Методы психологического воздействия на персонал трудового коллектива

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

На сегодняшний день большинство конкурирующих фирм технически оснащены примерно одинаково, они используют схожие приемы и методы маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное различие между компаниями заключается в сотрудниках и в системе управления персоналом. При правильной расстановке человеческих ресурсов в организации, при верной обработке конфликтных ситуаций, организация становится чем-то большим, чем сумма компонентов. В управленческой науке существуют довольно совершенные социально-психологические методы, с помощью которых можно добиться нужного эффекта.

Актуальность темы обусловлена тем, что качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку отдельно. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст надлежащего результата, в процессе управления возникнет перекос, недостаток или неверный расчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Цель: изучение социально-психологических аспектов управления в индустрии гостеприимства.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить социально-психологические аспекты управления персоналом;

- изучить социально-психологические методы управления персоналом;

- дать характеристику гостиничного предприятия «Д’Отель»;

- проанализировать, какие социальные и психологические аспекты управления существуют в гостинице «Д’Отель».

Предмет исследования: социально-психологические аспекты управления в индустрии гостеприимства.

Объект исследования: гостиница «Д’Отель».

Проблему управления персоналом с точки зрения социологии и психологии изучали: В. Зигерт и Л.Ланг – немецкие исследователи проблем управления; известный американский учёный П. Друкер; французский инженер А. Файоль, благодаря которому возникла особая прикладная междисциплинарная наука – «психология управления» и многие другие.

ГЛАВА I. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Психологические аспекты управления в индустрии гостеприимства

В ходе экономической деятельности формируются сложные и многосторонние отношения между различными категориями работников. На предприятии персонал — это, прежде всего работники, люди со своим комплексом профессиональных и индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические и профессионально-квалификационные характеристики человека занимают преимущественное положение. Именно поэтому в современных рыночных условиях человеческий фактор производства становится не только главным экономическим ресурсом, но и ключевым звеном эффективной деятельности всех предприятий, организаций и фирм с различными формами собственности.

Современная рыночная система управления персоналом в качестве своего основного объекта не без основания принимает механизм взаимодействия работников в процессе производства для продажи услуг с целью наиболее полного использования ограниченных экономических ресурсов, включая в первую очередь ограниченные трудовые ресурсы, рабочую силу, трудовой потенциал каждого человека. В конкурентной рыночной среде каждое гостиничное предприятие должно ориентироваться на удовлетворение не только внешних потребностей покупателей своих услуг, но и внутренних потребностей своих работников. Поставленная задача требует полного учета в действующей системе управления персоналом как социально-экономических, так и социально-психологических целей всего предприятия и каждого работника. Иными словами, необходимы взаимодействие и достижение стратегических корпоративных целей, и удовлетворение текущих личных потребностей персонала, в том числе и учет психологических закономерностей и особенностей поведения человека в труде.

По определению психологов, характер личности и ее поведение в процессе трудовой деятельности во многом определяют такие факторы, как природные свойства человека, его индивидуально-психологические особенности, а также сформировавшаяся система потребностей, интересов и мотивов и, кроме того, применяемая на предприятии система управления персоналом и методы воздействия на работников.

Природные свойства человека, в том числе активность, энергия, эмоциональность и многие другие качества, заложены в нем от рождения. По основным психологическим характеристикам любого человека можно отнести к экстравертам или интровертам. Экстравертов, которые большинство своих интересов сосредоточивают на восприятии внешнего мира, внешних объектов, характеризуют общительность в поведении, активность в действиях, социальная адаптированность, открытость, инициативность и др. Интровертов, которые уделяют повышенное внимание своим собственным интересам, своему внутреннему миру, характеризуют замкнутость, необщительность, социальная пассивность, склонность к самоанализу и переживаниям.

В психологии для характеристики трудовой деятельности человека, индивидуальных особенностей личности, трудового поведения и эмоциональной стабильности обычно применяются четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик.^[1]

Люди холерического темперамента — активные, целеустремленные, эмоциональные, страстные, несдержанные, отважные, бескомпромиссные сотрудники. У них ослаблен инстинкт самосохранения и главенствуют инстинкты доминирования, сохранения достоинства и исследовательский подход. Самой природой они предназначены быть воинами, первопроходцами, исследователями, лидерами, а в целом — героями и рыцарями. Холерики обычно худощавого телосложения, выносливы, обладают сильной неуравновешенной («безудержной») нервной системой, поэтому бывают опрометчиво поспешны в словах и действиях, конфликтно несдержанные и поэтому часто оказываются в самой гуще событий. Для них характерны бурные реакции, открытость, резкие смены настроения, неровная работоспособность, неустойчивость и общая подвижность, рациональность.

