Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Метод экспертных оценок и область его применения решений (на примере ОАО «Сигнал)

Содержание:

Введение

В условиях глобализации рыночных отношений субъекты хозяйствования практически во всех отраслях сталкиваются с высоким уровнем конкуренции. Поэтому для успешного функционирования предприятий на рынке необходимо принимать грамотные управленческие решения, которые позволят решить основные задачи, поставленные хозяйствующим субъектом.

Актуальность данной темы исследования обусловлена тем, что принятие решений — это неотъемлемая часть всех управленческих процессов, это своего рода «ось», вокруг которой вращается не только жизнь организации, но и общества. Менеджер, который принимает какие-либо управленческие решения, должен сочетать в себе конкретные качества: искусство оценки ситуаций, глубокие профессиональные знания и навыки в работе с людьми, а также знать и грамотно использовать методы и приемы принятия решений, которые были разработаны рядом ученых.

Поскольку возросла актуальность принятия решений не только среди руководителей предприятий, но и среди обычных людей (это является основным элементом в формировании карьерного роста и саморазвития), возникла потребность в научном изучении процесса принятия решений, законов деятельности лиц, которые принимают решения, разработка принципов и методов принятия решений.

Несмотря на то, что до сих пор не существует единого мнения в отношении места теории принятия решений в ряду научных дисциплин, которые занимаются именно вопросами принятия решений, многими учеными данной теории выявили прикладной характер. Теория принятия решений сочетает в себе не только философские и психологические аспекты, но и математические дисциплины, такие как исследования операций, теория игр, системный анализ, прогнозирование и планирование.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение метода экспертных оценок и области применения решений.

Для достижения поставленной в данной курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:

— изучить методы экспертной оценки как один из основных методов в теории принятия решений;

— рассмотреть практическое использование метода экспертного оценивания.

Объектом исследования в данной курсовой работе является теория принятия решений как научная дисциплина. Предметом исследования в данной курсовой работе является ключевые работы теоретиков и практиков, которые внесли большой вклад в развитие данной теории.

Глава 1 Теоретические аспекты методов экспертных оценок при принятии управленческих решений

1.1Индивидуальные экспертные оценки

Индивидуальные экспертные оценки - методы прогнозирования, основанные на использовании в качестве источника информации одного эксперта. Их целесообразно применять только в том случае, когда есть очень компетентный специалист в области, подлежащей прогнозированию, и когда объект прогнозирования достаточно узок.

Основными принципами, положенными в основу методов индивидуальных экспертных оценок, являются максимальная возможность использования индивидуальных способностей эксперта и незначительность психологического давления на него. Однако индивидуальные экспертные методы малопригодны для прогнозирования наиболее общих стратегий развития из-за ограниченности знаний одного эксперта во всех сферах экономики, науки и техники и других смежных областей теории и практики [5].

Широко известны такие методы индивидуальных экспертных оценок, как: метод интервью, группа аналитических методов и метод написания прогнозного сценария. Рассмотрим их подробнее.

Метод «интервью» представляет индивидуальную экспертную оценку, формулируемую экспромтом без предварительного анализа вопросов и поэтому исключающую неоднозначное толкование. В данном случае осуществляется непосредственный контакт исследователя-прогнозиста с экспертом по заранее разработанной программе, направленной на выявление перспектив изучаемого процесса/объекта. В результате беседы прогнозиста (интервьюера) и эксперта составляется прогноз. Успех данного метода зависит от уровня подготовленности интервьюера: содержания и продуманности вопросов, их однозначности и логической взаимосвязанности, а также от способности интервьюируемого эксперта экспромтом давать заключения по различным фундаментальным вопросам.

Существуют три основные формы проведения интервью:

Свободная беседа;
Интервью по типу «вопрос-ответ»;
Интервью в форме перекрестного допроса. Эта форма интервью осуществляется с привлечением нескольких интервьюеров, как правило двух. Они стремятся получить максимум информации по проблеме, одновременно проверяя ее на непротиворечивость. Также может проводиться опрос одновременно нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию.

Достоинство метода интервью заключается в том, что непосредственный контакт эксперта и интервьюера в благоприятной обстановке, при отсутствии третьих лиц и отвлекающих факторов, позволяет направить беседу в необходимом направлении. В неблагоприятной обстановке длительное интервью вообще невозможно, а кратковременное, стандартизированное допустимо.

Назовем и недостатки метода: влияние на прогнозные оценки субъективных факторов (например, психологическое давление интервьюера на эксперта); наличие способности делать экспромтом хорошие и грамотные заключения не у каждого эксперта.

«Идеальный» интервьюер должен иметь здоровый вид, быть спокойным и уверенным, внушать доверие, быть искренним, веселым, проявлять интерес к беседе, быть опрятно одетым, ухоженным. Эмпирическим путем установлено, что наиболее подходящие интервьюеры – это женщины в возрасте 35-40 лет с высшим образованием и достаточным жизненным опытом [7].

