Менеджмент как организационно-целевое управление(АО «Роспечать»)

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена важностью взаимодействия менеджеров высшего и среднего звеньев для достижения поставленных целей предприятия.

Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели-ориентиры и сформулированные на их основе самими исполнителями с учетом индивидуальных возможностей и способностей. Именно на них ориентируются прежде люди в своей деятельности и их достижение стимулируется прежде всего.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации, получило название управление по целям (УПЦ) или целевое управление.

Объектом исследования являются экономические отношения, которые формируются в процессе его стратегического управления.

Предмет исследования - стратегическое управление АО «Роспечать».

Целью написания работы является исследование менеджмента, как организационно-целевое управление.

Для решения данной цели были поставлены и решены в процессе исследования следующие задачи:

• определить особенности менеджмента;
• исследовать эффективность менеджмента;
• провести краткую характеристику деятельности предприятия;
• проанализировать внешнюю и внутреннюю среды АО «Роспечать»; оценить эффективность менеджмента в АО «Роспечать»;
• разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности руководителей;
• оценить эффективность разработанных рекомендаций.

Для решения поставленных в курсовой работе задач использованы методы теоретического исследования: анализ и синтез, сравнение, обобщение, аналогия, классификация, систематизация.

Эмпирические методы: изучение литературных источников и ресурсов Интернета; наблюдение, опрос, беседа, анкетирование, тестирование.

Структура работы включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Теоритические основы эффективности менеджмента, как организационно-целевого управления

1.1. Особенности менеджмента

Управленческим трудом называется трудовая деятельность, а также различные работы и операции по исполнению сотрудниками управляющей функции в той или иной организации.

Как правило, специфика менеджмента состоит в том, что результаты этой трудовой деятельности находятся вдалеке от момента и места его выполнения и лишь в итоге составляют результаты функционирования всей организации в целом. [8, с.54]

Работники менеджмента подразделяются на руководящие должности, специалистов и исполнителей, в зависимости от содержания и характера трудовой деятельности

Задача руководителей в области менеджмента – определить цели своего предприятия и непосредственное направление его деятельности, а также выполнять подбор и расстановку кадров, координировать работу всех исполнителей и подчиненных, обеспечивающих в организации эффективную коллективную производственную деятельность.

Специалисты, в свою очередь, занимаются разработкой и последующим внедрением новых или улучшенных методов и форм организации производственного процесса, управления и труда, экономических и технических нормативов.

Кроме того, специалисты должны обеспечить представителей коммерческой деятельности соответствующим набором документов и материалов.

Исполнители (служащие) могут выполнять самую разнообразную работу, которая связана с непосредственным обеспечением деятельности руководства и специалистов. Такой работой может являться сбор, фиксация, передача, множительные работы, обработка поступившей информации, оформление документации и т.д.

Эффективность менеджмента Технологические особенности менеджмента стоят рядом с таким понятием, как эффективность. Но эффективность деятельности сотрудников аппарата управления определяется никак не количеством подготовленных и выполненных документов, выданных предписаний и расчетов, а непосредственно прогрессивностью и результативностью. Эффективность управленческой деятельности делится на такие виды, как экономическая и социальная [11, с.109].

Основой оценивания является отношение количества затрат на управленческую деятельность к стоимости единицы определенного продукта или же ко всему объему на производстве. Действительной эффективностью в таком случае следует считать ту ситуацию, когда количество затрат на управленческие нужды не изменилось (или же незначительно увеличилось), но в то же время улучшилось качество управления.

Определяется и измеряется в ходе исследования цепи «цель – желаемый результат – расходы».

Сопоставляя результат и расходы, ставят определенную задачу, а именно: показание степени экономичности управленческой деятельности. Иными словами, нужно ответить на вопрос о том, какой ценой и при помощи каких расходов достигается приближение к поставленной цели.

В этом случае эффективность понимается как некая степень достижения поставленной цели и как степень экономной траты тех или иных ресурсов. Принципы рациональной организации менеджмента

Специфика и содержание менеджмента должны включать в себя и компонент рационализации данного вида деятельности, который должен достигаться за счет минимизации трудовых затрат в управленческом процессе. [14, с.112]

В основе такой рациональной организации труда управленцев лежат несколько основополагающих принципов.

Комплексность. Указывает на то, что проблемы, связанные с организацией менеджмента, должны решаться с разных сторон с учетом всех аспектов деятельности управления персоналом.

Системность. Учитывая, что принцип комплексности направлен на полноту рассмотрения проблемы управления в соответствии со всеми направлениями, данный принцип содержит в себе их увязку и взаимное согласование, а также устранение возникших противоречий. В результате должна создаваться большая система трудовой организации, в составе которой все подсистемы согласованы между собой. [10, с.84]

Регламентация. Подразумевает под собой установление и последующее строгое соблюдение каких-либо положений и правил, инструкций, указаний, нормативов и других документов, которые основаны на объективно существующих закономерностях развития управленческой системы.

При этом должен выделяться круг определенных вопросов, которые требуют жесткой регламентации, и круг вопросов, для которых требуются лишь какие-нибудь рекомендации. [6, с.144]

Специализация Суть этого принципа заключается в закреплении за каждым из подразделений организации определенного набора работ и функций с возложением на эти подразделения полной ответственности за конечный результат управленческой деятельности.

Стабильность Согласно данному принципу, трудовой коллектив должен взаимодействовать и работать в установленных условиях стабильности его решаемых задач, функций и состава этого коллектива.

Таким образом, нельзя исключать динамику развития коллектива. Главное, чтобы изменение состава и содержания задач обуславливалось объективно нужными потребностями и происходило преимущественно на научной основе.

