Методы выбора проектов (Понятие, сущность и методы управления проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Одним из наиболее характерных условий, сопровождающих ведение дел практически во всех областях бизнеса, в последние десятилетия является постоянное ускорение динамики изменений, вызванных развитием технологий, преобразованиями в политической, экономической и социальной сферах. Современная организация, функционируя в условиях меняющегося бизнес-окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной системы управления, основанной на контроле за операциями и неизменным , становится недостаточным для управления организацией.

  это стало причиной , что применение проектных управления сегодня уже не организациями, по характеру ориентированными на работ в виде : строительными компаниями, , связанными с разработкой и индивидуальных . Оказалось, что даже в , занимающихся серийным , значительная часть должна на основе проектов.

В время методы проектами вошли в деятельность и рядовых менеджеров. -

дители различного заговорили о маркетинговых, , организационных , проектах внедрения систем и технологий. В то как одни организации проекты из кризиса, другие программы расширения бизнеса.

Причинами   интереса менеджменту являются как проблемы в сфере бизнеса, связанные с технологий , так и новые возможности по повышению гибкости систем управления, предоставляемые развитием информационных технологий.     Итак, из узкопрофессиональных кругов проектный  менеджмент вдруг переместился во все сферы бизнеса. Во многих организациях системы управления проектами, наряду с традиционными текстовыми редакторами, электронными таблицами и средствами подготовки презентаций, сегодня являются элементом стандартной конфигурации рабочего места каждого сотрудника.

Объектом исследования является ОАО «Филит»

Предметом исследования является процесс выбора проектов в ОАО «Филит»

Целью исследования являются закономерности и тенденции формирования эффективного управления проектами в ОАО «Филит»

Для достижения цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

- рассмотреть понятие, сущность и методы управления проектами;

- изучить факторы и критерии, оказывающие влияние  при выборе проекта;

- провести анализ методов выбора проектов в ОАО «Филит»

- рассмотреть основные направления совершенствования управления проектами в ОАО «Филит»

Информационной базой исследования явилась научная литература: учебники и учебные пособия, статьи из периодической печати, материалы авторефератов по выбранной теме таких авторов, как: Архиповой А. И. Гаврилина Ю. Ф. Ковалева В.В. Медведевой В. В., Федорова А.А. и др.

Теоретико-методологической базой являлись процессе исследования как общенаучные методы познания: индукция и дедукция, анализ и синтез, так и специальные: методы сравнительного, факторного, корреляционного, экономического и графического анализа, методы стратегического анализа.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в определении основных подходов, направленных на изучение процесса методов выбора инвестиционных проектов на примере ОАО «Филит»

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДЫ ВЫБОРА ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность и методы управления проектами

проектами осуществляется во областях деятельности, в том и в бизнесе. управление встречается при инновационных идей. К времени проектное стало инновационной деятельности. проектного управления проект.

Проект – это , предполагающее комплекса действий, достижение определенных . Для успешного выполнения , необходимо его управление.

Инвестиционный – это экономический или социальный , основывающийся на инвестициях; экономической , объёма и сроков прямых инвестиций в объект, включающее документацию, в соответствии с действующими .

Задача управления заключается в согласовании и обеспечивающей . Управление проектом на две фазы: подготовительную, выполнению проект, и , сопутствующую . А действия по управлению сводятся к реализации управляющих функций: , планирования, , мотивации, контроля и .

Существует ряд стандартов и управления проектами, представляют рода наборы документов, описывающих все проектирования.

Проекты соответствовать предприятия, поэтому важно знать, цели и как обеспечивается их .

В основе управления проектом процесс управления этапами жизненного проекта, ый может быть под специфику проекта. – это набор или цепочка задач и , отвечающих цели . Результатом процесса один или несколько результатов.

пять процессов проектом [21, С. 35]:

- контроль и ;

- управление работами;

- ресурсами;

- качеством;

- управление , который в совокупности полный комплект .

Любой кт включает в себя эти .

Процессы перекрываются другом по времени и посредством выходных результатов.

«контроль и отчетность» задачи, цель которых область применения и подходы к его выполнению, управление изменениями и рисков. в рамках данного рассматриваются вопросы, с контролем планов и подготовкой о состоянии проекта.

процесса «управление » позволяют определять, и направлять всю , выполняемую по проекту. К , реализуемым в данном , относится также финансовых проекта.

Цель «управление ресурсами» в достижении нужного для уровня персонала и подготовки проекта.

Процесс « качеством» содержит системы мер по качества, реализация позволит достичь и ожиданий заказчика в жизненного проекта.

Процесс « конфигурацией» включает , регламентирующие хранение, и контроль элементов конфигурации, т.е. , полученных в рамках и для использования в проекте.

из основных успешного проекта, организация задач в . В каждом процессе проектом все и подпроцессы организованы в три . Такая организация для поддержки выполнения в тех процессах , которые непосредственно за создание продуктов и . Эти группы задач модель цикла проекта, может быть для организации проектных фактически типа [2, С. 15].

Задачи

планирования

Исполняемые

задачи

Подпроцессы

контроля

Задачи

завершения проекта

Рис.1.1 - Модель жизненного цикла проекта

планирования определяют проекта с точки области его , качества работ, их и стоимости, так же в этих рассматриваются вопросы, с организацией для выполнения проекта. контроля выполняются с исполняемыми задачами. осуществляется, убедиться в соответствии шагов целям и в случае необходимости корректирующие . Подпроцессы контроля иметь как непрерывный , так и выполняться дискретно, по необходимости. координируются друг с посредством обмена действий. Задачи проекта процедуру приемки его и организуют завершение . Завершение проекта достижение его итогов и урегулирование нерешенных проблем до результатов проекта .

Разделение на этапы обеспечивает степень контролируемости и снижает уровень . Окончание этапа характеризуется набора проектных , которые передаются для анализа и . Каждый переход от этапа к другому собой стратегическую в ходе проекта, в которой развитие проекта в , соответствующем потребностям . Все вместе проекта образуют цикл проекта.

