Процедура разработки и реализации логистической стратегии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Результативность процесса снабжения и управления запасами значительно влияет на успехи большого количества современных компаний. Приобретение разного рода ресурсов, сырья и услуг надлежащего качества, а также нужном количестве, по оптимальной цене, в нужное время на основе долгосрочного сотрудничества привлечет пристальное внимание множества специалистов и государственного, и частного секторов экономики. В настоящее время, в основном, все внимание сосредоточено на процессе управления снабжением в контексте стратегических целей организации, а не на отдельных, связанных исключительно с закупками, операциями компании. Стабильно развивающийся процесс снабжения с наличием избытков и недопоставок, предложений и меняющихся цен, запаса времени и вопросами наличия ресурсов требует от предприятия разработки стратегии и тактики для обеспечения запланированного размера прибыли.

Новейшая система управления подразумевает принципиальную трансформацию функций ее участников, а также механизмов их взаимодействия и организации материальных, финансовых, информационных и других потоков. В сложившихся условиях стратегия управления снабжением и запасами может стать высокоэффективным рыночным инструментом для обеспечения конкурентоспособности предприятия и рассматриваться как комплекс мероприятий по обеспечению функционирования предприятия в соответствии со сложившимися условиями рынка. Отметим, что необходимость эффективного управления снабжением и запасами может возникнуть не только у предприятий, находящихся в неблагополучном состоянии. Руководители проявляют значительный интерес к эффективно развивающимся субъектам хозяйствования.

Для современной России наибольший интерес представляют исследования, анализ, разработка и реализация стратегий управления снабжением и запасами для компаний и фирм различных сфер деятельности.

Можно утверждать, что разработка и реализация комплексов мероприятий по управлению снабжением и запасами компаний, что может привести к перелому отрицательных тенденций в развитии организационных структур. К сожалению, такой опыт за малым исключением не обобщен и не формализован, и это препятствует его свободному распространению.

В настоящее время проводятся интенсивные исследования в области логистики. В них отражается роль логистики в производственной, предпринимательской, коммерческой и некоторых других видах функциональной деятельности, разрабатывается научно- практический инструментарий логистики. Деятельность промышленных предприятий по обеспечению конкурентоспособности путем разработки и реализации логистической стратегии управления снабжением и запасами является не до конца разработанной.

Объектом исследования в курсовой работе являются материальные, финансовые, информационные потоки сбытового подразделения ИООО «Асстра Белорашиа».

Предметом в исследовании становятся процессы создания логистической стратегии управления снабжением и запасами сбытового подразделения предприятия ИООО «Асстра Белорашиа».

Целью курсовой работы является определение направлений совершенствования стратегии управления снабжением и запасами ИООО «Асстра Белорашиа».

Достижение указанной цели невозможно без решения следующие задачи:

- необходимо рассмотреть теоретические основы формирования логистической стратегии; - провести исследование и анализ логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа»;

- обосновать и разработать основные направления формирования логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа».

Теоретической и методологической основой исследования являются отечественные и зарубежные научные труды ученых в области экономики предприятия, логистики, маркетинга и менеджмента, стратегического планирования, конкурентоспособности предприятия.

Для обосновании рекомендаций учитываются требования действующего законодательства и нормативных актов Российской Федерации, субъектов РФ, отраслевых министерств и ведомств.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ

ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Основные логистические стратегии, их характеристика

Логистическая стратегия предприятия ориентирована на оптимизацию ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации (минимизации) одного или нескольких ключевых показателей [30, с. 145].

Можно дать следующее определение логистической стратегии: «логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом предприятия в соответствии с корпоративными целями» [30, с. 145].

Среди немалого числа логистических стратегий, которые применяют компании, выделим несколько базовых, которые наиболее широко используются при построении логистической системы. Такие стратегии, и основные пути их реализации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращаем логистические издержки в отдельных логистических функциях; Оптимизируем уровни запасов в логистической системе; Выбираем оптимальный вариант «складирование — транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизируем решения в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Окончание таблицы 1.1
Улучшения качества логистического сервиса	Совершенствуем качества выполняемых логистических операций и функций (транспортировки, складирования, упаковки и т.п.); Поддерживаем послепродажный сервис; Сервис с добавленной стоимостью; Используем логистические технологии поддержки жизненного цикла продукта;
	Создаем систему управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000); Бенчмаркинг и т.д.
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизируем конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; используем склады общего пользования; используем логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; используем логистической технологии «точно в срок»; оптимизируем дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решаем «делать или покупать»; Сосредотачиваем компанию на своих ключевых областях компетенции, ищем логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизируем выбор источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применяем инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии строятся на основе минимизации либо максимизации какого- либо ключевого показателя, к примеру общих логистических издержек. Но при этом нужно ввести ограничения на другие, существенные для стратегии фирмы, показатели. Для реализации стратегии минимизации общих логистических издержек этим показателем является качество логистического сервиса. Т.е. чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше будут логистические издержки, поддерживающие этот уровень. Естественным ограничением является ограничение базового уровня качества потребительского сервиса. В некоторых случаях стратегия минимизации логистических издержек трансформируется в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация данной стратегии осложняется слабой формализуемостью качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

В целях реализации маркетинговой стратегии проводятся следующие виды работ:

- устанавливают лицензионные соглашения с отечественными товаропроизводителями.

- инвестируют в отечественных товаропроизводителей.

- занимаются рекламой, связями с общественностью.

- расширяют ассортимент продукции.

- включают в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).

- лоббирование интересов в государственных структурах.

- сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для компании, приверженности интересам Компании) с целью определить, какие предприятия нужно привлечь в клиентскую базу.

Основными элементами логистической стратегии являются:

- Качество. Цель - обеспечить улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих высокого качества, это позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел предприятия проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно- исследовательские проекты, государственные структуры.

- Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.

- Логистические технологии снабжения. Электронный обмен данными с поставщиками для упрощения проведения сделок и ускорения взаимодействия. Управлением цепью снабжения предусматривается интеграция информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах предприятия.

- Инновации. Предлагать покупателю инновационные технические решения и высококачественное оборудование для производства.

- Закупки материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку, т.е. имея с производителями соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.

- Закупки готовой продукции. Приобретение готовой продукции у производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции и весь спектр послепродажного сервиса.

- Логистическая стратегия состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса при оптимизации цен на закупаемые ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии предусмотрено решение следующих задач:

1. Развивать отношения с поставщиками:

- учитывать взаимные корпоративные интересы между поставщиками и предприятием.

- налаживать с поставщиками партнерские отношения, резервные поставщики по наиболее востребованным продуктам с целью свести риск недопоставок к их минимуму.

- обеспечить хорошо налаженные информационные каналы связи с поставщиками.

- стабильность потока точной информации о требуемых поставках.

- использовать логистические технологии VMI и JIT.

2. Оптимизировать уровни запасов в складской системе с целью обеспечения высокого уровня обслуживания потребителей.

- сократить запасы с 6 до 4 недель, и установить тесное сотрудничество с поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе или вовсе не иметь его, а доставлять товар по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.

- управлять процедурой заказа, обеспечивать высокое качество обслуживания клиентов при минимальном размере страхового запаса.

- управлять производственными запасами. В основные задачи отдела логистики включают: уменьшение запасов, рост оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровня запасов, оптимизировать логистические затрат.

