Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретические основы кадровой стратегии в организации)

Содержание:

Введение

Одной из ключевых задач, которая стоит перед директором по персоналу, или тем лицом в компании, которое отвечает за кадровую функцию — это выработка стратегии развития человеческих ресурсов.

Необходимо отметить, что в настоящее время персонал или человеческие ресурсы являются одним из ключевых ресурсов компании. Причем глобальные тенденции, фиксирующиеся в мировой бизнес-среде, делают акцент даже не на человеческих ресурсах, а на человеческом капитале. В том случае, если рассматривать персонал как человеческий капитал, то необходимо не просто перевести расходы на персонал с уровня затрат, на уровень инвестиций, а рассматривать управление персоналом как комплексную систему, в которой присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.

В связи с этим для системы управления персоналом в любой компании необходимы не только политика, но и продуманная, долгосрочная стратегия.

Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования актуальной, интересной и полезной для изучения, как с теоретической, так и с практической точек зрения.

Целью работы является разработка кадровой стратегии предприятия как одной из основных стратегий деятельности компании.

Для достижения цели, необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотрение общих теоретических основ: сущность, виды, современная классификация, принципы и факторы кадровой стратегии предприятия;

2) рассмотрение действующей кадровой стратегии на примере МУЖКП “Котельники”;

3) выявление имеющихся проблем в кадровом менеджменте рассматриваемой компании;

4) предложение мероприятий, направленных на устранение имеющихся проблем кадрового менеджмента и разработка стратегии управления персоналом компании;

5) оценка затрат на предлагаемые мероприятия и их экономической эффективности.

Объектом исследования в работе является МУЖКП “Котельники”.

Предметом исследования в работе является разработка стратегии управления персоналом компании.

Работа представлена двумя главами. В первой главе на теоретическом уровне рассматриваются понятие, виды, современная классификация, принципы и факторы кадровой стратегии. Во второй главе рассматривается характеристика деятельности выбранного предприятия, проводится анализ кадрового состава, система подбора персонала и предлагаются мероприятия, направленные на увеличение эффективности применяемой на рассматриваемом предприятии кадровой стратегии, проведен расчет затрат на вносимые изменения, оценен экономический эффект от предлагаемых к реализации мероприятий.

Практическая значимость работы связана с возможностью применения предлагаемых и экономически обоснованных мероприятий в деятельности компании.

Глава 1 Теоретические основы кадровой стратегии в организации

Кадровая стратегия как инструмент кадрового менеджмента

Кадровая стратегия - это направление действий учитывающие ресурсные возможности и стратегические задачи для достижения поставленных целей в сфере ответственного и высокопрофессионального бизнеса. Любая организация, которая ориентирована на успешное развитие и рассматривает свою деятельность на перспективу разрабатывает кадровую стратегию.

Кадровая стратегия предприятия должна способствовать:

• раскрытию способностей работников, их творческого развития;

• созданию условий для формирования трудового потенциала;

• максимальному использованию сильных сторон персонала в целях увеличения его конкурентоспособности.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии организации должен происходить непрерывно.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации.

При разработке кадровой стратегии нужно учитывать уровень кадрового потенциала, сложившийся в компании с учетом анализа внешней и внутренней среды компании.

Основными инструментами кадрового менеджмента на стратегическом уровне управления выступают стратегии, различающиеся по своему основному назначению. Их можно разделить на две группы: стратегии развития и стратегии функционирования.

Рис. 1 – «Уровни управления человеческим фактором организации в системе кадрового менеджмента»

Стратегии функционирования связаны с поведением компании в условиях относительно неизменной и долгосрочно прогнозируемой рыночной конъюнктуры. Их можно разделить на два вида: стратегии дифференциации; стратегии лидерства в низких издержках. В первом варианте суть состоит в том, чтобы концентрировать внимание на персонал узкой специализации. Во втором варианте предприятию важно закрепить работников массовых профессий средней квалификации.

Кадровая стратегия развития должна быть направлена на поиск персонала высокой квалификации с предпринимательскими задатками. Для этого обычно привлекают кадры, обладающие творческим потенциалом.

Стратегии умеренного роста характерны для организаций, действующих в традиционных сферах и ориентированных на закрепление кадров. При необходимости, в условиях кризиса, например, такие компании могут перестраивать свою стратегию и переходить к сокращению.

Одной из важнейшей составляющей кадровой стратегии, на наш взгляд, является повышение качества жизни и создание системы социальной поддержки персонала. Кадровая стратегии должна увязывать инвестиции в развитие персонала или увеличение затрат на социальное страхование с показателями повышения производительности труда и сокращения потерь рабочего времени. К сожалению, многие руководители российских предприятий продолжают считать, что для решения сегодняшних проблем им нужны инвестиции, современное оборудование, своевременная поставка сырья, оплата продукции. В этом ряду текущих проблем вопросы, связанные с уровнем и качеством жизни работников, отходят на второй план, если вообще серьёзно рассматриваются и решаются.