1.2. Оценка эффективности менеджмента

Оценка деятельности менеджмента является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности менеджмента по достижению поставленных целей.

Предназначена оценка деятельности менеджмента для решения следующих задач. [7, с.184]

1. Стимулирование на достижение поставленных целей.
2. Определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия.
3. Определить задачи и цели руководителей на отчетный период.
4. Принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей.
5. Проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.

Критерии оценки менеджмента предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция менеджмента в организационной структуре компании. тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.

Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность менеджмента может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе.

Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.

Также критерии деятельности менеджмента предполагают оценку эффективности менеджмента по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче. [12, с.103]

Необходимо ставить задачи и цели с учетом известной технологии SMART.

Примерный список критериев оценки

1. Умение менеджмента правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки менеджмента:

• отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
• отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
• количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
• количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами.

3. Наличие помощников, которые разгружают менеджмента от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.

4. Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению.

• разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
• поддержание творческой атмосферы;
• способы распределения заданий в коллективе компании;
• взаимопонимание руководителей и подчиненных;
• активность и инициативность среди сотрудников.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

• учет и классификация со стороны менеджмента наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
• готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими менеджментами;
• совместная работа с другими менеджментами при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность.

• эффективность использования условий труда и рабочего времени;
• соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
• использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.

Методы оценки деятельности менеджмента представлены в приложении.

После принятия решения о проведении оценки, и после разработки её процедуры проведения, нужно проинформировать о ней своих подчиненных – сообщая формат, цели и сроки проведения. Интервью предстоит согласовать таким образом, чтобы у обеих сторон была возможность подготовки. [15, с.104]

От оцениваемого сотрудника необходим сбор и предоставление для супервизора в установленные сроки всей необходимой для оценки информации. Также должен наметить цели работы на следующий период, продумывая пути совершенствования в своей работе.

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка менеджмента может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку. [4, с.102]

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

1. Обратная связь должна описывать действия и результаты менеджмента, а не его личность.
2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности менеджмента.
4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности менеджмента.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей менеджмента за следующий отчетный период.

Распространенные ошибки

1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности менеджмента для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
7. Ошибка «давления прошлого»  -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач менеджмента.

Таким образом оценка деятельности менеджмента является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с менеджментами в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

2. Оценка эффективности менеджмента компании АО «Роспечать»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество «Роспечать» является юридическим лицом и действует на основании Устава, Федерального закона «Об акционерных обществах» [1] и иного законодательства РФ.

В собственности у предприятия имеется обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе.

Миссия: Мы работаем для того, чтобы наши клиенты получали свежую печатную продукцию и товары первой необходимости в удобное время и в удобном месте.

Ценности нашей компании:

1. Сотрудничество и уважительное отношение к государству, акционерам, сотрудникам и партнерам;
2. Стремление к развитию, самосовершенствованию;
3. Целеустремленность, эффективность, трудолюбие;
4. Инновативность, инициативность;
5. Этичность и честность;
6. Корпоративность, командный дух.

Руководство деятельностью филиалов и представительств осуществляют лица, назначаемые генеральным директором Общества. Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, полученной от Общества.

В соответствии с Уставом предприятия целью его создания является удовлетворение общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. В связи с этим основными видами деятельности являются:

- полиграфическая деятельность;

- редакционно-издательская деятельность, производство и реализация технической, рекламной и иной полиграфической продукции;

- издание литературных сборников, объединенных тематическими, жанровыми и другими признаками, издание отдельных авторов или их групп, репринтных произведений.

Имущество Общества состоит из основных и оборотных средств, а также иных активов, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе.

Источником формирования финансовых ресурсов АО «Роспечатьс» являются прибыль, средства, полученные от продажи акций и иных ценных бумаг, кредиты и другие поступления, не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации.

Уставный капитал предприятия составляет 8 000 000 (восемь миллионов) рублей.

У предприятия создан резервный фонд, который постоянно пополняется в размере 5 % от величины уставного капитала Общества.

Резервный фонд АО «Роспечать» предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций Общества и выкупа акций Общества в случае отсутствия иных средств. Для иных целей резервный фонд не может быть использован.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды АО «Роспечать»

Анализ внешней среды управления предприятия, прежде всего, включает анализ имиджа предприятия.

Далее проведем РEST – анализ АО «Роспечать» (таблица 1). Посредством данного инструмента стратегического анализа исследуем политический, экономический, социокультурный и технический аспекты внешней среды организации, что позволяет точнее оценить обстановку в которой функционирует фирма.

Корпоративная культура, стиль деятельности и общий облик – «имидж» предприятия предусматривают единую систему ценностей, норм, правил деятельности, которые должны соблюдать все его сотрудники.

Таблица 1

PEST – анализ АО «Роспечать»

Политика Р	Экономика Е
Стабильная политическая обстановка. Увеличение золотовалютного запаса. Государственная политика в области НИОКР. Отсутствие государственного регулирования конкуренции. Изменения налогового, трудового законодательства Влияние местных властей на экономику Спокойная криминогенная ситуация.	Экономический ситуация: рост ВВП, национального дохода, инфляции; профицит бюджета. Рост платежеспособности населения. Рост платежеспособного спроса главных потребителей продукции «Роспечать» Рост стоимости энергоносителя, топлива. Рост транспортных расходов. Рост затрат на сырье и комплектующие. Рост коммуникационных издержек. Изменение налоговых ставок.(ЕСВ-30%, НДС-18%). Состояние банковской системы стабильно. Высокие процентные ставки. Возрастание удельного веса конкурентоспособной продукции. Усиление конкуренции.
Социум S	Технология Т
Рост социального расслоения (увеличение удельного веса среднего класса) Рост уровня жизни. Повышение требования к качеству продукции. Стремление к здоровому образу жизни. Повышение религиозности населения. Рост среднего уровня образования работающих. Повышение активности потребителей.	Разработка новых продуктов. Повышение степени современности техники и технологии производства. Развитие коммуникационных и информационных систем. Недостаточные расходы на НИР.

