Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (Понятие организационно-целевого управления в менеджменте)

Содержание:

Введение

Последние несколько лет российская индустрия гостеприимства претерпевает глобальные изменения. Эти изменения касаются не только условий размещения, комфорта и наличия дополнительных услуг, но в первую очередь формирования совершенно нового отношения и восприятия таких понятий, как персонал, сервис и ориентация на гостя. Если на начальных этапах формирования гостиничного бизнеса в России начинающие отельеры в основном копировали элементы сервиса и дополнительные услуги иностранных гостиничных сетей, то сегодня акцент делается на работе с внутренними активами и ресурсами, которые становятся залогом конкурентоспособности [5, с.77].

Основным внутренним активом любого сервисного предприятия является персонал, который выступает носителем корпоративной культуры, имиджа и бренда, постоянства качества услуги. В трудоемкой индустрии гостеприимства люди являются важнейшим активом компании и, следовательно, управление персоналом, играя роль координатора этих активов, вносит существенный вклад в формирование и развитие стиля и системы гостиничного менеджмента.

В сфере обслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающих требованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целей гостиничного менеджмента.

Качество обслуживания зависит от мастерства, вежливости персонала, его отзывчивости, а эффективное управление людьми превращается в важнейшую функцию гостиничного менеджмента.

Система управления по целям - метод управления эффективностью деятельности персонала, появившийся в 50-е годы на Западе.

Система была предложена П. Друкером. П. Друкер обратил внимание, что иногда пятилетние планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов; он предложил новую систему управления, определив, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы.

Он позволяет создать систему управления, основанную на достижении поставленных перед объектом управления целей. Отметим, что в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам.

Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель - результат - эффективность.

Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.

Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы управления по целям становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов [6, с.57].

Внедрение целевого управления, как и любая инновация, сложный процесс, вызывающий сопротивление персонала. Задачи такого уровня не могут быть эффективно решены без соответствующего лидера, которым может выступить и директор или заместитель директора образовательного учреждения, и внешний консультант. Осуществление такой масштабной управленческой инновации требует соответствующей команды, состоящей по возможности из всех заинтересованных участников производства.

Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Целью исследования данной работы является раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Объект исследования - менеджмент как организационно-целевое управление.

Предмет исследования – особенности использования метода управления по целям.

Проведение исследования предусматривает решение следующих задач:

- изучить понятие организационно-целевого управления в менеджменте;

- исследовать менеджмент в гостиничном деле;

- дать общую характеристику гостиницы;

- исследовать направления менеджмента гостиницы «Аврора»;

- изучить планирование персонала в гостинице;

- предложить рекомендации по оптимизации системы менеджмента

гостиницы «Аврора».

Методологическую основу исследования составляют системный подход к изучению проблем управления, комплексный экономический анализ, математическое моделирование. Автор в своем исследовании опирался на отечественные и зарубежные теоретические и методические разработки в области организации управления в гостиничном бизнесе, материалы и рекомендации научных конференций, симпозиумов и семинаров. В работе использована официальная нормативно-правовая документация по управлению гостиничным комплексом.

Глава 1. Теоретические основы организационно-целевого управления в менеджменте

1.1 Понятие организационно-целевого управления в менеджменте

Идея целевого управления (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В этот период стало очевидно, что существующие подходы к управлению требуют совершенствования.

Со временем его идеи нашли отражение и в других управленческих концепциях. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO (Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI (Key Performance Indicators) [3, с.17].

Однако наибольшее распространение получила концепция BSC (BalancedScorecard - сбалансированная система показателей, в русском варианте - ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Сейчас большинство компаний из списка Fortune 500 внедрили и используют BalancedScorecard для реализации собственных стратегий.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить. Другими словами, цели достигнуть можно только в том случае, если существуют числовые показатели, измеряющие степень достижения этих целей.

Цифры – это альфа и омега для бизнеса. Отсутствие системы измерения процесса (или объекта) подразумевает отсутствие управления им [2, с.37].

ССП – это концепция, описывающая механизм выделения и согласования стратегических целей на верхнем уровне, декомпозиции их до уровня подразделений и сотрудников для обеспечения контроля наших реализацией [9, с.67].

Другими словами ССП – это проекция стратегии на текущую (операционную) деятельность организации, инструмент, который обеспечивает взаимосвязь между стратегическими инициативами и ежедневными задачами и операционными показателями. За счет этого происходит согласование усилий подразделений, отдельных сотрудников в направлении реализации целей компании.