Таким образом, задача разработки стратегии кадровой стратегии может быть сложна в плане финансов, материальных ресурсов, уровня профессионализма. Поэтому необходимо определиться с приоритетами в выборе направления кадровой стратегии. Выбор стратегии осуществляется с учетом сильных и слабых сторон организации и основывается на мероприятиях для усиления её возможностей. В любом случае самая проработанная стратегия не дает полную гарантию ее эффективности. Для успешной её реализации необходимо предусмотреть механизм контроля достижения показателей стратегии.

Принципы и факторы кадровой стратегии

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом.^[1] В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития.

Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала.

Если общей стратегией компании является динамический рост, то связь со стратегией управления персоналом будет следующей:

Чаще всего это молодые компании, использующие инновационные разработки.
Характерными являются постоянное увеличение объемов производства, с целью формирования основы будущей деятельности.
Кадровая политика и стратегия для динамического роста заключается в следующем:

3.1) акцент делается на привлечение квалифицированных персонала, нацеленного на дальнейшее развитие профессиональных знаний;

3.2) создание грамотной оценки потенциала сотрудников, как основы для карьерного роста. Если же компания придерживается циклической стратегии развития, то кадровая стратегия управления персоналом имеет следующие особенности: ^[2]

1. Кризисный подход, применяется для выживания и стабилизации ситуации с переходом к развитию. Связан с сокращением низкорентабельных направлений деятельности с целью минимизации непродуктивных расходов.

2. Акценты кадровой стратегии:

2.1) проработка стратегии уменьшения расходов зачет сокращения штатной структуры;

2.2) оптимизация персонала путем частичного увольнения, перевода на неполную занятость, переквалификация и сохранение наиболее ценных сотрудников.

3. Для решения задач управления человеческими ресурсами компании необходимо использовать не только проработанную кадровую политику и стратегическое планирование — жизненно необходима кадровая стратегия, адекватная имеющимся внешним и внутренним условиям.

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие: ^[3]

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом — таблица 1.1.

Разработка и реализация кадровой стратегии предусматривает обязательный учет следующих значимых факторов: экономический; политический; правовой; социальный; фактор воздействия внешней среды.

Таблица 1.1 — Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании

Сущность стратегии

Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании

Минимизация издержек

Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество

1) основными являются внешние материальные стимулы;

2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период;

3) использование внешних источников рабочей силы;

4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста;

5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия;

7) минимизация инвестиций в персонал

Окончание табл. 1.1

Стратегия повышения качества

Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса

1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов;

2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника;

3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции;

4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов;

5) инвестирование в обучение персонала

Стратегия фокусирования

Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши

В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним

Инновационная стратегия

Постоянное обновление услуг или продуктов

1) постоянная переподготовка кадрового состава;

2) определение и разработка принципов мотивации персонала;

3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления;

4) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала.

Стратегический план компании, являясь результатом конкретизации кадровой стратегии, должен отражать анализ всех пяти факторов и их возможное влияние на стратегию компании в целом. Глубокий анализ влияния как внешних, так и внутренних факторов должен быть, с учетом поставленных задач, положен в основу концепции развития компании. ^[4]

Одним из важнейших факторов, учет которых необходим при разработке стратегии управления персоналом, является уже существующий уровень основополагающих проблем:

1) структуры дифференциального управления коллективом;

2) количественной оптимизации персонала, с учетом текущей динамики;

3) результативности осуществляемых затрат на персонал с учетом заработной платы, различных видов вознаграждения, расходов на обучение и других;

4) динамики и направления развития персонала, включающих в себя адаптацию, карьерное продвижение по служебной лестнице и всевозможные виды обучения;

5) социальных мер и бытового обеспечения, включающих в себя защиту, страхование и гарантии;

6) систем управления кадровым потенциалом;

7) наличия и развития традиций и норм поведения, связанных с компанией.

Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий.^[5]

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании. ^[6]

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.^[7]

Глава 2 Анализ кадровой стратегии в Муниципальном унитарном жилищно-коммунальном предприятии “Котельники”

2.1 Общая характеристика МУЖКП “Котельники”

Муниципальное Унитарное жилищно-коммунальное предприятие “Котельники” образовано в результате реорганизации Муниципального Унитарного жилищно-коммунального предприятия “Белая Дача”, зарегистрированное Постановлением Главы Администрации Люберецкого района № 103/2 от 06.02.95г., в форме присоединения к нему Муниципального Унитарного предприятия жилищно-коммунального хозяйства №2 (МУП ЖКХ №2) и Муниципального Унитарного жилищно-коммунального предприятия №3 (МУЖКП №3) на основании Постановления Главы Муниципального образования “Поселок Котельники” № 220/18-ПГ от 03.06.98г. и в соответствии с гражданским законодательством РФ.