Оценить текущую и будущую конкурентоспособность кооператива в сфере рыбопромышленности с помощью анализа внутренней и внешней среды организации позволяет вид ситуационного анализа - SWOT анализ.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Целью метода является изучение текущего положения компании на рынке и правильное структурирование информации для разработки маркетинговой стратегии предприятия.

Первым шагом в проведении SWOT-анализа является определение вероятности и значимости возможностей для фирмы. Для этого проводится анализ внешних факторов окружающей среды, предоставленный в таблице 5а, в которой оценивается уровень влияния каждого фактора на деятельность компании, вероятность возникновения (таблица 2).

Таблица 2

Матрица SWOT

	Возможности	Угрозы
	1. Работа над созданием новых видов продукции с целью адаптации к изменяющимся условиям рынка и поддержанием высоких валовых прибылей 2. Применение современных технология 3. Закупка оборудования от ведущих мировых производителей 4. Завоевание новых рынков сбыта 5. Совершенствование системы скидок	1. Снижение объемов реализации 2. Снижение уровня производственных мощностей 3. Снижение конкурентоспособности продукции 4. Ограниченность сроков возможного хранения 5. Отсутствие полной, своевременной и достоверной информации о состоянии рынка
Сильные стороны
1. Известны потребителям 2. Высокое качество продукции, сырья и материалов 3.Высокая ориентация на потребителя 4. Доступные цены	1. 5 Уменьшение давления конкурентов 2. 2 Расширение ассортимента, выпуск высококачественной продукции 3. 1 Реализация продукции на всех сегментах рынка 4. 6 Скидки постоянным клиентам, скидки от объема покупки 5. 1 Постоянный контроль ситуации на рынке	1. 3 Потеря доверия потребителей 2. 4 Возврат испорченного товара 3. 6 Снижение спроса 4. 3 Выхождение на рынок мощного конкурента 5. 1 Перенасыщение рынка сбыта различными акциями и рекламой
Слабые стороны
1. Некоторые производственные мощности предприятия не соответствуют международным стандартам 2. Зависимость от импортного сырья приводит к негативному влиянию колебаний валютного курса 3. Сложности при транспортировке и реализации продукции 4. Наличие конкуренции	1.3 Требуются дополнительные вложения 2. 1 Необходимо постоянное отслеживание и прогнозирование валютного курса 3. 2 Совершенствование технологии изготовления и упаковки 4. 5 Сотрудничество с ведущими рекламными, маркетинговыми агентствами и дизайн-студиями	1. 2 Ухудшение качества 2. 3 Низкая прибыль 3. 4 Финансовые потери из-за нереализованной продукции 4. 1 Потеря потребителей 5. 3 Закрытие предприятия

Возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность:

• возможности становятся угрозами, если ими воспользуется конкурент, или они не будут использованы;
• угрозы становятся возможностями, если они предотвращены.

Таким образом, повышенного внимания руководства и первостепенного устранения требует угроза отсутствия полной, своевременной и достоверной информации о состоянии рынка мясной продукции. Все остальные угрозы требуют внимательность рассмотрения, с целью недопущения их перехода в другие группы.

2.3 Оценка эффективности менеджмента в АО «Роспечать»

Руководство текущей деятельностью АО «Роспечать» осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором.

К компетенции генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

В процессе реализации стратегии менеджер высшего звена – генеральный директор АО «Роспечать» берет на себя пять управленческих задач:

1. Контролирует ход событий, предугадывает возможные про­блемы, внимательно отслеживают их, анализирует препятствия на пути успешной реализации.

2. Укрепляет корпоративный дух и культуру, мобилизуя членов организации на достижение высоких трудовых показателей и эффектив­ную реализацию стратегии.

3. Поддерживает адаптивные способности организации, генерирует идеи, постоянно ищет новые возможно­сти, опережает соперников в развитии конкурентно ценных компетенций и возможно­стей.

4. Руководит внедрением высоких этических стандартов и настаивает, на том, чтобы АО «Роспечать» организовала свою деятельность как «образцовый гражданин».

5. Инициирует корректирующие меры для повышения общей эффективности компании и улучшения реализации стратегии.

Роль менеджера среднего звена в процессе решения задач стратегического управления на предприятии сводится к следующим функциям:

- проведение анализа финансового состояния предприятия;

-предоставление отчета о проведении анализа менеджеру высшего звена.

Исходя из полученной информации о финансовом состоянии предприятия менеджер высшего звена принимает стратегические решения о дальнейшем развитии предприятия.

Для исследования были выбраны начальники четырех основных подразделений:

• начальник финансового отдела (далее - НФО);
• начальник отделения кадров (далее - НОК);
• начальник пункта управления (далее - НПУ);
• начальник службы ЗГТ (далее - НСЗГТ).

