Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы оценки организационных структур управления

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Оптимизация организационных структур управления является составляющей совокупности мер по повышению эффективности работы предприятий. Руководство должно выбрать такую структуру, которая лучше всего будет отвечать поставленным целям и задачам предприятия, своевременно реагировать на действия факторов внутренней и внешней среды, целенаправленно распределять и координировать усилия сотрудников и таким образом повысит собственную конкурентоспособность. Довольно известным является положение, согласно которому новые задачи нельзя решать при помощи старой организационной структуры.

Сегодня весьма стремительно происходят изменения, которые гораздо более глубокие, чем, к примеру, пятьдесят, тридцать или даже десять лет назад. Различные изменения сегодня стали вполне нормальным и привычным явлением в жизни предприятий абсолютно во всех областях деятельности.

Помимо внешней среды должны изменяться и организации, чтобы эффективно функционировать в дальнейшем. Иногда вопрос становится еще острее: либо организация меняется, либо она прекращает свою деятельность.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях широко используются принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Современное высокоэффективное общество уже невозможно представить без четко разграниченной организационной структуры, так как обратное действие может привести к хаосу, а, как нам известно, в хаосе позитивного развития добиться крайне сложно.

Исследования форм собственности и организацию управления в разные времена проводили такие ученые как: Г. В. Атаманчук, А. В. Венедиктов, Е. В. Додин, П. С. Ещенко, В. П. Нагребельный, И. С. Орехова, В. Ф. Опрышко, А. А. Погодин, А. П. Рябченко, Н. А. Саниахметова, Ю. К. Толстой, M. И. Туган-Барановский, М. М. Цитович, В. С. Щербина, В. А. Юсупов и др.

Цель работы – исследовать методы оценки ораганизационных структур упрваления.

В соответствии с поставленной целью целесообразно решить следующие задачи:

1. Рассмотреть организацию как объект управления.

2. Описать понятие и сущность организационной структуры.

3. Изучить методы формирования организационных структур.

4. Дать общую характеристику компании.

5. Проанализировать организационную структуру ЗАО «ЭкоПромРесурс».

6. Разработать предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс».

Методология исследования. В ходе написания работы использовались общенаучные методы теоретического познания, исторический метод, методы анализа и описания.

Структура работы, определенная целями и задачами исследования, включает в себя введение, две главы, включающие шесть параграфов, заключение и список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры организации

1.1 Организация как объект управления

Организация (предприятие) – структурная единица народного хозяйства России; субъект права; сложная организационно-техническая, социальная, экономическая система по производству товаров и оказанию услуг.

В ряде исследований и научных подходов в области управления термин «организация» чаще всего употребляется как понятие в рамках системного подхода, в управлении для определения одной из функции управления (наряду с планированием, контролем, координацией и др.)^[1].

Как правило, понятие «организация» в системном подходе или как функция управления соотносится с понятием процесса упорядочения деятельности в организации, связей, элементов и структуры их взаимосвязей во времени и в пространстве. Любая организованная деятельность воспринимается как последовательная (упорядоченная) смена состояний процесса во времени или функционально взаимосвязанных элементов в определенные отрезки времени.

Возникает ряд сложностей с понятием «организация» если рассматривать это применительно к предприятиям и учреждениям. Некоторые исследователи, чтобы сделать акцент на социальный характер организации, определяют ее просто как коллектив, работающий для достижения поставленных целей, или как системное объединение людей, совместно реализующих программу или проект с учетом заданных норм и правил^[2]. Тем не менее, это не все элементы организованной деятельности людей, которая обязательно включает в свой состав технику, сырье и материалы, организационные условия деятельности, информационную подсистему, финансы и другие необходимые элементы.

В результате исследования природы трудовой деятельности и сложившейся системы разделения труда, организованная деятельность может быть реализована только в результате совместной деятельности людей. При этом разделение труда только создает потенциальные возможности формирования синергетического эффекта роста производительности труда, а реализация потенциала возможно только в результате его кооперативного объединения организационных элементов на научной основе. В результате этого процесса, получаемый организационный результат от такой кооперации труда, значительно превышает интегральный потенциал и определяется как синергетический эффекта^[3].

Существует следующая закономерность, чем интеллектуальнее деятельность, тем выше уровень развития человека тем больше синергетический эффект от всеобщей кооперации и разделения труда на предприятии или в рамках совместной системы жизнедеятельности.

Необходимо отметить, что жизнь и деятельность каждого человека может проходить только в различных организованных формах, которые сопровождают его жизненный цикл. Человека тяжело представить вне искусственно созданных организационных форм. Совокупность всего набора различных по природе и составу организаций, это объективная реальность настоящего времени, без которых немыслима современная жизнь и деятельность любого человека^[4].

С этих позиций организация должна рассматриваться как особая форма осуществления организованной деятельности. В такой ситуации необходимо рассматривать организации сферы материального производства в неразрывной связи с другими формами социальной жизнедеятельности и, прежде всего, интеллектуальной или научной сферой.

