Содержание:

Введение

Актуальность. Высокая конкуренция на современном рынке общественного питания требует, чтобы предприятия связи всё больше усилий направляли на удержание клиентов. Для этого предприятиям необходимо постоянно отслеживать потребности своих клиентов. Очевидно, что если в небольшом населенном пункте, к примеру, один ресторан, то о мнении клиентов можно не волноваться. В этом случае ресторан работает на так называемом рынке продавцов: на таком рынке клиентов больше, чем поставщиков услуг, и первые вынуждены обращаться к последним независимо от качества их продукта. Проблема жалоб клиентов (customer complaining behavior) появляется у игроков рынков покупателей, на которых присутствует жесткая конкуренция, а значит, у потребителей услуг есть выбор, и необходимо осуществлять комплекс маркетинговых действий для их привлечения и удержания. Возникновение в экономике России рынков такого типа вызвало управленческий интерес к проблеме жалоб клиентов.

Целью работы является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование работы с жалобами клиентов в ресторане «Весна».

Для достижения указанной цели были сформулированы следующие задачи исследования:

1) исследовать особенности работы с жалобами клиентов; выявить пути избежания конфликта интересов;

2) рассмотреть источники, причины и объекты жалоб клиентов в индустрии гостеприимства; исследовать типологию клиентов-жалобщиков;

3) рассмотреть систему работы с клиентами-жалобщиками;

4) провести анализ обслуживания клиентов в ресторане «Весна»;

5) разработать рекомендации по совершенствованию работы с жалобами клиентов в исследуемой организации.

Объектом исследования является предприятие общественного питания –ресторан «Весна».

В качестве предмета исследования выступает менеджмент жалоб в индустрии гостеприимства.

Методология исследования базируется на методах системного анализа в управлении, методах оценки удовлетворенности потребителей.

Теоретическую основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные вопросам управления клиентской базой, оценки качеств услуг, ресторанному бизнесу.

Эмпирическая база исследования представлена данными клиентской базы ресторана «Весна».

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента жалоб в индустрии гостеприимства

1.1.Особенности работы с жалобами клиентов. Пути избежания конфликта интересов

Исследования показывают, что один недовольный потребитель рассказывает о своем негативном опыте потребления услуги в среднем десяти потенциальным клиентам. Для предприятия индустрии гостеприимства привлечение одного нового клиента обходится примерно в пять раз дороже, чем издержки на удержание существующего клиента. Большинство компаний тратят 95% времени на совершенствование услуги и только 5% времени — на понимание причини источников недовольства клиентов. Необходимо получить 12 положительных впечатлений от обслуживания в фирме, чтобы забыть одно негативное.

Все это говорит о том, что при планировании маркетингового бюджета необходимо учесть финансовые, временные и эмоциональные издержки на работу с клиентами-жалобщиками^[1].

Западные маркетологи замечают, что, несмотря на все усилия поставщиков услуг, жалобы клиентов — это неизбежное явление. Работа с этими жалобами является одной из функций маркетолога, работающего в сфере индустрии гостеприимства, или специального менеджера по управлению жалобами.

С одной стороны, работа с негативными отзывами — это эмоционально неприятное и иногда даже опасное в юридическом отношении занятие. Со стратегической точки зрения, клиенты-жалобщики снижают маркетинговую эффективность фирмы с помощью запуска сарафанного радио: они рассказывают о своем негативном опыте многочисленным потребителям приличном общении и с помощью СМИ, в том числе Интернета. Работа с жалобами клиентов требует существенных материальных и временных затрат: услугу фактически приходится продавать повторно. Кроме того, жалобы могут деморализовать контактный персонал, не подготовленный к взаимодействию с недовольными клиентами.

С другой стороны, маркетологи утверждают, что жалоба клиента — это подарок фирме. Исследования показывают, что в сфере услуг из 20 недовольных обслуживанием клиентов жалуется только один. Остальные не хотят тратить время или эмоции на неприятный процесс выражения жалобы, обвиняют себя в неправильном выборе предприятия сферы индустрии гостеприимства или не владеют информацией, позволяющей однозначно утверждать, что услуга, которая была им оказана, ненадлежащего качества. В этих случаях наблюдается «переключательное» поведение (switching behavior): клиенты молча уходят к конкурентам. Анализ жалоб потребителей, которые не стали молчать, позволяет фирме понять, что не так с процессом обслуживания, давая возможность сэкономить на внешних консультантах^[2].