1.2. Разработка логистической стратегии и факторы, оказывающие влияние на ее формирование

Все решения, касающиеся ее деятельности, в зависимости от степени значимости делят на три вида:

- стратегические, определяющие важные направления деятельности организации, оказывающие долгосрочное влияние, и требующие больших затрат;

- тактические, они направлены на осуществление стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются они на более глубоком детальном уровне, требуют при этом меньших ресурсов;

- операционные, относятся ко всем видам деятельности в ближайшее время, наиболее проработаны и для выполнения достаточно ограниченных ресурсов.

Стратегические решения включают такие иерархически упорядоченные типы.

- Миссия это решение, где указываются наиболее общие цели организации.

- Корпоративная стратегия показывает решение как организация, которая осуществляет диверсифицированную деятельность, намерена реализовать миссию.

- Бизнес- стратегия - решение, раскрывающее, как вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности вносит свой вклад в корпоративную стратегию.

- Функциональные стратегии включают решения, описывающие стратегическую направленность функций, реализуемых в организации.

Стратегия (др.- греч. - «искусство полководца») - общий, недетальный план деятельности, охватывающий довольно длительный период времени, способы достижения цели, обобщающую модель действий, которые необходимы для достижения целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Из определения функциональной стратегии, следует что логистическая стратегия - это решение, описывающее стратегическое направление логистики, реализуемое в организации.

Логистическую стратегию чаще всего относят к области практической деятельности, в которой она проявляется. Так, стратегия как способ действий оказывается полезной, если для достижения желаемой цели нет необходимых ресурсов. Задачей логистической стратегии часто является организация эффективного использования материальных, информационных, энергетических, временных, человеческих финансовых и правовых ресурсов для достижения поставленной цели. Стратегия достигает основных целей путем решения различных тактических задач. Тактика это инструмент реализации стратегий, она подчинена основной цели стратегий.

Есть различные мнения о том, какие существуют логистические стратегии. Так, Д. Дж. Бауэрсокс [7] выделял четыре вида логистических стратегий:

- стратегия на достижении максимального преимущества;

- стратегия на достижении краткосрочной максимизации прибыли;

- стратегия на достижении минимальных общих издержек;

- стратегия на достижении максимального уровня обслуживания потребителей.

Реализация каждой из этих стратегий хранит два узловых компонентаэто издержки и качество обслуживания. В ходе принятия решения об окончательном выборе стратегии сравнивают издержки той или иной логистической системы с различным уровнем обслуживания потребителей, на которых она рассчитана.

К наиболее общим логистическим стратегиям относят три вида, так называемую «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах.

«Тощая» стратегия, подобно стратегии, основанной на достижении минимальных издержек, основана на принципе управления затратами. Цель ее выполнять все операции, используя минимум каждого ресурса: людей, запасов, оборудования, времени и пр. В рамках реализации стратегии для этого ищут способы ликвидации непроизводительных расходов.

Начальные попытки осуществления ее в производственной сфере произведены фирмой «Тойота». Полученные достаточно высокие результаты помогли возникновению идеи «тощего» предприятия.

Типичная схема реализации «тощей» стратегии: подробный анализ всех текущих операций и в дальнейшем отказ от операций, не приносящих какойлибо ценности; устранение простоев, сокращение непроизводительных перемещений; применение совершенных технологий в повышении эффективности; размещение поближе к потребителям с целью уменьшить транспортные расходы; поиск вариантов для получения экономии на масштабах; устранение лишних звеньев из цепи поставок.

«Тощая» логистическая, как правило, на практике реализуется плохо особенно в динамичных и неопределенных обстоятельствах. В таких случаях пользуются наиболее гибкой стратегией, которая основана на динамичности.

Динамичная стратегия как и уже упомянутая стратегия, основанная на достижении максимального уровня обслуживания, опирается на обеспечении высокого качества обслуживания а также на оперативности реагирования на появление или изменение условий. Разработка данной концепции основывается на первоочередном учете двух характеристик динамичности:

- скорости отзывчивости на изменение различных внешних условий;

- гибкой деятельности, т.е. возможности корректировать логистические характеристики, учитывая запросы отдельных потребителей.

Стратегия, основанная на стратегических союзах, предполагает формирование союзов с поставщиками и заказчиками, они создаются, чтобы добиться роста эффективной цепи поставок за счет членов союза работающих совместно и сообща получать выгоды от долгосрочной кооперации.

Существуют и многие другие логистические стратегии, где внимание управленцев формируется с учетом определенных аспектов деятельности предприятия, к примеру:

- логистическая стратегия на сокращении времени выполнения логистических операций, в рамках осуществления этой концепции обеспечивают наиболее быструю доставку. К такому же типу относится стратегия «сжатия времени», похожая на «тощую» стратегию, но концентрируется она при этом на сокращении ненужных затрат времени в поставках, т.е. когда ценность к продукции не добавляется;

- стратегия на повышенной производительности, основное внимание в ней уделяется максимальному использованию всех имеющихся ресурсов. В отличие от «тощей» стратегии, в которой отыскивают способы избавления от лишних производственных мощностей, ресурсов, стремясь максимально использовать все обнаруженные излишки;

- логистическая стратегия роста на стремлении получать экономию за счет роста масштабов деятельности, путем расширения обслуживаемых географических зон либо увеличения доли рынка и пр. - стратегия диверсификации на максимально широкий диапазон услуг, ассортимент, виды деятельности;

- логистическая стратегия специализации, ориентированная на узкий ограниченный диапазон услуг, ассортимент и видов деятельности;

- стратегия максимизации добавленной стоимости, имеющая цель добавить больше ценности конечному продукту.

Содержание логистической стратегии состоит из ряда целей, процедур, элементов, очень часто представляющихся в виде стратегического плана.

Стратегический логистический план содержит разделы:

- резюме, где кратко излагается сущность логистической стратегии, лежащей в основе, описание, как выбранная стратегия влияет на деятельность предприятия, вклад ее в получение ценности для потребителя и удовлетворение его запросов;

- цель (цели), на достижение которой ориентирован план, плановые показатели деятельности их измерение;

- описание среды или отрасли, где ведется деятельность организации. Особое внимание уделяют тем факторам, которые влияющим на логистику, но логистика ими управлять не может. Этот раздел опирается прежде всего на результаты внешнего аудита;

- описание логистической компетенции предприятия, которая определяется факторами, которыми предприятие управляет. Текущий раздел опирается прежде всего на внутренний логистический аудит;

- описание способа, благодаря которому в целом добиваются поставленных целей;

- описание изменений, осуществляемых для достижения поставленных целей;

- описание управления изменениями;

- описание, как некоторые функции логистики вносят вклад в осуществление плана, отдельное внимание уделяют процессу интегрирования операций;

- нужные для реаизации стратегии ресурсы в виде плана по времени, источникам и по видам ресурсов;

- планы затрат;

- выбор финансовых показателей, которые используются в разработке и при выполнении стратегического логистического плана, их обоснование;

- заключительная часть, включает описание, как реализации стратегии влияет в перспективе на деятельность предприятия в целом, и особенно с точки зрения заданных показателей.

В ходе разработки логистической стратегии, исходной точкой становится анализ стратегии более высокого уровня. Более высокого уровня стратегия показывает, какое положение предприятие планирует занимать в будущем. Результатами анализа стратегии более высокого уровня устанавливается, каким образом логистика вносит вклад в ее реализацию. Разрабатываемая логистическая стратегия так показывает, каким образом предприятие с помощью логистики будет двигаться от текущего состояния к желаемому в будущем. В течение процесса разработки логистической стратегии рассматриваются возможные последствия каждого из принимаемых решений и возможность их практической реализации.