В рамках всех существующих концепций любую организацию можно представлять как специфическую по результату систему различных видов человеческой деятельности, соединенных для производства определенных видов продуктов, вещей, услуг (как материальных, так и интеллектуальных). Кадры или коллектив, как объединение людей представляют лишь одну из подсистем, но не всю организацию в целом. Поэтому деятельность предполагает системное включение человека как участника организованной деятельности, предметов, средств и организованных условий деятельности.

Обеспечение определенного уровня потребления продуктов осуществляется через организованную деятельность, которая является основой жизни и развития человека. Большинство производимых товаров или услуг являются искусственными продуктами. Реализуя трудовую функцию в организациях, человек выполняет огромное количество взаимосвязанных операций, которые искусственны по своей природе. С этих позиций организации, как социальные системы, объективно по своей природе могут быть только производственными организациями, даже если в рассмотрение берутся организации сферы услуг^[5].

Каждая организация производит несколько видов продуктов в процессе дифференциации и специализации деятельности, которые в рамках экономических отношений при обмене выступают в форме товара. В такой ситуации любая организация является частью экономической системы, а организационные связи носят экономический характер.

В любых организациях обязательным условием их существования является наличие соответствующих управляющих систем или систем управления. Реализация организационной деятельности представляют собой трудовые процессы последовательно выполняемых во времени и в пространстве операций и групп операций. Осуществление каждой операции предполагает объединение субъектов деятельности персонала, техники, сырья и полуфабрикатов, информации, соответствующих организационных условий деятельности и финансовых средств для осуществления всех видов деятельности в организации.

Таким образом, создание и функционирование организации всегда должно быть индивидуальным, учитывая специфику существующего кадрового состава.

1.2 Понятие и сущность организационной структуры

Структуру управления можно охарактеризовать, как совокупность взаимосвязанных упорядоченных элементов, обеспечивающих развитие организации, как единого целого, а также функционирование^[6].

Организационная структура предприятия определяется также как форма кооперации и разделения менеджмента, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей^[7].

Сравнив два определения: организационная структура управления организацией и организационная структура, можно предположить, что понятия равнозначные.

Организационная структура управления усиливает цель создания организационной структуры, менеджмента в целом и описывается как посредством регламентирующей документации, так и посредством графических схем организационной структуры.

Графических схема представляет собой четкую субординацию управляющих связей и структурные подразделения. Как правило, горизонтальные связи указывают для матричных и сетевых структур. В основе формирования организационной структуры лежит выделение функций управления, необходимых для поддержания нормальной деятельности объекта управления и организации. Стоит отметить, что все остальные элементы системы управления являются средством, необходимым для своевременной реализации функций.

Через конкретные, специфические функции выражается содержание основных функций на каждом уровне, а уровни, концентрирующие в себе часть функций менеджмента, определяют иерархию управления.

Отношения, имеющие многоаспектное и многогранное содержание, являются определяющим звеном структуры. Выделяют следующие связи, представленные в таблице 1.

Таблица 1

Виды связи в структуре звеньев^[8]

Вид связи	Характеристика
Функциональные	Включает в себя вертикальные и горизонтальные связи. Вертикальные связи носят характер подчинения, и необходимость в них возникает при наличии двух и более уровней менеджмента, то есть при иерархичности управления. Горизонтальные связи – это связи согласования и они, как правило, являются одноуровневыми. Основная идея заключается в том, чтобы обеспечить эффективную взаимосвязь между вертикальными и горизонтальными связями.
Линейные	Отношения руководства и подчинения, показывают движение информации и управленческих решений между линейными руководителями и лицами, отвечающими за деятельность структурных подразделений или организации в полной мере.
Регламентированные (формальные)	Закреплены официально.
Доверительные (неформальные)	Не закреплены официально.

В зависимости от числа уровней управления организационная структура может быть горизонтальной и вертикальной. Стоит отметить, что горизонтальная имеет ряд преимуществ перед вертикальной организационной структурой управления:

- она экономична;

- дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

Ответственными за деятельность и соответственно уполномоченными выступают следующие организационные единицы:

- подразделения, например, цеха, сектора, отделы, управления, представляемые их руководителями;

- отдельные должностные позиции.

Организационные единицы призваны накапливать нужные компетенции, а не только обеспечивать исполнение необходимых работ.

Организационная структура характеризуется следующими показателями:

- соотношение и состав целевого, линейного, функционального управления;

- число уровней управления, тип существующей структуры управления состав и количество управленческих подразделений на разных иерархических уровнях;

- соотношение и численность различных категорий руководителей, специалистов и технических исполнителей в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- объем перерабатываемой информации в целом по системе управления и по отдельным подразделениям;

- число связей между подразделениями, число связей соподчинения, соответствие важности решаемых задач уровню линейного руководства^[9].

1.3 Методы формирования организационных структур

Методы формирования организационных структур управления многообразны. Выделяют следующие методы, актуальные и получившие распространение в последние годы, представленные на рисунке 1:

Рис.1. Методы формирования организационных структур

Однако для любого метода построения организационной структуры необходимо выполнение следующих схожих принципов:

- функции, закрепленные за структурными подразделениями, должны полностью покрывать потребности предприятия в управлении хозяйственными процессами;

- необходимость совпадения фактический функций подразделения с закрепленными;

- функции, имеющиеся в каждом подразделении, должны не вступать в противоречие при подведении итогов деятельности;

- сведение к минимуму дублирующих функций подразделений;

- ресурсное отношение должно быть распределено между подразделениями соответственно имеющимся функциям для предотвращения дисбаланса;

- информационная обеспеченность каждого подразделения;

- разработаны и действуют процедуры контроля^[10].