Люди сангвинического темперамента быстры, легко переключаемы, общительны, оптимистичны, компромиссны и гибки. У них доминирует инстинкт свободы. Они ориентированы на риск, темп, быстрый результат, свободу действий, на соответствующую судьбу. Профессию, как правило, выбирают в сфере бизнеса, политики, обслуживания. Среднее телосложение и средний рост, сильная уравновешенная подвижная нервная система обеспечивают быстрые и обдуманные реакции, постоянно хорошее настроение, прекрасную приспособляемость к людям, изменяющимся социальным ситуациям, чередование и разнообразие интересов, чувств и взглядов. Сангвиники подвижны, склонны к смене впечатлений и отзывчивы.

Люди флегматичного темперамента медлительны, замкнуты, терпеливы, миролюбивы, стабильны. У них доминируют альтруистический инстинкт и инстинкты самосохранения, продолжения рода. Флегматики природой предназначены быть создателями, хранителями и опорой жизни. По телосложению они широкоплечи, широкогруды, среднего или небольшого роста, обладают сильной уравновешенной инертной нервной системой, обеспечивающей ровное настроение, постоянство чувств, привязанностей, интересов, взглядов, выносливость, устойчивость к длительным невзгодам и упорство в работе. Флегматики внешне слабо выражают свое эмоциональное состояние и отличаются логичностью суждений. Флегматикам лучше всего давать работу, которая требует долгого и кропотливого труда.

Люди меланхолического темперамента склонны к обостренным переживаниям, размышлениям, повышенной чувствительности и утомляемости, погружены в свой внутренний мир. Меланхолики обладают высокими интеллектуальными, творческими, порой художественными способностями — это мыслители, писатели, художники, мечтатели, созерцатели и просто люди со сложным чувствительным восприятием. По телосложению они чаще астеники — хрупкие, изящные, с плоской грудной клеткой, узкими плечами, удлиненными и тонкими конечностями, обладают слабой нервной системой, которая в стрессовых ситуациях часто не выдерживает, что приводит к состоянию растерянности, замедленности, а также к ухудшению результатов деятельности или ее прекращению, а проще, стопору. Меланхолики неустойчивы, легкоранимы, необщительны, склонны глубоко и эмоционально переживать даже незначительные события.

В зависимости от темперамента, человек изначально предрасположен к доминированию определенных эмоций: одни склонны к интересу, радости, удивлению (сангвинический темперамент), другие — к гневу, отвращению, враждебности (холерический темперамент), третьи — к грусти (меланхолический темперамент).

Характер — это результат взаимодействия человека с миром, совокупность относительно устойчивых приобретенных качеств, выражающих отношение человека к себе, другим людям, вещам, обществу и проявляющихся в устойчивых, привычных формах поведения. Для того чтобы сформировать характер, нужны оп­ределенные усилия, нужен другой человек, образец, идеал для подражания, нужны средства формирования — внешние воспитательные средства, культурные средства, внешний приказ, а так­же внутренние средства — самооговоры, самообманы, собственные усилия самосовершенствования.

У некоторых людей черты характера столь выражены, чрезмерно развиты в ущерб другим качествам, что происходит своеобразный «перекос» характера, в результате чего ухудшается взаимодействие с другими людьми, появляются однотипные затруднения и конфликты. Выраженность характера может быть различной: от легкой, заметной лишь ближайшему окружению, до тяжелой, когда приходится задуматься, не психопатия ли это.

Психопатия — болезненное уродство характера (при сохранении интеллекта человека), в результате которого резко нарушаются взаимоотношения с окружающими людьми; психопаты могут быть даже социально опасны для окружающих. Однако в отличие от психопатии «перекосы» характера не проявляются у них постоянно, а с годами могут совершенно сгладиться, приблизиться к норме.