В самосовершенствующейся организации (learning organization) существует опасность конфликта между менеджером по персоналу и менеджером по управлению жалобами. С одной стороны, отсутствие жалоб клиентов — это основная задача, которую ставят менеджеры по управлению персоналом. Поэтому сотрудники склонны самостоятельно решать возникающие жалобы и умалчивать об их появлении или искажать истинные причины. С другой стороны, отсутствие анализа жалоб клиентов ведет к возникновению эффекта, который Теодор Левитт назвал «маркетинговая близорукость»^[3]. Организация теряет обратную связь с клиентами, не замечает своих слабых мест, не адаптируется к изменениям в окружающей среде и потребностях клиентов и в результате теряет маркетинговую эффективность и проигрывает конкурентную борьбу. Задача менеджера по управлению жалобами — это поиск и стимулирование жалоб клиентов с целью постоянного совершенствования процесса обслуживания и поддержания его качества на должном уровне.

Противоречие указанных целей снимается, если в компании существует доброжелательная и доверительная организационная культура, а контактный персонал, менеджер по персоналу и менеджер по работе с жалобами понимают
стратегическую маркетинговую роль анализа жалоб клиентов и соотносят свои рабочие цели с целями компании.

1.2. Источники, причины и объекты жалоб клиентов в индустрии гостеприимства. Типология клиентов-жалобщиков

В литературе по психологии потребителей принято разделять жалобы на инструментальные и неинструментальные. Инструментальные жалобы высказываются с целью исправить ненормальное положение дел. Пример: недожаренный стейк или грязный стол в ресторане. Клиенты требуют принять меры по исправлению ситуации.

Однако чаще встречаются неинструментальные жалобы — замечания, которые высказываются без надежды на улучшение своего положения («В ресторане слишком душно!»). Примечательно, что такие претензии часто выражаются не представителю организации, а третьим лицам — другу или соседу —которые присутствуют или не присутствуют при инциденте. Часто они исходят
от наблюдателей, которые не только видят инцидент, но и оценивают действия персонала по его урегулированию^[4].

Инструментальные и неинструментальные жалобы являются следствием провалов обслуживания (service failures): несоответствия качества услуги ожиданиям клиента, сформированным обещаниями поставщика.

Товарные характеристики услуги являются основными источниками провалов обслуживания и объектами жалоб клиентов. Клиент формирует ожидания относительно процесса обслуживания, среды обслуживания и поведения персонала в процессе обслуживания (people, process, physical evidence). Как показывают исследования, неподтверждение ожиданий относительно этих факторов в момент потребления услуги является основным источником жалоб клиентов.

Подобно тому, как с помощью сегментационного анализа составляют типологию клиентов с целью эффективного изучения их потребностей,
представляется возможным составить типологию жалобщиков с целью улучшения работы с их отзывами. Кейт Хант в своем исследовании поведения
клиентов-жалобщиков предложила три возможных результата недовольства потребителей, которые могут служить основой типопогии клиентов-жалобщиков. Согласно К. Хант, поведение клиентов-жалобщиков бывает трех основных типов, которые она назвала голос, выход и месть (voice, exit, retaliation) ^[5].

Согласно терминологии К. Хант, голос — это тип поведения, при реализации которого потребитель вербально выражает свое чувство неудовлетворенности процессом обслуживания. Выделяется три уровня голоса: высокий (потребитель жалуется менеджеру или директору, средний (потребитель выражает свое недовольство контактному персоналу) и низкий (потребитель жалуется третьей стороне, например, другим потребителям).

Выход — тип поведения, при реализации которого потребитель ограничивает использование услуг фирмы. Высокий уровень выхода означает, что потребитель принял твердое решение никогда не пользоваться в будущем этой услугой или услугами этой фирмы. Средний уровень выхода — потребитель решает по возможности не пользоваться услугами данной фирмы или пользоваться ими в редких случаях. Низкий уровень выхода — несмотря на неудовлетворенность услугой, клиент продолжает ее потреблять.