Авторы ССП выделяют четыре основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей [11, с.57]:

Финансы («какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы»);
Клиенты («как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели»);
Бизнес-процессы («какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании»);
Персонал, инновации и развитие («какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ»).

Финансовые показатели имеют очень высокую значимость в комплексной оценке эффективности бизнеса. Однако чрезмерный акцент на них не позволяет адекватно оценить принимаемые менеджерами решения с позиции развития бизнеса.

Стремление добиться высоких операционных показателей может идти за счет сокращения затрат на развитие продукта, снижения качества обслуживания и урезания программ развития персонала, что через некоторое время ослабит компанию перед конкурентами.

Наиболее распространенными финансовыми показателями являются - оборот и маржинальность продаж, рентабельность, уровень затрат и т.д.

Клиентские показатели демонстрируют то, насколько успешно компания взаимодействует со своими потребителями на своем целевом сегменте рынка. Эти показатели могут измерять удовлетворенность клиентов, сохранение и увеличение клиентской базы, доходность сделок и другие.

Кроме того, в данной проекции необходимо определить показатели, которые будут оценивать потребительские свойства, наиболее значимые для клиента. В зависимости от отрасли это может быть скорость выполнения заказа, количество отказов оборудования в гарантийный период, скорость доставки и т.п. В проекции бизнес-процессов необходимо выделить показатели результативности наиболее важных внутренних бизнес-процессов компании. Причем на этапе разработки системы целевого управления и ССП, может потребоваться значительная переработка существующих процессов или разработка новых, направленных на создание инновационных, до этого не существовавших, продуктов и услуг.

Примером таких показателей могут быть – оборачиваемость производственных запасов, длительность производственного цикла, процент брака, уровень загрузки производственного оборудования.

Четвертая составляющая ССП – персонал, инновации и развитие, больше других направлена в будущее, поскольку измеряет потенциал наиболее значимых компонентов бизнес-системы – человеческих ресурсов и информационной инфраструктуры [8, с.47].

В этой проекции выделяют показатели, которые будут измерять уровень удовлетворенности сотрудников, текучесть персонала, уровень квалификации, эффективность обучения, показатели демонстрирующие развитие инфраструктуры.

Кроме того, рационально измерять эффективность существующих информационных систем, которые поддерживают существующие бизнес-процессы, предоставляют сведения как о потребностях и запросах клиентов, так и о взаимодействии с ними.

При необходимости компания может определить дополнительные проекции для группировки (например, «Окружающая среда», «Продукты» и т.д.). По каждому из указанных направлений (проекций) компания формулирует ключевые цели и определяет показатели их результативности.

При этом компания свободна в определении целей и показателей в соответствии с собственным мировоззрением и выбранной стратегией.

Выявление наиболее значимых для успеха факторов, умение в «информационном шуме» выделить те показатели, которые наиболее точно отражают достижение целей и реализацию стратегии конкретной организации – процесс творческий, который невозможно формализовать и описать набором алгоритмов. Тем не менее, полнота и точность при определении метрик позволит создать качественную картину, описывающую состояние компании, ее потенциал, выявить факторы, ограничивающие возможности развития.

ССП – это один из вариантов построения системы планирования, контроля и измерения эффективности [12, с.57].

Преимущество ССП состоит в том, что компании, внедрившие ее, получают «систему координат» действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями на всех уровнях управления. С этой позиции ССП представляет собой инструмент не столько стратегического управления, сколько операционного.

Посредством этого инструмента руководитель обеспечивает регулярный мониторинг деятельности всех подразделений, бизнес-процессов и сотрудников.

Существуют и другие варианты построения системы планирования и контроля, однако ССП, без преувеличения, - один из самых системных и эффективных практических инструментов, который может принести пользу предприятиям любой отраслевой специализации и масштабов ведения бизнеса.

Внедрение целевого управления способствует достижению следующих результатов [10, с.37]:

Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении.
Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля;
Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда;
Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов;
Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития;
Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование;
Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь;
Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем.

Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей.

Система целевого управления (или система управления по целям) предлагает действенные механизмы реализации целей, формализованных с применением сбалансированной системы показателей. Построение системы целевого управления схематично можно представить в виде трех основных этапов.

Рис.1. Этапы построения системы целевого управления

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии).

Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей.

Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.