Учредителем и собственником имущества организации является Администрация муниципального образования “Город Котельники” Московской области.

Предметом деятельности Предприятия являются:

Эксплуатация наружных систем теплоснабжения:

- Эксплуатация, техническое обслуживание, реконструкция, текущий и капитальный ремонт;

- Проведение эксплуатационных испытаний котельных установок, топливных хозяйств, ЦТП, тепловых сетей и т.д. и т.п.;

- Эксплуатация внутренних систем теплоснабжения;

- Эксплуатация, техническое обслуживание, реконструкция, текущий и капитальный ремонт систем теплоснабжения во внутридомовых жилых и нежилых помещениях;

- Эксплуатация, техническое обслуживание, реконструкция и ремонт приборов учета тепловой энергии (общих и индивидуальных);

- Эксплуатация наружных систем электроснабжения;

- Модернизация действующего оборудования и внедрение новой техники и технологии;

Эксплуатация внутренних систем электроснабжения, как-то:

Эксплуатация, техническое обслуживание, реконструкция, текущий и капитальный ремонт систем электроснабжения во внутридомовых жилых и нежилых помещениях;

Структура управления МУЖКП “Котельники” представлена в виде системы довольно рационального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми на рисунке 2.1.

Данные показывают, что управленческая структура является линейно функциональной.

В линейно-функциональной структуре МУЖКП “Котельники” принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей МУЖКП “Котельники”.

Данная структура управления МУЖКП “Котельники” является целесообразной, поскольку в ней явно видны преимущества:

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.

В-четвертых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Рис. 2.1. Структура МУЖКП “Котельники”

Вместе с тем эта система управления не лишена недостатков:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями.

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.

Недостатки, выявленные при анализе структуры, не являются отличительными чертами какого-либо конкретного предприятия. Это основные недостатки функционального подхода к управлению на любом предприятии любой отрасли.

Структура отдела кадров приведена на рисунке 2.2. В отделе кадров предприятия работают 3 человека.

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Менеджер по кадрам

Рис. 2.2. Структура отдела кадров МУЖКП “Котельники”

Функции, осуществляемые отделом кадров МУЖКП “Котельники”:

– планирование;

– отбор и наем;

– увольнение;

– личные дела;

– ведение баз данных;

– учет рабочего времени;

– составление резерва кадров.

Основные полномочия начальника ОК МУЖКП “Котельники”:

– организация работы по обеспечению предприятия кадрами в необходимом количестве и качестве;

– организация разработки прогнозов перспективной потребности в кадрах в необходимом количестве и качестве;

– участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия;

– организация оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством;

– организация планомерной и эффективной деятельности работников отдела кадров по подбору, оценке, расстановке кадров, развитию, мотивации, аттестации и адаптации принятых работников;

– организация эффективного табельного учета рабочего времени и его использования;

– методическое руководство и координация деятельности специалистов и инспекторов по кадрам, контроль исполнения ими своих обязанностей и др.

Основные полномочия менеджера по кадрам МУЖКП “Котельники”:

– организация работы по формированию, использованию и развитию персонала;

– участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;

– организация обучения персонала, повышения квалификации сотрудников;

– контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;

– ведение кадровой документации.

Общая численность работников МУЖКП “Котельники” на конец 2017 года составляет - 320 человек.

2.2 Анализ кадрового состава МУЖКП “Котельники”

От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем предоставленных услуг, его себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов/ инженеры и рабочий персонал (конторский, учетный и т. п. персонал).

- Руководители – 7 чел.

- Специалисты/инженеры – 96 чел.

- Рабочий персонал – 217 чел.

Качественный состав персонала МУЖКП “Котельники” по категориям представлен на рисунке 2.3.

Судя по данному рисунку в МУЖКП “Котельники” основная доля состава персонала по категориям отведена рабочему персоналу 67,3%.

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Сведения о численности, заработной плате и движении работников».

Рис.2.3. Качественный состав персонала МУЖКП “Котельники” по категориям

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года (табл. 2.1.) Как видно из таблицы 2.1. численность персонала снижается. На предприятии имеет место текучесть кадров.

