствующего подразделения;

- общие - используются для всех работников.

В качестве показателей могут служить:

- квалификация, категория или разряд;

-оклад по дням и оклад по часам;

-норма времени в днях и часах;

-оклад за полный месяц, оклад по дням и по часам;

-количество произведенной или проданной продукции;

-динамика постоянных клиентов или покупателей;

-процент выполнения плана, включая на одного работника;

-наличие штрафов и поощрений и ряд других.

С одной стороны, схема мотивации является инструментом максимально эффективного использования каждого работника в интересах предприятия. С другой стороны, это средство для достижения высокого уровня доверительности во взаимоотношениях между работником и предприятием. Работник четко представляет себе, что от него требуется, и какая награда его ожидает в случае достижения тех или иных результатов.

Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность предприятия. Поэтому для повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, необходимо:

1.Установить, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к их работе. Эти интересы не должны вступать в противоречие с работой и это можно использовать в стремлении сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

2. Помогать своим сотрудникам в их занятиях по интересам и интересоваться их достижениями, т.к позитивное отношение к увлечениям сотрудников обязательно скажется на их работе, т.к существует такая зависимость: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

3. Научить всех работников измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Например, можно разработать простую систему оценок. Если работа не предполагает выражения результата количественной форме, можно создать шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживать уровень мотивации, т.к чаще всего руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. И если руководство предприятия начнет измерять мотивацию, то это позволит ею управлять, т.к, не имея информации об уровне мотивации, улучшить этот показатель практически невозможно.

4. Знать чего бы хотели сотрудники в отношении организации труда, профессионального или карьерного роста, т.к у различных работников цели и желания разные, поэтому им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Для этого можно разработать групповые и индивидуальные программы совершенствования.

5. Спрашивать сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Нужно меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

6. Объяснять подчиненным принятую на предприятии систему вознаграждений, т.к произвольность в поощрениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Проявлять уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность программы поощрений; ее цели и задачи. Давать ясные ответы на вопросы сотрудников о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую работу.

7. Усилить взаимодействие руководителей и их подчиненных.

8. Создать банк идей. Что думают сотрудники? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему- завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и заносить туда идеи работников.

9. Мотивировать знания. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки и умения. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Например, можно направлять работников на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев.

10. Поддерживать позитивный обмен информацией между сотрудниками. Личные позитивные оценки работы сослуживцев являются действенным мотивирующим фактором. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Для этого можно использовать программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации в работе значительно повысится.

11. Узнать, подходит ли работнику его работа, т.к попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации, т.к работа должна соответствовать квалификации работника.

12. Искать людей с внутренней мотивацией. Когда предприятия нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Использовать для этого можно собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

13. Награждать сотрудников нужно в меньших объемах, но чаще. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

14. Контролировать мотивацию с целью мотивирующего воздействия путем предоставления сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

15. Задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ, и сотрудники почувствуют, что ним относятся с уважением. В результате их мотивация значительно повысится. Например, «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о…», «Что вы имели в виду, когда…».

16. Сделать задания более ясными. Работнику должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу.

Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям.

Кроме того, на предприятии целесообразно разработать комплексную систему мотивации персонала, которая позволила бы охватить весь круг вопросов, связанных с организацией труда работников предприятия.

Реализация комплексной программы позволит предприятию не только повысить ответственность каждого сотрудника за результаты работы на каждом рабочем месте, но и сформировать благоприятные психофизиологические условия труда на предприятии. Основные направления комплексной программы мотивации труда работников предприятия представлены в Приложении Б.

Для того, чтобы узнать отношение сотрудников к организации труда на предприятии и удовлетворенности своей работой, можно предложить персоналу предприятия вопросы анкеты и, обобщив результаты, обратить внимание на те аспекты работы, которые, по мнению сотрудников, не удовлетворяют их.

Анкетирование целесообразно проводить анонимно, чтобы у сотрудников не возникало сомнения в том, что их ответы могут быть использованы против них, если они откровенно выскажут свое мнение относительно условий труда, организации производства, системы поощрений или наказаний или выскажут критические замечания в адрес администрации предприятия. Кроме того, анкета обязательно должна содержать вопросы, ответы на которые важны для улучшения организации труда.