Достаточно любопытен третий тип поведения потребителей, который К. Хант назвала месть. Реализуя этот тип поведения, недовольные клиенты предпринимают целенаправленные действия для нанесения морального, юридического или физического ущерба фирме. Высокий уровень мести выражается в нанесении материального ущерба, вплоть до хулиганства и вандализма. Средний уровень мести — мелкие хулиганские действия против фирмы с целью рассказать другим потребителям о своем поступке. Наконец, низкий уровень мести означает, что потребитель не наносит фирме материального ущерба, однако
формирует определенное отношение к ней, рассказывая другим о своем недовольстве.

Кросс-табуляция этих показателей помогает создать типологию жалобщиков. На рис. 1 показаны 27 возможных типов.

Рисунок 1 – Типология жалобщиков

Так, на пересечении показателей «низкий выход», «высокий голос» и «низкая месть» находится типаж, обозначенный X1. Это постоянный клиент, который продолжает пользоваться услугами, новее время на что-нибудь жалуется. Х2 — это экстремальный типаж клиента-жалобщика, имеющего самые высокие уровни по всем параметрам: «высокий голос», «высокий выход» и «высокая месть»^[6]. Самый многочисленный типаж — это «средний уровень выхода», «средний уровень голоса» и «низкий уровень мести». В ресторанном бизнесе это, например, клиенты, нерегулярно посещающие ресторан, жалующиеся на официантов и не рекомендующие своим друзьям пользоваться услугами этой организации^[7].

С управленческой точки зрения, вероятно, полезно будет несколько изменить свойства жалобщиков по К. Хант. Например, вместо понятия «месть» можно использовать понятие «сарафанное радио». Высокий, средний и низкий уровни соответственно: «рассказал многим через СМИ», «рассказал нескольким друзьям», «рассказал одному человеку». «Голос» можно трансформировать в «адресацию жалобы». Высокий, низкий и средний уровень — «жалоба на индустрию в целом», «жалоба на конкретную фирму», «жалоба на конкретного работника фирмы». «Выход» в этом случае заменяется на «статус клиента». Высокий, средний и низкий уровень — «постоянный посетитель», «периодически заходит», «был один раз». Кросс-табуляция таких модифицированных показателей позволяет создать 27 достаточно интересных типажей жалобщиков. Теперь следует выяснить сравнительные размеры получившихся групп, а также разработать стратегию поведения с представителями каждой из них. Необходимо, например, определиться, что делать менеджеру с постоянным клиентом, который жалуется на ресторанную индустрию в целом и рассказывает об
этом в СМИ? Или как быть с периодическим посетителем ресторана, который недоволен конкретным официантом и рассказывает об этом друзьям?

1.3. Система работы с клиентами-жалобщиками

Система работы с клиентами-жалобщикам получила название «восстановление услуги» (service recovery). Имеются в виду действия по воссозданию стандартов обслуживания, обещанных клиенту и продвигаемых компанией. Схематически система восстановления услуги (система управления жалобами) состоит из четырех элементов: потребителя, контактного персонала, посредников и менеджера по работе с жалобами (рис.2).

Рисунок 2 – Система работы с жалобами

Целью применения системы является поиск и исправление причин потребительской неудовлетворенности процессом обслуживания. Если контактный персонал не может решить проблему своими силами, он должен позвать на помощь менеджера по работе с жалами клиентов, часто клиенты сами просят менеджера вмешаться^[8]. Коммуникациям между клиентом-жалобщиком и менеджером по управлению жалобами могут помогать или препятствовать посредники — менеджеры различного уровня управления, стоящие между контактным персоналом и главным менеджером по работе с жалобами. Они могут умышленно или неумышленно («испорченный телефон») скрывать или искажать информацию о произошедшем инциденте, опасаясь наказания со стороны начальства^[9].

Выводы.

Какой бы хорошей ни была сервисная организация, всегда найдутся клиенты, которые недовольны ее работой. Если их игнорировать, это может привести к уменьшению количества постоянных клиентов и распространению негативных отзывов о компании. Чтобы этого избежать, необходима организованная система управления жалобами клиента. Задача такой системы заключается в поиске и сборе жалоб со стороны клиентов и последующем их анализе, который позволяет выявить слабые места в обслуживании и реструктурировать этот процесс. Сбор жалоб можно производить с помощью традиционных количественных и качественных методов маркетинговых исследований.