планирования, контроля и , входящие в из процессов управления, для двух различных управления – для управления и для управления . В результате в жизненном управления проектом управления образуют подуровней, выделяют следующие жизненного цикла проектом [26, С. 80]:

1. планирование – задачи, к данной стадии, проект с точки области его применения, работ, их и стоимости. Также в задачах описываются работы с ресурсами и по ведению ;
2. планирование этапа – в эту объединены задачи, корректируют планы и проекта в от этапа;
3. контроль – задачи этой выполняются параллельно с создания и предназначены для мониторинга и отчетности по ходу ;
4. завершение этапа – этой обеспечивают окончание по этапу и приемку этапа;
5. завершение – результатом задач, относящихся к стадии, является удовлетворительных итогов и урегулирование нерешенных проблем до его .

Персонал для управления может набираться как из самой , в которой осуществляется , так и из сотрудников какой-либо организации. Также может командой из представителей и заказчика проекта. При исполнитель и заказчик команду по проектом, которая ответственность за его успех. должен предоставить для проекта ресурсы и персонал. роли в управлении играют спонсор и менеджер . Исполнитель, со своей , также предоставляет , где ключевые роли в проектом бизнес-менеджер и менеджер .

1.2 Факторы и критерии, оказывающие влияние  при выборе проекта

Принятие соответствующего базируется на полученного расчетного с так называемой «точкой » (cut of point). Кроме , экспертиза призвана сравнить «без проекта» с «с проектом», т.е. проанализировать те изменения в и выгодах, которые данным проектом. 

Где ЦП – ценность проекта

- изменение выгод в результате проекта

- изменение затрат как результат  проекта. 

Подобный  не адекватен сопоставлению  ситуации до после него, так как положений до и проекта не учитывает в капиталовложениях и производстве, произошли бы без осуществления , и ведет к подсчету выгод и , относимых на счет . 

В условиях совершенной    критерием   

инвестиционного проекта уровень прибыли, на вложенный капитал. При под прибыльностью () понимается не просто капитала, а такой его роста, который компенсирует изменение покупательной денег в течение периода, обеспечивает уровень и покрывает риск , связанный с осуществлением . 

Таким образом, оценки  инвестиционного

проек  в определении уровня .

Необходимо особо , что применение оценки и анализа предполагает множественность прогнозных оценок и . Множественность как возможность применения критериев, так и безусловной варьирования основными . Это достигается имитационных моделей в электронных таблиц.

, используемые в анализе деятельности, разделить на две группы в от того, учитывается или нет параметр:

1. Основанные на оценках («» методы) [19, С. 177]:

- чистая стоимость – NPV (Net Present );

- индекс рентабельности – PI (Profitability );

- внутренняя норма – IRR (Internal Rate of );

Модифицированная внутренняя прибыли – (Modified Internal of Return);

- дисконтированный окупаемости инвестиций – DPP ( Payback ).

2. Основанные на учетных («статистические» методы):

- срок инвестиций – PP (Payback );

- коэффициент инвестиций – ARR (Accounted of Return).

Рассмотрим подробно вышеприведенный .

Динамические оценки инвестиционных

1. Чистая приведенная – NPV.

Этот метод на сопоставлении исходной инвестиции () с общей суммой чистых денежных , генерируемых ею в прогнозируемого срока. приток денежных распределен во времени, он с помощью r, устанавливаемого аналитиком () самостоятельно исходя из процента возврата, он хочет или иметь на инвестируемый им .

Инвестору следует предпочтение только тем , для которых NPV положительное значение. же значение свидетельствует о использования денежных : норма меньше необходимой. 

чистой текущей (NPV) состоит в .

- определяется стоимость затрат , т.е. вопрос, сколько нужно зарезервировать для проект;

- р текущая будущих денежных от проекта, для чего за каждый год CF приводятся к дате:

Текущая стоимость затрат сравнивается с текущей стоимостью доходов (PV). Разность между ними составляет чистую текущую стоимость проекта (NPV):

или NPV = PV – I0

- приток инвестиций в периоде n;

r - ставка процентов по инвестиционному проекту;

n - число лет в расчетном периоде, лет.

I0 – первоначальные инвестиции.

NPV показывает чистые или чистые инвестора от помещения в проект по сравнению с денег в банке:

- NPV > 0, значит, принесет больший , чем при альтернативном размещении ;

- если NPV < 0, то проект доходность рыночной, и поэтому выгоднее оставить в ;

- если NPV = 0, то проект не ни прибыльным, ни .

Из  приведенного выше ясно, что абсолютная чистого приведенного зависит от видов параметров. характеризует инвестиционный объективно и определяются процессом. Ко виду следует ставку дисконтирования.       из основных факторов, величину текущей стоимости , безусловно, является деятельности, проявляющийся в «» объемах , производства или продаж. вытекает естественное на применение данного для сопоставления по этой характеристике : большее значение NPV не будет соответствовать эффективному капиталовложений. 

2. Индекс инвестиций (PI).

метод является по следствием чистой теперешней . Индекс рентабельности () рассчитывается по формуле [11, С. 144]:

Где Pk – ожидаемая сумма дохода

IC – ожидаемая сумма инвестиций

Очевидно, что если: РI > 1, то проект следует принять;

РI < 1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Логика критерия PI : он характеризует доход на затрат; этот критерий предпочтителен, когда упорядочить независимые для создания портфеля в случае сверху общего инвестиций.

В отличие от приведенного индекс рентабельности относительным показателем. этому он очень при выборе проекта из ряда , имеющих примерно значения NPV, либо при портфеля с максимальным суммарным NPV.

3. Внутренняя норма – (IRR).

Вторым стандартным оценки инвестиционных проектов метод определения нормы рентабельности , т.е. такой дисконта, при которой чистого приведенного равно нулю.

IRR = r, при NPV = f(r) = 0.

расчета этого при анализе эффективности инвестиций заключается в : IRR показывает допустимый относительный расходов, которые быть ассоциированы с проектом. , если проект финансируется за счет коммерческого банка, то IRR показывает границу допустимого банковской процентной , превышение которого проект .