Таблица 2.1-Обеспеченность МУЖКП “Котельники” трудовыми ресурсами

№ п/п	Профессиональные группы	Среднесписочная численность, чел.
№ п/п	Профессиональные группы	2015	2016	2017
1	Руководители	7	7	7
2	Специалисты/ инженеры	95	98	96
3	Рабочий персонал	262	242	217
	Итого:	364	347	320

Снижение произошло за счет уменьшения численности рабочих (снижение составило 25 чел. по сравнению с 2016 г. и 45 чел по сравнению с 2015 г), численность специалистов/инженеров снизилась на 3 чел. по сравнению с 2015 г.). Также, можно проследить изменения численности персонала за последние 3 года, начиная с 2015 и заканчивая 2017 годом (таб. 2.2.)

Таблица 2.2- Динамика изменения численности персонала за последние 3 года

Категория персонала	2015 г.		2016 г.		2017 г.		Изменение удельного веса, +/-		2017 г., %
Категория персонала	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2017 к 2016	2017 к 2016	к 2015 г.	к 2016 г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Руководители	7	1,92%	7	2,02%	7	2,19%	0	0	100,00%	100,00%
Специалисты/ инженеры	95	26,10%	98	28,24%	96	30,00%	1	-2	101,05%	97,96%
Рабочий персонал	262	71,98%	242	69,74%	217	67,81%	-45	-25	82,82%	89,67%
Всего	364	100,00%	347	100,00%	320	100,00%	-44	-27	87,91%	92,22%

Из данной таблицы 2.2. видно, что численность персонала уменьшается к 2017 году.

Для характеристики кадровой политики предприятия необходимо рассмотреть движение (текучесть) кадров (таб. 2.3.)

Таблица 2.3 - Движение рабочей силы МУЖКП “Котельники”

Движение рабочей силы	2015 г.	2016 г.	2017г.
1	2	3	4
Принято	13	11	7
Уволено	18	28	52
в т.ч. по:
Собственному желанию	8	12	27
выход на пенсию	3	7	7
инвалидности	0	0	1
Прогулы	3	5	10
другие причины	2	3	4
окончание практики	0	1	2
по беременности и родам	2	0	2
Среднесписочная численность работающих, чел.	364	347	320
Коэффициенты оборота:
Количество по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность, %	3,57%	3,17%	2,19%
Количество по выбытию = кол-во выбывших/ среднеспис. численность, %	4,95%	8,07%	16,25%
Коэффициент текучести = (кол-во выбывших по собственному желанию + за нарушения трудовой дисциплины) / среднеспис. численность, %	3,02%	4,90%	11,56%

Процесс движения кадров изучают при помощи следующих коэффициентов:

– коэффициента выбытия кадров (Квыб), который рассчитывается в процентах как отношение числа выбывших работников за определенный период времени (в нашем случае - год) к среднесписочной их численности за тот же период.

К_выб=(Чвыб/Чсп)*100% , (1)

где Чвыб – число выбывших работников за определенный период времени, человек;

Чсп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

– коэффициента текучести кадров (Ктек), который рассчитывается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени (в нашем случае - год) к среднесписочной их численности за тот же период.

Ктек=(Чув/Чсп)*100% , (2)

где Чув – число уволенных по собственному желанию за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени, человек;

Чсп - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

– коэффициента приема кадров (Кпк) в виде отношения числа принятых на работу за данный период в процентах к среднесписочной численности работников за этот же период:

Кпк=(Чпр/Чсп)*100%, (3)

где Чпр – число принятых на работу за данный период.

– на основе произведенных расчетов можно судить о стабильности кадров (Кс) на предприятии МУЖКП “Котельники”:

Кс =100+ Кпк – Квыб. (4)

Рассчитаем коэффициент стабильности кадров:

Кс₁₀ =100% + 3,57 % - 4,95% = 98,63 % (2015 год)

Кс₁₁ =100% + 3,17% - 8,07% = 95,10% (2016 год)

Кс₁₂ =100% + 2,19% - 16,25% = 85,94% (2017 год)

После проведения расчетов, мы видим, что коэффициент стабильности кадров снижается.

По данным таблицы 2.3. видно, что в МУЖКП “Котельники” коэффициент текучести рабочей силы в 2017 году увеличился по сравнению с 2015 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2016 годом на 6,66 % (в 2,36 раза). Соответственно коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: 98,63 % в 2015 году, 95,10 % в 2016 г., 85,94 % в 2017 году.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

биологические (ухудшение здоровья);
производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации);
социальные (наступление пенсионного возраста);
личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

По данным таблицы 2.3. видно, что растет количество уволившихся по собственному желанию. Данный показатель по сравнению с 2015 годом увеличился практически в 3,5 раза. Так же мы видим, что показатель вышедших на пенсию работников увеличился по сравнению с 2015 годом более, чем в 2 раза. На предприятии существует проблема с прогулами рабочих (по данным таблицы 2.3. данный показатель увеличился в 3,33 раз по сравнению с 2015 годом)

Совокупность отдельных групп работников МУЖКП “Котельники” образует структуру персонала, или социальную структуру организации. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия. Рассмотрим качественные показатели МУЖКП “Котельники”.