Под характером понимается совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Следует отметить полярность характерологических черт: принципиальность — беспринципность, трудолюбие — леность, аккуратность — неряшливость, щедрость — жадность, расточительность — бережливость и т.д. Черты характера формируются под воздействием конкретных условий, социальной жизненной среды и работы личности и во многом определяются ее природными данными, темпераментом.

Помимо типа темперамента сотрудника, на его работу также влияют такие факторы, как усталость и запугивание на работе.

Физическая усталость может проявляться не только в виде снижения производительности труда и ощущения утомления. Объективные проявления усталости можно обнаружить в изменившемся составе крови и в виде аккумуляции отходов, образующихся в результате мускульных усилий, в частности, молочной кислоты. Физиологический смысл перерыва на отдых заключается в том, чтобы дать возможность организму восстановить нормальный состав крови и вывести продукты распада из области мускулов, но восстановление займет гораздо больше времени, если перерыв на отдых сделан уже после того, как начались физиологические изменения вследствие усталости.

Что касается запугивания, то общепризнанно, что угрозы на работе становятся одной из основных причин стресса. Запугивание может быть специфической чертой характера того, кто прибегает к нему, оно также может быть вызвано внешними обстоятельствами, которые заставляют руководителя прибегать к подобным методам. Примерами факторов, способствующих проявлению запугивания и грубости, могут служить:

- распространение в организации жесткой грубой культуры руководства

- жесткие требования достижения установленного уровня производительности труда, резкого снижения затрат, исходящие сверху;

- представление менеджера, что поставленные перед его отделом задачи можно выполнить быстрее, используя угрозы и грубость;

- осуществление в организации мероприятий по сокращению персонала, реструктуризации, устранений лишних управленческих уровней, реинжинирингу и т.д.

Проявлениями запугивания являются грубые бранные, выражения, угрозы физического насилия, использование угрожающих жестов и телодвижений, оскорбления и угрозы на расовой почве или в связи с возрастом, постоянная критика и высмеивание как публичное, так и наедине. К методам запугивания на работе можно также отнести:

- сбор жалоб других сотрудников на «жертву» запугивания;

- принижение вклада сотрудника в работу организации;

- поручение сотруднику такого задания, которое он заведомо и по уважительной причине не в состоянии выполнить удовле­творительно, а затем распространение мнения о его некомпе­тентности;

- снятие с работника обязанностей и использование его только на «грязной» работе, поручение ему только унизительных за­даний;

- сокрытие информации от сотрудника или намеренная пере­дача неверной информации;

- попытки помешать сотруднику выполнять должностные обя­занности, саботирование;

- установление чрезвычайно жесткого контроля, надзора за жертвой;

- увеличение объема работы жертвы или установление нере­альных сроков ее исполнения.

Кроме этих факторов, на работоспособность и успешность сотрудников могут повлиять условия работы, например: время работы, сверхурочная и посменная работа, а также гибкий график работы.

1.2 Мотивация как важный аспект работы с персоналом

Немаловажно удовлетворение человеческих нужд или потребностей, что является важнейшей социально-экономической задачей в рыночных отношениях. На рынке под нуждой принято понимать чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо: товара, услуги, блага. Нужды не создаются усилиями людей, а являются исходными составляющими природы человека. Как правило, нужда переходит в потребность людей.

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других — иные. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников сих важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой. На американских фирмах преобладает мотивация по результатам, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом производстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому перечню выполняемых персоналом функций.

Во всех существующих системах мотивации персонала должно быть установлено правильное соотношение между вознаграждением и результатом. Человек находит наиболее полное удовлетворение через вознаграждение за достигнутые результаты. Конечным мерилом того, насколько ценно вознаграждение, служит показатель удовлетворенности. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Высокая результативность труда выступает причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Мотивация персонала является не простым элементом причинно-следственных связей, а единой взаимоувязанной системой, объединяющей в единый комплекс такие человеческие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Применение теории мотивации на производстве позволяет лучше управлять персона­лом всех категорий, обеспечить более рациональное использование всех экономических ресурсов на каждом предприятии.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира.

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория мотивации Доктора Шейна

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию:

1) Технико-функциональный

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от осознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью, Шейн советует руководителям:

- постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи;

- создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег;

- продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

2) Общее руководство

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

- поручить управление каким-либо проектом;

- предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать;

- признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

3) Самостоятельность и независимость

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

-поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле;

- поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность;

- не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4) Чувство безопасности и стабильность

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

- предлагать им более традиционную и менее рискованную работу;

- долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности;

- давать новые задания в старом проекте.