Важным показателем, применяется для оценки инвестиций, является внутренняя доходности (), то есть ставка , при которой дисконтированные от проекта равны затратам. норма доходности максимально приемлемую дисконта, при которой инвестировать без каких-либо потерь для . Ее значение находят из уравнения:

Экономический этого заключается в следующем: может принимать решения инвестиционного , уровень которых не ниже значения показателя CC ( цены источника сре для данного , если он имеет источник). Именно с ним показатель IRR, рассчитанный для проекта, при связь между такова.

Очевидно, что : IRR > CC. то проект следует ;

IRR < CC, то проект отвергнуть;

IRR = CC, то проект ни , ни убыточный.

Практическое данного метода , если в аналитика нет специализированного калькулятора. В этом применяется метод итераций с табулированных значений множителей. Для этого с таблиц выбираются два коэффициента r1<r2 таким , чтобы в интервале (r1, r2) NPV = f(r) меняла значение с "+" на "–" или с "–" на "+". применяют формулу [20, С. 50]:

IRR = r1 + (r2 – r1) * (f (1) / (f(r1) – f(r2)),

где r1 – значение коэффициента дисконтирования, при f(r1)>0 (1)<0);

r2 – значение табулированного дисконтирования, при котором 2)<0 (f(r2)>0).

Точность обратно длине интервала (r1, r2), а аппроксимация с использованием значений достигается в , когда интервала минимальна ( 1%), т.е. r1 и r2 – ближайшие друг к значения коэффициента , удовлетворяющие (в случае изменения функции с "+" на "–"):

r1 – табулированного коэффициента , минимизирующее значение показателя NPV, т.е.

1) = minr{f(r)>0};

r2 – табулированного коэффициента , максимизирующее значение показателя NPV, т.е.

2) = maxr{f(r)<0}.

взаимной замены r1 и r2 аналогичные выписываются для ситуации, функция меняет с "–" на "+". [10]

4. Модифицированная норма – MIRR устанавливают дисконтирования, учитывающий приведенную стоимость и терминальную притоков. Ставку , которая уравновешивает стоимость инвестиций () с их терминальной , называют MIRR.

для расчета модифицированной нормы доходности (MIRR):

MIRR - модифицированная внутренняя норма доходности,

CFt - приток денежных средств в периоде t = 1, 2, ...n;

It - отток денежных средств в периоде t = 0, 1, 2, ... n (по абсолютной величине);

r - барьерная ставка (ставка дисконтирования), доли единицы;

d - уровень реинвестиций, доли единицы (процентная ставка, основанная на возможных доходах от реинвестиции полученных положительных денежных потоков или норма рентабельности реинвестиций);

n - число периодов.

5. Д срок окупаемости (DPP) является из наиболее распространенных и показателей оценки инвестиционного проекта.

этого мы находим в Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов. Дисконтирование, по , характеризует изменение способности денег, то их стоимости, с времени. На его основе сопоставление текущих цен и цен лет.

Рассматривая механизм показателя окупаемости, следует внимание на ряд его особенностей, потенциал его использования в оценки инвестиционных проектов.

период окупаемости по формуле [6, С. 56]:

Где n - число периодов;

CFt - приток денежных средств в период t;

r - барьерная ставка (коэффициент дисконтирования);

Io - величина исходных инвестиций в нулевой период.

Статистические методы оценки инвестиций:

1. Срок окупаемости инвестиций (РР).

метод – из самых простых и распространен в мировой , не предполагает временной денежных . Алгоритм расчета окупаемости (РР) от равномерности распределения доходов от . Если доход по годам равномерно, то окупаемости рассчитывается единовременных на величину годового , обусловленного ими.

Общая формула для расчета срока окупаемости инвестиций [12, С. 144]:

при котором

Ток (PP) - срок окупаемости инвестиций;

n - число периодов;

CFt - приток денежных средств в период t;

Io - величина исходных инвестиций в нулевой период.

Определяется как , которое требуется, инвестиция достаточные поступления для возмещения инвестиционных .

РР = n, при котором Pк > IC.

2. Коэффициент инвестиций ().

Этот метод две характерные черты: он не дисконтирования показателей ; доход показателем чистой PN (балансовая прибыль за отчислений в бюджет). расчета прост, что и предопределяет использование этого на практике: коэффициент инвестиции () рассчитывается делением прибыли PN на среднюю инвестиции (коэффициент в процентах). величина инвестиции делением исходной капитальных вложений на два, предполагается, что по срока реализации проекта все капитальные будут списаны; допускается остаточной стоимости (), то ее оценка должна исключена [16, С. 25]

ARR = PN/(0,5(IC – ))

Данный сравнивается с коэффициентом авансированного капитала, делением общей прибыли на общую сумму , авансированных в его деятельность ( среднего баланса ).

Успешная проекта зависит не от руководителей проекта и лиц, но и от множества других проектной . Их действия также быть регламентированы, и направлены на получение не своевременного, но и результата.

Важной является целостная концепция управления отдельным и всем портфелем. быть определены , их место в организационной , права и , квалификационные требования.

 один критерий на проекте – это умение «основную приложения усилий», сосредоточиться на приоритетных , решение которых к существенному к цели.

Цели достигаются действием. проекта обязан отслеживать этапов проекта в сроки и расход . Потерянное время не можно , даже наращивая .

Удивительно, что даже искусно спланированный может момента, когда будет определить, как дела. Но именно это и знать, направлять усилия к . Без той или иной системы — отслеживания выполнения — невозможно уверенным, что менеджер « руку на пульсе» .

Критериями эффективности выступают [24, С. 22]:

- готовность к изменениям. В организациях царит , основанная на следующих : «век — век учись», «не ошибается тот, кто не делает», «нет проблемы, с которой мы не бы справиться».

- конфликтов. При успешных с конфликтами обходятся и открыто. Царит обмен и мнениями, а также для критики.

- Личная сотрудников проекта. проектов связан со степенью ответственности сотрудников и возможности самоорганизации. Чем полномочиями каждый в отдельности, тем он готов взять на ответственность, и тем больше его инициатива и . Малые полномочия, , способствуют пассивности и противодействию.