Данная выборка интересна тем, что, несмотря на авторитарность организации, в силу специфики деятельности Управления АО «Роспечать», мною была отмечена абсолютная несхожесть стилей руководства и типов лидерства начальников этих структурных подразделений. Кроме того существовали общие черты, которые позволили одинаково беспристрастно и достоверно провести интересующее меня исследование:

• во-первых, ни один из начальников до своего назначения на должность не работал в ныне подчиненных подразделениях, а был назначен из смежных организаций и других подразделений, то есть каждый начинал практически с нуля.
• во-вторых, стаж работы начальников подразделений составлял от трех до семи лет, то есть у каждого было достаточно времени проявить качества менеджмента и лидера, в полной мере оказать свое влияние на эффективность работы подчиненных;
• в-третьих, возраст начальников составлял от 35 до 42 лет, то есть они являлись до конца сформировавшимися личностями и изменить или откорректировать свой тип лидерства и взгляды на руководство являлось для них практически невыполнимой задачей.

Сначала был проведен анализ типов лидерства, которыми обладают рассматриваемые начальники структурных подразделений. Результаты анализа систематизированы в таблице 3.

Таблица 3

Оценка типов лидерства начальников подразделений

№ п/п	Критерии оценки типов лидерства	Начальники подразделений
		НФО	НОК	НПУ	НСЗГТ
1	Основной тип лидерства	эмоциональный	деловой	эмоциональный	ситуационный
2	Тип лидерства по содержанию	исполнительный	исполнительный	исполнительный	исполнительный
3	Тип лидерства по стилю	авторитарный	демократический	пассивный	демократический
4	Тип лидерства по характеру деятельности	универсальный	универсальный	ситуативный	ситуативный
5	Тип лидерства по силе влияния	сильный	сильный	слабый	сильный
6	Тип лидерства По направленности влияния	конструктивный	конструктивный	деструктивный	конструктивный

Затем был проведен анализ выбранных начальников как руководителей. Результаты приведены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка начальников подразделений как руководителей

№ п/п	Критерии оценки менеджмента	Начальники подразделений
		НФО	НОК	НПУ	НСЗГТ
1	Стиль руководства	автократ	демократ	либерал	автократ
2	Уровень делегирования полномочий	низкий	средний	высокий	высокий
№ п/п	Критерии оценки менеджмента	Начальники подразделений
		НФО	НОК	НПУ	НСЗГТ
3	Уровень профессионализма	высокий	высокий	низкий	средний
4	Направленность руководства	на цель	на людей	на людей	на цель
5	Властный ресурс	высокий	высокий	низкий	высокий
6	Методы воздействия на персонал	поощрение	поощрение	наказание	наказание
7	Контроль за деятельностью подчиненного персонала	высокий	средний	низкий	средний

Перед тем как проанализировать и оценить эффективность деятельности подразделений, мною была дана характеристика факторов, способных оказать влияние на стиль руководства и тип лидерства их начальников. Такими факторами являются:

• численность персонала. Данный фактор был рассмотрен как процент персонала подразделения от общего количества персонала Управления АО «Роспечать» в соответствии со штатно - должностными списками.

Он составляет:

1. в финансовом отделе (далее - ФО) - 12%;
2. в отделении кадров (далее - ОК) - 15%;
3. в пункте управления (далее – ПУ) - 24%;
4. в службе ЗГТ (СЗГТ) - 18%;

• возможность делегирования полномочий. Под этим фактором было принято количество наиболее подготовленного персонала подразделения (выраженное в процентах от общего количества персонала подразделения), способного принимать управленческие решения и обладающего для этого достаточным уровнем подготовки и профессиональных знаний.

В нашем случае это процент персонала, имеющего высшее профессиональное образование. Он составлял в ФО - 75%, в ОК - 40%, в ПУ - 50%, в СЗГТ - 50%;

• уровень сложности выполняемых работ. В этот фактор вкладывались такие характеристики как трудоемкость выполняемых операций, уровень сложности используемого оборудования и аппаратуры, требования, предъявляемые к подготовке персонала. ФО и СЗГТ характеризовались высоким уровнем сложности выполняемых работ, для ПУ и ОК этот фактор составлял среднее значение;
• уровень мотивации персонала. Этот фактор можно еще определить как управляемость персонала. В организации персонал делится на добровольно занимающийся выбранной деятельностью, т.е. имеющий мотивацию, и персонал, призванный на службу без учета его желаний, т.е. подневольный и практически не имеющий мотивации.

Общий уровень мотивации был определен как соотношение между количеством персонала имеющего и не имеющего мотивацию к деятельности.

Вышеперечисленные факторы систематизированы в таблице 5

Таблица 5

Характеристика структурных подразделений

№ п/п	Характеристики	Структурные подразделения
		ФО	ОК	ПУ	СЗГТ
1	Численность персонала (% от общего количества)	12%	15%	24%	18%
2	Возможность делегирования властных полномочий	75%	40%	50%	50%
3	Уровень сложности выполняемых работ	высокий	Средний	средний	высокий
4	Уровень мотивации персонала	низкий (2/2)	высокий (4/-)	средний (6/2)	средний (4/2)

После этого была произведена оценка эффективности деятельности структурных подразделений Управления АО «Роспечать». Для решения данного вопроса были введены необходимые критерии. Управление АО «Роспечать» не выпускает конкретной осязаемой продукции и вообще не занимается деятельностью, результаты которой кто – либо пытался оценить в денежном эквиваленте. Основная цель Управления – достижение и поддержание высокого уровня прибыли. Основная цель была разбита на несколько составляющих ее критериев, по которым можно с достаточной степенью достоверности оценить эффективность деятельности подразделений. К ним относились:

• уровень выполнения плана прибыли;
• уровень профессиональной подготовки персонала;
• уровень производительности труда.

Затем было проведено рассмотрение этих критериев:

1. Уровень выполнения плана прибыли. Под этим критерием была принята разница между 100-процентным достижением цели.. Исходя из этого:

• ФО уровень достижения цели составляет 78%;
• ОК уровень достижения цели составляет 90%;
• ПУ уровень достижения цели составляет 88%;
• уровень достижения цели составляет 74%.