5) Предпринимательская жилка

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

- предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями;

- привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта;

- не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками;

- по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

6) Стремление быть полезным и преданность делу

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

- оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

- ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

- предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

- выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни;

- помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

7) Испытание сил в чистом виде

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

- предлагать как можно более разнообразные и новые задачи;

- заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил;

- их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8) Стиль жизни

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

- предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня;

- использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы;

- оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе;

- поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время. А

ГЛАВА II. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ «Д’ОТЕЛЬ»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Д’Отель»

Гостиничный комплекс «Д’Отель» - это современный четырехзвездочный отель, расположенный в 5 минут ходьбы от станции метро ВДНХ. Количество персонала в штате насчитывает около пятидесяти сотрудников. Из них, одновременно на смене, присутствуют: один дежурный администратор, один старший администратор, один сотрудник службы безопасности и восемь горничных.

Одно из главных требований при приёме на работу – знание английского языка, так как в гостиницу зачастую приезжают иностранные гости.

Номерной фонд гостиницы состоит из 118 номеров. Из них:

- Комфорт стоимостью 3200 руб. в сутки;

- Бизнес стоимостью 3600 руб. в сутки;

- Престиж стоимостью 3800 руб. в сутки;

- Студия стоимостью 4900 руб. в сутки;

- Люкс стоимостью 8900 руб. в сутки.

В номерах расположены двуспальные или две односпальные кровати, сан.узел с ванной, телевизор, гардероб, офисная тумба. В обеденных зонах, зоне reception и номерах обеспечен бесплатный доступ к Wi-Fi. Также, на территории отеля действует бесплатный парковочный лот. Интерьер номеров представлен в различных стилях и цветовых гаммах, чтобы каждый гость мог выбрать что-нибудь по душе.

В гостинице имеется возможность как наличного, так и безналичного расчета, кредитные карты.

Завтрак в гостинице подразумевает шведский стол, оплата которого включена в стоимость проживания.

Расчетный час, как и в большинстве других гостиниц, в 12.00. Так же в «Д’Отель» предусмотрена оплата за половину суток и ранний заезд клиентов.

К тому же, гостиница предлагает своим клиентам воспользоваться дополнительным сервисом платных услуг:

- услуги прачечной (стирка, утюжка);

- заказ ж/д и авиабилетов;

- аренда оборудования, оргтехники;

- отправка факсов;

- ксерокопирование документов;

- набор текста;

- предоставление конференц-зала;

- зал для проведения презентаций;

- тренажерный зал;

- трансфер – доставка гостя в отель с аэропорта/вокзала и обратно.

2.2 Анализ психологических аспектов управления в гостинице «Д’Отель»

В гостинице «Д’Отель» разработана своя система психологических методов. На предприятии в специальных пособиях для руководителей прописаны рекомендации по общению и воздействию на каждого работника, несмотря к какой психологической или социальной группе он относится.

Для анализа использования социально-психологических методов была взята служба приёма и размещения гостиницы «Д’Отель». Сотрудники проходили тест «Определение типа темперамента», результаты которого отображены на Рисунке 1. (Приложение 1)

Рисунок 1. Определение типа темперамента

По результатам тестирования, в котором приняли участие пять человек, было выявлено, что 40% относятся к холерикам, другие 40% к сангвиникам, 20% относятся к флегматикам и 0% к меланхоликам. Так же, по результатам теста было видно, что один из администраторов является ярко выраженным холериком.

Помимо тестирования, среди сотрудников разных служб гостиницы «Д’Отель» было проведено анонимное анкетирование «Социально-психологический климат в гостинице». Данный вид анкетирования был выбран, так как зачастую, сотрудники отвечают не совсем честно на некоторые вопросы, потому что боятся, что начальство может узнать результаты, которые не будут им выгодны.