Процесс разработки логистической стратегии в общем виде включает:

- установление корпоративной миссии;

- анализ положения предприятия в отрасли, в которой оно работает;

- постановка целей логистики;

- выбор логистической стратегии и ее обоснование;

- разработка путей реализации стратегии.

Универсального общепринятого метода разработки логистической стратегии нет, т.к. в реальной жизни любая из них носит особый характер и является сплавом логистики, бизнес-творчества и жизненного опыта руководителя.

Схема разработки логистической стратегии представляет собой последовательность наиболее важных шагов, которые в той или иной мере осуществляются на практике по достижению перспективных целей организации с помощью различных инструментов логистики.

Схема разработки логистических стратегий включает такие этапы:

- изучение стратегий более высокого уровня для выявления цели (целей), к достижению которых будет стремится предприятие и с помощью логистики будет реализовывать стратегию более высокого уровня;

- ранжирование целей с помощью АВС- анализа по степени влияния на стратегию более высокого уровня;

- предварительная оценка расхода основных ресурсов, прежде всего, времени па достижение выявленных целей;

- ранжирование этих целей с помощью АВС- анализа по величине предполагаемых расходов на достижение поставленных целей;

- совместный анализ выявленных целей по степени их влияния на стратегию более высокого уровня и предполагаемым расходам на их достижение для выявления наиболее эффективных;

- согласование целей с собственниками (при необходимости), руководителями, участниками их практического достижения. Если процесс согласования сталкивается с существенными возражениями, то перечисленные выше шаги повторяют с учетом возражений и предложений всех участников процесса согласования; - утверждение целей, требующих осуществления в рамках основной логистической концепции;

- описание рыночной среды, в которой ведется деятельность организации;

- прогнозное описание рыночной среды, где будет вестись деятельность организации при завершении реализации логистической стратегии;

- описание текущей логистической компетенции, определяемой факторами, которыми предприятие способно управлять;

- прогнозное описание логистической компетенции предприятия, определяемой факторами, которыми предприятие будет управлять на момент завершения реализации логистической стратегии;

- создание списка типовых логистических стратегий, применение которых может быть целесообразно , учитывая проделанные выше шаги;

- проведение «мозгового штурма» и иных мероприятий, обращенных на поиск инновационных вариантов логистической стратегий, среди которых следует рассмотреть возможные комбинации логистической стратегии;

- отбор при помощи экспертного метода группы наиболее привлекательных логистических стратегий;

- предварительно оценить расходы основных ресурсов, прежде всего, времени на реализацию отобранных логистических стратегий;

- проранжировать варианты логистических стратегий с учетом их привлекательности и расхода основных ресурсов на реализацию;

- подготовить обоснование выбора логистической стратегии, подлежащей реализации;

- согласовать выбор варианта логистической стратегии, подлежащей реализации, с собственниками (при необходимости), вышестоящими руководителями, участниками его практического осуществления. Если процесс согласования наталкивается на существенные возражения, то перечисленные выше шаги повторяются с учетом возражений и предложений участников процесса согласования;

- утверждение основных характеристик подлежащей реализации логистической стратегии, вытекающих из согласованного ее варианта;

- разработка в соответствии с основными характеристиками логистической стратегии конфигурации логистической сети, включая ее структуру, а также количественный и качественный состав звеньев, дислокацию логистических инфраструктурных мощностей;

- разработка организационной системы логистической сети, включающая процедуру выбора и обоснования оптимальной организационной структуры службы логистики предприятия;

- проработка направлений межфункциональной и межорганизационной координации, решение которых целесообразно закрепить на стратегическом уровне, поскольку из этого будет осуществлено распределение полномочий и ответственности за решение логистических вопросов;

- определение основных требований к качеству продукции и/или услуги и логистическому сервису;

- разработка интегрированной системы управления запасами предназначенной для контроля и регулирования запасов в складской сети;

- разработка информационной логистической системы, включающая процедуру выбора и обоснования оптимальной ее структуры, способной наиболее эффективно связать информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.

Представленная схема носит рекомендательный характер и в зависимости от сложности и специфики конкретной логистической ситуации может сокращаться, расширяться и адаптироваться как по составу шагов, так и по их последовательности.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ИООО «Асстра Белорашиа»

2.1. Экономическая характеристика ИООО «Асстра Белорашиа»

Иностранное общество с ограниченной ответственностью «Асстра Белорашиа» зарегистрировано в 1993 г. решением Минского городского исполнительного комитета.

Предприятие «Асстра Белорашиа» также является индивидуальным членом международной ассоциации экспедиторов FIATA. Интересы компании в этой ассоциации представляет БАМЭ как единое национальное объединение экспедиторов. По состоянию на конец 2018 г. в FIATA приняты 33 белорусских экспедитора на индивидуальной основе. Данное обстоятельство служит доказательством уверенного вхождения этих компаний в мировое экспедиторское сообщество.

Компания ИООО «Асстра Белорашиа» создана для разработки и реализации оригинальных транспортных услуг в сфере обслуживания международных перевозок всех видов грузов с использованием всех видов транспорта. Стабильность компании в сочетании с большим опытом и профессионализмом сотрудников задает тонус стабильному росту и успешной интеграции компании ИООО «Асстра Белорашиа» в международный транспорт и транспортное экспедирование в целом.

Работа ИООО «Асстра Белорашиа» – это автомобильные грузоперевозки, морские грузоперевозки, авиаперевозки, контейнерные перевозки как таковые в отдельности, так и грузоперевозки с последовательным использованием всех или некоторых из перечисленных видов транспорта, включая оформление всей транспортной документации.

Организационная структура предприятия схематично представлена на рисунке 2.1.

Директор

Заместитель директора

Главный бухгалтер

Инженер-механик

Ведущий бухгалтер

Инженер по организации грузоперевозок

Бухгалтер

Специалист по транспортной логистике

Водители

Рисунок 2.1 – Организационная структура ИООО «Асстра Белорашиа»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Организационная структура относится к типу линейно-функциональных структур – ступенчатая иерархическая. Характеризуется тем, что линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Каждый сотрудник проходит обязательную аттестацию, которая позволяет осуществлять текущий мониторинг профессионализма сотрудников. При этом каждый сотрудник демонстрирует знание нормативных правовых актов, а также других руководящих, методических и нормативных материалов вышестоящих органов, относящихся к транспортной и транспортно-экспедиционной деятельности; международных соглашений и конвенций по транспорту; технологию и организацию транспортно-экспедиционного обслуживания; эксплуатационные возможности транспортных путей и терминальных систем; методы оптимизации транспортно-технологических схем доставки грузов с использованием логистических систем; организацию транспортной инфраструктуры; действующие системы тарифов, налогов, скидок и льгот на перевозки, таможенных и страховых платежей и др.

В самое ближайшее время планируется внедрить практику стажирования сотрудников в лучших транспортных и экспедиционных компаниях Европы, с которыми у ИООО «Асстра Белорашиа» имеются прочно наработанные связи.

Большое внимание на предприятии уделяется грамотной маркетинговой деятельности, что позволяет следить и оперативно реагировать на возрастающую потребность того или иного предприятия (региона или области) в транспортно-экспедиционном обслуживании, участвовать в тендерах на закупку автомобильных, железнодорожных, мультимодальных услуг и побеждать в них.