1.2 Менеджмент в гостиничном деле

На сегодняшний день отель является неотъемлемой частью путешественников и деловых людей, поэтому каждый отель борется за их внимание. Правильно скоординированные действия персонала вливают на поражение посетителей от предоставляемых услуг, так самое главное – мнение потребителя.

Определений менеджмента несколько, его значение зависит от сферы деятельности.

Функцией менеджмента является правильная организация рабочего процесса внутри предприятия и планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Процесс планирования определяет задачи и нормативы расходования ресурсов. План показывает ту цель, к которой стремится предприятие.

Организация – оптимальное сочетание материальных, энергетических, трудовых, финансовых ресурсов [11, с.67].

Мотивация направляется на принятие решений и подкрепление их приказами, инструкциями, предусматривает подчинение и субординацию между членами коллектива. Мотивация предполагает разработку систем вознаграждений за достижения. Контрольная деятельность заключается в согласовании плановых заданий с их значениями для предприятия.

Выполняя все эти компоненты можно достичь эффекта в развитии деятельности предприятия. Важную роль играет “человеческий фактор”.

В индустрии гостеприимства эффективность работы фирмы очень зависит от ее кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от нескольких факторов:

– Постановки точных задач и целей компании;

– Разработка эффективной организационной структуры;

– Кадровое планирование, с помощью которого происходит подбор кадров и кадровая политика.

Для улучшения деятельности персонала может вводиться система оценки каждого работника, в результате чего лучших ожидает вознаграждение – повышение, премия и т. д.

Руководство может вкладывать средства в повышение квалификации, социальные программы. Новые технологии также имеют большую роль.

Программное обеспечение помогает скоординировать работу персонала. Есть специальные программы, где отражаются забронированные или уже заселенные номера или, комнаты надо убрать и тому подобное.

Итак, главное – это соблюдение всех функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

Правильный подбор персонала и повышение работоспособности. Внедрение новых технологий, использование программного обеспечения для удобства в действиях персонала.

Глава 2. Анализ организационно-целевого управления в гостинице «Аврора»

2.1 Общая характеристика гостиницы

Гостиница «Аврора» Центральная Санкт-Петербург – превосходный бизнес-отель лучших мировых традиций. Следует отметить, что «Аврора Центральная» является первым в Санкт-Петербург представителем сети Аврора Центральная и полностью соответствует её высоким стандартам. Он уже успел заслужить одобрение со стороны своих клиентов, оценивших все его достоинства и преимущества.

Гостиница «Аврора» предоставляет следующие виды услуг:

– 95 номеров, включая 2 фешенебельных номера люкс;

– ресторан «Невский» с богатым выбором блюд европейской кухни в авторской интерпретации;

– сытный и разнообразный завтрак по системе «Шведский стол» включен в стоимость проживания;

– банкетные и конференц-залы для проведения мероприятий любого формата;

– организация и проведение мероприятий любого формата;

– кейтеринг;

– лобби-бар;

– бесплатный фитнес-центр;

– инфракрасная сауна и солярий;

– массажный салон и салон красоты;

– услуги прачечной и химчистки;

– бесплатный Wi-Fi доступ в Интернет на всей территории комплекса;

– чистка обуви;

– круглосуточное обслуживание в номерах;

– охраняемая парковка;

– трансфер в направлении аэропорта и железнодорожного вокзала;

– сейф на рецепции, ячейки для хранения ценных вещей;

– экскурсионные программы, услуги переводчика.

В таблице 2.1 представлены тарифы на номера в гостинице «Аврора».

Таблица 2.1

Тарифы в гостинице «Аврора»

Категория номера	Стоимость (руб.)
Категория номера	При одноместном размещении	При двухместном размещении
Одноместный стандартный	2900	-
Двухместный стандартный	3500	3800
Двухместный с супружеской кроватью	3500	3800
Семейный двухкомнатный	4300	4600
Студия	4700	5000
Люкс, Сюит	8200	8500

Услуги в гостинице предоставляются на высоком уровне, каждый сотрудник четко знает правила и стандарты предоставления конкретных услуг. Общая численность штата сотрудников на предприятии составляет 43 человека, на рисунке 2 представлена организационная структура гостиница «Аврора» [9, с.57].

Рис. 2. Организационная структура гостиницы «Аврора»

Достоинствами такой структуры являются:

– единство и четкость распорядительства;

– согласованность действий исполнителей;

– простота управления (один канал связи);

– четко выраженная ответственность;

– оперативность в принятии решений;

– личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками данной структуры являются [5, с.77]:

– высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

– отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

– перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

– затруднительные связи между инстанциями;

– концентрация власти в управляющей верхушке.