1. Уровень профессиональной подготовки персонала. Данный критерий был определен анализом успеваемости персонала по программе обучения. Для исключения предвзятости был проведен анализ итоговых оценок, полученных офицерским составом на занятиях и зачетах под руководством начальника Управление за последний период обучения. За 100% уровень достижения цели по этому критерию был взят средний балл 5,0. Основываясь на этом:

• средний балл руководителей ФО составил 4,2. Уровень достижения цели – 84%;
• средний балл руководителей ОК составил 3,7. Уровень достижения цели – 74%;
• средний балл руководителей ПУ составил 3,2. Уровень достижения цели – 64%;
• средний балл руководителей СЗГТ составил 3,5. Уровень достижения цели – 70%.

1. Третьим критерием был определен уровень производительности труда в подразделениях. Для исключения влияния стилей руководства начальников подразделений и количества подчиненного персонала, был проведен анализ.
2. Таким образом:

• в ФО Уровень достижения цели составил 50%;
• в ОК Уровень достижения цели составил 80%;
• в ПУ Уровень достижения цели составил 86%;
• в СЗГТ Уровень достижения цели составил 50%.
• Результаты систематизированы в таблицу 6 и определена эффективность работы подразделений путем вычисления среднего арифметического результата из трех определенных в результате анализа значений.

Таблица 6

Эффективность деятельности структурных подразделений

№ п/п	Критерии оценки эффективности	Структурные подразделения
		ФО	ОК	ПУ	СЗГТ
1	Уровень выполнения плана прибыли	78%	90%	88%	74%
2	Уровень профессиональной подготовки персонала	84%	74%	64%	70%
3	Уровень производительности труда	50%	80%	86%	50%
Итог	Уровень достижения цели (эффективность деятельности)	71%	81%	79%	65%

Затем был проведен анализ полученных результатов, определены ошибки начальников подразделений как руководителей и лидеров, повлиявшие на эффективность деятельности. На основании этих данных были внесены корректуры и каждому начальнику подразделения была разработана модель наиболее эффективного типа лидерства и стиля руководства подчиненным персоналом, которая приведена в таблице 7.

Таблица 7

Модель эффективного менеджмента и лидера

№ п/п	Критерии оценки	Начальники подразделений
		НФО	НОК	НПУ	НСЗГТ
1	Стиль руководства	автократ	смешанный (автократ и демократ)	демократ	демократ
2	Уровень делегирования полномочий	низкий	средний	средний	средний
3	Уровень профессионализма	высокий	высокий	высокий	высокий
4	Направленность руководства	на цель	на цель и на людей	на людей	на людей
5	Властный ресурс	высокий	высокий	высокий	высокий
6	Методы воздействия на персонал	наказание	поощрение и наказание	поощрение	поощрение
7	Контроль за деятельностью подчиненных	высокий	высокий	средний	средний
8	Основной тип лидерства	деловой	деловой	эмоциональный	эмоциональный
9	Тип лидерства по содержанию	исполнитель	исполнитель	исполнитель	исполнитель
10	Тип лидерства по стилю	авторитарный	демократический	демократический	демократический
11	Тип лидерства по характеру деятельности	универсальный	универсальный	универсальный	универсальный
12	Тип лидерства по силе влияния	сильный	сильный	сильный	сильный
13	Тип лидерства по направленности влияния	конструктивный	конструктивный	конструктивный	конструктивный

Итак, данная модель может служить рекомендацией начальнику Управления АО «Роспечать» при рассмотрении кандидатур руководителей для назначения на должности начальников структурных подразделений.

3. Совершенствование эффективности менеджмента АО «Роспечать»

3.1 Рекомендации по повышению эффективности деятельности руководителей

Необходимость систематического обучения и повышения квалификационного уровня сотрудников неоспорима. В кадровом составе такого многопрофильного и узкоспециализированного учреждения, как АО «Роспечать», конечно должны преобладать высококвалифицированные сертифицированные сотрудники. К сожалению, администрация средства на обучение и переподготовку специалистов выделяет редко и в скудных количествах. Между тем, область постоянно развивается и совершенствуется, чтобы оставаться грамотным специалистом, необходимо отслеживать новейшие тенденции в диагностике, методах боя. Времени же на самообучение, как правило, не хватает. Но можно пойти другим путем.

Предложение автора заключается в том, чтобы ввести специально отведенные для посещения семинаров дни. Начальники отделениями также могли бы проводить семинары на базе своих отделений.

Так же необходимо проводить обучение руководящего состава. Необходимость обучения руководителей разных уровней основам менеджмента в рамках второго высшего образования или спецкурсов очевидна. К сожалению, стиль и методы управления, применяемые менеджментами АО «Роспечать» сформированы в процессе накопления опыта, методом проб и ошибок. Этих ошибок можно было бы избежать, если бы управленцы владели теоретическими основами управления и, совершая то или иное действие, применяя тот или иной метод, предвидели вероятный результат его применения. Это дорогое для организации удовольствие, и результаты его отсрочены, но при внедрении подобной системы обучения эффективность работы организации, безусловно, возрастет.

Широкое применение социально-психологических методов управления также положительно скажется на результатах и качестве работы. В настоящее время, пожалуй, единственный метод стимулирования персонала, применяемый руководством части – материальное поощрение. Между тем, внедрение нематериальных методов мотивирования обеспечит не только рост продуктивности труда, но и улучшение психологического климата в коллективе.