Главный принцип кадровой политики ИООО «Асстра Белорашиа»  эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Важным является анализ структуры трудовых ресурсов в разрезе участия в экономической деятельности. Результаты такого анализа приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика изменения трудовых ресурсов ИООО «Асстра Белорашиа» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015 г	2016 г	2017 г	Отклонение 2017 г. к 2015 г.
				Абсолютное +/-	Относительное %
Все работающих, человек	157	160	172	15	109,55%
из них:
1) водители	90	92	103	13	114,44%
2) непромышленная группа сотрудников	32	30	35	3	109,38%
3) руководители, специалисты, служащие	35	38	34	-1	97,14%

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из данной таблицы 2.1 видно, что общая численность работающих в организации выросла 9,55%, в том числе наблюдается незначительное снижение количества управляющего состава (руководители, специалисты) на 2,86 % и значительное увеличение количества сотрудников непромышленной группы (уборщики, подсобные рабочие, обслуживание столовой) – на 14,44%.

Потребителями услуг ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» являются физические и юридические лица как Республики Беларусь, так и других стран.

Эффективность является ключевыми понятиями при управлении доставкой товаров, так как именно с ее помощью конкретизируются цели, которые ставят перед собой участники транспортного процесса. Показатели эффективности грузоперевозок ИООО «Астра Белорашиа» приведем в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели эффективности грузоперевозок ИООО «Асстра Белорашиа» за 2014-2016 гг.

Показатели	Способ расчета	2015		2016	2017	2017 г. к 2015 г.
Количество автомобилей, ед. (Nср)	-	9		9	9	100,0
Автомобиле-дни в хозяйственной деятельности, дн. (Дх)	-	3285		3285	3285	100,0
Автомобиле-дни в работе, дн. (Др)	-	2012		2226	2240	111,3
Автомобиле-дни в ремонте, дн. (Дрем)	-	50		52	49	98,0
Автомобиле-дни простоя, дн. (Дпр)	-	40		35	38	95,0
Общая грузоподъемность, тн. (Гп)	-	216		216	216	100,0
Средняя грузоподъемность, тн. (Гпср)	-	24		24	24	100,0
Объем перевозок, тыс. тн. (W)	-		133,1	135,2	136,3	102,4
Грузооборот, тыс. ткм. (Го)	-		106213,8	105712,8	104487,6	98,4
Коэффициент технической готовности	Ктг = (Дх-Дрем)/Дх		0,985	0984	0,985	100,0
Коэффициент выпуска	Квып = Др/Дх		0,612	0,678	0,682	111,4
Среднее расстояние перевозки км	Lпер = Го/W		798,0	781,9	766,6	96,0
Выработка на 1 среднесписочную автотомашину, тн	Втон = W/Гп×1000		616,1	625,9	631,0	102,4
Выработка на 1 среднесписочную автомашину, ткм.	Вткм = Го/Гп×1000		491731	489411	483739	98,4

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Первые показатели, представленные в таблице 2.2, взяты из отчетной документации ИООО «Асстра Белорашиа», остальные показатели рассчитаны на основе полученных данных.

Количество автомобилей на протяжении исследуемого периода неизменно и составляет 9 ед.

Общее число автомобиле-дни в хозяйственной деятельности предприятия составляет 3285 за весь период исследования, при этом в автомобиле-дни в работе имеют рост. Так, если в 2014 г. данный показатель составлял 2012 дн., то в 2016 г. он вырос на 11,3 % и составил 2240 дн.

Число автомобиле –дней на ремонте на протяжении всего исследуемого периода остается относительно на одном уровне и составляет около 50, или в среднем на один автомобиль 5,5 дн.

Автомобиле-дни в простое снизились, что говорит об увеличении заказов на грузоперевозки.

Объем перевозок ИООО «Асстра Белорашиа» за период 2014-2016 гг. вырос на 2,4 % и составил 136,3 тыс. тн. При этом грузооборот снизился на 1,6 % и составил 10487,6 тыс. ткм. На это повлияло снижение среднего расстояния грузоперевозки на 4 %.

Коэффициент технической готовности парка остается на одном уровне, что говорит об эффективном использовании транспортных средств, при этом коэффициент выпуска автомобилей вырос на 11,4 % в 2016 г. по сравнению с 2014 г.

Таким образом, предприятие имеет достаточно «молодой» автомобильный парк для осуществления грузоперевозок. Более половины автотранспортных средств (56%) составляют грузовые автомобили для доставки объемных грузов, автомобили с рефрижераторными прицепами –
22 %, а автомобили для доставки необъемных грузов и автомобили для перевозки сыпучих грузов составляют 11%. Предприятие ИООО «Асстра Белорашиа» достаточно оснащено грузовыми транспортными средствами для осуществления своей деятельности.

2.2 Анализ существующей логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа»

Рассмотрим и проанализируем факторы внутренней среды предприятия ИООО «Белорашиа». По результатам составлена таблица 2.3, в которой представлены сильные и слабые стороны организации.

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны ИООО «Асстра Белорашиа»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкая номенклатура предлагаемых услуг	1. Низкий уровень развития логистической системы
2. Высокая квалификация персонала и отсутствие текучести	2. Отсутствие известной торговой марки
3. Наличие необходимого автотранспорта	3. Отсутствие собственного сайта

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Сильные стороны – это такие характеристики, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами. Слабые стороны затрудняют рост реализации услуг, мешают услуге лидировать на рынке.

Основной услугой, которой пользуются наибольшее количество заказчиков является доставка грузов автомобильным транспортом. Это один из самых распространенных способов доставки товара от двери до двери за короткий срок с использованием различных типов подвижного состава в зависимости от вида груза.

Предприятие ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» предлагает своим клиентам организацию доставки грузов как стандартными автомобилями с тентовыми полуприцепами, так и доставку специализированным транспортом:

• автомобили для доставки объемных грузов;
• автомобили для доставки негабаритных и тяжеловесных грузов;
• автомобили с рефрижераторными полуприцепами;
• автомобили для перевозки сыпучих грузов.

ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» также осуществляет доставку мелких партий грузов автотранспортом в составе сборного автомобиля: она оправдана невысокой стоимостью такой перевозки по сравнению с перевозкой полным автомобилем. Сборный груз, так же как и комплектный, по желанию клиента доставляется от двери до двери с возможной перегрузкой на транзитных и консолидационных складах.

ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» предлагает своим клиентам не только доставку грузов, но полный цикл таможенных услуг, которые включают консультирование, таможенное оформление, расчет таможенных платежей. Все это позволяет клиентам компании ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» экономить время и деньги. Так же компания предлагает услуги по страхованию грузов на всем пути следования, размещая заявки на страхование у ведущих страховых компаний.

Благодаря тесным связям с западноевропейскими партнерами ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» обеспечивает приемлемые сроки и стоимость сбора грузов от отправителей практически из любой европейской страны, а также большой комплекс услуг на транзитных складах – консолидация, хранение, переупаковка, маркировка, оформление товарно-транспортных документов.

Высокая квалификация персонала и отсутствие текучести в ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» как результат эффективного управления. Каждый сотрудник проходит обязательную аттестацию, которая позволяет осуществлять текущий мониторинг профессионализма сотрудников. Таким образом, в компании наблюдается высокая квалификация персонала. С достаточно хорошими условиями труда отсутствует текучесть кадров.

ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» работает относительно недолгое время, однако несмотря на это состав транспортных средств достаточно укомплектован.

Стоит отметить слабые стороны ИООО «Асстра Белорашиа».