Стаж работы персонала на предприятии представлен в таблице 2.4. и на рисунке 2.4.

Таблица 2.4- Стаж работы на предприятии,(%)

Стаж работы	%
до года	5
от года до трех	45
от трех до пяти	13
от пяти до десяти	12
свыше десяти	25

Рис. 2.4. Стаж работы на муниципальном предприятии,(%)

Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. На предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Основная доля сотрудников проработала на предприятии МУЖКП “Котельники” всего от года до трех лет (45%).

Состав рабочего персонала можно посмотреть на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Половая структура персонала,(%)

Анализируя рисунок 2.5. мы видим, что основной процент сотрудников на предприятии МУЖКП “Котельники” составляют мужчины.

На основе данных отдела кадров (личные карточки работников) проверим весь административно-управленческий персонал на соответствие уровня образования занимаемой должности. В МУЖКП “Котельники” уровень образования персонала можно разделить на:

1. Высшее образование;

2. Средне специальное образование;

3. Среднее образование.

Качественный состав персонала МУЖКП “Котельники” по образованию представлен в таблице 2.5. и на рисунке 2.6.

Таблица 2.5-Качественный состав персонала МУЖКП “Котельники” по образованию

Уровень образования	Количество человек
Высшее образование	106
Средне специальное образование	139
Среднее образование	75
Всего:	320

Рис. 2.6. Качественный состав персонала МУЖКП “Котельники” по образованию

Анализируя рисунок 2.6. можно сказать, что в МУЖКП “Котельники” в основном работают специалисты со средним специальным образованием (43,6%). Высшее образование в МУЖКП “Котельники” имеют 106 человек или 33,1% от общего числа работающих. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее - рабочий персонал. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Рассмотрим возрастную характеристику персонала МУЖКП “Котельники” (см. рисунок 2.7.).

Рис. 2.7. Возрастная структура персонала,(%)

По рисунку 2.7. видно, что основной кадровый состав МУЖКП “Котельники” представлен работниками в возрасте от 50 лет и выше (38%), а также от 40 до 50 лет.

Подводя итог по анализу кадрового состава предприятия МУЖКП “Котельники” можно сделать следующие выводы:

На предприятии МУЖКП “Котельники” основная доля состава персонала по категориям отведена рабочему персоналу 67,3%. Но по данной категории с каждым годом численность персонала снижается. Численность специалистов/инженеров и руководителей держится практически одинаковая по сравнению с прошлыми годами.

Анализируя движение персонала мы выяснили, что в МУЖКП “Котельники” коэффициент текучести рабочей силы в 2017 году увеличился по сравнению с 2015 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2016 годом на 6,66 % (в 2,36 раза). Соответственно коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению: 98,63 % в 2015 году, 95,10 % в 2016 г., 85,94 % в 2017 году. Растет количество уволившихся по собственному желанию. Трудовой коллектив предприятия нестабильный и непостоянный. Основная доля сотрудников проработала на предприятии МУЖКП “Котельники” всего от года до трех лет (45%). В МУЖКП “Котельники”работают в основном мужчины. Основной кадровый состав МУЖКП “Котельники” представлен работниками в возрасте от 50 лет и выше (38%), а также от 40 до 50 лет (23%). В МУЖКП “Котельники” в основном работают специалисты со средним специальным образованием (43,6%). Высшее образование в МУЖКП “Котельники” имеют 106 человек или 33,1% от общего числа работающих.

Для того, чтобы выявить в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Учитывая, что растет текучесть кадров, а так же количество уволившихся по собственному желанию, необходимо провести анализ кадровых технологий используемых на предприятии МУЖКП “Котельники”, а так же рассмотреть уровень удовлетворенности персонала.

2.3 Анализ системы подбора персонала МУЖКП “Котельники”

Функции по подбору, оценке и отбору персонала в МУЖКП “Котельники” возложены на отдел кадров.

Работа по отбору, изучению и подбору персонала происходит под контролем Главного инженера данного предприятия и Начальника отдела кадров, вплоть до согласования найма и перемещения персонала по всем позициям без исключения.

Адаптация персонала на предприятия является индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

Целью подбора персонала является создание первичного представления о степени соответствия соискателя критериям подбора на существующую вакансию.

На данном этапе решаются следующие задачи:

– выявление соответствия соискателя критериям соответствие должности (требования к должности), профессиональной и мотивационной пригодности на данную вакансию;

– формирование группы соискателей соответствующих квалификационным требованиям к должности, для проведения экспертной оценки знаний и навыков, изучения личностных характеристик.