- Культура . По-человечески климат открытости, и честности в общении с другом повышает успеха . При культуре доверия меньшая степень ошибок и решения всеми, а решения претворяются в .

- Коммуникационная и информационная . Проекты были успешными, в команде царила интенсивного обмена и открытой коммуникации, т.е. степень . Хорошая коммуникация в отношении означает сотрудничество, и наоборот. коммуникация различными функциональными приводит к тому, что взаимопонимание, и сотрудники взглянуть за « тарелки» своей сферы, что приводит к более взвешенных .

Таким , обобщение опыта управления показало,   конкурентоспособность проекта повышать , добиваясь максимально его потребительских и стоимостных существующим и потенциальным заказчика. конкурентного преимущества на сущность ценности, источником получения (материальные, , денежные, социальные и ценности), и зависит от ее , источника происхождения, проявления, распространения и других .

2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ВЫБОРА ПРОЕКТА В ОАО «ФИЛИТ»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО Московский трубный завод (сокращенно ОАО «Филит») - это современное предприятие, располагающее высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов. Завод традиционно является лидером по качеству и сортаменту электросварных и холоднодеформированных труб из углеродистых, легированных и нержавеющих марок сталей и сплавов. На предприятии изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений. Система качества сертифицирована по международному стандарту ISO 9001. 

Миссия ОАО «Филит» направлена на комплексное удовлетворение потребностей российских и мировых компаний топливно-энергетического комплекса за счет разработки и поставки интегрированных решений для магистрального и внутрипромыслового трубопроводного транспорта. Обладая достаточным количеством мощностей по производству сварных и бесшовных труб широкого сортамента, развитой системой складов. Предприятие позиционирует себя как эффективного универсального игрока на трубном рынке России и стран СНГ, который специализируется на изготовлении трубной продукции для всех основных секторов экономики.

Компания реализует следующие ключевые элементы стратегии компании:

- лидерство по качеству и технологии,

- создание высокого кадрового потенциала,

- совершенствование системы корпоративного управления,

- проведение политики сохранения окружающей среды.

Сегодня основной продукцией завода являются:

- трубы бесшовные диаметром 0,1–219 мм,

- футерованные и профильные трубы,

- баллоны для сжатых газов и огнетушители.

Среди клиентов завода – крупнейшие российские предприятия нефтегазовой промышленности, топливно-энергетического комплекса, машиностроительной отрасли, медицины, авиастроения, космического комплекса и т.д.

ОАО «Филит» планирует направить свои усилия на постоянное увеличение объема продаж. Для этого организована работа с крупными и мелкими оптовиками на договорных условиях («гибкая» система скидок), при этом вывоз продукции может осуществляться как самовывозом. Кроме того, планирует завоевание рынка, свободного от конкурентов, а именно охватывание всех ближайших и дальних уголков. большое внимание также уделяется выездной торговле в оживленные места, где гарантирована хорошая торговля.

Рассмотрим технико-экономические показатели ОАО «Филит» (табл. 2.1).

Таблица 2.1 - Технико-экономические показатели ОАО «Филит» за 2014-2016 гг.

	Показатели	2014 г.	2015 г.	темп роста, %	2013 г.	темп роста 2015-2016г.
1.	Выручка от продажи тыс.руб.	268622	490489	139,4	655621	84,9
2.	Балансовая прибыль, тыс. руб.	38732	119502	32,5	181996	171,8
3.	Чистая прибыль, тыс.руб.	26547	40246	32,2	69159	178,3
4.	Себестоимость, тыс.руб.	229890	371082	133,5	473566	111,6
5.	Численность персонала, чел.	94	92	97,9	72	78,3
6.	Промышленно-производственный персонал, чел.	68	67	98,5	57	85,1
7.	Материальные затраты, тыс.руб.	70700	55689	187,5	62500	65,4
8.	Фондоотдача	0,8	1,5	187,5	2,7	180,0
9.	Рентабельность продукции, %	7,4	1,7	23,0	3,6	211,8
10.	Рентабельность производства, %	5,9	2,6	44,1	9,2	353,8
11.	Рентабельность отгрузки (%)	10,9	13,7	57,9	11,9	66,7
12.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	17404	64445	111,5	100208	155,4
13.	Затраты на 1 руб. продукции	0,92	0,95	103,3	0,92	96,8

Исходя из табл. 2.1 видно, что на предприятии отмечается рост показателей отражающих эффективность использования производственного потенциала. За рассматриваемый период выручка от продаж увеличилась более в 2 раза, т.е. с 268622 тыс. руб. до 655621 тыс. руб. Темп роста балансовой прибыли составил за 2014 -2015 гг. = 32,5%, а за 2015-2016 гг. 171,8%.

На ОАО «Филит» себестоимость увеличилась с 229890 тыс. руб. до 473566 тыс. руб., т.е. увеличение составило 243676 тыс. руб., а материальные затраты увеличились с 70700 до 62500 (т.е. увеличение составило 6811 тыс. руб.). Фондоотдача за рассматриваемый период возросла от 0,8руб. до 2,7 руб. в 2016 г. увеличилась.

Рост эффективности производства характеризует и показатели рентабельности. Рентабельность производства увеличилась с 5,9%-2014 г. до 9,2-2015 г. в то же время уровень рентабельности продукции не высок и в 2016 г. составил 3,6%. Это свидетельствует о необходимости выявления резервов увеличения прибыли. Рост рентабельности отгрузки с 10,9% до 11,9% обусловлен значительным ростом объема продаж предприятия (т.е. увеличился объем продаж).

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и ис­пользованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, то есть пассивов).

2.2 Сравнительный анализ и обоснование выбора проектов

На примере предприятия ОАО «Филит» рассмотрим 3 проекта по поставке трубной продукции заказчику. В качестве заказчиков присутствуют: ООО «МТЗ» (ООО «Московский трубопрокатный завод»), ЗАО «Королевский трубный завод» и ООО «МосТрубСталь».

Суть проектов заключается в труб и трубной продукции данным заказчикам, при этом учитывая разные доходы от проектов, разные суммы

инвестиций, а так же разные периоды оплаты.