Аналитические методы предполагают длительную и тщательную самостоятельную работу эксперта по анализу тенденций развития, оценке состояния прогнозируемого процесса, объекта или явления и письменные заключения о перспективах его развития [11]. В ходе такой работы эксперт может использовать всю необходимую ему информацию. В данном случае у эксперта больше творческой свободы, возможности более глубокого обдумывания вопросов, но это и более долгий по времени процесс [5].

Психологическое давление на эксперта в этом случае минимальное. Свои соображения он оформляет в виде докладной записки. Поэтому в научной литературе такие методы также принято называть методами аналитических докладных записок [6].

В качестве примера можно привести метод морфологического анализа. Морфологический анализ – это метод прогнозирования, основанный на построении матрицы характеристик объекта прогнозирования и их возможных значений с последующим перебором и оценкой вариантов сочетаний этих значений. Такой подход включает следующие этапы:

Первый шаг морфологического анализа предполагает точную формулировку задачи;
На втором шаге нужно составить список возможных признаков или характерных параметров, от которых зависит решение проблемы;
Третий шаг: по каждому признаку составляются списки возможных вариантов;
На четвертом шаге нужно определить функциональную ценность всех возможных сочетаний. Обычно для удобства анализа все признаки со всеми возможными вариантами располагаются в матрицу (таблицу), иногда называемую морфологическим ящиком. Такая матрица обеспечивает систематический перебор различных вариантов решений. Многие из них оказываются неприемлемыми по многим причинам и сразу же отбрасываются. Оставшиеся варианты необходимо тщательно исследовать;
Пятый шаг — выбор наиболее перспективных вариантов. Это наиболее ответственный шаг, так как не существует каких-либо практических и универсальных критериев оценки эффективности всевозможных комбинаций. Успешность выбора обусловлена интуицией исследователя, его опытом и умением ориентироваться в смежных областях.

Таким образом, в результате этого метода создается новая информация об изучаемом объекте и вырабатывается оценка всех возможных альтернатив для каждой составной части проблемы. Цель его - выработка наиболее приемлемого решения на основе рассмотрения каждого возможного варианта решения. Преимущества данного метода в том, что он осуществим при наличии малого количества информации по изучаемой проблеме, причем для оценки решений можно использовать самые общие критерии. Однако сложность и трудоемкость анализа, безусловно, являются недостатками данного метода [4].

Особое место среди экспертных оценок занимает метод построения сценариев, объединяющий количественный и качественный подходы. Сценарии разрабатывают для определения рамок будущего развития технологий, рыночных сегментов, стран, регионов, отдельных фирм и т.д. Экономические организации со сложной структурой и разноплановой деятельностью в меньшей степени поддаются прогнозированию в рамках сценария.

Прогноз включает в себя несколько сценариев, и в большинстве случаев их три: оптимистический, пессимистический и средний – реалистичный (наиболее вероятный).

При построении сценариев устанавливают логическую последовательность гипотетических событий, связанных между собой причинно-следственными связями. Это модель процесса, а не только конечного результата. Последовательность событий или состояний рассматривается во временной системе координат. Методика написания сценария требует определения необходимых управляющих воздействий и тех переломных точек, в которых эти воздействия необходимо применять для достижения целей развития [3].

Таким образом, использование сценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает [14]:

лучшее понимание ситуации, ее эволюции;
выявление благоприятных возможностей;
оценку потенциальных угроз;
выявление возможных и целесообразных направлений деятельности;
повышение уровня адаптации к изменениям внешней среды

Еще в недавнем прошлом методы индивидуальных экспертных оценок
были практически единственным инструментом прогнозирования будущего.
В настоящее время их применение очень ограничено. Однако индивидуальные оценки оказываются весьма полезными на этапах предварительной проработки проблемы, в процессе которой формируются направления и характер дальнейших исследований [5].

Из-за ограниченности знаний одного эксперта во всех сферах экономики, науки и техники и других смежных областях теории и практики большее предпочтение сегодня отдают методам коллективных экспертных оценок, которые мы и рассмотрим в следующем разделе.

1.2 Коллективные экспертные оценки

Коллективные экспертные оценки – методы прогнозирования, основанные на выявлении обобщенной объективизированной оценки экспертной группы в результате обработки индивидуальных независимых оценок, вынесенных экспертами, входящими в группу.

Эта группа методов основана на том, что при коллективном мышлении, во-первых, выше точность результата и, во-вторых, при обработке индивидуальных независимых оценок, выносимых экспертами, по меньшей мере могут возникнуть продуктивные идеи [2].