Структура гостиницы и ее подразделений разрабатывается руководителями подразделений и утверждается директором.

Директор принимает самостоятельные решения по открытию и сокращению рабочих мест.

Директор или же администратор, осуществляющий от имени компании переговоры с новым работником, знакомит каждого сотрудника при подписании трудового договора (контракта) со структурой гостиницы и подразделения, иерархией и полномочиями сотрудников, соответствующих их статусу. Работа в команде и усилия всех сотрудников являются условиями достижения успеха.

Руководство гостиницы «Аврора» приветствует доброжелательные взаимоотношения сотрудников и всеми силами способствует сохранению благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Все разногласия сотрудников решаются их непосредственным руководителем или в сотрудничестве с администратором. Недопустимо делать какой бы то ни было конфликт достоянием третьих лиц. Руководство гостиницы поощряет обращение сотрудников с идеями, отзывами и любыми предложениями и проблемами.

Директор вправе решать, какая система расчетов с клиентами наиболее предпочтительна, какие кредитные карточки будут приниматься в первую очередь, руководит финансовой и хозяйственной деятельностью гостиницы.

Администратор должен следить за качеством подготовки жилого фонда перед заселением клиентов, а также проводить контроль над состоянием мебели и бытовой техники, заполнение необходимых документов, в том числе книги регистрации, выдача клиенту карточки гостя, организует банкеты и торжества.

Правоустанавливающими документами в области гостиницы «Аврора» являются [13, с.27]:

– Правила пожарной безопасности в РФ «ППБ 01-93»;

– Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ»;

– Закон «О защите прав потребителей»;

– «Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы»;

– «Правила предоставления гостиничных услуг в РФ»;

– «Правила технической эксплуатации гостиниц и их оборудования»;

– Правила предоставления гостиничных услуг;

- Постановления правительства №490 (1997 г.) и №693 (2000 г.).

Деятельность всех подразделений гостиницы регламентируется нормами и правилами указанных документов. Выполнение данных правил является обязательным для всех работников гостиницы. Гостиница «Аврора» имеет свои плюсы и особенности. В гостинице можно забронировать номер, при этом необходимо позвонить на предприятие или зайти на сайт и осуществить бронь.

Главным плюсом предприятия является то, что у него есть свой сайт. На данном сайте можно посмотреть фотографии, открыть прайс-лист, узнать о скидках, оставить свой отзыв и пожелание. Перед заселением персонал подготавливает номера для заселения: проводит уборку, устраняют неполадки. По приезду клиента в гостиницу для заселения его оформляют и провожают до номера его проживания, знакомят с дополнительной информацией об услугах, способе оплаты номера и правилах выезда.

При правильном планировании всех сотрудников, клиент получает вовремя свою услугу и остается довольным. Четкое распределение должностных обязанностей, дисциплина, правильное поощрение работников приводит к улучшению уровня обслуживания.

Планирование работы включает в себя следующие элементы [11, с.25]:

– составление загруженности номерного фонда на неделю, на основе этого разрабатывается план уборки номеров;

– расчет потребности потребителей в предприятии, для приготовления номеров к проживанию;

– оформление необходимых заявок на бронирование номеров и заполнение специальных бланков (особые предпочтения гостя);

– распределение полномочий на случай невыхода на работу или ухода в отпуск одного из сотрудников гостиницы.

2.2 Направления менеджмента гостиницы «Аврора»

Главный потенциал гостиницы «Аврора» заключается в ее кадрах. Без сотрудников с высоким уровнем квалификации, большим опытом, хорошо подготовленных к работе в гостиничном бизнесе, невозможно достичь даже правильно поставленных целей перед организацией.

Роль менеджера по подбору персонала. В последнее время управление персоналом приобретает особое значение, так как современные гостиничные предприятия, активно действующие в постоянно меняющейся среде, ориентированные на высокое качество услуг. Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимальное его использование.

Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления. Менеджер персонала, или HR-менеджер (от англ. human resources — человеческие ресурсы), — профессия сравнительно новая для России. Часть функций, которые выполняет «эйчар» (сленговое название HR-менеджера), перешла к нему от его советских предшественников — инспекторов по кадрам.

Последние, как правило, вели кадровое делопроизводство и следили за соблюдением норм КЗоТа. Менеджер персонала делает то же самое, но это только малая часть его задач. Главная цель его деятельности — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения.