Таблица 2.2 - Инвестиции, вложенные в проекты в ОАО «Филит»

Название проекта	ОО «МТЗ»	ЗАО «Королевский трубный завод»	ООО «МосТрубСталь»
Обозначение проекта	А	В	С
Сумма инвестиций, руб.	88000000,0	40000000,0	96000000,0

Для рассмотрения проектов следует рассчитать инвестиционные проекты по данным заказчикам и выбрать наиболее лучший вариант для предприятия.

Рассчитанные резервы времени для проектов приведены в таблицах 2.3 – 2.5.

Таблица 2.3 - Результат расчета резерва времени для проекта А

Операция	Продолжи-тельность операции, D	Раннее начало, ESi	Раннее окончание, EFij	Позднее начало, LSij	Позднее окончание, LFj	Резерв времени, TFij
A	114 дней	0	114	0	114	0
B	5 дней	114	119	212	217	98
C	57 дней	119	176	217	274	98
D	4 дня	114	118	114	118	0
E	5 дней	118	123	262	267	144
F	2 дня	123	125	267	269	144
G	12 дней	118	130	118	130	0
H	10 дней	125	135	269	279	144
I	144 дня	130	274	130	274	0
J	5 дней	176	181	274	279	98
K	2 дня	181	183	279	281	98
L	5 дней	274	279	274	279	0
M	2 дня	279	281	279	281	0
N	2 дня	279	281	279	281	0
O	2 дня	281	283	281	283	0

Таблица 2.4 - Результат расчета резерва времени для проекта B

Операция	Продолжи-тельность операции, D	Раннее начало, ESi	Раннее окончание, EFij	Позднее начало, LSij	Позднее окончание, LFj	Резерв времени, TFij
A	28 дней	0	28	0	28	0
B	14 дней	0	14	27	41	27
C	3 дня	28	31	28	31	0
D	2 дня	31	33	31	33	0
E	8 дней	33	41	33	41	0
F	182 дня	41	223	41	223	0
G	187 дней	41	228	42	229	1
H	3 дня	41	44	224	227	183
I	4 дня	223	227	223	227	0
J	2 дня	227	229	227	229	0
K	4 дня	229	233	229	233	0
L	3 дня	233	236	233	236	0
M	8 дней	236	244	236	244	0
N	1 день	244	245	244	245	0

Таблица 2.5 - Результат расчета резерва времени для проекта С

Операция	Продолжи-тельность операции, D	Раннее начало, ESi	Раннее окончание, EFij	Позднее начало, LSij	Позднее окончание, LFj	Резерв времени, TFij
A	14 дней	0	14	0	14	0
B	2 дней	14	16	14	16	0
C	14 дня	16	30	20	34	4
D	4 дня	16	20	16	20	0
E	7 дней	20	27	20	27	0
F	7 дня	27	34	27	34	0
G	131 дней	34	165	34	165	0
H	21 дня	165	186	165	186	0
I	10 дня	186	196	186	196	0
J	7 дня	196	203	196	203	0
K	1 дня	203	204	203	204	0

Одним из наиболее важных этапов планирования является создание зависимостей или связей между задачами. При связывании задач можно задавать зависимости различных типов. Наиболее употребительной является зависимость «Окончание-начало (ОН)»; она означает, что задача-предшественник должна закончиться, прежде чем сможет начаться задача-последователь.

В процессе определения зависимостей производится автоматическая корректировка календарного плана проекта, даже если ресурсы еще не назначены. Календарные планы проектов (КПП) A, B, C показаны в таблицах 2.6-2.9 соответственно.

Таблица 2.6 - КПП проекта А ОАО «МТЗ»

№	Обозначе-ние работ	Название работ	Длитель-ность	Начало	Окончание	Предшеству-ющие работы
1	2	3	4	5	6	7
1	A	Переговоры с организацией	114 дней	14.10.2016	04.02.2017	-
2	B	Написание технического задания на сборку	5 дней	05.02.2017	09.02.2017	1
3	C	Работы по сборке первой партии продукции	57 дней	10.02.2017	07.04.2017	2
4	D	Заключение договора с организацией	4 дня	05.02.2017	08.02.2017	1
5	E	Обсуждение поставки с организацией	5 дней	09.02.2017	13.02.2017	4
6	F	Выставление счета организации	2 дня	14.02.2017	15.02.2017	5
7	G	Написание технического задания на укомплектовку второй партии продукции	12 дней	09.02.2017	20.02.2017	4
8	H	Оплата 50% счета организацией	10 дней	16.02.2017	25.02.2017	6

Продолжение таблицы 2.6

1	2	3	4	5	6	7
9	I	Начало работ по сборке второй партии	144 дня	21.02.2017	14.07.2017	7
10	J	Контрольные испытания первой партии	5 дней	08.04.2017	12.04.2017	3
11	K	Получение продукции заказчиком	2 дня	13.04.2017	14.04.2017	8; 10
12	L	Контрольные испытания второй партии продукции	5 дней	15.07.2017	19.07.2017	9
13	M	Получение продукции организацией	2 дня	20.07.2017	21.07.2017	12
14	N	Оплата оставшихся 50% счета организацией	2 дня	20.07.2017	21.07.2017	12
15	O	Закрытие договора	2 дня	22.07.2017	23.07.2017	11; 13; 14

Используя данные таблицы получаем значение продолжительности проекта А = 283 дням.