Содержание метода коллективной экспертной оценки следующее:

Для организации проведения экспертных оценок создаются рабочие группы, в функции которых входят проведение опроса, обработка материалов и анализ результатов коллективной экспертной оценки. Для повышения качества результатов прогноза в состав рабочей группы желательно включать экспертов не только данной, но и смежных областей знаний, но не рекомендуется включать в группу лиц, имеющих подчиненность в служебных вопросах, и лиц, имеющих непререкаемый авторитет. При этом численный состав экспертной группы зависит от следующих факторов:

применяемый метод экспертного прогнозирования – например, методы устного обсуждения эффективны при работе небольшими экспертными группами, что создает возможность для организации дискуссий, а методы анкетирования позволяют опросить большее количество специалистов и получить обобщенную оценку, которая будет тем более достоверной, чем большее количество квалифицированных специалистов опрошено;
заданная точность прогноза – чем она выше, тем больше специалистов должно участвовать в разработке прогноза;
имеющееся количество компетентных специалистов служит естественным внешним ограничением для формирования экспертной группы;
ресурсы, выделенные на разработку прогноза, являются внутренним ограничением для формирования экспертной группы [3];

Перед тем, как организовать опрос экспертов, необходимо уточнить основные направления развития объекта, а также составить матрицу, отражающую генеральную цель, подцели и средства их достижения, т.е. направления научных исследований и разработок, результаты которых могут быть использованы для достижения цели;
При проведении опроса экспертов необходимо обеспечить однозначность понимания отдельных вопросов, а также независимость суждений экспертов;
Далее проводятся общая дискуссия (она может быть организована как открытое обсуждение и голосование, открытое обсуждение и тайное голосование, свободное высказывание мнений без обсуждения и голосования) и статистическая обработка материалов, которые характеризуют обобщенное мнение и степень согласованности оценок экспертов. Они служат исходной базой для синтеза прогнозных гипотез и вариантов развития исследуемого явления или процесса.

Окончательная оценка определяется либо как среднее суждение, либо как среднее арифметическое значение оценок всех экспертов, либо как среднее взвешенное значение оценки.

На сегодняшний день известно огромное множество методов коллективных экспертных оценок. Рассмотрим некоторые из них.

Метод комиссий («круглого стола») - один из самых простых по процедуре организации. Он предполагает дискуссию по обсуждаемой проблеме в форме свободного обмена мнениями между экспертами по заранее разработанной программе экспертизы и выработку обобщенного мнения группы экспертов путем согласования в определенной степени мнений всех экспертов [2].

Методика представляет собой совокупность оценок относительной важности, назначенных экспертами каждого из оцениваемых направлений исследований и разработок, выражающихся в баллах. Балльная оценка бывает разная, например, от 0 до 1, от 0 до 10, от 0 до 100 и т. д. Полученные результаты сводятся в таблицу, строки которой соответствуют направлениям исследований, а столбцы — порядковым номерам экспертов [7].

Метод комиссий отличается значительной оперативностью и может быть использован в условиях жестких ограничений по времени проведения экспертизы, а также для целей предварительной постановки проблемы дальнейших прогнозных исследований [2]. Кроме того, к достоинствам данного метода можно также отнести рост информированности экспертов (так как при обсуждении они обмениваются точками зрения, что благоприятно влияет на точность прогноза), а также снижение субъективизма отдельных экспертов [13].

Однако метод «комиссий» имеет и существенные недостатки:

1. группа экспертов в своих суждениях руководствуется логикой компромисса, что увеличивает риск получения искаженных результатов прогноза;
2. отсутствие анонимности может привести к тому, что эксперты присоединят свои голоса к более компетентным, авторитетным лицам при своем отличном мнении и в итоге дискуссия может свестись к полемике авторитетов;
3. существенным фактором при выработке коллективного мнения может стать активность некоторых экспертов, которые не являются наиболее компетентными;
4. в результате отсутствия анонимности некоторые эксперты могут не пожелать изменять свое мнение в результате того, что они его уже высказали публично, хотя большинству удалось их переубедить.

Метод мозгового штурма также называют методом коллективной генерации идей. Этот метод предполагает проведение опросов группы экспертов по заранее разработанной программе или вопроснику при следующих основных правилах:

Рекомендуемая продолжительность мозговой атаки – 20-60 минут;
Не рекомендуется приглашать к участию в экспертном прогнозировании взаимозависимых экспертов;
Максимально стимулируется активность экспертов, чтобы они высказывали как можно больше идей (мнений, оценок) относительно перспектив развития объекта;
Не допускается никакая критика в адрес высказанных идей;
Количество высказываний каждого эксперта не ограничивается, но они должны быть четкими и сжатыми и т.д.

Результатам «мозговой атаки» присваивается авторство всей группы, поскольку предполагается, что каждая идея может принадлежать любому члену экспертной группы, ожидающему своей очереди высказаться.

Программа «мозговых атак» (или «мозгового штурма») строится таким образом, чтобы обеспечить лавинообразный поток высказываний. На рисунке 1. представлены этапы метода коллективной генерации идей.

Примечание: рисунок составлен автором на основе данных [5].

Рисунок 1 - Этапы метода «мозгового штурма»

Эффективность этих методов очень высока. Американские ученые подсчитали, что групповое мышление в форме «мозговых атак» вырабатывает на 70% больше заслуживающих внимания идей, чем сумма индивидуальных мышлений.

На сегодняшний день разработано множество разновидностей данного метода: метод обратного «мозгового штурма», метод массового «мозгового штурма», метод «конференции идей» и др. [2]

Метод "суда" целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения. Реализуется этот метод по аналогии с ведением судебного процесса:

В роли "подсудимых" выступают выбираемые варианты решения;
В роли "судей" – лица, принимающие решение;
В роли "прокуроров" и "защитников" – члены экспертной группы;
В роли "свидетелей" – различные условия выбора и доводы экспертов.