Например, личное поздравление руководителем сотрудников в их дни рождения, периодическое вручение грамот, организация стенда, демонстрирующего профессиональные и личные достижения работников, укрепит корпоративный дух и повысит удовлетворенность трудом. Каждый руководитель, озабоченный улучшением качества работы своих подопечных, должен хотя бы иногда использовать социологические методы исследования.

Так, например, анкетирование поможет проанализировать коммуникации в группе, выявить неформальных лидеров, уточнить предпочтения членов коллектива. На основании полученных данных можно будет более грамотно распределять обязанности и полномочия среди подчиненных. Внедрение методов социального и психологического планирования на уровне высшего руководства также будет способствовать повышению эффективности управления.

Так же руководителю АО «Роспечать» для успешного осуществления своей деятельности по формированию положительного морально-психологического климата в коллективе необходимо постоянно ориентироваться на развитие своих личных качеств, отвечающих конкретным требованиям, предъявляемым характером выполняемой деятельности. В связи с этим целесообразно систематически проводить исследование личностных качеств менеджмента. Это выявит временную динамику качеств и диапазон их колебаний, а также позволит знать мнение членов коллектива по этому вопросу.

3.2 Оценка эффективности разработанных рекомендаций

Экономический эффект – это результат проведения мероприятия, который может быть выражен как экономия от снижения себестоимости продукции С, валовая Пв или чистая прибыль Пч, прирост прибыли П.

Экономическая эффективность – это экономический эффект, приходящийся на 1 руб. капитальных вложений, обеспечивших этот эффект.

Экономическая эффективность капитальных вложений и эффективность внедрения нового оборудования – также различные понятия.

Экономическая эффективность капитальных вложений – экономический результат, отражающий целесообразность их осуществления. А эффективность нового оборудования – это результат применения данного оборудования, выраженный в конкретных качественных и количественных показателях при сопоставлении с затратами на проведение мероприятий по внедрению данного оборудования. Понятие эффективности капитальных вложений шире понятия эффективности новой техники (нового оборудования), так как капитальные вложения в основном используются для создания основных производственных фондов и производственных мощностей, но при этом не всегда существенно изменяется или совершенствуется техника (оборудование).

Капитальные вложения эффективны, если расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений Эр не менее нормативного. При использовании собственных средств, нормативом является уровень чистой рентабельности, а для инвесторов, вклад которых предусматривает долевое участие в прибыли, - процентная ставка на капитал, которая зафиксирована в договоре.

Инвестиционные проекты различаются уровнем отдачи. В экономической литературе предлагаются следующие пороговые значения рентабельности:

В таблице 8 представим данные для осуществления мероприятий, направленных на повышение эффективности стилей управления.

Таблица 8

Стоимость затрат на новые формы организации и управления

Наименование мероприятия	Стоимость, руб.
Обучение	150 000
Организация выездных циклов с целью повышения квалификации	16 000
Организация профессиональной переподготовки	20 000
Стажировка на рабочем месте	8 260
Итого	194 260

В таблице 9 представим стоимость затрат для усовершенствования методы контроля качества.

Таблица 9

Стоимость затрат, затрачиваемых на усовершенствование контроля качества

Наименование мероприятия	Стоимость, руб.
Введение в штатное расписание должности начальника КЭК	180 000
Анкетирование персонала	45 000
Принять на работу менеджмента по контролю качества	240 000
Итого	465 000

В таблице 10 затраты на проведение совершенствования материально-технической базы АО «Роспечать», и, прежде всего автоматизация технологических процессов.

Таблица 10

Стоимость затрат, затрачиваемых на усовершенствование материально-технической базы АО «Роспечать»

Наименование мероприятия	Стоимость, руб.
Внедрение информационной системы для контроля качества использования	150 000
Приобретение оборудования (компьютеры и комплектующие)	300 000
Принятие на работу программиста по обслуживанию	100 000
Обучение персонала материально-технической базы	45 000
Итого	595 000

Для расчета эффективности предлагаемых мероприятий сведем общие затраты в таблицу 11.

Таблица 11

Капитальные затраты

Мероприятие	Стоимость	Ожидаемый результат
Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации кадров	194 260	Более полное удовлетворение потребности АО «Роспечать» в работниках различной категории
Усовершенствовать методы контроля качества	465 000	разработка экономических критериев. В них описан необходимый уровень оснащения частей разного уровня (этапа).
Совершенствование материально-технической базы АО «Роспечать»	595 000	Замена устаревшего оборудования на качественную и современную технику, позволяющую качественно проводить диагностику оснащения Снижение износа оборудования до 75%.
Итого	1 254 260

Итого стоимость всего предлагаемого проекта составляет 1 254 260 руб. Объем финансирования на начало исследуемого периода равен 1 400 000 руб. По оценкам экспертов претворение в жизнь данной стратегии предприятия способно увеличить объем финансирования организации на 12%.

Для расчета рост производительности труда в АО «Роспечать» вследствие повышения квалификации используется формула.

Пр=(Рск-Рси)*И*У*100; (9,С160) (5)

где Пр- рост производительности труда вследствие повышения квалификации;

Рск, Рси– средний класс руководителей

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес руководителей, повысивших квалификацию, в общей численности служащих.

У=Чр/Чппп, где Чппп– численность контрактников, Чр– численность служащих,

Чппп

У=(145:1864)=7,8%

Пр2015=(4,12-4,05)х0,3х7,8х100=16,38%.

Рассчитаем сумму экономии затрата:

Эс=Сисх*((Псз-Ппт):(100+Ппт))*dзп;

где Сисх– сумма бюджетных затрат.

Псзи Ппт– прирост производительности труда и средней заработной платы вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

Dзп– удельный вес зарплаты в расходах.