Таблица 2.7 - КПП проекта В ЗАО «Королевский трубный завод»

№	Обозна-чение работ	Название работ	Длитель-ность	Начало	Окончание	Предшеству-ющие работы
1	2	3	4	5	6	7
1	A	Переговоры с предприятием	28 дней	01.03.2017	28.03.2017	-
2	B	Написание технического задания на сборку продукции	14 дней	15.03.2017	28.03.2017	-
3	C	Заключение договора	3 дня	29.03.2017	31.03.2017	1
4	D	Выставление счета	2 дня	01.04.2017	02.04.2017	3
5	E	Оплата 50% счета «	8 дней	03.04.2017	10.04.2017	4
6	F	Начало работ по сборке первой партии продукции	182 дней	11.04.2017	09.10.2017	2;5
7	G	Начало работ по сборке второй партии продукции	187 дня	11.04.2017	14.10.2017	5

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3	4	5	6	7
8	H	Обсуждение поставки с предприятием	3 дней	11.04.2017	13.04.2017	5
9	I	Контрольные испытания первой партии	4 дней	10.05.2017	13.05.2017	6
10	J	Получение первой партии продукции	2 дня	14.05.207	15.05.2017	8;9
11	K	Контрольные испытания второй партии	4 дней	16.06.2017	19.06.2017	7;10
12	L	Получение второй партии	3 дня	20.06.2017	22.06.2017	11
14	N	Закрытие договора	1 дня	31.07.2017	31.07.2017	13

Используя данные таблицы получаем значение продолжительности проекта В = 245 дням.

Таблица 2.8 - КПП проекта С ООО «МосТрубСталь».

№	Обозначе-ние работ	Название работ	Длительность	Начало	Окон-чание	Предшеству-ющие работы
1	2	3	4	5	6	7
1	A	Переговоры с предприятием	14 дней	01.05.2016	14.05.2016	-
2	B	Заключение договора «ISRO»	2 дня	15.05.2016	16.05.2016	1
3	C	Написание технического задания на сборку партии двигателей	14 дней	17.05.2016	30.05.2016	2
4	D	Выставление счета «ISRO»	4 дня	17.05.2016	20.05.2016	2
5	E	Оплата 70% счета организацией «ISRO»	7 дней	21.05.2016	27.05.2016	4
6	F	Обсуждение поставки с «ISRO»	7 дней	28.05.2016	03.06.2016	5
7	G	Начало работ по сборке партии двигателей	131 дней	04.06.2016	12.10.2016	3;6
8	H	Контрольные испытания партии двигателей	21 дней	13.10.2016	02.11.2016	7

Продолжение таблицы 2.8

1	2	3	4	5	6	7
9	I	Получение второй партии двигателей «ISRO»	10 дня	03.11.2016	12.11.2016	8
10	J	Оплата оставшихся 30% счета «ISRO»	7 дня	13.11.2016	19.11.2016	9
11	K	Закрытие договора	1 дня	20.11.2016	20.11.2016	10

Из полученных результатов таблиц получаем заключение, что наиболее привлекательным, с учетом сроков реализации, является проект А, т.к. его длительность хотя и является самой большой (283 дня), но у многих его операций присутствует большой резерв времени (98 и 144 дня), в отличие, например, от проекта С, у которого несмотря на маленькую длительность (204 дня) резерв времени фактически отсутствует (4 дня у одной из операций).ект оценка

Во всех следующих формулах для расчета проектов барьерные ставки равны r1 = 10% и r2 = 20%, также период проекта n = 2 и расчет экономической эффективности вариантов проекта будет проводиться с учетом дисконтирования. Для понадобится рассчитать дисконтированный индекс доходности: DPI. Сущность DPI заключается в суммировании всех дисконтированных денежных потоков (доходов от инвестиций) с последующим делением суммы на дисконтированный инвестиционный расход [14, С. 155].

1. Размер инвестиций (ICO) для проекта А – 88 000 000,0 рублей.

Доходы от инвестиций в первом периоде: 160 000 000,0 рублей;

во втором периоде: 62 000 000,0 рублей.

Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 160 000 000,0/(1+0,10) = 145 454 545,45 рублей;

PV2 = 62 000 000,0/(1+0,10)2 = 51 239 669,42 рублей.

DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (145 454 545,45+51 239 669,42)/88 000 000,0 = 2,23, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,23

Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 160 000 000,0/(1+0,20) = 133 333 333,33 рублей;

PV2 = 62 000 000,0/(1+0,20)2 = 43 055 555,55 рублей.

DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (133 333 333,33+43 055 555,55)/88 000 000,0 = 2,00, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 2,00

2. Размер инвестиций для проекта В – 40 000 000,0 рублей.

Доходы от инвестиций в первом периоде: 60 000 000,0 рублей;

во втором периоде: 32 000 000,0 рублей.

Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 60 000 000,0/(1+0,10) = 54 545 454,54 рублей;

PV2 = 32 000 000,0/(1+0,10)2 = 26 446 280,99 рублей.

DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (54 545 454,54+26 446 280,99)/40 000 000,0 = 2,02, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 2,02

Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 60 000 000,0/(1+0,20) = 50 000 000,00 рублей;

PV2 = 32 000 000,0/(1+0,20)2 = 22 222 222,22 рублей.

DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (50 000 000,00+22 222 222,22)/40 000 000,0 = 1,80, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,80

3. Размер инвестиций для проекта С – 96 000 000,0 рублей.

Доходы от инвестиций в первом периоде: 132 000 000,0 рублей;

во втором периоде: 44 000 000,0 рублей.

Размер ставки дисконтирования = 10% = 0,10.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 132 000 000,0/(1+0,10) = 120 000 000,00 рублей;

PV2 = 44 000 000,0/(1+0,10)2 = 36 363 636,36 рублей.

DPI1 = (PV1+PV2)/IC0 = (120 000 000,00+36 363 636,36)/96 000 000,0 = 1,63, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=10% равен 1,63

Размер ставки дисконтирования = 20% = 0,20.

Произведем перерасчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

PV1 = 132 000 000,0/(1+0,20) = 110 000 000,00 рублей;

PV2 = 44 000 000,0/(1+0,20)2 = 30 555 555,55 рублей.

DPI2 = (PV1+PV2)/IC0 = (110 000 000,00+30 555 555,55)/96 000 000,0 = 1,46, т.е. дисконтированный индекс доходности при r1=20% равен 1,46.

Далее перейдем к расчету чистого дисконтированного дохода проектов NPV.