В ходе такого "судебного процесса" отклоняются или принимаются те или иные решения [10].

Однако особый интерес, по мнению автора настоящей работы, представляет собой метод Дельфи, или «дельфийский» метод. Рассмотрим его подробнее.

Согласно древнегреческому сказанию, критские моряки, ведомые дельфином, подошли к берегам Эллады и основали знаменитый в Древней Греции город Дельфы. Свою известность город заслужил предсказаниями будущего, которые всегда были обнародованы только после тщательного обсуждения на совете дельфийских мудрецов. При принятии решений они пользовались системой правил, к которым, например, относились: «хорошо во всем соблюдать меру», «ничего слишком», «познай самого себя», «все наперед обдумай» и др.

В середине XX века о дельфийских мудрецах и их способах предсказывать будущее вспомнили снова, и не историки, а ученые-прогнозисты. Положив в основу идею коллективного обсуждения и согласования различных мнений, они разработали новый метод оценки перспектив развития науки и техники – метод Дельфи.

В отличие от традиционного подхода и достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии. Метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично выраженного мнения, следование за мнением большинства и т.д.

В методе Дельфи прямые дебаты заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.

Данный метод относится к классу методов групповых экспертных оценок. Он был разработан в 1950-1960 годы и впервые применен в США сотрудниками научно-исследовательской корпорации RAND^{^[1]} О. Хелмером и Т. Гордоном. В России данный метод начал применяться с 1970-х годов.

Первое практическое применение метода Дельфи к решению некоторых задач Министерства обороны США, показало его эффективность и целесообразность распространения на широкий класс задач, связанных с оценкой будущих событий [4].

В 1964 г. Корпорацией RAND было проведено исследование возможностей долгосрочного прогнозирования методом Дельфи, результаты которого были описаны в «Докладе об изучении долгосрочного прогнозирования» [1].

Как указывают сами авторы, цель метода Дельфи состоит в том, чтобы разработать «тщательно спроектированную программу последовательных индивидуальных опросов, дополняемых обратной связью в виде информации, получаемой путем обработки согласованной точки зрения экспертов по более ранним частям программы».

Сущность метода состоит в последовательном анкетировании мнений экспертов по различным проблемам и формировании массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте [4].

Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуются следующими основными чертами [10]:

Анонимностью мнений экспертов. Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом;
Участием всех экспертов;
Регулируемой обратной связью, которая осуществляется аналитической группой за ряд туров опроса, причем результаты каждого тура сообщаются экспертам;
Групповым ответом, который получается с помощью статистических методов и отображает обобщенное мнение участников экспертизы. Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.

Анонимность достигается применением специальных вопросников или контактов с экспертами через ЭВМ.

Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Причем результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам.

Ответ групповой, т.к. все отвечают на одни и те же поставленные вопросы, и специальные методы обработки позволяют сформировать обобщенный ответ.

В основу метода Дельфи положены следующие принципы и предпосылки:

Сформулированные в анкетах вопросы должны обеспечивать возможность выражения ответа в виде числа;
Опрос проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;
Эксперты после каждого тура знакомятся с результатами опроса;
Эксперты должны обосновывать свои оценки и суждения, отличающиеся от мнения большинства;
Статистическая обработка ответов производится последовательно от тура к туру с целью получения обобщающих характеристик.

Таким образом, с помощью метода Дельфи выявляется преобладающее суждения специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей прямые дебаты экспертов между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Пересмотр и возможность изменения своих прежних оценок на основе учета соображений каждого из экспертов и последующий анализ каждым участником совокупности причин, представленных его коллегами, стимулирует опрашиваемых к учету факторов, которые они на первых порах склонны были опустить как незначительные.

Покажем, как используется метод Дельфи при подготовке научно-технических прогнозов.

До начала работы должны быть проведены все подготовительные мероприятия (формирование рабочей группы, отбор экспертов, формулирование вопросов и т.д.). Если они осуществлены, можно начинать I тур опроса.

I тур. Вначале экспертам рассылают анкету, в которой сформулирована проблема и дан перечень вопросов. Первая анкета может быть полностью бесструктурной и допускать любые ответы, чтобы дать неограниченную возможность экспертам сформулировать свои суждения о возможных значениях прогнозируемого объекта или события в будущем, но при этом чаще ответы должны быть количественными, а не качественными (например, информация о сроках или вероятности наступления события, о затратах и результатах и др.). Цель такой анкеты – составление перечня событий для прогноза в определенной области.

Полученные ответы обобщаются организаторами опроса: одинаковые события объединяются, второстепенные (с точки зрения организатора) – исключаются и составляется окончательный перечень событий в точных терминах. Полученный перечень событий становится основой второй анкеты.

II тур. Экспертам направляют сводный перечень событий и просят оценить даты, когда может произойти реализации этих событий. Их просят также привести соображения, по которым они считают свои оценки правильными. Данная ими оценка даты наступления события может включать слово «позже» или «никогда», если для оценки установлен какой-либо временный горизонт.