Существует следующие структуры управления современной организации такие, как иерархическая и органическая. Первым из представленных структур был именно иерархический тип, концепция которого была представлена Максом Вебером.

В основе этой концепции лежали следующие принципы, указанные на рисунке 2:

Рис. 2. Принципы концепции Макса Вебера

В таблице 2 представлен сравнительный анализ преимуществ и недостатков иерархической модели.

Таблица 2

Анализ преимуществ и недостатков иерархической модели^[11]

Характеристика структуры	Линейная	Линейно-функциональная	Дивизиональная
Принцип единоначалия	Соблюдается в наибольшей степени	Соблюдается	Соблюдается не полностью
Число уровней	Самое высокое	Высокое	Менее высокое, чем в линейно-функциональной
Функциональная направленность	Слабая	Выше, чем в линейной	Выше, чем в линейнофункциональной
Адаптивность в связи с изменением цели	Никакой	Слабая	Адаптивна
Специализация	Никакой	Выше, чем в линейной	Большая
Вертикальные связи	Сильные	Ниже, чем в линейной	Ниже, чем в линейно-функциональной
Горизонтальные связи	Весьма слабые	Выше, чем в линейной	Сильные
Ориентация на продукт	Никакой	Слабая	Сильная

Дивизиональная модель управления подразумевает использование в том случае, когда компания имеет международный статус, когда уже невозможно контролировать все решения из одного центра, когда необходима быстрое реагирование к внешней среде. Ведь именно соблюдение этих показателей ведет к увеличению прибыли организации.

Именно правильно использованная дивизиональная модель сможет привести организацию в мировой Топ-компаний.

Различные факторы влияют на внутреннюю составляющую организации, создаются сложные ситуации, которые крайне сложно решить при иерархическом типе управления. Именно для этого необходим органический тип, определение которого гласит об ответственности каждого сотрудника организации за результат в целом, причастности даже рядового работника к успеху всей компании.

Как правило, органический тип управления создается на временной основе, а структура ориентируется на ускоренную реализацию тяжелый ситуаций через создание отдельных программ или проектов^[12].

Органический тип организационных структур обеспечивает собственную уникальность и естественное развитие организацией, которая определяется возрастающей взаимосвязью с окружающей средой, решая проблемы – происходит развитие.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типа^[13]

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Жесткие рамки и отлаженные механизм в современном, постоянно меняющемся, мире, неуместны, так как тормозят процессы креативности. На данный момент компании нуждаются в «гибких умах», способных мгновенно реагировать на ситуацию, а не ждать указа руководителя. Несомненно, инновационная экономика нуждается в структурированном подходе, который будет сочетаться с креативом.

Стоит отметить, что линейно-функциональная организационная структура характерна для сельского хозяйства, тяжелой промышленности, дивизиональная модель для банковской отрасли, проектная может использоваться практически в любом отрасли деятельности, где необходима модернизация. Жизненный цикл организации также оказывает значительное влияние на тип организационной структуры управления^[14].

На различных стадиях жизненного цикла организация обладает различными особенностями. Данные особенности касаются типа организационной структуры управления, методов управления, Независимо от выбора организационной структуры, организация должна быть управляема, для этого стоит придерживаться определенным диапазоном управления:

- 3-5 - функциональных руководителей в подчинении у директора;

- 6-8 - примерное количество подразделений у заместителя директора;

- не более 10 - подчиненных лиц у непосредственных руководителей подразделений.

Однако современная реальность может увеличить эти цифры вдвое, то есть примерно 7-11 человек может находиться в подчинении руководителей высшего звена и доходить до 30 человек на местных подразделениях^[15].

Несомненно, это связано, во-первых, с суровой необходимостью, так как снижает количество кадров руководителей, что приводит к оптимизации деятельности, во-вторых, с созданием и внедрением инновационных технологий, которые облегчают работу руководителей, снижают нагрузку, и, в-третьих, с модернизацией организационной культуры, осознание коллектива к причастности выполнения поставленной цели, что позволяет применять децентрализацию и делегирование управления с учетом формальных положений и регламентов деятельности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в динамично развивающихся и изменяющихся условиях внешней среды крайне сложно было применять принцип единоначалия для географически удаленных подразделений или непохожих друг на друга предприятий.

Глава 2. Анализ организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс»

2.1 Общая характеристика компании

ЗАО «ЭкоПромРесурс» — это современное, развивающееся металлургическое производственная компания, занимающаяся производством оцинкованной стали со следующими параметрами:

— шириной рулона — от 1000 до 1250 мм,

— толщиной металла – от 0,35 до 2 мм,

— весом от 2 до 10 тонн.

Кроме этого, на базе организации работает металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс, а также участки передела оцинкованной листовой стали в строительные и армирующие профиля.