Еще одной важной задачей системы управления жалобами клиента является максимально быстрое разрешение проблем с помощью стратегий восстановления качества обслуживания. Решающую роль в работе с жалобами клиентов играет персонал, непосредственно контактирующий с ними, который должен пройти специальный тренинг и обладать полномочиями самостоятельного решения проблем клиентов. Эффективно функционирующая система работы с жалобами позволяет удержать постоянную базу клиентов организации и сократить издержки на маркетинг для привлечения новых клиентов.

Глава 2. Анализ клиентской базы и обслуживания клиентов в ресторане «Весна»

2.1. Общая характеристика ресторана. Оценка клиентской базы

Ресторан «Весна» - это ресторан г. Волгограда, рассчитанный на 200 посадочных мест.

Ресторан предлагает европейскую кухню. Уникальным торговым предложение ресторана «Весна» являются выступления звезд эстрады.

Проанализируем динамику количества постоянных клиентов ресторана «Весна» (рис. 3).

2013 2014 2015

Рисунок 3 - Динамика количества постоянных

клиентов ресторана^[10]

Как видно, после роста доли постоянных клиентов в 2014 г. на 7%, в 2015 г. часть из них отказались от посещения ресторана, что привело к снижению доли постоянных клиентов на 3%.

В целях исследования клиентской базы проведен опрос клиентов (опрошены 110 человек). Распределение клиентов ресторана по возрасту представлено на рис. 4. Можно говорить о том, что целевая аудитория ресторана «Весна» соответствует целевой аудитории в целом по рынку для кафе и ресторанов средней и высокой ценовой категории; ресторан «Весна» ориентироваться на клиентов в возрасте 26-55 лет.

Рисунок 4 - Распределение клиентов ресторана по возрасту^[11]

Распределение клиентов по статусу представлено на рис. 4.

Рисунок 5 - Распределение клиентов ресторана по статусу^[12]

Можно говорить о том, что основная категория клиентов ресторана – это менеджеры среднего и высшего звена, владельцы бизнеса, именно на них нужно ориентировать, прежде всего, при формировании клиентской политики.

Распределение клиентов по способам проведения досуга представлено на рис. 6.

Как видно из рис. 6, клиенты одним из наиболее популярных способов проведения досуга считают посещение ресторанов и кафе. Указанные способы соответствуют выявленному ранее портрету клиентов с точки зрения возраста и должностей.

На рис. 7 представлены критерии выбора ресторанов (в целом по рынку).

Рисунок 6 - Распределение клиентов ресторана по способам проведения досуга (было возможно несколько вариантов ответа) ^[13]

Рисунок 7 - Распределение клиентов по критериям выбора ресторанов^[14]

Можно сделать вывод о том, что выбор ресторана определяется, прежде всего, его меню, расположением, ценовой политикой и качеством обслуживания (скорость обслуживания и вежливость персонала).

2.2. Оценка удовлетворенности клиентов качеством обслуживания и работы с жалобами клиентов

Для оценки удовлетворенности клиентов ресторана «Весна» был проведен опрос. Клиентов просили по 10-балльной шкале оценить привлекательность для них ресторана по аналогии с опросом с целью выявления ключевых критериев выбора ресторанов (рис. 8).

Рисунок 8 - Оценка клиентов ресторана «Весна»^[15]

Также клиенты оценили в целом свою удовлетворенность рестораном (рис. 9).

Рисунок 9 - Распределение клиентов по общей оценке своей

удовлетворенности рестораном «Весна» ^[16]

Таким образом, у ресторана есть необходимость повышения удовлетворенности клиентов, так как они могут выбрать другое заведение общественного питания. Опрос посетителей ресторана «Весна» позволил выявить наиболее проблемные моменты в организации обслуживания в ресторане (клиенты имели возможность отметить любые недочеты, то есть был поставлен открытый вопрос «Что не устраивает Вас в обслуживании в ресторане «Весна»):

• иногда слишком долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
• персонал иногда позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда;
• бывают случаи, когда какого-то блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
• неудовлетворенность по поводу информирования о проводимых мероприятиях (отсутствие рекламы на сайте, в средствах массовой информации, личного информирования постоянных клиентов).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что требуется совершенствование качества обслуживания в ресторане «Весна», так как выявленные недочеты влияют на удовлетворенность клиентов.