Получив результаты опроса II тура, аналитики производят статистическую обработку полученных оценок. Она состоит в нахождении таких статистических характеристик, как мода, медиана и квантили различного порядка (обычно квартили). Рассмотрим их содержание и технику расчета.

Если имеется некоторый вариационный ряд, то, согласно определению, мода - есть наиболее часто встречающийся вариант ряда. Для дискретного ряда мода соответствует варианте с наибольшей частотой. В случае интервального ряда интервал, содержащий моду, определяется по наибольшей частоте, а сама мода () может быть рассчитана по формуле

(1.1)

где – нижняя граница модального интервала; – длина модального интервала; – частота модального интервала; - частота интервала, предшествующего модальному; – частота интервала, следующего за модальным.

Медиана – это такое значение варьирующего признака, которое делит всю совокупность пополам. Иногда говорят, что это значение признака, приходящегося на середину ранжированной (упорядоченной) совокупности.

Если исследуется дискретный ряд и имеется нечетное число единиц, т .е . , то значение признака -го варианта совокупности будет медианным. Если в совокупности единиц, то медиана будет равна средней арифметической из двух срединных значений вариантов.

При исчислении медианы в интервальном ряду сначала находят интервал, содержащий медиану. Медианному интервалу соответствует первая из накопленных частот, превышающая половину всего объема совокупности.

Главное свойство медианы состоит в том, что сумма абсолютных величин отклонений вариантов от медианы меньше, чем от любой другой величины (в том числе и от средней арифметической), т.е.:

(1.2)

Прежде чем записать формулу для определения медианы, рассмотрим статистический смысл и порядок вычисления таких характеристик, как квантили. Дело в том, что, как будет показано ниже, медиана - частный случай квантиля.

Квантили - это порядковые характеристики, т.е. варианты, занимающие определенное место в ранжированной совокупности, где в качестве весов используются частоты.

По определению, м квантилем порядка называется такое значение варианта упорядоченной совокупности, ниже которого находится
исследуемой совокупности, а выше . Всего имеем квантилей -го порядка.

Квантилями являются такие хорошо известные в статистике показатели, как медиана, квартили (делят совокупность на 4 разные части), децили (на 10 частей), перцентили (на 100).

Значение любого квантиля порядка может быть определено по формуле:

(1.3)

где – нижняя граница интервала искомого квантиля; N – численность исследуемой совокупности; – порядковый номер и порядок квантиля (например, 1-й квартиль: ; 2-й дециль: ); – сумма накопленных частот в интервалах, препятствующих интервалу с искомым квантилем; – длина интервала искомого квантиля; –частота интервала.

В методе Дельфи наибольшее использование находят квартили. Согласно определению, 1-й квартиль () является точкой распределения, ниже которой находится 25% совокупности, выше – 75%, 3-й квартиль () есть значение признака, ниже которого сосредоточено 75% , выше – 25% исследуемой совокупности.

Очевидно, что 2-й квартиль, так же, как, например, и 5-й дециль, равен медиане и делит совокупность пополам. Поэтому формула для вычисления медианы будем иметь тот же вид, что и (1.3), за исключением первого члена в скобках. Он примет вид (например, для 2-го квартиля: , для 5-го дециля – ). А формула запишется как

(1.4)

Предположим, что получено 11 оценок экспертов по какому-то событию. Оценки упорядочены, например, в порядке возрастания. Это можно изобразить графически (рисунок 2).

Примечание: рисунок составлен автором на основе источника [4].

Рисунок 2 - Упорядоченные оценки экспертов

Как известно, медианой является средний член ряда. В нашем случае срединной будет оценка , т.е. .

Затем определяются верхний и нижний квартили и , ниже и выше которых находится совокупности. Медиана и квартили образуют на оси 4 интервала (I, II, III и IV), два средних и считаются наиболее предпочтительными.

Полученные таким образом показатели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей – показателем разброса индивидуальных оценок.

Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях (ниже и выше ), просят их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым мнением.

Эксперты могут приводить любые аргументы или возражения, такие же, какие они приводят во время дискуссии. Разница заключается лишь в том, что аргументы анонимны. Эксперты могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить свои оценки.

С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время I и II туров опросов.

III тур опроса. Третья анкета состоит из перечня событий, групповой медианы дат наступления событий и верхнего и нижнего квартилей, а также сводных данных о причинах более ранних или более поздних оценок.

Участников экспертизы просят рассмотреть аргументы и сформулировать новые оценки. «Инакомыслящие» должны изложить свои мотивы с развернутой аргументацией своих оценок. После того как пересмотренные оценки и новые аргументы вернулись организаторам, необходимо опять суммировать оценки группы, рассчитать новые медианы и новые квартили.

IV тур опроса. Участники получают анкеты с анализом предыдущего этапа. Эксперты должны принять во внимание все аргументы, критику и составить новый прогноз. Получив ответы экспертов, их обрабатывают и получают окончательный вариант прогноза. Сам прогноз состоит из перечня событий с соответствующими медианами и квартилями дат.