Вопросы в анкетировании затрагивали темы атмосферы в коллективе, отношения начальства к подчиненным и запугивания со стороны первых и т.д. В опросе приняли участие три сотрудника службы приёма и размещения, две горничные, два сотрудника ресторана и один сотрудник службы безопасности. Результаты анкетирования отображены на Рисунке 2. (Приложение 2)

Рисунок 2. Социально-психологический климат в гостинице

По результатам, полученным после проведения анкетирования, выявлено: 63% опрошенных отметили, что им нравиться занимаемая ими должность, 25% не согласились и 12% затруднились ответить на вопрос; 88% считают, что у них есть все необходимые материалы и оборудование для выполнения качественной работы, остальные 12% выбрали вариант «Затрудняюсь ответить»; 75% опрошенных утверждают, что часто проявляют инициативу в работе, 25% затруднились ответить на вопрос; у 100% хорошие взаимоотношения с коллегами; 88% отметили, что их устраивает отношение к себе начальства, 12% написали «Затрудняюсь ответить»; на вопрос о запугивании со стороны начальства 88% ответили отрицательно, и 12% ответили, что подвергались запугиванию; 37% не видят перспективу в своей карьере, и 63% ответили противоположно. Что касается вопроса об уходе с работы, 37% ответили, что не задумывались об этом, а остальные 63% ответили «Да». Причины возможного ухода с должности были разные: «это временная работа», «не устраивает заработная плата», «не складываются отношения в коллективе», «тяжелые условия работы», «нет перспективы карьерного роста».

Директор гостиницы очень поощряет инициативную работу сотрудников, и никогда не препятствует росту талантов. Когда у работника возникают свежие идеи, они обязательно удостаиваются рассмотрения. Но если работник уклонится от ответственности или от выполнения своих прямых обязанностей, то это сразу же негативно отразится на его карьере в данной организации.

2.3 Предложения по улучшению социально-психологического климата на примере гостиницы «Д’Отель».

В соответствии с результатами анализа анкетирования, можно выделить следующие рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом:

1) Проведение психологических тренингов с руководящим составом гостиницы. Подчиненным было бы полезно пообщаться с руководством в более неформальной обстановке. Так сотрудники могут лучше узнать своё начальство, понять, какие они в повседневной жизни. Руководителям, в свою очередь, не помешало бы обратить внимание на скрытые качества и таланты своих подчиненных. Ведь зачастую бывает так, что человек, у которого в голове множество инновационных идей, способных серьезно помочь предприятию, занимает одну из низших должностей. В противовес этому, сотрудники, не проявляющие инициативу и делающие работу по принципу «не важно, как, главное сделал», часто занимают руководящие должности.

2) Создание и развитие службы психологической поддержки и помощи персонала, которой необходимо сотрудничать с руководством предприятия. Такая служба необходима гостинице, чтобы любой сотрудник, который подвергся стрессу, запугиванию со стороны начальства или отрицательному отношению коллектива к себе, мог спокойно поделиться с кем-либо своей проблемой. Ведь если подчиненный будет держать в себе все негативные эмоции, то рано или поздно это отразиться на качестве его работы: сотрудник может сорваться и нахамить клиенту или устроить скандал перед всем коллективом на важном мероприятии.

3) Мотивация и стимулирование персонала к активной работе. Одним из важнейших навыков руководителя является умение мотивировать своих подчиненных на большие свершения в работе. Однако во многих российских компаниях под мотивацией понимаются исключительно материальные поощрения – премии и бонусы, которые, как ни странно, значительно чаще оказываются демотиваторами, нежели нематериальные инструменты мотивации. Начальство может запросто промахнуться с суммой материального поощрения: либо её будет недостаточно, для мотивировния сотрудника, либо сумма будет превышать норму, и запросы мотивируемого сотрудника резко увеличатся. Нематериальные инструменты мотивации в некоторых случаях могут быть даже намного эффективней. В жизни сотрудника может случиться много различных конфузов, и иногда, элементарный отгул или небольшой отпуск ему будут нужнее, чем крупная денежная премия. Так же неплохой мотивации может являться выявление «лучшего сотрудника месяца». Многим молодым, перспективным и инициативным работникам эта идея покажется весьма интересной.

