Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы выбора проектов. Значение «Метод выбора проекта» как явление и как процесс

Содержание:

Введение

Проект - это целая «книга», о нём можно разговаривать часами, оценивая с разных сторон его достоинства и недостатки. Многие, приступая к выбору проекта, плохо представляют себе, какой проект им нужен. Оценивают проекты либо вообще без критериев, либо, в силу отсутствия опыта в этом, по каким-то собственным, внутренним, не имеющим никакого отношения к реальной жизни параметрам. Человек просто не знает, на что нужно смотреть при выборе проекта. Где настоящие критерии? Какие они? На что нужно обращать внимание в первую очередь? Что хорошо, а что плохо? Смотрит и говорит: «Ну, нравится» или «Ну, не нравится!».

Самая распространенная ошибка (и с тяжелыми последствиями) при выборе проекта - его визуальное восприятие. Решение на 90% зависит от того, насколько нам понравилась увиденная картинка. Глядя на неё, на самом деле, трудно представить, как реально будет выглядеть тот или иной проект. Поскольку на каждом конкретном предприятии существуют свои факторы, оказывающие влияние при выборе проектов, то универсальной системы оценки проектов нет, но ряд факторов имеет отношение к большинству предприятий. Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре выбора:

- финансовые результаты реализации проекта;

- воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР корпорации;

- влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.

В этой связи актуальность, своевременность и перспективность учебного пособия не вызывает сомнений.

Современный проектный менеджер должен иметь глубокую теоретическую подготовку в области теории принятия «метода выбора проектов» и обладать в этой сфере необходимыми практическими навыками.

Целью данной работы является овладение методами выбора проектов, основанных на современной теории методами выбора проектов, а так же подробно рассмотреть методы выбора проектов.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что методы выбора проектов являются главной частью процесса выбора, средоточием, вокруг которого вращается жизнь каждого проекта.

Объект исследования - метод выбора проекта.

Предмет исследования - технология эффективного метода выбора проекта.

ГЛАВА 1. Значение «Метод выбора проекта» как явление и как процесс

Методы выбора проектов.

Эти методы, предназначены для оценки привлекательности проекта с точки зрения его владельца. Методы выбора проекта предназначены для проведения оценок привлекательности проекта в условиях неопределенности. Выбор проекта также сопряжен с оценкой альтернатив, что подразумевает использование моделей оптимизации, для отыскания наилучшего решения.

Обычно методы выбора проектов подразделяют на две категории:

·методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);

·оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и т.д. программирование, генетические алгоритмы, нейросетевые технологии и т.д.)

Методы выбора проекта

·Выбор проекта производится из портфеля проектов (project portfolio). Портфель проектов- это набор проектов, потенциально интересных для исполняющей организации.

· Для эффективности выбора портфели проектов должны быть оценены и проранжированы (метрики).

· Для выбора используются разнообразные методы и критерии выбора, зависящие от предметной области, и всегда являющиеся экспертными.

· Часто используются методы взвешивания. (Приложение, рисунок 1.)

Анализ альтернативы "производить или покупать".

Такой анализ - элемент общего менеджмента. Его целью является определение эффективности собственного производства продукта. Сравнив расходы (прямые и косвенные) собственного производства продукта и его приобретения у внешних поставщиков, можно сделать вывод о необходимости поставок. Следует иметь в виду, что такое решение должно исходить не только из нужд конкретного проекта, но и из общих перспектив организации. Покупка оборудования, не эффективная с точки зрения конкретного проекта, может быть эффективной для организации, исполняющей много проектов, в которых это оборудование может использоваться.

Методы выбора проектов включают себя оценку привлекательности проекта для его инициатора или инвестора . Понятие выбора проекта также относится выбору альтернативных способов выполнения проект. Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий: методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы модели количественных оценок или экономические модели , а так же математические модели основе линейных нелинейных динамических многоцелевых алгоритмов целых чисел. (Приложение 2. Методология управления проектами).

Основные критерии отбора проектов:

хорошие цели,
относительная новизна,
достаточная открытость результатов проекта, неплохое качество работы программного обеспечения и серверов.