Практика показывает, что необязательно проводить именно четыре
тура [4]. Целесообразное число туров экспертизы определяется либо требуемым уровнем точности и согласованности экспертных оценок, либо установленной степенью детализации (или развития) проблемы.

Вопрос о числе туров может решаться и по ходу проведения экспертизы [10]. Так, если эксперты пришли к согласованию уже во II туре, опрос можно прекратить. Наиболее оптимальным считается месячный интервал между турами.

Итак, прогноз, полученный с использованием метода Дельфи, состоит из перечня событий с соответствующими медианами и квартилями дат. При этом медиана служит характеристикой группового ответа, а межквартильный интервал (расстояние между и ) – показателем разброса индивидуальных оценок (степень согласованности экспертов) [4].

Сегодня существует множество модификаций метода Дельфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа.

Так, например, в монографическом исследовании под ред. Н.В. Гапоненко были представлены интересные дополнения к классическому Дельфи: «В дополнение к этой общей схеме, в различных модификациях Дельфи-метода были разработаны различные технологии работы с экспертами. Например, в некоторые обследования был включен этап персональных интервью с членами экспертной группы. Иногда членов экспертной группы собирали вместе в формате совещания для обсуждения результатов Дельфи-опроса и выработки окончательных выводов. В ряде исследований были использованы такие виды обмена мнениями среди членов группы, как метод Интернет-конференции».

В качестве другого примера можно привести процедуру Дельфи II, предложенную Б. Брауном, С. Кохран и Н. Делки. Дельфи II отличается от Дельфи (точнее, Дельфи I) тем, что каждая оценка эксперта - это три числа, т.е. оценки имеют вид трехточечных (авторы называют их распределенными). В качестве результирующих оценок предлагались медианы трех рядов [10].

Реальные результаты прогнозирования методом Дельфи оказались довольно скромными – хотя дата высадки американцев на Луну была предсказана с точностью до месяца; все остальные прогнозы провалились -холодного термоядерного синтеза и средства от рака в ХХ в. человечество не дождалось.

Однако сама методика оказалась популярной - за последующие 15 лет она использовалась не менее 40 тыс. раз. Это объяснялось впечатлением от беспрецедентного успеха предсказания даты высадки на Луну. Можно констатировать, что именно этот успех выдвинул методы экспертных оценок на роль самостоятельного научно-практического направления, с которым должны быть знакомы все инженеры и управленцы, а также деятели иных специальностей [8].

Один из основных недостатков рассматриваемого метода – большие затраты времени и средств. Как показала американская практика, организация и процедура проведения прогнозов с помощью метода Дельфи обходится инициаторам в 50% случаев до 5000 долларов, известны случаи и до 130000 долларов. Общее время реализации процедуры составило в 75% случае от 6 до 8 месяцев (с учетом того, что между турами должно проходить не более месяца) [7].

Однако, в противовес недостаткам стоит сказать и о таких достоинствах метода, как: обеспечение спокойного и объективного изучения комплекса проблем, требующих тщательной и всесторонней оценки; уменьшение влияния конформизма; возможность участия экспертов независимо от географического положения; достижение обоснованного консенсуса; исключение спора с авторитетами, так как оценки, аргументации и критика даются экспертами анонимно; устранение конфликтных ситуаций; возможность изменить свое мнение без риска критики этого факта и проч. [12].

Глава 2 Использование методов экспертных оценок в управлении мотивацией персонала на ОАО «Сигнал»

Рассмотрим ситуацию, когда необходимо сформировать систему мотивации персонала предприятия. Пусть по пятибалльной шкале тремя экспертами (сотрудник, сотрудник другого структурного подразделения и руководитель компании) оценивается каждый мотив трудового поведения. Результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Оценка экспертами мотивов трудового поведения

Мотивы трудового поведения	Сотрудник	Сотрудник «Другой»	Сотрудник Руководитель
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	5	5	4
Стремление к продвижению по службе	4	4	5
Стремление избежать ответственности	4	2	4
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	2	3	3
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3	4	4
Желание проявить творчество в работе	2	3	4
Уважение со стороны «начальника»	4	3	5
Уважение со стороны коллег	1	5	3
Желание спокойно работать без неприятностей	4	3	2
Стремление проявить себя	3	3	4

Стремление к наибольшему материальному вознаграждению является самым сильным мотивом активного трудового поведения человека. Не самым влиятельным он считается по мнению руководителя, который, получая зарплату больше остальных, не задумывается о материальной части, и «мнение со своей колокольни» он пытается проецировать на сотрудников, однако понимает, что при небольшой зарплате никто активное участие в фирме принимать не будет.

Разнятся оценки с позиции другого сотрудника в отличие остальных позиций в таком мотиве, как стремление избежать ответственности: работник готов сделать все, чтобы избежать ответственности, которую он сам лично несет за что-то на работе, однако коллег своих судит по-иному, что надо следовать корпоративным правилам. В данном мотиве с позицией сотрудника солидарен и руководитель.

Стремление проявить себя и свое творчество — редкое явление для рядового сотрудника, это характерно или для лидера коллектива, или для творческих профессий (дизайнер, копирайтер и т.п.). Обычно работник стремиться к карьере, используя или неформальные методы (подхалимство начальству, организация корпоратива), или ждет повышения со временем, выполняя плановые задачи и не более.