Компания расположена на территории ФКП Завод им. Я.М. Свердлова. Нижегородская область для открытия предприятия была выбрана совершенно не случайно. Это точка на карте, равноудаленная, с одной стороны, от Новолипецкого, Череповецкого и Магнитогорского металлургических комбинатов, а с другой стороны, в радиусе суточной доставки (500 километров от Нижнего Новгорода) проживает порядка 70 процентов населения России.

Так же логистику облегчает расположение завода выходом на трассу М-7. К тому же Нижний Новгород и область обладает квалифицированным кадровым потенциалом, достаточно развитой инфраструктурой, и цены на аренду земли и производственных площадей здесь куда ниже, чем в Москве и Московской области.

Компания ЗАО «ЭкоПромРесурс» была создана в августе 2005 года, в рамках инвестиционного проекта по организации производства оцинкованной стали в Нижегородской области. По сей день, нет аналогов нашей сферы деятельности в регионе.

В декабре 2005 года была приобретена линия непрерывного горячего цинкования иностранного производства.

В июне 2006 года ЗАО «ЭкоПромРесурс» был произведен первый рулон оцинкованной стали, и состоялось официальное открытие производства.

Начиная с 2007 года, поэтапно реализуется программа развития ассортимента, так осенью 2007 года начал функционировать металлосервисный центр по резке рулонов в штрипс.

В 2008 году компанией были проведены мероприятия по совершенствованию в области складской и транспортной логистики, качества продукции, а также по развитию инфраструктуры производственно-складского комплекса. Для выгрузки-погрузки рулонов из ж/д вагонов и автомашин, был установлен козловой кран.

По оценкам рынка, в 2008 году компания ЗАО «ЭкоПромРесурс» произвела 2% от всего объема выпускаемой оцинкованной стали в России.

В 2009 году компания совершенствовала качество продукции. В течение года разрабатывались и внедрялись в производство организационно-технические мероприятия, направленные на совершенствование технологического процесса. К началу 2010 года выпуск первосортной продукции составил более 98 %.

Кроме того, во второй половине 2010 года был значительно расширен ассортимент выпускаемой продукции — были закуплены и установлены линии по производству профнастила, армирующего и строительного профиля.

В 2010 году, в рамках программы сервисного обслуживания клиентов, компания ЗАО «ЭкоПромРесурс» успешно прошла процедуру добровольной сертификации своей продукции. На основании результатов проведенных испытаний был получен сертификат соответствия на оцинкованную листовую сталь, выпускаемую по ГОСТ Р 52246 — 2004, а летом 2010 года начала свою работу Электронная Торговая Площадка, призванная значительно упростить процедуру покупки.

ЗАО «ЭкоПромРесурс»— это:

- качественный клиентский сервис,

- индивидуальный и профессиональный подход к каждому клиенту,

- современные методы производства, упаковки, транспортировки и

складирования продукции,

- гибкая система ценообразования.

Таким образом, ЗАО «ЭкоПромРесурс» – динамично развивающаяся коммерческая организация, которая прочно заняла свое место на металлургическом рынке.

Имущество ЗАО «ЭкоПромРесурс» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.

ЗАО «ЭкоПромРесурс» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

ЗАО «ЭкоПромРесурс» несет ответственность собственным имуществом по своим обязательствам.

Источниками формирования имущества ЗАО «ЭкоПромРесурс» являются:

- доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;

- кредиты банков и других кредиторов;

- капиталовложения и дотации из бюджета;

- имущество, переданное Учредителем;

- иные источники, не закрепленные законодательными актами.

Кадровую политику ЗАО «ЭкоПромРесурс» можно назвать открытой. Любой сотрудник имеет возможность, начав работать с низовой должности, в перспективе вырасти до руководителя любого уровня.

Приоритетное значение при отборе персонала, помимо профессиональных навыков, имеет желание двигаться вперед и нацеленность на результат. Немаловажны и личностные характеристики, такие как лидерство, умение брать на себя ответственность, гибкость, стремление к развитию, умение работать в команде.

Анализ структуры и функций управления ЗАО «ЭкоПромРесурс» по организационно-правовой форме относится к негосударственному предприятию, являясь акционерным обществом. Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации

2.2 Анализ организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс»

Условия производства и определили структуру управления ЗАО «ЭкоПромРесурс». Как и на всех предприятиях аналогичного профиля принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена в приложении 1.

Управление ЗАО «ЭкоПромРесурс» осуществляется генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет функции единоличного исполнительного органа общества с момента ого назначения общем собранием акционеров до даты подписания протокола первого годового общего собрания акционеров, следующего за общим собранием акционеров на котором было принято решение о назначении генерального директора.

Генеральный директор действует от имени общества, в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- имеет право первой подписи финансовых документов;

- распоряжается имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом;

- представляет интересы общества как в РФ, так и за её пределами, в том числе в иностранных государствах;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работником меры поощрения и налагает на них взыскания;

- совершает сделки от имени общества, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом общества;

- выдаёт доверенности от имени общества;

- организует ведение бухгалтерского учёта и отчётности общества;

- издаёт приказы и даёт указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества, за исключением функций, закреплённых Федеральным законом «Об акционерных обществах» и уставом общества.