Одной из них является отсутствие собственного сайта в сети Интернет. В современном мире, в век техники и технологий это одно из ключевых основ существования в конкурентной среде предприятия. Ведь с помощью сайта можно привлечь дополнительное количество заказчиков и тем самым увеличить прибыль компании. Вместе с этим отмечается отсутствие узнаваемости компании.

Низкий уровень развития логистической системы характеризуется отсутствием логистического отдела, или в связи с небольшим число работников – хотя бы одного работника, который бы занимался непосредственно логистикой.

Отсутствие известной торговой марки. У предприятия нет своего логотипа. Реклама предлагаемых услуг практически отсутствует.

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования предприятия, относятся те, на которые организация не может воздействовать. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Представим данные анализа в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Факторы внешней среды ИООО «Асстра Белорашиа»

Правовые и политические факторы: Законодательное регулирование деятельности, повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов.	Экономические факторы: Взаимоотношения с потребителями услуг, с конкурентами. Спрос и предложение на рынке, уровень и динамика цен, безработица и др
Социо-культурные факторы: Покупательская способность. Предпочтения конечных потребителей.	Технологические факторы: Внедрение новых технологий, средств механизации и автоматизации, нового оборудования.

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

К возможностям предприятия относятся факторы внешней среды, которые позволяют увеличить прибыль и объем услуг, угрозы же наоборот могут снизить и объем услуг, и прибыль.

Возможности и угрозы внешней среды деятельности организации ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА»представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 – Возможности и угрозы внешней среды деятельности ИООО «Асстра Белорашиа»

Возможности	Угрозы
1. Выход на новые рынки	1. Высокий уровень конкуренции
2. Увеличение объёмов услуг	2. Снижение покупательской способности населения
3. Внедрение новейших технологий	3. Потеря потребителей

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Так как ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА»значительный объем услуг оказывает и за рубежом, то выход на новые рынки представляется вполне возможным. К возможностям также можно отнести увеличение объёмов услуг и внедрение новейших технологий.

Из таблицы 2.5 видно, что основной угрозой для данного предприятия является высокий уровень конкуренции. Есть риск появления новых предприятий.

Составим матрицу SWOT-анализа на основе анализа внешней и внутренней среды организации ранжируя их по степени важности начиная с наиболее существенных и представим в виде таблицы 2.6.

Таблица 2.6 – SWOT-анализ ИООО «Асстра Белорашиа»

	Возможности (opportunities – O) 1. Выход на новые рынки; 2. Увеличение объемов услуг 3. Внедрение новейших технологий	Угрозы (threats – T) Высокий уровень конкуренции; Снижение покупательской способности населения. Потеря потребителей
Сильные стороны (strengths – S) 1. Широкая номенклатура предлагаемых услуг 2. Высокая квалификация персонала и отсутствие текучести 3. Наличие необходимого автотранспорта	Развитие собственной сети на рынке Республики Беларусь и выход на рынки соседних стран	Рост конкурентоспособности за счет снижения издержек и, соответственно, цен на услуги, расширение рынков.
Слабые стороны (weaknesses – W) 1. Низкий уровень развития логистической системы 2. Отсутствие собственного сайта 3. Отсутствие известной торговой марки	Повышение конкурентоспособности услуг за счет оснащения современным оборудованием и технологиями.	Развитие логистической системы предприятия, разработка торговой марки и ее продвижение на рынках

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Предприятие ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» предлагает своим клиентам организацию доставки грузов как стандартными автомобилями с тентовыми полуприцепами длиной 13,6 м, объемом от 82 м³ до 92 м³, грузоподъемностью до 22 тонн, так и доставку специализированным транспортом:

• автомобили для доставки объемных грузов (автопоезда с объемом грузового пространства до 120 м³);
• автомобили для доставки негабаритных и тяжеловесных грузов (открытые площадки повышенной грузоподъемности, полуприцепы с телескопическими устройствами для увеличения длины и ширины грузовой площадки, низкорамные полуприцепы);
• автомобили с рефрижераторными полуприцепами для перевозки товаров, требующих соблюдения определенного температурного режима;
• автомобили для перевозки сыпучих грузов.

Структура подвижного парка ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» в процентном отношении представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 – Структура подвижного состава

Примечание – Источник: собственная разработка на материалах предприятия.

Из диаграммы видно, что почти половину автотранспортных средств (56%) составляют грузовые автомобили для доставки объемных грузов, автомобили с рефрижераторными прицепами – 22 %, а автомобили для доставки необъемных грузов и автомобили для перевозки сыпучих грузов составляют 11%.

Состав автомобильного парка ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Состав автомобильного парка ИООО «Асстра Белорашиа»

Марка тягача	Год выпуска	Пробег с начала эксплуатации	Экологический класс	Марка полуприцепа	Год выпуска
IVECO STRALIS AS440	2010	1569113	Евро-3	Vielton	2009
IVECO STRALIS AS440	2010	1544390	Евро-3	KÖGEL	2010
IVECO STRALIS AS440	2010	1567243	Евро-3	KÖGEL	2009
MAN TGХ 18.400	2013	597789	Евро-4	KÖGEL	2013
MAN TGХ 18.400	2013	568098	Евро-4	KÖGEL	2013
MAN TGХ 18.400	2013	577890	Евро-4	KÖGEL	2013
Scania R124	2010	1869224	Евро-3	Schmitz	2011
Scania R124	2010	1802355	Евро-3	Schmitz	2009
volvo fh12	2011	1059956	Евро-3	Kassbohrer LB4E (трал)	2010

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Анализируя состав парка транспортных средств, следует отметить, что средний возраст транспортных средств составляет 5,9 лет. Это говорит о том, что подвижной состав автохозяйства достаточно «молодой», его обновление производится регулярно по мере положительных результатов деятельности.

Все рабочие места ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» оснащены ПК, на которых установлено системное программное обеспечение Windows 7.

Прикладное программное обеспечение предназначено для решения определенных проблемных задач. Среди множества прикладных программных продуктов в ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» используются следующие: текстовый процессор Microsoft Word 2007, табличный процессор Microsoft Excel 2007, почтовый клиент Microsoft Outlook 2007.

Для работы с правовыми документами установлена информационно-поисковая правовая система КонсультантПлюс.

Таким образом, можно говорить о том, что корпоративная информационная система организации имеется и развита на должном уровне.

Закупочной деятельностью на предприятии занимается бухгалтер, планируя поставки материалов и оборудования на основании имеющихся договоров и заявок, а также с учетом прогнозируемого спроса. Он определяет поставщиков исходя из стоимости, сроков и условий поставки тех или иных материалов и оборудования.

Основные поставщики продукции, а именно материалов являются: Skoda, Chevrolet, Nissan, Ford, Mitsubishi Motors, АвтоВАЗ, KIA MOTORS, CHERY, UAZ, UZ-DAEWOO.

Потребителями товаров и услуг ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» являются физические и юридические лица как Республики Беларусь, так и других стран.

Сбытом и контролем дебиторской задолженности занимаются бухгалтер и директор предприятия. Они же оформляют договора с заказчиками.

Работа с клиентами ведется на договорных началах. Договора на транспортное обслуживание заключаются на год и разово.

В связи с деятельностью предприятие имеет небольшое складское помещение. Поставка оборудования и материалов осуществляется преимущественно под заказ в виду из высокой стоимости и необходимости.

Приемка товаров осуществляется на основании договоров поставки, и Правил по приемке товарно-материальных ценностей, установленных Законодательством Республики Беларусь.

В таблице 2.8 представлен перечень логистических задач на ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» и должностные лица, которые выполняют данные задачи.