Нами исследованы жалобы клиентов, размещенные в сети Интернет:

«Место отвратительное! Кухня так себе...в караоке баре разрешено курить, а еще там кидаются салфетками и сигаретами зажженными. Администраторы хамят! Отвратное место»

«Была в этом ресторане не так давно, еда так же осталась вкусная спасибо повару, а вот обслуживание сильно хромает, если заявляете себя как ресторан так пусть будет и обслуживание соответственное, чтоб не было как в забегаловках где официант просит подать ему тарелки со стола, я не привередливая, просто в ресторанах такого уровня это явно не делают, обслуживание на 1, питание на 4, цены завышены, раз нет обслуживания».

«Была тут дважды, тут несомненно очень красиво. Как будто попадаешь в другой мир. Коктейли очень вкусно делают, но японская кухня тихое безобразие, жаль тогда не сделали фото. Если бы видели эти кривые роллы, в форме чего вообще не понятно, они выглядели просто как размазня. Нас это сильно удивило, ведь они позиционируют себя как ресторан. На вкус они были не лучше...Я еще потом долго не могла себе простить, что не сделали фотки или просто не отказались».

«Не очень нравится интерьер этого заведения. Не уютно совершенно. Так же персонал не самый приветливый. Во всяком случае, это мои ощущения. Кухня обычная. В общем не самое любимое заведение в городе».

«Не понравилось это заведение. Персонал смотрит так, как будто ты уже в чем то провинился или украл. Начиная с хостоса все это тянется. Караоке зал не очень хорошо спланирован, на мой взгляд, столбы по всюду, которые мешают обзору»

«Побывала в этом «элитном», как они позиционируют себя, месте на новогоднем корпоративе очень известной компании (по этическим соображениям опущу подробности). Что ж, первые впечатления оправдывали ожидания: секьюрити на входе, ухоженные вымуштрованные официанты, которые действительно не забывали подливать вино. Подвох обнаружился не сразу. За столом сидели около 8 человек. Поэтому среди закуски было: 8 кусочков сыра, 8 кусочков колбасы, 8 оливок.. и так далее, ну вы поняли. 2 бутылки вина (белое и красное). Салат «Оливье» размером с кулачок. Потом принесли мясцо с картошкой и маленький рыбный шашлычок (4 кусочка). ВСЁ!!! В процессе развлекательной программы (гораздо скучнее даже «Аншлага») я пыталась дождаться следующих блюд, так как столы опустели уже через час. Еще через час началась дискотека в стиле Верки-Сердючки и Стаса Михайлова. За одну нормальную песню диджей попросил 250 рублей. За корпоратив было оплачено около 2 тысяч рублей на человека. На следующий день собралась писать гневный отзыв на сайт «Весны», но там даже не оказалось такой возможности. Так что вся их крутизна осталась непоколебимой».

Для оценки стратегий восстановления услуги (см. таблицу 1) клиентам ресторана было предложено оценить восемь стратегий, в том числе стратегию «никаких действий», по десятибалльной шкале Лайкерта (очень плохо — очень хорошо). Затем клиенты должны были указать, намерены ли они продолжать
пользоваться услугами поставщика после применения каждой из этих стратегий.

Таблица 1

Стратегии восстановления услуги

Стратегии восстановления услуги	Эффективность стратегии, баллы	Удержание клиента, %
Бесплатная услуга	8,05	89
Скидка	7,75	87,5
Купон	7	80
Вмешательство менеджера	7	88,8
Повторение услуги	6,35	80,2
Коррекция услуги	5,14	80
Извинения	3,72	71,4
Никаких действий	1,71	51,3

Примечательно, что более 51 % респондентов намерены и дальше покупать услугу в случае, если ресторан не позаботился о ее восстановлении.

Выводы.

Проведенное исследование показало, что ресторан «Весна» - хорошо посещаемое заведение города. Об этом свидетельствует высокий уровень среднедневной загрузки ресторана. Уникальным торговым предложение ресторана «Весна» являются выступления звезд эстрады. Количество постоянных клиентов ресторана «Весна» составляет в 2014 г. 36 %. Основная категория клиентов ресторана – это менеджеры среднего и высшего звена, владельцы бизнеса.