Так как в матрице имеются связанные ранги (одинаковый ранговый номер) в оценках 1-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производиться без изменения мнения эксперта, то есть между ранговыми номерами должны сохраниться соответствующие соотношения (больше, меньше или равно). Также не рекомендуется ставить ранг выше 1 и ниже значения равного количеству параметров (в данном случае n = 10). Переформирование рангов производится в таблице ниже.

Таблица 2.2 - Ранжирование мотивов трудового поведения

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	1	1
Стремление к продвижению по службе	2	2,5
Стремление избежать ответственности	2	2,5
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	3	4,5
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3	4,5
Желание проявить творчество в работе	4	7,5
Уважение со стороны «начальника»	4	7,5
Уважение со стороны коллег	4	7,5
Желание спокойно работать без неприятностей	4	7,5
Стремление проявить себя	5	10

Так как в матрице имеются связанные ранги в оценках 2-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производится в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Переформированное ранжирование мотивов трудового поведения

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	2	1
Стремление к продвижению по службе	3	4
Стремление избежать ответственности	3	4
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	3	4
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3	4
Желание проявить творчество в работе	3	4
Уважение со стороны «начальника»	4	7,5
Уважение со стороны коллег	4	7,5
Желание спокойно работать без неприятностей	5	9,5
Стремление проявить себя	5	9,5

Так как в матрице имеются связанные ранги в оценках 3-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производится в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Переформированное ранжирование мотивов трудового поведения

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	2	1
Стремление к продвижению по службе	3	2,5
Стремление избежать ответственности	3	2,5
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	4	6
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4	6
Желание проявить творчество в работе	4	6
Уважение со стороны «начальника»	4	6
Уважение со стороны коллег	4	6
Желание спокойно работать без неприятностей	5	9,5
Стремление проявить себя	5	9,5

На основании переформирования рангов строится новая матрица рангов.

Таблица 2.5 - Матрица рангов

Номера мест в упорядоченном ряду	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	10	9,5	6
Стремление к продвижению по службе	7,5	7,5	9,5
Стремление избежать ответственности	7,5	1	6
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	2,5	4	2,5
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4,5	7,5	6
Желание проявить творчество в работе	2,5	4	6
Уважение со стороны «начальника»	7,5	4	9,5
Уважение со стороны коллег	1	9,5	2,5
Желание спокойно работать без неприятностей	7,5	4	1
Стремление проявить себя	4,5	4	6

Таблица 2.6 - Промежуточные расчеты для экспертного оценивания

Факторы	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	d	d²
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	10	9,5	6	9	81
Стремление к продвижению по службе	7,5	7,5	9,5	8	64
Стремление избежать ответственности	7,5	1	6	-2	4
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	2,5	4	2,5	5	25
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4,5	7,5	6	1,5	2,25
Желание проявить творчество в работе	2,5	4	6	-4	16
Уважение со стороны «начальника»	7,5	4	9,5	4,5	20,25
Уважение со стороны коллег	1	9,5	2,5	-3,5	12,25
Желание спокойно работать без неприятностей	7,5	4	1	-4	16
Стремление проявить себя	4,5	4	6	-2	4
Итого	55	55	55	165	276

Проверка правильности составления матрицы на основе исчисления контрольной суммы:

Сумма по столбцам матрицы равны между собой и контрольной суммы, значит, матрица составлена правильно.

Проведем оценку значимости исследуемых факторов.

В данном примере факторы по значимости распределились следующим образом.

Таблица 2.7 - Расположение факторов по значимости

Факторы	Сумма рангов
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	9
Стремление к продвижению по службе	12,5
Стремление избежать ответственности	12,5
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	13
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	14,5
Желание проявить творчество в работе	14,5
Уважение со стороны «начальника»	18
Уважение со стороны коллег	21
Желание спокойно работать без неприятностей	24,5
Стремление проявить себя	25,5
Итого

Воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (одинаковые значения рангов в оценках одного эксперта):

где S = 276, n = 10, м = 3

Li - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках i-го эксперта, tl - количество элементов в l-й связке для i-го эксперта (количество повторяющихся элементов).

T1 = [(43-4) + (23-2) + (23-2)]/12 = 6

T2 = [(23-2) + (23-2) + (53-5)]/12 = 11

T3 = [(53-5) + (23-2) + (23-2)]/12 = 11

∑Ti = 6 + 11 + 11 = 28

W = 0,42 говорит о наличии слабой степени согласованности мнений экспертов.

Оценка значимости коэффициента конкордации.

Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный χ2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 10-1 = 9 и при заданном уровне значимости α = 0,05

Так как χ2 расчетный 11,32< табличного (16,91898), то W = 0,42 - величина случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Заключение

Теория принятия решений образовалась после формирования и развития науки управления. Основными предпосылками послужили НТР, рост стоимости и сложности мероприятий, которые позволяли оценить качество альтернатив в случае принятия решения, а также рост ответственности руководителей и сотрудников за принятое решение.