Генеральному директору подчиняются Директор по производству, Начальник отдела контроля качества, Директор по административно-кадровым вопросам, Главный бухгалтер, Главный экономист, Ведущий менеджер по закупкам.

Директор по производству возглавляет производственную работу компании и уверенно руководит ее деятельностью. Создает оптимальные условия для своевременного и качественного выполнения производственными участками повседневных задач в строгом соответствии с утвержденным регламентом работы, технологией производства продукции. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество производимой продукции, ее соответствие действующим техническим условиям и требованиям технической эстетики. У него так же в подчинении Технический директор, Главный энергетик, Главный механик, Начальник ПО ОЛС, Начальник ПО передела ОЛС, Начальник транспортного отдела, Начальник склада, Начальник ОТ и ПБ, Начальник ОПР.

Директор по административно-кадровым вопросам обеспечивает информационное, кадровое и документационное обеспечение (отделы информационных технологий, IT-обеспечения, отдел кадров). Так же несет ответственность за комплектование предприятия сотрудниками необходимых специальностей и профессий, и предусматривает карьерный рост по административной линии организации.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты.

Начальник отдела контроля качества осуществляет выборочный и сплошной контроль качества выпускаемой продукции, контролирует пооперационное качество обработки на рабочих местах, организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий.

Главный экономист организует разработку методических материалов по технико-экономическому планированию работы производственных подразделений предприятия, расчета экономической эффективности капитальных вложений, мероприятий по мобилизации резервов производства. Обеспечивает строгое соблюдение режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия.

Ведущий менеджер по закупкам организует и ведет закупки, проводит поиск потенциальных поставщиков, ведет коммерческие переговоров с поставщиками в интересах компании, мотивирует поставщиков на работу с компанией.

Разберем также ветки управления заместителей генерального директора.

Директор по производству: Технический директор осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства, и практически полностью дублирует функции и подчиненность Директора по производству, что сказывается на качестве работы подразделений, в связи с плохой информативностью подчиненных и самих руководителей. Дублирование не дает четких разграничений и приводит к увеличению времени для принятия управленческого решения. Так же у него в подчинении находится Бухгалтер по производству и ТМЦ, что вообще не соответствует его профилю и компетентности.

Отделы главного механика и главного энергетика организуют обслуживание и ремонт технологического, энергетического и теплового оборудования, трубопроводов, проводят их модернизацию, обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии, газа и воды на предприятии, контролируют их расход. В подчинение у главного энергетика есть его заместитель, функционал у него небольшой, контролировать деятельность электромонтеров, что просто приводит к затратам по оплате труда управленческой должности.

Транспортный отдел. В прямые обязанности данного отдела входит выполнение одной функции: транспортное обеспеченье и перемещение грузов внутри компании и за его пределами.

Складская структура устарела, должность Старшего мастера ПРР дублирует обязанности Начальника склада, что просто удлиняет цепочку принятия решений, а также приводит к информационной путанице. Мастера ПРР работают посменно, у них в подчинении равное количество людей, они выполняют управляющую функцию, а так же являются материально-ответственными лицами. Так же есть третий Мастера ПРР, который работает по пятидневке и считается дублирующим помощником. Кладовщики-стропальщики занимаются снабжением производства сырьем, и у них просто физически не хватает времени, чтобы принимать участие в отгрузках.

Охранно-пропускной отдел. Так как ЗАО «ЭкоПромРесурс» находится на территории оборонного предприятия, то отдел обеспечивает оформление пропусков, сопровождение по территории (как людей, так и автотранспорта), контролирует перемещения товарных ценностей за пределы предприятия. Контролирует и охраняет периметр предприятия.

Начальник ПО ОЛС, Начальник ПО передела ОЛС занимаются производственными вопросами, следят за тем, что бы продукция изготавливалась по всем принятым стандартам.

В обязанности производственного отдела (ПО) входит:

- планирование производства с учетом использования мощностей и запасов;

- обеспечение выполнения работ в соответствии с программами, планами;

- обеспечение ритмичной работы предприятия и равномерного выпуска продукции;

- участие в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям.

Начальник отдела ОТ и ПБ организовывает и координирует работы по охране труда на предприятии, взаимодействует со сторонними организациями в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Ведет контроль за соблюдением в структурных подразделениях предприятия законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. Обеспечивает обучение по охране труда работников предприятия.

Ко второй декаде 2015 г. разрешив финансовые и организационные трудности, компания составляет договор с новой организацией, и вместе с ней налаживает новые ветви развития, включающие в себя изменения в организационной структуре. Была введена должность Руководителя проекта передела, который занимался разработкой и планированием профильно-гибочного производства (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура ЗАО «ЭкоПромРесурс» вторая декада 2015 г.

Также под его руководство назначили начальников специализированных отделов, что было очень важно для открытия нового производства: Главный механик; Главный энергетик; Ведущий инженер по организации управления производством; Начальник отдела контроля качества.

К середине 2015 г., было завезено и налажено оборудование, провели набор сотрудников и запустили линии. Структура управления существенно расширилась, добавилась целая производственная ветвь. Руководителя проекта передела, как должность сократили, добавив должность Технического директора и проведя ряд перестановок по должностям.