NPV показывает чистые доходы или чистые убытки инвестора от помещения денег в проект по сравнению с хранением денег в банке. Если NPV>0, то можно считать, что инвестиции увеличат доход предприятия, при NPV<0 наоборот, уменьшат её. Поскольку денежные платежи оцениваются с учетом их временной стоимости и рисков, NPV можно интерпретировать, как стоимость, добавляемую проектом. Ее также можно интерпретировать как общую прибыль инвестора. NPV – это один из основных показателей, используемых при инвестиционном анализе, но он имеет несколько недостатков [17, С. 30]:

1) NPV определяет абсолютную величину отдачи от инвестиции, т.е. чем больше инвестиции в проект, тем, скорее всего, больше NPV. Отсюда, сравнение нескольких инвестиций разного размера с помощью этого показателя невозможно.

2) NPV не определяет период, через который инвестиция окупится.

1. NPV для проекта А при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 145 454 545,45 + 51 239 669,42 – 88 000 000,0 = 108 694 214,45 рублей.

NPV для проекта А при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 133 333 333,33 + 43 055 555,45 – 88 000 000,0 = 88 388 888,78 рублей.

2. NPV для проекта B при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 54 545 454,54 + 26 446 280,99 – 40 000 000,0 = 40 991 735,53 рублей.

NPV для проекта B при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 50 000 000,0 + 22 222 222,22 – 40 000 000,0 = 32 222 222,22 рублей.

3. NPV для проекта C при r1=10%:

NPV10% = PV1 + PV2 – IC0 = 120 000 000,0 + 36 363 636,36 – 96 000 000,0 =

60 363 636,36 рублей.

NPV для проекта B при r1=20%:

NPV20% = PV1 + PV2 – IC0 = 110 000 000,0 + 30 555 555,0 – 96 000 000,0 =

44 000 000,00 рублей.

Далее произведем расчет внутренней нормы доходности проектов IRR.

1. Внутренняя норма доходности для проекта А:

IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV 10%)/(NPV 10% –NPV 20%) = 10% + ((20% –10%)*108 694 214,45)/(108 694 214,45 – 88 388 888,78) = 63,53%.

2. Внутренняя норма доходности для проекта B:

IRR = r1 + ((r2 – r1)*NPV 10%)/(NPV 10% – NPV 20%) = 10% + ((20% –10%)*40 991 735,53)/(40 991 735,53 – 32 222 222,22) = 56,74%.

3. Внутренняя норма доходности для проекта B:

IRR = r1 + ((r2 – r1)* NPV 10%)/( NPV 10% –NPV 20%) = 10% + ((20% –

10%)*60 363 636,35)/(60 363 636,35 – 44 000 000,0) = 46,89%.

Данные, рассчитанные по формулам, занесены в таблицу 10.

Таблица 2.9 – Результаты инвестиционных проектов в ОАО «Филит»

Название проекта	Проект А ООО «МТЗ»	Проект В ЗАО «Королевский трубный завод»	Проект С ООО «МосТрубСталь»
1	2	3	4
IC0	88 000 000,0 руб.	40 000 000,0 руб.	96 000 000,0 руб.

Продолжение таблицы 2.9

1	2	3	4
PV1 при r=10%	145 454 545,45 руб.	54 545 454,54 руб.	120 000 000,0 руб.
PV2 при r=10%	51 239 669,42 руб.	26 446 280,99 руб.	36 363 636,36 руб.
PV1 при r=20%	133 333 333,33 руб.	50 000 000,0 руб.	110 000 000,0 руб.
PV2 при r=20%	43 055 555,45 руб.	22 222 222,22 руб.	30 555 555,0 руб.
DPI при r=10%	2,23	2,02	1,63
DPI при r=20%	2,00	1,80	1,46
NPV1 при r=10%	108 694 214,45 руб.	40 991 735,53 руб.	60 363 636,36 руб.
NPV2 при r=20%	88 388 888,78 руб.	32 222 222,22 руб.	44 000 000,00 руб.
IRR, %	63,53%	56,74%	46,89%

Исходя из всех данных таблицы 2.9 наилучшим по своим параметрам будет проект А, учитывая, что:

1. Дисконтированный индекс доходности (DPI) проекта А:

при r=10% равен 2,23,

при r=20% равен 2,00.

2. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта А:

при r=10% равен 108 694 214,45 рублей,

при r=20% равен 88 388 88,78 рублей;

3. Внутренняя норма доходности (IRR) проекта А:

равен 63,53%, она больше r1 и r2 и IRR остальных проектов.

Проект А намного более выгодней проектов В и С, т.к. эти проекты обладают гораздо худшими рассчитанными показателями, чем проект А. Тем ни менее проекты В и С принесут ощутимый доход в случае их принятия, поэтому полностью отвергать их не стоит. В дальнейшей работе возможна их корректировка для получения наиболее выгодных показателей.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ОАО «ФИЛИТ»

3.1 Пути повышения эффективности управления проектами на предприятии

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектам в ОАО «Филит» можно выделить следующие:

1) организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;

2) все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;

3) ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;

4) каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;

5) команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации.

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;

2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;

3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;

4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;

5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:

- знания и профессиональные навыки людей;

- назначение и распределение ответственности;

- политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

- несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;

- низкий исполнительский уровень персонала

- высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;

- недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;

- низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;

- низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие, дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже.

Осуществление проектов улучшения деятельности в области:

- разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;

- формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;

- активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложение необходимых усилий в области развития системы управления и обучения персонала с целью [22, С. 20]:

1. улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;

2. развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;

3. развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;

4. создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;

5. улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Разработка необходимых процедур в области:

- критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;

- развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;

- оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности для улучшения управления проектами:

1) учреждение на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами, персонал который будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;

2) учреждение офиса оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;

3) распределение ответственности за исполнение каждого проекта на всех уровнях организации и убежденность в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;

4) улучшение понимания всеми участниками проекта основных принципов и практики командной работы;

5) определенная политика в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;

6) создание матрицы распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Проведение описания всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта, который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

- иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;

- быть типичным для данной организации;

- не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.