4) Введение в часть корпоративной культуры таких дней, как «День Этикета», «День вежливости». Раз в месяц или чаще, можно устраивать дни, в которые сотрудники должны вести себя согласно всем общепринятым правилам этикета. Такой рабочий день обязательно должен начинаться с приветствия. Все сотрудники гостиницы первыми должны здороваться с начальником, исключением считается та ситуация, когда начальник сам входит в кабинет, в котором все подчиненные уже заняли свои места. Сотрудники не должны допускать едкого юмора и фривольностей, даже если это неотъемлемая черта их обычного разговора, и они любители острить и подшучивать над коллегами. Обязательно нужно следить за своей речью, исключить сленг и стараться с первого раза запомнить имена клиентов. Подчиненным, не стоит вмешиваться в обсуждение важных вопросов, если разговаривают между собой руководители. В этот день стоит избегать выяснения отношений с коллегами, в каком бы то ни было формате. Работники должны проявить дружелюбие к коллегам и начальству. Увидев, что кто-то пребывает в плохом расположении духа, нужно ненавязчиво поинтересоваться причиной плохого настроения, предложить помощь или дать дельный совет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной долгосрочной целью любой организации, в том числе и гостиницы, является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации.

Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Все это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве предоставления услуг, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли и т.д.

Хороший коллектив и инициативные сотрудники – это во многом заслуга управляющего. Грамотно подобрать персонал, выбрать более удачную стратегию мотивации, умение наладить атмосферу среди сотрудников и многие другие задачи выполняет именно управляющий.

Проведя анализ социально-психологических аспектов управления в гостинице «Д’Отель», можно сказать, что в целом, коллектив предприятия – это слаженный и дружный механизм, в котором ценится инициативность и уникальность каждого сотрудника. Как и на многих других предприятиях, в «Д’Отель» тоже случаются разногласия в коллективе, но это происходит крайне редко. К тому же, директор гостиницы способна очень умело решить даже самые трудные и спорные ситуации.

Список использованных источников

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб. пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2009.
2. Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций; А-Приор - Москва, 2012.
3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.
4. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009.
5. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011.
6. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: Как создать, завоевать и удержать рынок / Ф. Котлер – М.: Издательство АСТ, 2009.
7. Маркетинг: общий курс: учеб. пособие / Под ред. Н. Я. Калюжновой, А. Я. Якобсона. – 2-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2010.
8. Михалева, Е. П. Маркетинг. Конспект лекций/ Е. П. Михалева. – М.: Юрайт-Издат, 2010.
9. Океанова, З.К. Маркетинг: учеб./З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009.
10. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011.
11. Рысев, Н.Ю. Активные продажи/Н.Ю. Рысев. – СПб.: Питер, 2009.
12. Соловьев, Б.А. Маркетинг: учеб. / Б.А. Соловьев. – М.: ИНФРА-М, 2009.
13. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010.

Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования Московский финансово промышленный университет «Университет»

Факультет Управления

Направление/Профиль Менеджмент /Управление человеческими ресурсами

Кафедра Управления

РЕЦЕНЗИЯ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Обучающийся Евтеева Марина Сергеевна

(ФИО полностью)

Группа ЗБМ 401- УЧР

Тема курсовой работы: Методы психологического воздействия на персонал трудового коллектива

Рецензент: Баркова Валентина Леонидовна

(Ф.И.О. полностью, ученая степень, звание)

_____________________________________________________________________________

Критерий	Максимум баллов	Оценка в баллах	Комментарий[2]
1. Обоснование актуальности темы исследования, четкое определение целей и задач исследования	15
2. Список использованной литературы актуален и составлен в соответствии с требованиями: нормативные и регламентирующие документы, научная литература, источники периодической печати, интернет ресурсы.	15
3. Содержание работы – соответствие заданию, последовательность и логичность изложения материала	20
4. Актуальность методов и их аргументированность, полнота полученных результатов задачам курсового проектирования.	20
5. Анализ результатов, логичность и полнота предлагаемого решения, степень соответствия полученного решения предмету и объекту исследования	15
6. Оформление работы: наличие и качество, информативная полнота по теме исследования рисунков, таблиц, диаграмм .	15
Итого за работу баллов	Max.100

Работа не может быть рекомендована к защите, если сумма баллов составляет менее 50.

Курсовая работа к защите рекомендуется с оценкой ___________ / не рекомендуется (нужное – подчеркнуть).

Подпись рецензента _________________/ ______________ /

1. См.: Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20011. ↑

2. Необходимо прокомментировать каждый критерий ↑