Кроме производственного отдела произошли изменения в транспортном отделе, добавилась должность водителя погрузчика ПУ передела ОЛС. В структуре склада сократили должность Мастера ПРР, и ввели должность Стропальщик-кладовщик, для снабжения сырьем участок передела ОЛС. В отделе учета, в связи с необходимостью четкого учета сырья и готовой продукции нового производства, ввели должность Ведущего специалиста ОУ.

С увеличением объемов производства, а так же отгрузкой готовой продукции к концу 2015 г., структура управления ЗАО «ЭкоПромРесурс» потерпела последние изменения.

Профильно-гибочное производство стало работать посменно, соответственно количество рабочих было увеличено в два раза. Также в транспортном отделе прибавилась единица водителя погрузчика ПУ передела ОЛС. В отделе контроля качества добавилось две единицы Контролеров качества

По динамике развития организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс» можно заключить, что она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в то время, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры, на что руководство компании отреагировало сразу, так как стремится к развитию и увеличению объемов производства.

Выделим основные проблемы организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс»:

дублирование Техническим директором функций Директора по производству;
зависимость Ведущего инженера по ОУП от Начальника ПО ОЛС, что сказывается на его работе с другими участками;
отсутствие должности Главного технолога - сейчас его обязанности распределены на руководителях отделов, что зачастую занимает много их рабочего времени;
наличие высокооплачиваемых должностей на складе, Старший мастер ПРР и третий Мастер ПРР и отсутствие необходимой должности Старшего кладовщика;
в отделе учета не хватает еще одной единицы Ведущего специалиста, который занимался бы решением вопросов и отгрузкой с компанией-сотрудником, сейчас этим занимается Начальник отдела учета, что приводит к затруднению работы всего отдела.
В службе Главного энергетика сократить высокооплачиваемую должность заместителя и заменить ее Инженером-энергетиком, который будет выполнять те же функции за меньший оклад;
Бухгалтера по производству и ТМЦ, перевести в службу Главного бухгалтера, что будет соответствовать должностной компетентности.

2.3 Предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО «ЭкоПромРесурс»

Каждое изменение организационной структуры управления требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения установленных целей. В обстоятельствах нормально развивающейся экономики реорганизация ориентирована на то, чтобы путем совершенствования системы управления увеличить эффективность деятельности компании. При чем основными показателями улучшения являются увеличение прибыли, снижение затрат, наиболее гибкий стиль управления. Главным аспектом оценки организационной структуры управления является ее понимание людьми, которым предстоит трудиться в новых условиях.

В кризисный период для компании перемены в структуре управления могут быть ориентированы на формирование условий для выживания за счет наиболее оптимального применения ресурсов, уменьшения расходов и наиболее гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от факторов непременно поднимется вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и увеличения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ЗАО «ЭкоПромРесурс».

Совершенствуя структуру управления, не следует забывать и о требованиях, представляемых к построению. Отталкиваясь от современных требований к организационной структуре, можно отметить несколько главных, учитывая которые можно успешно усовершенствовать существующую организационную структуру управления.

1. Оперативность. Суть этого требования складывается из того, чтобы за время от принятия решения до его реализации в управляемой системе не успели случиться необратимые негативные перемены, делающие ненужной реализацию принятых решений.

2. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, в случае если между ступенями и звеньями управления на абсолютно всех уровнях формируются оптимальные связи при наименьшем числе ступеней управления.

3. Экономичность. Сущность условия складывается из того, чтобы необходимый результат от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

4. Надежность. Структура аппарата управления должна обеспечивать надежность передачи данных, не допускать искажений управляющих команд и другой передаваемой информации, гарантировать бесперебойность связи в системе управления.

5. Гибкость. Возможность меняться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Постоянство ее главных свойств, при разных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления, и ее элементов.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности ЗАО «ЭкоПромРесурс» является дублирование функций и неравномерная нагрузка по исполнению управленческих и организационных обязанностей, - каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений, ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль информационного обеспечения, которое является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

Существующая структура управления в связи с ее постоянными изменениями и поправками в 2015 г, стала очень загруженной и требует изменений. Предлагаемая организационная структура предоставлена в приложении 2.

Начнем рассмотрение с подчиненности генеральному директору. Генеральный директор:

Директор по производству;
Начальник отдела контроля и качества;
Директор по административно-кадровым вопросам;
Главный бухгалтер;
Главный экономист;
Ведущий менеджер по закупкам.

В подчинение Генерального директора на протяжении многих лет сформировалась крепкая и качественно функционирующая команда, поэтому мое мнение оставить все без изменений. Так как офисная структура очень не многочисленна, Генеральный директор не перегружен лишней работой, а занимается только своими обязанностями. А для руководства структурой производства есть Директор по производству. Хотя фактически отдел контроля качества находится на производстве, подчинение Начальника ОКК генеральному директору обязательно. Так как он осуществляет контрольную функцию и должен быть независим.

Подчинение генеральному директору означает делегирование ему полномочий влиять на качество продукции от имени директора. Только в том случае можно надеяться на эффективный контроль качества продукции.