Таблица 2.8 –Характеристика участников решения задач логистики на ИООО «Асстра Белорашиа»

Задача		Участники решения задач (подразделение и должность)
1		2
Уровень стратегического планирования
Определение необходимого уровня обслуживания клиентов		директор
Постановка целей обслуживания клиентов		директор, бухгалтер
Сетевой уровень
Формирование сети физических объектов
Разработка стратегии сети физических объектов		Директор, бухгалтер
Построение сети физических объектов, включая: типы объектов; число объектов каждого типа; размер объектов; размещение объектов; виды деятельности и уровень обслуживания на каждом объекте; использование новых или существующих объектов; связи между объектами		Директор, бухгалтер
Формирование информационно-коммуникационной сети
Разработка конфигурации информационно-коммуникационной системы		бухгалтер
Построение информационно-коммуникационной сети, включая: определение архитектуры и мощности сети и пр.		бухгалтер
Прогнозирование спроса
Прогнозирование размера, времени и местоположения заказа		бухгалтер
Управление запасами
Разработка стратегии управления запасами	специалист по транспортной логистике
Определение относительной важности запасов	специалист по транспортной логистике
Выбор методов контроля запасов	специалист по транспортной логистике
Определение необходимого уровня запасов	специалист по транспортной логистике
Расчет страхового запаса	специалист по транспортной логистике
Управление закупками и снабжением
Составление заявки на поставку продукции	бухгалтер, инженер по организации грузоперевозок
Выбор поставщиков	специалист по транспортной логистике
Определение процедуры контроля качества	специалист по транспортной логистике
Управление транспортировкой
Выбор способа транспортировки	инженер по организации грузоперевозок, специалист по транспортной логистике, директор
Выбор типа транспортного средства
Выбор водителя
Складирование
Определение задач и функций складирования	бухгалтер, инженер по организации грузоперевозок
Определение места расположения складов	специалист по транспортной логистике
Определение места размещения запасов	специалист по транспортной логистике
Определение параметров склада	специалист по транспортной логистике
Обработка заказов
Определение процедур размещения заказов	бухгалтер, специалист по транспортной логистике, директор
Выбор средств передачи информации о заказе
Определение процедур подборки заказов
Определение процедур сопровождения заказа

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

В целом структура управления ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» характеризуется упорядоченностью, четкостью, разграничением полномочий. Наблюдаются тесные связи прямой подчиненности. Взаимодействие специалистов, выполняющих функции логистики с директором предприятия необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в силу ряда причин.

Таким образом, в целом структура управления ИООО «АССТРА БЕЛОРАШИА» характеризуется упорядоченностью, четкостью, разграничением полномочий. Наблюдаются тесные связи прямой подчиненности. Взаимодействие специалистов, выполняющих функции логистики с директором предприятия необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в силу ряда причин.

Глава 3. Направления повышения эффективности логистической стратегии ИООО «Асстра Белорашиа» и оценка их эффективности

В качестве мероприятия по планированию и оптимизации маршрутов в деятельности предприятия предлагается рассмотреть внедрение программы ANTOR LogisticsMasterTM в деятельность ИООО «Асстра Белорашиа».

С точки зрения новизны и вида инновации по внедрению программы:

1) По уровню новизны - одинарные (рекомендации).

2) По стадии жизненного цикла, на котором внедряется инновация – производство.

3) Масштаб новизны инновации – новое для организации.

4) Отрасль народного хозяйства – международные грузоперевозки.

5) Сфера применения инновации – инновация для внутрифирменного применения.

6) Частота применения – повторяющаяся

7) Форма новшества основы инновации – рационализаторские предложения.

8) Вид эффекта, получаемый в результате внедрения – социальный, экономический

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. Охватить всю цепочку целиком, от места извлечения природных ресурсов из земли и изготовления продукта до места его потребления, достаточно сложная задача и ее выполнение не всегда оправдывает сделанные вложения.

При построении сетевой структуры необходимо понимать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии – производство, а наиболее чувствительными – последние – продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому руководство компании должно решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной.

Поставщиками продукции являются: Skoda, Chevrolet, Nissan, Ford, Mitsubishi Motors, АвтоВАЗ, KIA MOTORS, CHERY, UAZ, UZ-DAEWOO.

Потребителями товаров и услуг ИООО «Асстра Белорашиа» являются физические и юридические лица.

Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа: управляемые связи, неуправляемые связи, отслеживаемые связи, связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

ИООО «Асстра Белорашиа» управляя своими цепями поставок, стремится установить такие взаимоотношения между объектами цепи, при которых сможет максимально эффективно отслеживать и контролировать связи между участниками цепи поставок. При этом совсем не обязательно, чтобы эти связи жестко контролировались.

В определенных ситуациях, например, для достижения бесперебойных поставок сырья и материалов, повышения качества послепродажного обслуживания, сокращения общих затрат, чтобы добиться достижения конкретных целей и для эффективного управления цепью поставок часть связей между объектами достаточно отслеживать или даже доверить этот процесс своим контрагентам.

Такие ситуации возникают вследствие того, что постоянная жесткая интеграция всех связей между всеми объектами в рамках цепи поставок не может быть целесообразной и экономически выгодной.

Поэтому, как правило, в зависимости от ситуации степень интегрирования между различными участниками цепи поставок меняется.

Существенную роль при решении вопроса о степени интеграции между объектами будет играть временной фактор, так как необходимость контролировать взаимоотношения между участниками цепи поставок в разный период времени может быть различной.

Цель проекта: внедрение программы планирования и оптимизации маршрутов доставки ANTOR LogisticsMasterTM в деятельность предприятия.

Объект внедрения: ИООО «Асстра Белорашиа».

Практическая значимость проекта заключается в том, что внедрение предложенных рекомендаций в ИООО «Асстра Белорашиа» позволит повысить эффективность управления перевозочным процессом при проектировании международных маршрутов грузоперевозок.

Технические требования для внедрения программы: минимальные системные требования, необходимые для запуска программы:

Процессор: 1 ГГц или выше с поддержкой PAE, NX и SSE2

ОЗУ: 1 Гб (для 32-разрядной системы) или 2 Гб (для 64-разрядной системы)

Свободное место на жестком диске: 16 Гб (для 32-разрядной системы) или 20 Гб (для 64-разрядной системы)

Графическая плата: Microsoft DirectX 9 с драйвером WDDM

Организация входных и выходных данных: исходные данные в систему поступают в виде значений с каждой конкретной машины ИООО «Асстра Белорашиа». Эти значения отображаются на компьютере диспетчера. После анализа поступившей информации оператор диспетчерского пункта устанавливает необходимые параметры для устройств, регулирующих и отображающих маршруту грузоперевозок. Возможна также автоматическая установка некоторых параметров для устройств регулирования.

Требования к надежности: для обеспечения надежности необходимо проверять корректность получаемых данных с датчиков каждого автомобиля ИООО «Асстра Белорашиа»..

Условия эксплуатации и требования к составу и параметрам технических средств: для работы системы должен быть выделен ответственный оператор. Требования к составу и параметрам технических средств уточняются на этапе эскизного проектирования внедрения программы.

Требования к транспортировке и хранению:

Программа поставляется на лазерном носителе информации.

Программная документация поставляется в электронном и печатном виде.

Требования к программной документации

Основными документами, регламентирующими разработку будущих программ, должны быть документы Единой Системы Программной Документации (ЕСПД): руководство пользователя, руководство администратора, описание применения.