В процессе исследования обслуживания выявлены следующие проблемные области в обслуживании клиентов:

• долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
• персонал позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда; бывают случаи, когда блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
• неудовлетворенность по поводу информирования о проводимых мероприятиях (отсутствие рекламы на сайте, в средствах массовой информации, личного информирования постоянных клиентов).

Кроме того, выявленные проблемы обусловлены, в первую очередь, работой обслуживающего персонала. Во-первых, у персонала нет единой системы поведения при обслуживании посетителей. Во-вторых, очевидно, что необходимо провести ряд тренингов, которые позволят избегать оплошностей в работе персонала.

Глава 3. Разработка рекомендации по совершенствованию работы с жалобами клиентами в ресторане «Весна»

Нами предлагается шесть основных стратегий по работе с жалобами клиентов.

1. Организованная система поощрения жалоб. Поскольку клиенты часто молчат или выражают жалобы третьим лицам, необходимо создать организованную систему сбора жалоб. Один из проверенных способов решения этой задачи — широко известная с советских времен жалобная книга. Современные технологии позволяют заменить ее call-центрами и специально выделенной электронной почтой. Понять потребителей помогут и маркетинговые исследования: анкетирование, фокус-группы, изучение критических случаев^[17].

С помощью этих инструментов ресторан «Весна» может организовать систему сбора жалоб для последующего анализа с целью выявления корней проблемы и выработки действий по ее недопущению в будущем.

2. Система анализа жалоб. Система анализа жалоб позволяет найти уязвимые места в процессе обслуживания и причины недовольства клиентов. На основе анализа рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента. К. Лавлок рекомендует на таких схемах буквами F (fail) и D (delay) обозначать места, где существуют потенциальные угрозы провала и задержки процесса обслуживания^[18].

3. Анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Скорость решения жалоб клиентов. Исследователи психологии поведения потребителей жалобщиков обнаружили, что клиент, проблему которого быстро решили, является более лояльным, чем клиент, у которого не возникало жалоб в процессе обслуживания. Таким образом, скорость реагирования на жалобы клиента является маркетинговым инструментом.

5. Тренинг контактного персонала. Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в ресторане.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу. Самый простой тип поведения персонала в проблемной ситуации — переадресация проблемы менеджеру. Однако один человек не сможет справиться со всеми жалобами, поступающими от клиентов. Поэтому специалисты рекомендуют в решении проблем с жалобами предоставлять контактному персоналу свободу действий, то есть делегировать полномочия. Выделяют три уровня свободы принятия решений сотрудником. Рутинная свобода предполагает существование перечня действий, из которых можно выбирать самостоятельно. При креативной свободе персонал самостоятельно создает список возможных действий для решения проблемы. Наконец, девиантная свобода предполагает выполнение экстраординарных действий, не входящих в рутинные или креативные списки и не предписанных менеджером. Сотрудник может, например, отвезти на своей машине опаздывающего клиента из гостиницы в аэропорт. Противники системы делегирования полномочий в сервисной организации указывают на такие ее недостатки, как рост издержек и отклонение от стандартного процесса обслуживания. Сторонники указывают на рост потребительской удовлетворенности, появление положительных отзывов и обнаружение дополнительных резервов для качественного обслуживания клиентов. Современная концепция делегирования полномочий (enfranchisement) предполагает систему материального поощрения за экстраординарные действия по решению проблем клиента^[19].

Однако росту эффективности такой системы мешает категория потребителей, которых называют «клиенты-террористы». Это лица, выходящие за рамки цивилизованного поведения во время потребления услуги. Они умышленно создают проблемные ситуации в процессе обслуживания, чтобы получить преимущества от системы делегирования полномочий и стратегий восстановления услуги. Примером здесь могут служить героини фильма «Сердцеедки», которые в результате искусственно созданных проблем с обслуживанием («стеклышко в обеденном блюде» и «скользкий поп в холле гостиницы») получают бесплатный ужин в ресторане и бесплатный номер «люкс» в пятизвездочном отеле. Нейтрализовать «клиентов-террористов» помогает фейсконтроль, скрытое наблюдение, наличие охранника в зале или табличка «Как частное предприятие мы вправе отказать в обслуживании некоторым клиентам».

Выводы.

Таким образом, в целях совершенствования работы с желобами клиентов рекомендуются следующие мероприятия:

1. Организовать систему поощрения жалоб: принимать жалобы по специально выделенной электронной почтой.