Данная теория имеет несколько этапов своего развития. На первом (описательном) этапе использовались психологические методы исследования поиска процесса выбора решения человеком. На втором этапе (нормативном) ученые пытались выделить множества сценариев, которые решались бы стандартными способами. На заключительном (прескриптивном) этапе исследовалось поведение человека с нормальным интеллектом, который желает систематизировано и напряженно обдумывать все аспекты стоящей перед ним задачи. Это был довольно трудоемкий и сложный этап в развитии данной научной дисциплины.

В последние годы теория принятия решений находит все большее применение в решении задач управления, в разработке моделей поддержки принятия решения для различных финансовых, производственных, технических, организационных и социальных систем. Инструментарий теории принятия решений позволяет решать задачи изучения и обобщения опыта принятия решений в условиях неопределенности и риска; формирования принципов организации деятельности лиц, принимающих решения; выработки практических рекомендаций для аппарата управления, использования технических средств и автоматизированных систем управления и т.д.

Перечень обширных функций, возложенных на теорию принятия решений, определяет ее место и роль в решении задач прикладного характера. Рост интереса к методам принятия решений будет продолжаться, что связано с быстрым развитием экономики и постоянным возникновением новых проблем, которые требуют адекватной научной постановки и разрешения.

Одним из распространенных методов в теории принятия решений является метод экспертного оценивания. На практике он используется довольно часто в случае принятия коллективом решения. Для наиболее качественного принятия решения необходимо затрагивать все аспекты решаемой задачи: финансовый, производственный, маркетинговый, нормативный и т.д. Поэтому в качестве экспертов выступают разные люди, которые компетентны в своей сфере деятельности, и имеющие разный уровень в организационной иерархии (подчиненный, линейный руководитель, внештатный специалист и т.д.).

В данной работе был рассмотрен пример использования метода экспертного оценивания, а также был рассчитан коэффициент конкордации. В рассмотренном в настоящей работе практическом примере значение коэффициента конкордации говорит о наличии слабой степени согласованности мнений экспертов. А согласно критерию Пирсона полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Библиография

Антохонова, И.В. Методы прогнозирования социально-
экономических процессов: учебное пособие / И.В. Антохонова. – Улан-Удэ:
Изд-во ВСГТУ, 2005. – 212 с.
Бормотов, М.Ю. Экспертные методы прогнозирования: тексты лекций / М. Ю. Бормотов, А. Г. Гуров, С.С. Корунов, С.Н. Кукушкина; Под
ред. С.А. Саркисяна. – М.: МАИ, 1985. – 60 с.
Бутакова, М.М. Экономическое прогнозирование: методы и приемы практических расчетов: учебное пособие / М.М. Бутакова – М.: КНОРУС,
2010. – 168 с.
Дмитревский, Н.П. Экспертные методы прогнозирования: лекция / Н.П. Дмитревский. – М.: МИНХ им. Г.В. Плеханова, 1989. – 48 с.
Евменов, А.Д. Прогнозирование экономических и социальных процессов (в социально-культурной сфере): учебное пособие / А.Д. Евменов, Э.К. Какосьян, П.В. Данилов. – СПб.: Изд-во СПбГУКиТ, 2007. – 123 с.
Лапыгин, Ю.Н. Экономическое прогнозирование: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин, В.Е. Крылов, А.П. Чернявский. – М.: Эксмо, 2009. – 256 с.
Новикова, Н.В. Прогнозирование национальной экономики: учебно-методическое пособие / Н.В. Новикова, О.Г. Поздеева. – Екатеринбург:
УрГЭУ, 2007. – 137 с.
Орлов, А.И. Организационно-экономическое моделирование: учебник. Часть 2. Экспертные оценки / А.И. Орлов. – М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2011. – 486 с.
Рыков, А.С. Модели и методы системного анализа: принятие решений: курс лекций. Лекция 2. Экспертные оценки. Методы и применение / А.С. Рыков. – М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов,
2004. – 144 с.
Сидельников, Ю.В. Системный анализ экспертного прогнозирования / Ю.В. Сидельников. – М: МАИ, 2007. – 453 с.
Аналитическая записка [Электронный ресурс] / Бланки – образцы – формы // Режим доступа: http://blanker.ru/doc/analiticheskaya-zapiska
Методы экспертных оценок [Электронный ресурс] / Дальневосточный государственный университет путей сообщения // Режим доступа: http://edu.dvgups.ru/METDOC/EKMEN/MEN/SIST_UPR/UMKDO/LEK/Lek_3_2.htm
Методы экспертных оценок [Электронный ресурс] / Центр управления финансами // Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Metod-ekspertnyh-ocenok.php
Шакало, Д.Н. Использование метода сценариев для прогнозирования вариантов развития сельскохозяйственных предприятий [Электронный ресурс] / Красноярский государственный аграрный университет. Хакасский филиал // Режим доступа: http://www.agrolink.ru/doc/conf16/webpages/materials/razvitie/stat/shikalo.doc

Корпорация RAND (англ. РЭНД — аббревиатура от Research and Development — «Исследования и разработка») — американский стратегический исследовательский центр. ↑