В 2017 году вследствие повышения уровня квалификации производительность труда вырастет на 16,4%, а удельный вес зарплаты в расходах d=20%; средняя зарплата – на 5,4%

Рассчитаем сумму снижения бюджетных расходов используя эти данные:

Эс=35442,5*((5,4-16,4):(100+16,4))*0,20=-669,88 тыс. руб.

Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения бюджетных расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

Ээф=Эс-Зтек-ЗедхЕп; [17, с.70] (6)

где Эс– сумма снижения себестоимости;

Зтеки Зед– текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты.

В 2016 году затраты на обучение составили 481,0 тыс. руб., в 2015 году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли и составили 1 254 260 тыс. руб.

Еп– коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6,7 года;

Ээф=1 254 -481,0-365,14х0,15=134,11 тыс. руб.

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

Сок=((Зед:(Эс-Зтек))

Сок=365,14:(669,88-481,0)=1,9 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации руководителей окупается за 1,9 года.

Таким образом, рассчитанные экономические показатели показывают положительное значение, что демонстрирует эффективность предлагаемого проекта. Экономический расчет показателей эффективности предлагаемого проекта показывает, что проект можно принять к реализации.

Заключение

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.

В личности менеджмента деловые достоинства должны быть обогащены высокими нравственно-психологическими качествами. Конечно, последние имеют определенное самостоятель­ное значение, но особенно ценны, когда служат дополнением к дело­вым качествам менеджмента.

Объектом исследования является АО «Роспечасть».

Важным условием успешного выполнения поставленных задач является умело организованное устойчивое, непрерывное, оперативное и скрытное управление. Решающая роль при этом принадлежит менеджментам, которые организуют и осуществляют управление силами, опираясь на начальников отделов другие органы управления.

Деятельность по управлению в общих чертах представляет собой наличие и взаимодействие двух основных элементов: управляющего субъекта (руководитель) и управляемого объекта (подчиненное подразделение).

В целях осознания потребности в получении более углубленных знаний повышения эффективности управления на научной основе, внедрения достижений теории, психологии и социологии управления в практическую деятельность руководителей АО «Роспечать» надо:

• проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, социологии, теории, психологии управления, введя в планы обучения руководителей спецкурсы по совершенствованию стиля управления;
• для руководящего состава систематически проводить курсы по указанным проблемам;
• больше уделять внимания в печати передовому опыты руководителей, которые практикуют эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям функционирования АО «Роспечать».

Процесс улучшения стиля управления должен осуществляться на систематической и постоянной основе, а не носить характер, периодических или разовых мероприятий.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. от 23.04.2018) «Об акционерных обществах» // Собрание законодательства РФ. – 1996. - №1. - Ст. 1.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф.- М.: Экономика, 2016. – 324 с.
3. Бланк И.А. Финансовый менеджмент / И.А. Бланк. – Киев.: Эльга Ника-Центр, 2016. – 677 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ./К. Боумен; под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. – М.: Феникс, 2015. – 412 с.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии / В.А. Винокуров. – М.: Норма, 2016.- 364 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2015. – 360 с.

1. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия / В.Н. Самочкин. - М.: Дело, 2016. – 348 с.
2. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия / А.В. Грачев. - М.: Финпресс, 2016. – 397с.
3. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2015. - 635 с.
4. Михненко П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко // http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309308624.
5. Михненко П.А История управленческой мысли: Уч. пос. для ВУЗов / П.А. Михненко // http://e-biblio.ru/book/bib/04_pravo/istor_yprav_mysli/ist_uprav_misli.html#_Toc305451768
6. Санталайнен Т. Управление по результатам. / Т. Санталайнен, Э. Воутилейнен, П. Порейне, И.Х. Ниссинен - М.: Прогресс. 2015. – 364с.
7. Селин В.С. Методические подходы к формированию управленческих решений на предприятии / В.С. Селин, С.Ю. Козьменко, И.В. Селин. – М.: РАН, 2015. – 197с.
8. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации. / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 412-с.
9. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Проблемы теории и практики управления. – 2012. – № 4. – С.104-109
10. Управление организацией /А.Г. Поршнева. – М.: Инфра-М, 2015. – 314с.

Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.А. Фатхутдинов. – М.: Наука, 2015. – 540 с.

1. Саломатина, О.Н. Эффективность стратегического управления / О.Н. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 280 с.