Далее рассмотрим подчиненность заместителей генерального директора.

Директор по производству:

Технический директор;
Начальник производственного отдела ОЛС;
Начальник производственного отдела передела ОЛС;
Ведущий инженер по организации управления производством;
Начальник транспортного отдела;
Начальник склада;
Начальник охранно-пропускного режима.

Как было описано выше, Технический директор дублирует функционал Директора по производству, поэтому я предлагаю оставить его в подчиненности у Директора по производству и вывести в его подчиненность следующих руководителей:

Главный энергетик;
Главный механик;
Главный технолог;
Начальник отдела ОТ и ПБ.

Такое распределение значительно разгрузит Директора по производству, а также разграничит функционал с Техническим директором. Теперь при возникновении вопросов и споров между службами производства и обслуживания, решения будут приниматься быстрее и качественнее.

Также предлагается ввести должность Главного технолога, так как наша компания развивается и набирает производственные обороты, надо снять с Директора по производству и других руководителей составление планов внедрения новой техники и технологии, повышение технико-экономической эффективности производства, разработку технологической документации, организацию контроля за обеспечением ею участков и других производственных подразделений предприятия.

Из подчиненности Начальника ПО ОЛС я предлагаю вывести Ведущего инженера по ОУП, так как он отвечает за плановопроизводственные расчеты и организацию управления производством не только отдела ОЛС, но и отдела передела ОЛС, что приводит к трудностям в его работе, а непосредственное подчинение Директору по производству разграничит ответственность перед отделами.

Далее изменения в структуре склада. Необходимо сократить существующую и достаточно высокооплачиваемую должность Старшего мастера ПРР, которая по своим функциям дублирует Начальника склада. И вместо третьего Мастера ПРР ввести должность дневного работника - Старшего кладовщика, для более качественного ведения отгрузок, который бы отвечал за набор продукции, а Мастер ПРР занимался бы подготовкой и непосредственной отгрузкой. Так как Мастера ПРР являются материально-ответственными лицами, это будет дополнительной проверкой правильности подготовленной и отгружаемой готовой продукции.

Главный бухгалтер:

Заместитель главного бухгалтера;
Начальник отдела учета.

В подчинение Заместителя главного бухгалтера необходимо перевести Бухгалтера по производству и ТМЦ, так как это подчиненность и компетентность отдела, освободив от этого Технического директора. В отделе учета, я предлагаю добавить еще одну единицу Ведущего специалиста, для организации работы с компанией-сотрудником, по ведению учета сырья и готовой продукции, а также проведению отгрузок.

Таким образом, можно организовать рациональное распределение функций между руководящими работниками ЗАО «ЭкоПромРесурс». Каждый менеджер организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна.

В первую очередь, структура должна отражать задачи и цели организации, а, значит, быть подчиненной производству и изменяться вместе с происходящими в нем переменами. Она должна отображать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, правилами, процедурами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Рассматривая результаты эффективности функционирующей и предлагаемой структур управления необходимо выделить следующее.

Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Вследствие введения должности Главного технолога, предприятие получит разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ, обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращение расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, и рост производительности труда.

Разграничение обязанностей Директора по производству и Технического директора увеличит скорость принимаемых решений, что в значительной степени скажется на положительной работе и увеличение показателей труда всего производства.

Следовательно, при введении модернизируемой структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс» улучшаться основные показатели эффективности структуры управления предприятием.

Концепция управления организациями представляет собой информационно-управленческую сферу, так как и предметом и результатом работы сотрудников аппарата управления является информация. Принятие решений и информация связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные ограничения. Количественные ограничения обусловлены тем, что получение и передача информации, а также вынесение того или иного решения требуют определенных затрат времени. Сумма этих затрат не может быть больше максимального рабочего времени лиц, принимающих решения.

Кроме того, человек как основной элемент любой социально-экономической системы, в том числе и системы управления организациями имеет определенные физические и психологические ограничения по возможностям восприятия и обработки информации, что необходимо учитывать при совершенствовании системы управления организациями. Многообразие вариантов построения организационных структур управления выдвигает на передний план проблему оценки их эффективности.

Существующие подходы к оценке эффективности управления вне зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления, не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур.

В практике управления чаще всего осуществляются сравнения действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой. Сравнительная оценка при этом рассматриваемых вариантов организационных структур управления с помощью подобных показателей затруднена. Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее.

Таким образом, при совершенствовании организационной структуры управления ЗАО «ЭкоПромРесурс» важным является правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей.

Предложения по преобразованию структуру ЗАО «ЭкоПромРесурс», положительно скажется на работе всего предприятия.

Заключение

В ходе исследования структуры управления организацией были исследованы основные принципы построения и понятия управленческих структур, типы организационных структур управления. Большое внимание было уделено методам и принципам формирования структур, комбинациям видов и выбору типа структур, и исследованию принципов их построения.

Исследование разновидностей типов структур позволило выделить их ключевые плюсы и минусы, которые нужно принимать во внимание при совершенствовании организационных структур управления.

В данной работе был дан анализ деятельности ЗАО «ЭкоПромРесурс» и анализ его структуры управления.