АНКЕТА

      С целью уточнения и разработки эффективной системы мотивации труда, просим Вас ответить на следующие вопросы:

1. Ваш возраст                                       2. Устраивает ли вас Ваша работа

А) 18-25 лет;                                         А) Да, вполне доволен (на);
Б) 25-35 лет;                                          Б) Скорее доволен(на), чем недоволен(на);
В) 35-45 лет;                                         В) Работа для меня безразлична;
Г) больше 45 лет.                                 Г) Скорее недоволен (на);
                                                                Д) Совершенно недоволен (на) работой;
                                                               Е) Затрудняюсь сказать;

3. Причины побуждающие работать                  4. Ваше образование

А) Занимаюсь любимым занятием;                     А) Высшее;
Б) Дорабатываю до пенсии;                                  Б) н/законченное высшее  
В) На других предприятиях аналогичная            В) ср. профессиональное
ситуация;                                               Г) среднее

Г) Пользуюсь социальными льготами; Д) базовое
Д) Работаю, но ищу лучший вариант;
Е) Высокая оплата труда;
Ж) Возможность карьерного роста.    

5. Вы работаете на предприятии

А) Менее 1 года;
Б) 1-5 лет;
В) 5-10 лет;
Г) 10-15 лет;
Д) более 15 лет. Спасибо за участие в работе

*Результаты анкетирования являются конфиденциальной информацией и разглашению не подлежат.

Таким образом, для того, чтобы мотивация работников предприятия достигала цели, необходимо учитывать их индивидуальные психологические особенности, а также их внутренние профессиональные потребности, воздействуя на которые определенными инструментами, можно добиваться результатов в отношении производительности и качества труда, обеспечивая получение требуемого уровня прибыли. Этому также будет способствовать комплексный подход к мотивации и стимулированию работников в соответствии с их видением проблемы.

Заключение

В современных условиях управления предприятием, все более важную роль играет конкретный сотрудник, определяющий в способности к взаимодействию с другими сотрудниками финансовые результаты деятельности предприятия. При этом в основе единства целей предприятия и его сотрудников лежит мотивация и стимулирование персонала.

В психологии и менеджменте управления рассматривается достаточно большое количество теорий мотивации, которые часто как противоречат, так и дополняют друг друга Наиболее часто упоминаются: теория потребностей А. Маслоу, теория ожиданий В.Вруума, теория X и Y Д. МакГрегора, теория двух факторов Ф. Герцберга и ряд других.

Однако среди рассматриваемых теорий по мотивированию персонала, нет универсальной, позволяющей руководству предприятия применять конкретный инструмент в мотивировании и стимулировании своих сотрудников. Это связано со специфическими условиями осуществления производственно-хозяйственных процессов на каждом конкретном предприятии.

В основе мотивации персонала лежат потребности каждого отдельного индивидуума. Определение потребностей работника должно происходить, начиная с приема на работу и постоянно корректироваться по ходу его трудовой деятельности. Поэтому необходимо выявить все потребности работника еще до начала его трудовой деятельности. Для этого следует использовать специальные методики тестирования и собеседования.

В процессе работы руководство предприятия должно внимательно наблюдать за своими сотрудниками, чтобы понять какие потребности движут ими.

Одним из направлений деятельности кадровой службы и руководства предприятия должна стать разработка мотивационной стратегии, с целью определения тех форм стимулирования персонала, которые можно использовать в реальной деятельности.

Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любого предприятия, которое стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Однако создание благоприятного образа предприятия является серьезным мотивирующим фактором, который влияет на мотивацию работника по определению, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы на предприятии. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать на успешном и хорошо известном предприятии будет формировать в человеке гордость за возможность принадлежать к этому предприятию.

Еще одним фактором, оказывающим влияние на эффективность труда работников, является психологический климат внутри коллектива. Руководство должно понимать, что нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата на каждом отдельном участке работы.

Однако потребности сотрудников предприятия различны и поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. При этом важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо сознавать всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии управления предприятием.

При необходимо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится только к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Для этого руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы обеспечить баланс между обеспечением стабильного дохода сотрудников и производительностью труда; выделением средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников и мотивационной поддержкой основной части персонала и др. Сложность этого заключается в том, что необходимо правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, но при этом должно быть достаточно средств и для дополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия в прибылях, т.к она поощряет работника так строить свою работу, чтобы принести предприятию наибольшую пользу.

Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника через создание дополнительных материальных ориентиров вознаграждения в контрактах или приложениях к ним, устанавливая прямую зависимость вознаграждения от достижения сотрудником тех или иных результатов.

Таким образом, достичь наибольшей отдачи от деятельности персонала можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и предприятие, и сам работник. Поэтому для достижения наилучших результатов необходимо найти и поддерживать те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, создают условия для максимальной самореализации всех сотрудников предприятия в их профессиональной деятельности.