2. Вести анализа жалоб. На основе анализа рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента.

3. Проводить анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Ускорить решения жалоб клиентов.

5. Проводить тренинги контактного персонала. Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в ресторане.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу.

Заключение

Какой бы хорошей ни была сервисная организация, всегда найдутся клиенты, которые недовольны ее работой. Если их игнорировать, это может привести к уменьшению количества постоянных клиентов и распространению негативных отзывов о компании. Чтобы этого избежать, необходима организованная система управления жалобами клиента. Задача такой системы заключается в поиске и сборе жалоб со стороны клиентов и последующем их анализе, который позволяет выявить слабые места в обслуживании и реструктурировать этот процесс. Сбор жалоб можно производить с помощью традиционных количественных и качественных методов маркетинговых исследований.

Еще одной важной задачей системы управления жалобами клиента является максимально быстрое разрешение проблем с помощью стратегий восстановления качества обслуживания. Решающую роль в работе с жалобами клиентов играет персонал, непосредственно контактирующий с ними, который должен пройти специальный тренинг и обладать полномочиями самостоятельного решения проблем клиентов. Эффективно функционирующая система работы с жалобами позволяет удержать постоянную базу клиентов организации и сократить издержки на маркетинг для привлечения новых клиентов.

Проведенное во второй главе работы исследование показало, что ресторан «Весна» - хорошо посещаемое заведение города. Об этом свидетельствует высокий уровень среднедневной загрузки ресторана. Уникальным торговым предложение ресторана «Весна» являются выступления звезд эстрады. Количество постоянных клиентов ресторана «Весна» составляет в 2015 г. 36 %. Основная категория клиентов ресторана – это менеджеры среднего и высшего звена, владельцы бизнеса.

В процессе исследования качества обслуживания выявлены следующие проблемные области:

• долгое обслуживание (долго принимают заказ, долго приносят заказанные блюда);
• персонал позволяет себе навязывать свое мнение посетителю относительно выбора блюда; бывают случаи, когда блюда в данный момент нет в наличии, хотя оно указано в меню;
• неудовлетворенность по поводу информирования о проводимых мероприятиях (отсутствие рекламы на сайте, в средствах массовой информации, личного информирования постоянных клиентов).

Таким образом, в целях совершенствования работы с желобами клиентов рекомендуются следующие мероприятия:

1. Организовать систему поощрения жалоб: принимать жалобы по специально выделенной электронной почтой.

2. Вести анализа жалоб. На основе анализа рекомендуется составлять блок-схемы, своеобразный инженерный чертеж услуги, где обозначается, кто и что делает в процессе обслуживания клиента.

3. Проводить анализ затрат. Достаточно полезно сравнивать затраты на привлечение новых клиентов и на удержание существующих. О разнице между ними должны знать не только маркетологи, но и контактный персонал. Для этого необходима отлаженная система коммуникаций внутри ресторана и культура доверия, понимания и командной работы.

4. Ускорить решения жалоб клиентов.

5. Проводить тренинги контактного персонала. Контактный персонал не сможет быстро отреагировать на жалобу клиента, если не знает, как вести себя при провале обслуживания. Следовательно, необходимо обучить сотрудников принципам поведения в такой ситуации и стратегиям восстановления качества обслуживания, принятым в ресторане.

6. Делегирование полномочий контактному персоналу.

Список литературы

1. Бусаркина В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1. – С. 12-21.
2. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.
3. Кузнецов А. Клиент готов или лояльность потребителей и клиентов // Индустрия рекламы.- 2011.- № 4. – С. 43-49.
4. Куликова З.В. Об управлении лояльностью // Сборник трудов Седьмой Всероссийской Научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». - М.: МГУС, 2010.
5. Крюкова А.А., Кузьмин Е.В. Разработка концепции комплексного управления клиентами // Вестник СГЭУ: ежемесячный журнал. – 2011. – № 7. – С. 61-65.
6. Лавлок К. Маркетинг услуг. — М.: Вильямс. 2005.
7. Левит Т. Маркетинговая миопия// Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / Сост. Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.Л. Моква; пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.
8. Магадова О.С. Эффективность использования клиентоориентированных услуг для населения//РИСК (Ресурсосбережение, Исследование, Снабжение, Конъюнктура). – 2011. - №4. – С. 12-15.
9. Мартышев А.В. Маркетинг отношений. – Владивосток: Издательство ДВГУ, 2011.
10. Плотникова Е.А. Программа лояльности – дань моде или эффективный маркетинговый инструмент? // Маркетинговые коммуникации. - 2011. - №12. – С. 51-55.
11. Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов // Управление магазином. 2010. - № 1. – С. 23-25.
12. Резник Г., Яшина О. Клиентоориентированность корпорации как вызов времени // Проблемы теории и практики управления. - 2013 - №3. – С. 34-43.
13. Русанова А.А. Системный взгляд на клиентоориентированность // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями. - 2012. - № 4. – С. 18-22.
14. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. - 2012. - № 7. – С. 91-94.
15. Харский К. Клиентоориентированность как она есть // Управление сбытом. - 2012. - № 3. – С. 10.