Данные задачи решаются путем:

– проведения структурированного интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция, внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций, представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т. п.);

– определения соискателей, наиболее подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии;

– сбор и изучение независимой информации о кандидате (проверка рекомендаций по прежним местам работы, проверка по месту жительства, проверка информации на предмет лояльности кандидата к предприятию и т.п.).

Поиск персонала предприятия производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы на производственных участках проводится собеседование с Главным инженером предприятия. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15-30 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Тестирование не проводится, также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка Начальник отдела кадров звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления Главного инженера от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

Например, отбор кандидатов на предприятие МУЖКП “Котельники” на должность «Начальника котельной» проводится по следующим требованиям:

1) обязательные:

– высшее техническое образование;

– опыт работы не менее 5 лет;

– должен в совершенстве знать технологию производства;

– не моложе 30 лет

2) желательные:

– умение воздействовать на людей для достижения результата;

– способность быстрого реагировании на критическую ситуацию;

– самообладание.

Чтобы выявить отрицательные моменты в работе отдела кадров и определить недостатки в отборе и привлечении персонала на предприятии МУЖКП “Котельники”, был проведен опрос работников разных категорий, должностей и возраста.

Проанализировав данные, можно выявить ряд недостатков и проблем, касающихся привлечения и отбора персонала на предприятие

Рассмотрим ответы работников на наиболее интересующие нас вопросы.

Процентное соотношение источников найма МУЖКП “Котельники” представлено на рис.2.8.

Рис. 2.8. Процентное соотношение источников найма

35% работающих разных категорий, должностей и возраста - устроились работать на данное предприятие по рекомендациям друзей и родственников.

25% - через объявления и рекламу,

17% - через различные источники внутри предприятия,

15% - через консультативные фирмы, специализирующиеся на поиске и продвижении персонала,

5% - через инициативные письма-обращения о приеме,

3% - узнали о предприятии через прочие источники.

Из всего вышесказанного следует, что внутренние источники при найме сотрудников составляют лишь 17% от общего числа, что говорит о недостаточности использования внутреннего резерва работников предприятия. Недостаточно используются и услуги служб, имеющих выход на широкий круг заинтересованных в данной работе кандидатов (принятие сотрудников через консультативные фирмы составляет всего лишь 15%, что является недостаточным).

Анализ затрат на осуществление найма специалиста представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6-Анализ затрат на осуществление найма специалиста

Метод (ступень) отбора	Затраты
1. Информирование рынка рабочей силы	5500 руб.
2. Предварительная отборочная беседа	Затраченное время (5 часов на 500 руб.) = 2500 руб.
3. Заполнение бланка заявления	Незначительные
4. Беседа по найму	Затраченное время (3 часа на 500 руб. = 1500 руб.)

Окончание табл. 2.6

5. Проверка рекомендаций и послужного списка	1200 руб.
6. Медицинский осмотр	1900 руб. на одного человека
7. Принятие решения и оформление документов	Незначительные
Итого	12600 руб.

На данный момент при средней эффективности используемых методов, предприятие затрачивает значительные трудовые и денежные ресурсы (см. таб. 2.6.) для формирования персонала. Работники службы управления персоналом давно ощущают потребность в более обоснованных и надежных процедурах подбора персонала.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Соответственно, на предприятии МУЖКП “Котельники” возникают прямые финансовые потери при ошибках отбора:

расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой на предприятии.

Проведя анализ, были выявлены следующие недостатки в используемых на предприятии МУЖКП “Котельники” кадровых технологиях:

основным недостатком отбора является некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником;
наличие высокой текучести кадров.

2.4 Мероприятия, направленные на улучшение кадровой стратегии

Анализ кадровой политики в МУЖКП “Котельники” показал ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.

Основными индикаторами данной проблемы являются:

- некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности;

- наличие высокой текучести кадров.

Таким образом, было необходимо разработать комплекс мер для решения проблем, связанных с кадровой политикой на предприятии МУЖКП “Котельники”.

На основе полученных данных и анализа политики управления персоналом МУЖКП “Котельники” сформулируем рекомендации, внедрение которых позволит оптимизировать кадровую систему данного предприятия.

Ниже представлены основные мероприятия по совершенствованию кадровой политики на предприятии МУЖКП “Котельники”.

Для стабилизации кадрового потенциала на данном предприятии необходимо провести следующие мероприятия:

- реструктуризация отдела кадров МУЖКП “Котельники”;
- мероприятия по улучшению качества отбора, подбора и оценки кандидатов;
- мероприятия по адаптации персонала и сохранению рабочих мест.