Для того чтобы внедрить данный проект, ему необходимо пройти ряд стадий. Для начала необходимо предоставить этот проект на рассмотрение генеральному директору и ведущим специалистам. Далее при положительном решении, необходимо изучить теоретический материал, чтобы получить информацию по необходимому вопросу.

Для расчета трудоемкости и продолжительности циклов этапов разработки и внедрения программы воспользуемся таблицей 3.1.

Таблица 3.1 – Трудоемкость и длительность этапов проекта внедрения программы Antor LogisticsMasterTM

Перечень этапов, мероприятий (работ)	Трудоемкость, работы, чел.-часов	Количество исполнителей, чел.	Длительность, дни, кал.
Рассмотрение рекомендаций утверждение	32	4	4
Изучение теоретического материала	40	1	8
Изучение персонала	40	1	10
Анализ полученной информации	40	1	10
Применение информации	8	1	2
Первичная корректировка результата	16	1	4
итого			40

Примечание. Источник: собственная разработка.

Трудоемкость работы и количество исполнителей определялись экспертным методом.

Далее рассчитывалась продолжительность каждого этапа, для этого используется формула:

(3.1)

где = длительность J-го этапа, в днях

= нормативная трудоемкость выполнения i-го мероприятия J-го этапа, в часах

= коэффициент учитывающий дополнительные затраты времени на влияние изменений в разрабатываемый документ (1,1)

= число работников, одновременно занятых выполнением i-той работы

= плановый фонд времени одного работника, часов (8 часов)

= плановый коэффициент выполнения норм (1,0)

N= количество мероприятий j-го этапа.

Пример расчета представим для первого этапа:

Далее для перевода из рабочих дней в календарные используется следующая формула:

, (3.2)

Где K= коэффициент перевода, который определяется по формуле:

, (3.3)

где Fp и Fk – соответственно число рабочих и календарных дней в периоде.

Для первого периода получается:

Таким образом, на время необходимое от стадии рассмотрения, до стадии первого применения на практике необходимо затратить 34 календарных дня.

Смета затрат на внедрение и установку программы по оптимизации маршрутов в ИООО «Асстра Белорашиа» представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Смета затрат на внедрение программы

№п/п	Наименование	Кол-во единиц	Цена единицы, тыс руб.
1	Лицензионная версия программы Antor LogisticsMaster TM с ключом защиты	1	20
2	Инженерная подготовка кадров (обучение сотрудников)	1	65
3	Установка и настройка программного продукта, наладка сети	1	10
4	Обслуживание программного комплекса компанией разработчиком		10
Итого:			105

Примечание – Источник: собственная разработка.

Тогда капитальные затраты составят:

К_{трансп 1.} = 0,04 * К_{обор 1.} = 0,04 * 40 тыс руб. = 1,6 тыс руб.

К_{трансп 2.} = 0,04 * К_{обор 2.} = 0,04 * 65 тыс руб. = 2,6 тыс руб.

К_{м 1} = 0,06 * К_{обор. 1} = 0,06 * 40 тыс руб. = 2,4 тыс руб.

К_{м 2} = 0,06 * К_{обор 2.} = 0,06 * 65 тыс руб. = 3,9 тыс руб.

К₁ = 40 + 1,6 + 2,4 = 44 тыс руб.

К₂ = 65 + 2,6 + 3,9 = 71,5 тыс руб.

К = 44 + 71,5 = 115,5 тыс руб.

Для расчёта эффективности внедрения предложенных мероприятий по внедрению программы необходимо составить инвестиционный проект. Проект рассчитан на 4 года, начиная с марта 2019 года.

По мнению экспертов, прирост годовой выручки от внедрения программы по оптимизации маршрутов грузоперевозок по сравнению с 2017 годом составит 5%. В 2017 году годовая выручка составила 393 тыс. руб., себестоимость 318 тыс. руб. От внедрения оборудования с 2019 г. ожидается увеличение данного показателя на 5%, то есть выручка 2019 года составит 393 + (393 * 0,05 ) =  412,65 тыс. руб.

Прирост годовой прибыли определяется как разница между доходами (выручкой (без НДС) за счёт объема грузоперевозок при запуске программы, за вычетом расходов на внедрение.

(3.4)

где – прибыль от реализации работ/услуг, тыс руб.

– годовая выручка, тыс руб.;

ЗС – расходы на услуги внедрения, тыс руб.;

Получаем, что прирост годовой прибыли:

тыс руб.

В качестве экономического эффекта выступает лишь чистая прибыль. Далее рассчитаем чистую прибыль по формуле (3.5):

(3.5)

где ЧП – чистая прибыль;

НП – налог на прибыль (18% от прибыли от реализации), тыс руб.

тыс руб.

тыс руб.

Чистая прибыль составит 243,65 тыс руб.

Далее рассчитаем чистый финансовый поток от реализации проекта по формуле (3.6):

(3.6)

где – чистый финансовый поток, тыс.руб.,

– амортизационные отчисления, тыс. руб.

тыс руб.

Для приведения будущих поступлений и платежей к текущей стоимости используется метод дисконтирования затрат.

Горизонт расчёта составляет 4 года, то есть, период 2019-2022 годы. Годовую ставку дисконтирования примем на уровне 30%.

Коэффициенты дисконтирования будем находить по формуле:

(3.7)

где i – реальная норма дисконта, больше чем ставка рефинансирования;

n – номер периода, результаты и затраты которого приводятся к расчётному.

Расчёт экономического эффекта от внедрения программы, таким образом, произведём для i = 0,3.

Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения:

– 2019 год (расчётный).

– 2020 год.

– 2021 год.

– 2022 год.

Чистая текущая стоимость(NPV) определяется суммой приведенной стоимости (PV) к началу инвестиционного периода:

Затраты первого года составляют 115,5 тыс руб.

(3.8)

тыс руб.

тыс руб.

тыс руб.

тыс руб.

Рассчитаем динамический срок окупаемости (ДСО):

NPV₁ = 205,2/(1+0,3) – 115,5 = 42,3 тыс руб.

Таким образом, согласно расчетам, в течение первого года использования системы данный проект будет полностью окупаем.

Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта i, при которой величина чистого дисконтированного дохода равна дисконтированным капитальным вложениям (стоимости проекта). Другие встречающиеся в литературе названия этого показателя – внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности.

В международной практике для этого показателя используется обозначение IRR (Internal Rate of Return).

ВНД (IRR) находится из решения уравнения:

, (3.9)

где Sn – результаты (доходы) на n-ом шаге расчёта;

Cn – затраты на n-ом шаге расчёта;

N – горизонт расчёта (планирования реализации и эксплуатации проекта);

i – ставка (норма) дисконта;

К – дисконтированные капитальные вложения.

Недостатками этого расчёта является его трудоёмкость, так как для определения i необходимо решать логарифмическое выражение. ВНД можно определить с помощью Мастера функций в Microsoft Excel, функция ВСД. Для этого значения чистого дохода по годам необходимо внести в окно «Значения» функции ВСД.

Рассчитаем ВНД с помощью функции ВСД. ВНД=63%.

Данные расчёта экономического эффекта от внедрения программы приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Расчёт экономического эффекта, тыс руб.

Наименование показателя	Значение показателя по годам
	2019	2020	2021	2022
ЧФП	0	266,8	266,8	266,8
Капитальные и единовременные затраты	115,5	0	0	0

Коэффициент дисконтирования,30%	1	0,769	0,592	0,455
Динамическое сальдо	-115,5	266,8	266,8	266,8
Чистый дисконтированный ФП	-115,5	205,2	157,9	121,4
Индекс доходности, %	105,1
ВНД, %	63
Динамический срок окупаемости, годы	Менее 1 года

Примечание – Источник: собственная разработка.