В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

На основе изученного материала, и для более обоснованного представления, основные предложения по повышению эффективности управления проектами на предприятии и их предполагаемые результаты (эффект) представлены в таблице 3.1

Таблица 3.1 Основные предложения по повышению эффективности управления проектами в ОАО «Филит» и их предполагаемые результаты (эффект)

Мероприятие	Результат (эффект)
1. Создание документа «Область применения проекта, его цели и подход», в котором закреплены основные предположения, допущения и определение того, какие должны быть получены результаты.	1. Отсутствие между заказчиком и исполнителем противоречий в правильности понимания целей проекта и итогового результата проекта.
2. Создание матрицы распределения ответственности персонала, которая основана на структуре проекта.	2. Улучшение исполнения дисциплины, в том числе в части соблюдения сроков и качества выполнения работ.
3. Создание специальной комиссии, в полномочия которой входят регулярные обзоры качества проекта на каждой стадии жизненного цикла проекта.	3. Позволяет на раннем этапе выделить недостатки проекта и в быстрые сроки исправить ситуацию.
4. Учреждение офиса на предприятии оперативного планирования, управления и контроля проектов.	4. Обеспечение поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления проектами.
5. Применение системного формализованного подхода к управлению проектами, где менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего подразделения.	5. Позволяет существенно повысить вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом.

В данной таблице приведены основные рекомендательные мероприятия для ОАО «Филит». При осуществлении данных предложений по повышению эффективности управления проектами, предприятие вполне может рассчитывать на успешную деятельность в области управления проектами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инвестиционный – это экономический или социальный , основывающийся на ; обоснование экономической , объёма и сроков прямых инвестиций в объект, проектно-сметную документацию, в соответствии с действующими .

Задача управления заключается в исполнительной и обеспечивающей . Управление проектом на две фазы: подготовительную, выполнению , и контрольно-координационную, сопутствующую . А действия по управлению сводятся к реализации управляющих : целеполагания, планирования, , мотивации, контроля и .

Существует ряд стандартов и управления , которые представляют рода наборы документов, описывающих все проектирования.

должны соответствовать предприятия, поэтому важно знать, цели и как их достижение.

В основе управления проектом процесс управления этапами цикла проекта, ый может быть под специфику проекта. – это набор или взаимосвязанных задач и , отвечающих цели . Результатом процесса один или ключевых результатов.

соответствующего решения на сравнении полученного результата с так «точкой отсчета». того, экспертиза призвана сравнить «без » с ситуацией «с проектом», т.е. только те изменения в и выгодах, которые данным . 

Необходимо особо , что применение методов и анализа проектов множественность прогнозных оценок и . Множественность определяется как применения ряда , так и безусловной варьирования основными .

Во второй главе работы был проведен трех проектов на примере ОАО «», которое является ым предприятием, располагающим оборудованием для и контроля качества , отвечающей требованиям жестких мировых . Завод является лидером по и сортаменту электросварных и труб из углеродистых, и нержавеющих сталей и сплавов. На изготавливаются трубы , квадратного, прямоугольного, , арочного, и других профильных .

В результате проведенного была выявлено, что п А намного выгодней проектов В и С, т.к. эти обладают гораздо рассчитанными показателями, чем А. Тем ни менее В и С принесут ощутимый в случае их принятия, полностью отвергать их не . В дальнейшей возможна их корректировка для наиболее выгодных .

Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 318 с.
2. Архипова А. И. Инвестиционный проект на предприятии: понятие, сущность, методы//Финансы, 2013. - № 7. – С. 11-23.
3. Васильев А. П. Основные факторы, формирующие выбор эффективности проектов на предприятии //Вопросы экономики, 2010. - № 7. – С. 11-23.
4. Гаврилин Ю. Ф. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 101 с.
5. Грашина М.В., Дункан В.С. Основы управления проектами: Учебник – СПб.: Питер, 2015. – 370 с.
6. Горемыкин В.А. Планирование проектов на предприятии: Учебник. М.: Филинъ, 2014. – 346 с.
7. Завьялов В. Р. Инвестиционная деятельность на предприятии, - М.: БЕК, 2014. – 298 с.
8. Игонина Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирования: учебное пособие, - М.: БЕК, 2012. – 324 с.
9. Игошина Н.В. Инвестиции, - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2012. – 452 с.
10. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 420 с.
11. Кириллин В.Н., Бирюков Ю.М. Управление проектами: Учебник – М.: ИД «ФОРУМ» ИНФРА-М, 2014. – 480 с.
12. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. Москва, Финансы и статистика, 2010. – 367 с.
13. Кондратьев Н. Д. Инвестиционное предложение предприятия //Финансы, 2014. - № 4.- С. 11-20.
14. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятель­ности предприятия, - М.: Финансы и статистика, 2015. – 448 с.
15. Курагин Л.П., Инвестиционная политика в со­временных условиях, - М.: Республика, 2016. – 449 с.
16. Лапина А. А. Оценка выбора проекта на предприятии: процесс, этапы и эффективность//Экономист, 2012. - № 9. – С. 23-34.
17. Медведева В. В. К вопросу об оценке инвестиционных проектов на предприятии //Экономист, 2014. - № 9. – С. 28-34.
18. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, их отбору для финансирования, - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 423 с.
19. Раздорожный А.А. Управление проектами в организации (предприятии): Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2012. – 320 с.
20. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / 3-е изд., перер. и доп. – М.: Кнорус, 2014. — 768 с.
21. Сапожникова А. В. Инвестиционный проект на предприятии: понятие, сущность//Финансы, 2016. - № 5. – С. 33-45.
22. Тимофеев А.П. Инвестиционный проект: понятие, сущность, эффективность //Инвестиции. 2017. - № 2. – С. 17-25.
23. Уфимцев А.П. Управление программами и проектами: 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: ИНФРА-М, 2012. – 527 с.
24. Федоров А.А. Методы выбора инвестиционных проектов: оценка и эффективность //Инвестиции. 2015. – № 12. – С. 20-29..
25. Экономика предприятия /Под ред. В. Я. Горфинкеля, - М.: ЮНИТИ, 2014. – 668 с.
26. Юрковская Г.И. Инструменты оценки исполнения проектов предприятий, Автореферат. Екатеринбург: УрГЭУ, 2014. – 234 с.