Начальник отдела кадров

Инспектор по кадрам

Специалист по планированию и социальному развитию персонала

Специалист по приему и адаптации персонала

Рис. 3.1 Структура отдела кадров МУЖКП “Котельники”

Основные полномочия специалиста по планированию и социальному развитию персонала:

организация работы по формированию и социальному развитию персонала;
участие в формировании кадровой политики организации, планировании социального развития;
организация обучения персонала, повышение квалификации сотрудников;
контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
оказание методической помощи и консультационных услуг руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;
ведение кадровой документации.

Основные полномочия специалиста по приему и адаптации персонала:

организация работы по подбору, отбору и адаптации персонала;
участие в формировании кадровой политики предприятия;
контроль за соблюдением норм трудового законодательства в работе с персоналом;
оказание методической помощи и консультаций руководителям подразделений по вопросам, связанным с управлением персоналом;
ведение кадровой документации.

В направлении улучшения качества отбора, подбора и оценки кандидатов МУЖКП “Котельники” можно предложить следующее.

Оценка экономической эффективности системы подбора персонала

Для оценки экономической эффективности системы подбора персонала соотнесем затраты и доход предприятия.

В качестве затрат предприятия на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути, все затраты по найму нового сотрудника) в общем виде были выделены следующие:

Заработная плата сотрудников отдела подбора и оценки персонала с отчислениями.
Затраты на привлечение кандидатов или затраты на обслуживание каналов привлечения кандидатов.
Затраты на оценку персонала: использование внешних ассесмент-центров, специальных тестовых платных программ и т.д.

Теперь рассмотрим возможные эффекты от действия системы подбора персонала.

1. Увеличение выработки готовой продукции:

по рабочим — за счет появления дополнительных квалифицированных (а не первых попавшихся с улицы) «рабочих рук»;

по руководителям — за счет более качественной организации труда при прочих равных условиях. Пришел на работу новый квалифицированный специалист, который смог более продуктивно организовать работу и выявить финансовые нарушения, что помогло компании сэкономить финансовые средства сразу и прогнозировать экономию в будущем (за счет избегания уплаты штрафов).

2. К вторичным экономическим эффектам за счет более качественного подбора персонала и снижения текучести можно отнести:

прочие затраты, связанные с наймом персонала. Например, затраты на прохождение медосмотра при приеме на работу в собственном медпункте или в сторонних учреждениях за счет предприятия;

затраты на обучение нового сотрудника при допуске к самостоятельной работе. Логика такая же, как и в предыдущем пункте, каждого нового сотрудника (на производстве) необходимо сначала обучить, прежде чем он начнет приносить компании пользу;

заработная плата нового работника, начисленная за время, прошедшее до допуска его к самостоятельной работе. Аналогично предыдущим пунктам: пока сотрудник не приступил к самостоятельной работе и соответственно не начал приносить компании пользу, он просто получает заработную плату, по сути, являясь экономическим балластом для компании.

С учетом вышесказанного, в таблице 3.1 представлен расчет экономического эффекта системы подбора персонала.

Таблица 3.1- Расчет экономического эффекта системы подбора персонала

N п/п	Наименование статьи	Руб. в месяц	Примечание
Затраты предприятия
1	Заработная плата сотрудников отдела кадров	54000	Зарплата специалиста по приему и адаптации персонала -30000 руб, зарплата специалиста по планированию и социальному развитию персонала -24000 руб.
2	Начисления на заработную плату сотрудников отдела кадров	16308	30,2 % от заработной платы сотрудников отдела кадров
3	Затраты на оценку персонала	7200	Оценка производится с привлечением стороннего консалтингового агентства
4	Затраты на привлечение кандидатов	24300	Доступ к системе Head Hunter
5	Затраты на повторное обучение	4500	Предполагаемый убыток от некачественного отбора персонала
6	Затраты на совершенствование системы мотивации	49000	Применение новых форм оплаты труда- 32000 руб. Повышение комфортности труда- 17000 руб.
Итого			155308 руб.
Доходы предприятия
	Повышение производительности труда за счет привлечения лучших специалистов	170000	Предполагаемое повышение производительности труда составит 10% или около 170000 рублей

Окончание табл. 3.1

	Затраты на прохождение медосмотра	2150	При организации качественного подбора сотрудников эти затраты на каждое рабочее место могут быть разовыми, а в случае приема на работу по принципу «кто пришел в отдел кадров, того и взяли» возрастут многократно
	Затраты на обучение нового сотрудника	12600	Аналогично
	Заработная плата нового работника	21800	Аналогично
Итого			206550 руб.
Общий экономический эффект			206550 – 155308 = 51242 руб.

Таким образом, общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 51242 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц — 33 % (51242/155308). Таким образом, можно говорить о высокой экономической эффективности предложенной системы подбора персонала в МУЖКП “Котельники”.