Приложения

Приложение 1

Методы оценки деятельности менеджмента

Метод	Краткое описание
Метод анкетирования	Оценочная анкета представлена набором некоторых вопросов, описаний. Оценивающему предстоит провести анализ наличия указанных черт у менеджмента.
Описательный метод оценки	Интервьюер выявляет и описывает наличие положительных и негативных черт поведения аттестуемого. Для данного метода необходимо четко фиксировать результаты, поэтому распространен в качестве дополнения к работе с другими методами оценки.
Метод классификации	В основе данного метода – ранжирование руководителей по определенному критерию от лучшего к худшему – присваивая им соответствующий порядковый номер.
Метод сравнения по парам	Данный метод предполагает сравнение в группе аттестуемых в одной должности. Затем проводится подсчет количества раз, когда аттестуемый в своей паре оказывался лучшим. Полученные результаты становятся основой составления рейтинга по группе.
Рейтинг или метод сравнения	В основе такого рейтинга – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Важнейшим компонентом при такой оценке становится перечень задач,  которые должен выполнять сотрудник. После составления данного  перечня изучается деятельность аттестуемого, с учетом затрачиваемого времени на решения, способов выполнения и пр.
Метод заданного распределения	Данный метод предполагает оценку для аттестуемых в рамках заранее установленного распределения оценок. В частности, возможен следующий вариант: - 10% - неудовлетворительно; - 20% - удовлетворительно; - 40% - вполне удовлетворительно; - 20% - хорошо; - 10% - отлично. Распределение возможно по разным критериям оценки.
Метод оценки по решающей ситуации	Специалисты по оценке при работе с этим методом составляют перечень «правильных» и «неправильных» вариантов поведения сотрудника в типичных ситуациях.
Метод рейтинговых поведенческих установок	В основе данного метода – применение «решающих задач», из которых будут выводиться необходимые от сотрудника личные и деловые качества, они и будут критериями оценки.
Метод шкалы наблюдения за поведением	Метод аналогичен предыдущему, однако вместо определения поведения сотрудника в решающей ситуации в текущее время, фиксируется аттестуемым количество случаев, когда  сотрудник вел себя определенным образом. Довольно трудоемкий метод, приводящий к значительным издержкам.
Метод анкет и сравнительных анкет	Набор вопросов либо описаний поведения сотрудника. Аттестуемым ставится оценка напротив черты характера, которая, как он полагает, более всего присуща для сотрудника.  На основе суммы данных отметок и будет определен общий рейтинг анкеты конкретного сотрудника.
Интервью	Методика, которую специалисты по работе с персоналом переняли из социологии.
Структурированное интервью	Данное интервью предполагает рассказ аттестуемого о реальных случаях в своей профессиональной деятельности, сопровождающихся промахами либо успехом.
Метод «360 градусов оценки»	Оценка деятельности менеджмента проводится его руководителем, подчиненным либо коллегами. Могут варьироваться формы оценки, но все они предполагают заполнение одинаковых бланков для всех оценивающих, с обработкой результатов на компьютере для анонимности. Главная задача – всесторонняя оценка.
Метод независимых судей	6-7 человек, независимые члены комиссии, задают различные вопросы. Процедура подобна перекрестному допросу по различным сферам деятельности. Перед судьей находится компьютер, на котором оценивающий нажимает «+» при правильном ответе и «–» при неправильном. Программа по результатам оценки выдает заключение. Также возможен вариант с ручной обработкой ответов.
Тестирование	Использоваться для оценки могут разные тесты, в зависимости от содержания: - квалификационные; - психологические; -физиологические.
Метод комитетов	Оценивание проводит группа экспертов – для выявления способностей кандидатов о возможности претендовать на другие должности. Метод предполагает следующие этапы: Разбивается деятельность на отдельные составляющие. Проводится оценка в баллах результативности каждого вида деятельности и степень успеха. Составление 3 списков работ – те, которые удается успешно решать, которые удается решать периодически, и те, которые не удаются. Вынесение заключительной комплексной оценки.
Метод деловых игр	Предполагается проведение оценки персонала в рамках специально разработанных развивающих и имитационных деловых игр.
Метод оценки на основе моделей компетентности	Моделями компетентности описываются деловые и интеллектуальные качества сотрудники, его навыки межличностной коммуникации, которые нужны для успешной профессиональной деятельности. Разрыв необходимого и существующего уровня компетентности представляет собой основание для составления индивидуальных планов профессионального развития.
Метод центров оценки Первый этап	Данный метод направлен на решение 2 задач: Выяснение деловых и личных качеств сотрудника. Определение программ индивидуальных тренировок менеджмента для развития его способностей и поведенческих навыков. Рассмотрим некоторые процедуры, которые применяются при оценке деятельности менеджмента. Выполнение управленческих действий. Отводятся для выполнения данных заданий 2 часа. Оцениваемому за данный период предстоит изучить пакет деловых бумаг, инструкций, приказов и пр., с подготовкой ответов на письма, распоряжения и пр. Фактически, принцип построен на моделировании реальной деятельности менеджмента. После проведения данной работы предполагается интервью с аттестуемым, чтобы выявить его организаторские способности в определенном направлении деятельности. Для проведения интервью привлекаются подготовленные практики. Обсуждение проблем в небольшой группе. Данная процедура предполагает оценку навыков групповой работы. Может быть разнообразная тематика оцениваемых проблем, но обычно относится к управленческим вопросам. В частности, может ставиться перед оцениваемыми менеджментами задача подобрать из числа текущих кандидатов одного для заполнения вакансии. Ставятся перед испытуемым две задачи: Подбор кандидата, умеющего хорошо решать рабочие задачи. Приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата. Проводится оценка деятельности испытуемого в баллах на каждой стадии процедуры. Принятие решений. Оцениваемых объединяют в 3 группы, которые представляют управленческие команды 3 конкурирующих компаний. Команды занимаются управлением компаниями в течение 2 лет. За отведенное время им предстоит принять решения по ценообразованию, производству, кредитам, инвестициям.
Метод центров оценки Второй этап	- тесты общих способностей; - тесты вербальных способностей; - тесты на выявление умения оценивать других лиц; - личностные тесты (16-факторный опросник Кеттела или другие).
Метод центров оценки Третий этап	Оценка каждого испытуемого коллегами Подготавливаются для оценки специальные бланки. Испытуемыми высказывается свое мнение о членах группы, относя каждому к конкретной группе – «лидеров» либо «сотрудников», проводя оценку по ряду параметров. Работа на данном этапе подготавливается, вместе с интерпретацией результатов, психологами. На каждого аттестуемого после 3 этапов оценивания составляется заключение по его управленческим способностям, уровню подготовленности к занятию должности, развитию управленческих навыков.
Метод самооценки	Порой сравнивается экспертная оценка сотрудника и его самооценка деловых и личных качеств. Иногда получаются довольно показательные результаты.
Метод «мозгового штурма»	Возможно использование данной методики для каждого структурного подразделения, если в организации число подразделений составляет более 12-15.