Приложение 1

Данные о квалификационном составе работников по состоянию

на 1 января 2016 года

№ п/п	Спец-ть	Образование		Стаж работы по спец-ти	Возраст	Пол
		требуемое	фактическое
1	Управляющий	высшее	высшее	12	44	м
2	Бухгалтер	высшее	высшее	8	47	ж
3	Старший администратор	высшее	высшее	5	36	м
4	Администратор	среднее специальное	среднее специальное	4	32	м
5	Шеф-повар №1	высшее	высшее	14	42	м
6	Шеф-повар №2	высшее	высшее	2	28	м
7	Менеджер по закупкам	высшее	высшее	2	38	м
8	Повар №1	среднее специальное	среднее специальное	8	34	м
9	Повар №2	среднее специальное	среднее специальное	6	35	м
10	Повар №3	среднее специальное	высшее	2	44	м
11	Повар №4	среднее специальное	высшее	5	42	ж
12	Бармен №1	среднее специальное	среднее специальное	2	35	м
13	Бармен №2	среднее специальное	среднее специальное	3	27	ж
14	Официант №1	среднее	среднее специальное	1	21	м
15	Официант №2	среднее специальное	среднее специальное	2	31	м
16	Официант №3	среднее специальное	среднее специальное	1	21	ж
17	Официант №4	среднее специальное	среднее специальное	2	31	ж
18	Официант №5	среднее	среднее специальное	1	21	м
19	Официант №6	среднее специальное	среднее	2	31	ж
20	Рабочий кухни №1	среднее специальное	среднее	1	47	ж
21	Рабочий кухни №2	среднее специальное	среднее	2	48	ж
22	Рабочий кухни №3	среднее специальное	среднее	1	21	ж
23	Рабочий кухни №4	среднее	среднее	2	31	ж
24	Мойщик №1	среднее	среднее	1	54	ж
25	Мойщик №2	среднее	среднее	2	51	ж

1. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – С. 51. ↑

2. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – С. 51. ↑

3. Левит Т. Маркетинговая миопия// Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / Сост. Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.Л. Моква; пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С 11-34. ↑

4. Бусаркина В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1. – С. 12. ↑

5. Бусаркина В. В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики. - 2013. - № 1. – С. 12. ↑

6. Резник Г., Яшина О. Клиентоориентированность корпорации как вызов времени // Проблемы теории и практики управления. - 2013 - №3. – С. 34. ↑

7. Русанова А.А. Системный взгляд на клиентоориентированность // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями. - 2012. - № 4. – С. 18. ↑

8. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. - 2012. - № 7. – С. 91. ↑

9. Русанова А.А. Системный взгляд на клиентоориентированность // Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями. - 2012. - № 4. – С. 18. ↑

10. Составлено по данным клиентской базы ресторана. ↑

11. Составлено по данным клиентской базы ресторана. ↑

12. Составлено по данным клиентской базы ресторана. ↑

13. Составлено по данным клиентской базы ресторана. ↑

14. Составлено по данным клиентской базы ресторана. ↑

15. По результатам опроса клиентов. ↑

16. По результатам опроса клиентов. ↑

17. Рыжковский Б. Когда клиент голосует деньгами? // Управление компанией. - 2012. - № 7. – С. 91. ↑

18. Лавлок К. Маркетинг услуг. — М.: Вильяме. 2005. ↑

19. Пустынникова Ю.М. Формирование приверженности клиентов // Управление магазином. 2010. - № 1. – С. 23. ↑