Индекс доходности (соотношение «затраты-выгоды») ИД определяются как отношение всей суммы дисконтированных доходов по проекту ЧДД к сумме инвестиционных затрат К.

( 3.10)

Для наглядного представления построим график рисунок 3.3, из которого видно, что прибыль от внедрения предложенных мероприятий по внедрению программы по оптимизации маршрутов грузоперевозок ИООО «Асстра Белорашиа» с учётом дисконтирования постоянно стремится вверх, что свидетельствует о положительном экономическом эффекте.

ЧДД (тыс.руб.)

Период (год)

Рисунок 3.4 – Динамический срок окупаемости инвестиций

Примечание – Источник: собственная разработка.

Из приведённых расчётов следует, что вложения на внедрение программы Antor LogisticsMasterTM по планированию и оптимизации маршрутов в деятельность ИООО «Асстра Белорашиа» окупятся на первом году использования (при норме дисконта 0,3), при этом чистый финансовый поток за год составит 266,8 тыс руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствовать систему обслуживания с помощью логистики значит предоставлять услуги, которые необходимы потребителям, с самыми низкими возможными затратами. При этом возникает проблема изыскания свойств услуги, которые потребителям действительно хочется получить, и уровня обслуживания, за который они готовы переплачивать.

Одной из основных задач специалиста по логистике в ходе разработке системы обслуживания становится уменьшение количества человеческих ошибок, которые вызывают ошибочное функционирование системы. Плохо структурированную систему специалисты реорганизовывают в четко структурированную открытую систему, которая будет способна адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Эффективная работа логистической системы отчасти обусловлена ее структурой. Автоматизация информационных потоков, сопровождающих грузовые перевозки, – это один из наиболее существенных технических компонентов логистики. Существенными достижениями специалистов в этой области является разработка спутниковых систем телекоммуникации – GPS систем мониторинга транспорта, управления и накопления информации о передвижении транспорта. Современная логистика широко использует информационные методы. Поэтому целесообразно применять геоинформационный подход для решения логистических задач. Транспорт служит материальной базой производственных связей между отдельными территориями, выступает как фактор, организующий мировое экономическое пространство и обеспечивающий дальнейшее географическое (геоинформационное) разделение труда. В этих условиях существенно возрастает значение логистики, развитие глобальной логистики и применение новых методов и подходов для решения логистических задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алесинская, Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления Часть 3. / Т.В. Алесинская. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m193/3_2.htm. – Дата доступа: 06.12.2018.
2. Андреев, А.Я. Информационные системы на транспорте : конспект лекций для студентов специальности 1-44 01 01 «Организация перевозок и управление на автомобильном и городском транспорте». Белорусский национальный технический университет, кафедра «Организация автомобильных перевозок и дорожного движения». – Электрон дан. – Минск: БНТУ, 2009. – 79 с.
3. Аникин, Б.А. Логистика / Б.А. Аникин. – М.: Проспект, 2013. – 406 с.
4. Арбузова, А.С. Информатизация транспортно-экспедиционной компании / А.С. Арбузова // Наука XXI века: актуальные направления развития. – М.: 2016. – № 2-1. – С. 136-143.
5. Афанасенко, И.Д., Борисова В.В. Логистика снабжения / И. Д. Афанасенко, В.В. Борисова. – М.: Книга по Требованию, 2010. – 336 с.
6. Баско, И.М. Логистика. / И.М. Баско. – Минск: Белорусский государственный экономический университет; 2012. – 431 с.
7. Блиновская, Я.Ю. Введение в геоинформационные системы: Учебное пособие / Я.Ю. Блиновская, Д.С. Задоя. – М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 112 c.
8. Гаджинский, А. М. Логистика: учебник / А. М. Гаджинский. – М.: Дашков и Кº, 2013. – 420 с.
9. Гаджинский, А.М. Логистика. Учебник. / А.М. Гаджинский. – М.: Дашков и К, 2015. – 432 с.
10. Гаторны, Дж. Управление цепями поставок: Справочник издательства Gover / Дж. Гаторны (перевод с англ. изд.) – М.: ИНФА-М, 2014. – 670 с.
11. Гвоздева, В. А. Основы построения автоматизированных информационных систем: учебник. / В.А. Гвоздева, И.Ю. Лаврентьева. – М.: ИД «Форум», 2009. 320 с.
12. Григорьев, М.Н., Уваров С.А. Логистика / М.Н. Григорьев, С.А. Уваров. – М.: Юрайт, 2012. – 836 с.
13. Грипалева, Н.С. Обзор инноваицонных продуктов в транспортной логистике / Н.С. Грипалева // Современные научные исследования и инновации. – М.: 2015. – № 4-3 (48). – С. 23-26.
14. Гурская, С.П. Организация хозяйственных связей по поставкам товаров (материалов) / С.П. Гурская. – Гомель: ГКИ, 2011. – 168 с.
15. Дзикович, Н. Г. Логистика: учеб. пособие / Н.Г. Дзикович. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 175 с.
16. Еловой, И.А. Логистика: учеб.-метод. пособие / И.А. Еловой. – Гомель: БелГУТ, 2016. – 163 с.
17. Еремеева, Л. Э. Транспортная логистика: учебное пособие / Л.Э. Еремеева. – Сыктывкар: Сыктывкарский лесной институт, 2013. – 260 с.
18. Ефимова, С.А. Управление сбытом или как увеличить объем продаж / С.А. Ефимова. – М.: Прогресс, 2014. – 396 с.
19. Журавлев, В. А. Управление закупками и снабжением на предприятии : конспект лекций / В.А. Журавлев, А.Н. Саевец. – Минск : ТетраСистемс, 2012. – 144 с.
20. Ивуть, Р. Б. Теория логистики : учебн.-метод. пособие / Р.Б. Ивуть, Т.Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2011. – 330 с.
21. Ивуть, Р.Б. Логистика / Р.Б. Ивуть, С.А. Нарушевич. – Минск: БНТУ, 2013 – 322 с.
22. Ивуть, Р.Б. Транспортная логистика: учебно-методическое пособие: / Р. Б. Ивуть, Т. Р. Кисель. – Минск: БНТУ, 2012. – 377 с.
23. Канке, А.А., Кошевая И.П. Основы логистики / А.А. Канке. – М.: КноРус, 2010. – 576 с.
24. Киршина, М. В. Коммерческая логистика. / М.В. Киршина. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2011. – 441 с.
25. Костенкова, О.М. Особенности информационного обеспечения управления организацией в сфере логистики / О.М. Костенкова // Наука и образование: новое время. – Чебоксары: 2018. – №3 (26). – С. 239-247.
26. Краснин Н. В. Логистика. /Н.В. Краснин. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 421 с.
27. Красовская, И.А. ГИС-технологии: курс лекций / И. А. Красовская, Д. М. Курлович, А. Н. Галкин. – Витебск : ВГУ, 2015. – 51 с.
28. Красовская, И.А. ГИС-технологии: методические рекомендации к выполнению лабораторных работ / И. А. Красовская, А. Н. Галкин, Д. М. Курлович. – Витебск: ВГУ, 2016. – 53 с.
29. Кристофер, М. Логистика и управление цепочками поставок / под общ. ред. В.С. Лукинского. – СПб.: Питер, 2014. – 316 с.
30. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – Москва: Книжный мир, 2013. – 512 с.