На основании этого анализа можно сделать вывод, что к 2016 году структура управления предприятия потерпела множество изменений, а также расширений штата. Это привело к большой загруженности отдельных руководителей.

Перераспределение и делегирования полномочий даст возможность усовершенствовать управляемость компании и увеличить ответственность руководителей административных и производственных подразделений.

Список использованной литературы

Алиев, В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Алиев. - М.: Экономика, 2018. - 429 c.
Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 208 c.
Голов, Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / А.П. Агарков, Р.С. Голов, А.М. Голиков; Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2017. - 260 c.
Григорьева, Н.Н. Организационное консультирование. Учебный курс. [Текст]. – М.: МИЭМП, 2017. - 136 с.
Ерхова, М. В. Управление персоналом : учеб. пособие : 2 ч. – Ульяновск: УВАУ ГА, 2016. – Ч. 1. – 116 с.
Жариков, В.В., Синельникова, Е.А., Маркина, Н.И. Совершенствование организационной структуры управления предприятием // ЭКОНОМИНФО. 2016. №26. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-predpriyatiem-1.
Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 444 с.
Консалтинг персонала: учеб. пособие / О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 163 с.
Кузнецова, М. Е. Анализ и оценка эффективности формирования кадрового резерва в банке // Интернет-журнал Науковедение. - № 2 (39). – 2017. - С. 32.
Лапыгин, Ю.Н. Основы управленческого консультирования. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2017. – 304 с.
Леонов, С.О. Теория организаций: Учебное пособие / С.О. Леонов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 311 c.
Лясников, Н.В., Беспалова, Н.А. Совершенствование организационной структуры управления как фактор повышения устойчивости предприятий туриндустрии // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. №12. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-kak-faktor-povysheniya-ustoychivosti-predpriyatiy-turindustrii-1.
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: Пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Издательство «Дело», 2018. - 235 с.
Менеджмент: учебник / И.Н. Шапкина [и др.] – М.: ИД Юрайт, 2017. - 690 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2018. – 257 с.
Основы менеджмента; учеб. пособие / В.И. Королева [и др.] – М.: ИНФРА-М, 2017. - 620 с.
Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 381 с.
Панфилов, А.И., Абдуллаев, Р.А. Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии // Инновационная наука. - 2016. - № 4-1 (16). - С.229-233.
Семенихин, В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. - 344 с.
Скрипниченко, Л. С. Кадровая политика коммерческого банка в современных условиях // Общество: политика, экономика, право. - № 1. – 2017. - С. 64-66.
Управление персоналом организации: учебное пособие / автор-составитель Н.М. Панькова; Томский политехнический университет. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2017. – 155 с.
Управление персоналом: Учебник. Изд. 4-е, доп. и перераб. / Под общ. ред. А.И. Турчинова. – И.: Изд-во РАГС, 2016. – 608 с.
Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.
Управление персоналом в организации: учеб. пособие для всех форм обучения / Л.К. Аверченко; РАНХиГС, Сиб. Ин-т упр. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2018. – 203 с.
Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 526 с.
Федюкова, Г.Х., Лазарев, В.Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. 2016. №1 (424). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-protsessom-razvitiya-organizatsionnoy-struktury-malyh-predpriyatiy.

Приложения

Приложение 1

Генеральный директор

Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 526 с. ↑
Консалтинг персонала: учеб. пособие / О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 163 с. ↑
Лапыгин, Ю.Н. Основы управленческого консультирования. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2017. – 304 с. ↑
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: ООО «Журнал «управление персоналом», 2018. – 257 с. ↑
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: Пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Издательство «Дело», 2018. - 235 с. ↑
Федюкова, Г.Х., Лазарев, В.Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. 2016. №1 (424). [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-protsessom-razvitiya-organizatsionnoy-struktury-malyh-predpriyatiy. ↑
Управление персоналом в организации: учеб. пособие для всех форм обучения / Л.К. Аверченко; РАНХиГС, Сиб. Ин-т упр. – Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2018. – 203 с. ↑
Основы менеджмента; учеб. пособие / В.И. Королева [и др.] – М.: ИНФРА-М, 2017. - 620 с. ↑
Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492 с. ↑
Леонов, С.О. Теория организаций: Учебное пособие / С.О. Леонов. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 311 c. ↑
Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 381 с. ↑
Семенихин, В.В. Кадровый вопрос: обучение и повышение квалификации персонала. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. - 344 с. ↑
Панфилов, А.И., Абдуллаев, Р.А. Пути повышения эффективности управления персоналом на предприятии // Инновационная наука. - 2016. - № 4-1 (16). - С.229-233. ↑
Лясников, Н.В., Беспалова, Н.А. Совершенствование организационной структуры управления как фактор повышения устойчивости предприятий туриндустрии // Экономика и социум: современные модели развития. 2016. №12. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-kak-faktor-povysheniya-ustoychivosti-predpriyatiy-turindustrii-1. ↑
Жариков, В.В., Синельникова, Е.А., Маркина, Н.И. Совершенствование организационной структуры управления предприятием // ЭКОНОМИНФО. 2016. №26. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovershenstvovanie-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-predpriyatiem-1. ↑