Список использованных источников

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //Управление персоналом. – 2002. - № 1. – С. 50-52.
2. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. //Экономист. 2002. № 4. С. 28-31.
3. Белкин В. , Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.-
4. 2001.- № 7. - Прил.: с. 44-47
5. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.-

2001.- № 1. - С. 88-101.

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика,1997. – 368 с.
2. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2001.- № 11. - С. 14-19.
3. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом.- 2002.- № 7. -С. 48-49.
4. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора.- 2002. - №4. - С. 23-34
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
8. Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2002.- № 10. - С. 29-31.
9. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос номер один работы с персоналом // Служба кадров.- 2002.- № 5. - С. 33-36.
10. Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.
11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №5.
12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда// Общество и экономика.- 2000.- № 1. - С. 169-174.
13. Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.
14. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-88.
15. Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.-2002.- № 12. - С. 87-92.
16. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5.
17. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.:Питер, 2000.- 508 с.
18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 1996.
19. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров.- 2002.- № 8. - С. 32-37.
20. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 1998.- 224 с.
21. Кардашов В. Мотивация персонала: теория и практика: Об управлении персоналом на примере ОАО "Красцветмет", г. Красноярск // Человек и труд.-2002.- № 10. - С. 80-83.
22. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом.- 2000.- № 2. - С. 66-70.
23. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2000.- № 6. - С. 26-31.
24. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2002.- № 1. - С. 38-41.
25. В.Р.Веснин. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ-пресс» при сод. Т.Д. «Элит-2000», 1999. –440 с.
26. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
27. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 327 с.
28. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А.
29. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 343 с.
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
31. Социальные проблемы и факторы интенсификации научной деятельности//Сб. научных трудов /Под ред. В.А.Ядова и Д.Д. Райковой – М.: Наука, 1992.
32. Э.А.Уткин. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. – 352 с.
33. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.
34. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

Список сокращений

- ОАО - открытое акционерное общество

-ИП - индивидуальный предприниматель

-ЧУП- частное унитарное предприятие

- РБ - Республика Беларусь

- БТЭУ- Белорусский технолого-экономический университет

-ИПК - институт повышения квалификации

- ТЦ - торговый центр

-ОПС - облпотребсоюз

Прочие сокращения:

С.- страница

Т.д- так далее

Др. - другое, другие

Т.к – так как

Т.п – тому подобное

Приложение А

Этапы мотивации персонала на предприятии

Выявление профессиональных

потребностей сотрудников

Формирование и развитие

значимых мотивов

Управление потребностными мотивами для изменения поведения людей

Корректировка мотивационного

процесса

Приложение Б

Комплексная система мотивации труда

Компоненты мотивации	Инструменты,  методы	Цели мотивации
I	2	3
Культура предприятия, ценностные ориентации и нормы	Устав предприятия, принципы, организация и стиль руководства	Понимание и признание целей предприятия , согласованность взаимных интересов
Система участия работников в распределении прибыли	Формы, методы, участие	Заинтересованность в результатах работы предприятия
Принципы руководства и регулирования отношений между руководителями и подчиненными	Принципы управления, личный пример, совместные тренинги	Сотрудничество, ответственность и самостоятельность руководителей
Социальные льготы и услуги работникам независимо от их положения на производстве и результатов работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и ответственность по отношению к работникам предприятия
Привлечение к принятию решений на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование полномочий и ответственности	Вовлеченность в дела предприятия, ответственность за результат
Организация рабочего места	Организация труда, физиологические и психологические условий работы	Удовольствие от работы и качественное ее выполнение
Кадровая политика	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации персонала
Регулирование рабочего времени	Гибкость использования рабочего времени и распределения годового фонда рабочего времени, увеличение отпуска, как средства мотивации	Привлекательность труда, связанная с гибкостью использования рабочего времени
Информация работников о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников	Формирование интереса к информации о предприятии, выходящей за пределы рабочего места
Оценка персонала	Система и методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника

Приложение В

Схема оплаты труда за реализацию проекта

Бонус за дополнительную нагрузку в % к зарплате (30%)

Премия за выполнение задания к % к окладу или успешную реализацию проекта (200-250%)

Участие в ежегодном распределении прибыли

(3% от суммы чистой прибыли на команду в течение 2-х лет)

Основная зарплата

+

Приложение Г

Организационная структура аппарата управления ЧУП Кировский ККП

ДИРЕКТОР

Начальник сектора

Главный бухгалтер

Главный инженер

Экономическая служба

Старший мастер

Инженер-технолог

Зам.гл. бухгалтера

Бухгалтер - 3

Механик

Экономист - 2