Заключение

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

В качестве объекта исследования было выбрано Муниципальное Унитарное жилищно-коммунальное предприятие “Котельники”. Анализ кадрового состава предприятия МУЖКП “Котельники” показал, что: коэффициент текучести рабочей силы в 2012 году увеличился по сравнению с 2010 годом на 8,54 % (в 3,82 раза), а с 2011 годом на 6,66 % (в 2,36 раза); коэффициент постоянства кадров имеет тенденцию к снижению ( 98,63 % в 2010 году, 95,10 % в 2011 г., 85,94 % в 2012 году); растет количество уволившихся по собственному желанию (по сравнению с 2010 годов увеличился практически в 3,5 раза), показатель вышедших на пенсию работников увеличился по сравнению с 2010 годом более, чем в 2 раза, количество прогулов увеличилось в 3,33 раз по сравнению с 2010 годом; основная доля сотрудников проработала на предприятии МУЖКП “Котельники” всего от года до трех лет (45%).

Были выявлены следующие недостатки в используемых на предприятии МУЖКП “Котельники” кадровых технологиях: некачественный отбор персонала, т.е. несоответствие большого количества сотрудников своей должности, что вследствие является основной причиной недовольства руководителя сотрудником; наличие высокой текучести кадров.

Для стабилизации кадрового потенциала предлагается: реструктуризация отдела кадров МУЖКП “Котельники”; мероприятия по улучшению качества отбора, подбора и оценки кандидатов; мероприятия по адаптации персонала и сохранению рабочих мест.

Реструктуризацию отдела кадров МУЖКП “Котельники” необходимо провести путем введения в штат сотрудников отдела кадров специалиста по приему и адаптации персонала (новая штатная единица), а также специалиста по планированию и социальному развитию персонала (ранее это был менеджер по кадрам). Для повышения качества отбора кандидатов необходимо использовать аттестационный метод. Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать детальное описание самой деятельности и требования к специалисту.

Показано, что общий среднемесячный экономический эффект от деятельности отдела подбора персонала составил 51242 руб., а рентабельность за среднестатистический месяц — 33 % (51242/155308). Таким образом, можно говорить о высокой экономической эффективности предложенной системы подбора персонала в МУЖКП “Котельники”.

Список использованных источников

Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.
Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с.
Алавердов, А.Р. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях: Учебное пособие. Руководство по изучению дисциплины. Практикум по курсу.— Москва: Московский госуниверситет экономики, 2014 .— 89 с.
Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.
Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с.
Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya (дата обращения 24.04.2017)
Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.
Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.
Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.
Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.
Джемаев О.Т. Моделирование стратегии развития персонала компаний на базе дифференцирования профессиональных компетенций [Текст] / О. Т. Джемаев // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. — 2016 .— № 2 .— С. 40-44.
Жариков Е.С. Психология управления : Книга для руководителя и менеджера по персоналу.— Москва: МЦФЭР, 2012 (М.) .— 511 с.
Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. – М.: евразийский открытый институт, 2013. – 311 с.
Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 19.04.2017)
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст] : учеб. пособие : рекомендовано УМО / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова ; Гос. ун-т упр., Воронежский гос. ун-т .— Москва : ИНФРА-М, 2011 .— 299с.
Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.
Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с.
Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с. 83
Мамаева В.Ю. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – Омск: Омский государственный университет, 2015. – 240 с.
Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с.
Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.
Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat (дата обращения 28.04.2017)
Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii (дата обращения 24.04.2017)
Пятенко, С.В. Книга генерального директора .— 3-е изд., стер. — Москва : Омега-Л, 2010 .— 348 с.
Розанова Н.М. Экономика фирмы в 2 ч. Часть 1. Фирма как основной субъект экономики [Электронный ресурс]: Учебник / Розанова Н.М. — М.: Издательство Юрайт, 2016 .— 187с.
Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.
Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499.
Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 27.04.2017)
Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html (дата обращения 20.04.2017)
Типы кадровой политики. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: https://businessman.ru/new-tipy-kadrovojpolitiki.html (дата обращения 18.04.2017)
Туренко, Б.Г. Стратегическое управление предприятием (теоретико-методологический аспект / Байкальский государственный университет экономики и права .— Иркутск : БГУЭП, 2016.— 234 с.
Чалдаева Л.А. Основы экономики организации [Электронный ресурс] : Учебник и практикум / Чалдаева Л.А. - Отв. ред., Шаркова А.В. - Отв. ред. — М. : Издательство Юрайт, 2016 .— 339с.
Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.
Шапиро С.А. Управление интеллектуальным трудом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 263 с.

Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с. ↑
Аликаева А.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2015. – 176 с. ↑
Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с ↑
Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii (дата обращения 24.04.2017) ↑
Захарова Т.И. Государственная служба и кадровая политика. – М.: евразийский открытый институт, 2013. – 311 с. ↑
Базарова Т.Ю., Егорова Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 281 с ↑
Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с. ↑