Главный показатель - высокая полезность проекта. Этот критерий принимается к рассмотрению в первую очередь.

ГЛАВА 2. В чем заключаются методы выбора проектов, какие критерии принятия организационных решений применяются.

Методы выбора проектов включают в себя оценку привлекательности проекта для его владельца или спонсора и могут включать в себя другие критерии принятия организационных решений. Понятие выбора проекта также относится к выбору альтернативных способов выполнения проекта.

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация.

Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий Приложение (рисунок 3.) :

·Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

·Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

·Выполняется людьми;

·Ограничен доступностью ресурсов;

·Планируется, исполняется и управляется;

·Окружение проекта

ГЛАВА 3. Методы и средства инициации

Методы выбора проектов обычно попадают в одну из следующих категорий:

методы измерения прибыли (экономические модели, сравнительные оценки и т.д.);
оптимизационные методы (математические модели, использующие линейное, нелинейное, целочисленное, динамическое и пр. программирование).

Такие методы часто называют моделями принятия решений. Применение сложных моделей принятия решений часто рассматривается как одна из фаз проекта.

Экспертные оценки. Для получения исходной информации часто необходимы экспертные оценки. Такая экспертиза может быть предоставлена специалистами, обладающими необходимыми познаниями. Такие специалисты могут быть найдены:

в других подразделениях исполняющей организации;
в консалтинговых компаниях;
в профессиональных ассоциациях;
промышленных группах.

Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.

ГЛАВА 4. Экономическая, организационная, социальная, правовая и технологическая сущность метода выбора проектов

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий:

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.
Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)
Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами ((англ.) project management).

Проект может быть разбит как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта:

Выхаживание (Courtship)

Выхаживание - это этап зарождения проекта. Он еще не возник физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно его существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего проекта, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но проект рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении его реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

Младенчество (Infancy)

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых проект задумывался.

«Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go)

Эта стадия наступила , когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что проект не только выжил, но даже процветает.

Юность (Adolescence)

На этом этапе компания претерпело коренные изменения и получает свое второе рождение. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предыдущие.

Расцвет (Prime)

Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, проект переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, проект отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации проекта; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Стабилизация(Stabilization)

Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле проекта. Он еще силен, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, проект становится зрелым. Он по-прежнему ориентирован на результат и хорошо организован и управляем, однако в нем возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический климат в коллективе становится более формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже нет. Происходят изменения в распределении прибыли . Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности проекта. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Проект еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства.

Аристократизм (Aristocracy)

Для этой стадии жизненного цикла характерны следующие признаки: проект обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.

Ранняя бюрократизация (Early bureaucracy)

Основной отличительной чертой проекта на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между сотрудниками, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел, начинается поиск виновного во всех бедах.

Бюрократизация и смерть (Bureaucracy and death)

На этом этапе проект не создает необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании- создателя проекта на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.

ГЛАВА 5 . Характеристики проекта

5.1. Характеристики проекта

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

Временность - любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

Уникальные продукты, услуги, результаты - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

Последовательная разработка - любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

5.2 Окружение проекта

Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)

Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)

Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Жизненный цикл проекта: приложение рисунок 4.

У каждого проекта есть свой жизненный цикл - временной период от момента фиксации деловой идеи до момента окончания срока окупаемости всех совокупных затрат, произведенных в связи с разработкой и реализацией проекта, скорректированных через дисконтирование в зависимости от изменения ценности вложенного в проект капитала в его денежной форме.

Проект может быть разбит как на подпроекты, так и на фазы. Совокупность фаз представляет собой жизненный цикл проекта.

Разработка плана проекта. Очень близки по смыслу термины планирование и проектирование.

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева.Например: Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спец.технику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

5.3 Критерии выбора проектов

КРИТЕРИИ ВЫБОРА ПРОЕКТОВ:

·экономическая эффективность проекта,

·уровень правовых рисков,

·качество объекта недвижимости,

·рыночные перспективы объекта,

·возможности управления проектом,

·управляемость структуры.

ГЛАВА 6. Классическая форма Тройственной Ограниченности

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность (Project Management Triangle).

Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта.

Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта.

Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта.

Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста.

Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения.

Метод PERT, Метод критического пути

Предположение о критичности качества (полноте удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта).

Метод Гибкая методология разработки

Предположение о неизменности требований и низких рисках. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада

·Предположение о высоких рисках проекта.

Метод Инновационные проекты (стартапы)

·Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

·Акцент на взаимодействие исполнителей. Метод PRINCE2

·Акцент на взаимодействие процессов. Метод en:Process-based management

Иногда используются методы выбора проектов по минимуму издержек (в этом случае различные варианты вложений инвестиций сравниваются по затратам, и наилучшим признается тот вариант, который характеризуется минимумом издержек) и максимума среднегодовой прибыли (выбор наилучшего варианта инвестирования осуществляется в тот проект, от которого ожидается максимум среднегодовой прибыли). Применение метода выбора проекта по минимуму издержек связано с возможностями инвестора использовать строго фиксированную сумму финансовых средств, когда существуют утвержденные планы и невозможно отказаться от реализации проектов, так как есть настоятельная производственная необходимость, а средства лимитированы выделенным бюджетом на данный период. Использование метода максимума среднегодовой прибыли связано с такими целями инвестирования, которые обеспечивают максимизацию ожидаемой прибыли (например, обеспечивается высокая оборачиваемость оборотного капитала).

Эти методы достаточно просты, могут использоваться на стадии первоначального отбора проектов, но они не учитывают конъюнктуру на финансовом рынке, инфляцию, распределение капиталовложений во времени, риски и поэтому для более точной оценки используются методы, основанные на учете временной стоимости денег (time value of money).

Если инвесторы имеют возможность выбирать между инвестиционными проектами, по которым за срок их жизни ожидается равный доход, они, очевидно, отдадут предпочтение тому проекту, который обещает доход в более короткие сроки. Следовательно, расчет поступления дохода во времени является важным критерием отбора проекта. В этом случае более эффективны методы исчисления характеристик денежных потоков с учетом временной стоимости денег (динамические). Они служат тем фундаментом, на котором базируются современные методики оценки эффективности долгосрочных инвестиционных проектов. Динамические методы часто называют дисконтными, поскольку они базируются на определении современной величины (т.е. на дисконтировании) денежных потоков, связанных с реализацией инвестиционного проекта. При этом делаются следующие допущения:

·Процесс выбора проектов также применим и к рассмотрению альтернативных путей выполнения проекта".

Методы выбора проекта используются для определения того, какой проект выберет организация. Обычно эти методы попадают в одну из двух крупных категорий:

Методы измерения доходности, представляющие собой сравнительные подходы, модели количественных оценок или экономические модели.

Математические модели на основе линейных, нелинейных, динамических, многоцелевых алгоритмов и алгоритмов целых чисел.

Приложение

Рис.1.Методы взвешивания

Рис.2.

Методология управления проектами

Рис. 3. Методы выбора проектов

Методы выбора

проектов

Методы измерения доходности

Математические

модели

Сравнительные

подходы

Линейные алгоритмы

Динамические алгоритмы

Многоцелевые алгоритмы

Модели количественных оценок

Нелинейные алгоритмы

Экономические модели

Алгоритмы целых чисел

Рис.4. Жизненный цикл проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного выбора метода проекта, эффективного проекта вряд ли получится.

То, как правильно выбирать метод выбора проекта, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных методов - это область искусства выбора. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым проектным менеджером на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого проектного менеджера и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы проектного менеджера.

Выбор метода проектов является центральным элементом проектной деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Я рассмотрела реализацию выбора метода проектов на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных методов выбора проектов в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

Список используемой литературы и других источников:

Название: Лучшее пособие от ведущих мировых компаний по проектному менеджменту. Автор: Бой Жак, Издательство: АСТ (все книги издательства), Год: 2007
Проектный менеджмент: Практическое пособие Автор: Ильин В.В. Издательство: Альфа-Пресс, Год издания: 2007
http://www.zubry.ru
Проектный менеджмент: Практическое пособие Ильин В.В., (2007 г.), 264 стр., Россия.