Функциональная организационная схема менеджера по персоналу представлена на рис. 3.

Обязанности менеджера персонала:

Наблюдение за рынком труда;
Оперативный поиск и подбор нужных предприятию специалистов;
Планирование потребности в кадрах на ближайшую и дальнюю перспективу;
Создание кадрового резерва;
Создание системы мотивации труда.

Рис. 3. Функциональная организационная схема менеджера по персоналу гостиницы «Аврора» [11, с.107]

HR-менеджер — создатель и главный блюститель корпоративной культуры. По сути, именно он формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, социально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность в конечных результатах труда) [13, с.54].

Одной из самых важных обязанностей менеджера персонала является обучение кадров. Организация тренингов, обучающих семинаров, курсов повышения квалификации — это тоже забота HR-менеджера.

Предоставление консультативных услуг в области управления человеческими ресурсами руководителям всех рангов, подготовка отчетов по соответствующим вопросам.

Профессиональные качества менеджера персонала [14, с.88]:

составление профессиограммы на каждое рабочее место;
владение навыками общения;
обладание специальными социально-психологическими знаниями;
знание трудового законодательства и организации делопроизводства (правила оформления документов приема, перевода увольнения; ведение документации по отпускам и т. д.).

2.3 Планирование персонала в гостинице

Планирования персонала заключается в том, чтобы гостиницы «Аврора» в необходимое время имел в распоряжении требуемую рабочую силу соответствующего качества и количества.

Планирование содержит в себе следующие этапы:

обнаружение потребности в персонале;
поиск персонала;
планирование использования (роль) персонала;
планирование формирования (развития) персонала;
планирование высвобождения персонала.

В гостинице размер спроса тяжело спрогнозировать и зачастую он неравномерно разделен, то и затраты на штат на основании характера оказания услуг в большинстве случаев занимают наибольший удельный вес в общих расходах гостиницы.

Вследствие этого ключевым показателем, необходимым для количественного определения потребности в персонале гостевого дома, является мониторинг объема оборота (прогнозируемая загруженность гостевого дома).

Рассчитывая потребность в персонале гостиницы «Аврора» учитывают [10, с.97]:

имеющееся резервирование (неделя, месяц, год);
средний период пребывания;
долю кратковременного бронирования (в %);
определение тенденции в загрузке (сопоставление с прошлым годом);
особые мероприятия (в рамках города, региона). Что бы получить ожидаемые результаты в ходе планирования персонала гостевого дома следует знать:
численность занятых комнат;
среднюю продолжительность пребывания постояльцев;
занятие комнат сверх имеющихся мест;
принятые в гостевом доме стандарты (к примеру, какое количество времени необходимо горничной, чтобы убрать гостиничный номер, который освободили или в котором живет гость);
фактическая работоспособность (например, горничной).

Все расчеты производят исходя из того, что в году 213 рабочих дней: из 365 вычитают 104 выходных дня, 10 дней больничных, 12 праздничных дней, 26 дней (средний отпуск в гостинице).

На основе указанной информации менеджер по персоналу может произвести планирование персонала (потребность в горничных для 50 комнат). Исходя из дневной выработки одной горничной в 8 комнат и прогнозируемой занятости комнат в 80% в рассматриваемый период (год) отель нуждается ежедневно в 3 горничных, чтобы справиться с объемом работ.

С учетом того, что горничная находится в распоряжении отеля 213 дней в году, рассчитываем необходимое число человеко-дней в год и делим его на фактическое число рабочих дней горничной: 3 * 365 дней = 1095 человеко-дней, 1095 / 213 = 5,1 или 365 / 213 = 1,7; 3 * 1,7 = 5,1.

Для обслуживания гостей нашего гостевого дома нужно 5,1 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.

Для подробного и более короткого периода (месяц или неделя) планирования делаются аналогичные расчеты. Для более простого расчета используется коэффициент 1,7. После того как произведен расчет, определяется точная месячная потребность в горничных.

Для расчета расходов гостиницы «Аврора» на штат для данного числа горничных в месяц учитывается:

нынешняя заработная плата горничных;
действующий в настоящий период договор о тарифах вознаграждения и/или рамки зарплаты в отеле;
ожидаемое повышение тарифов;
ожидаемую текучесть;
запланированное увеличение зарплаты;
дополнительные затраты на содержание персонала (социальное страхование, пенсионный фонд и т.д.).

Согласно данной схеме анализируется гостиницы «Аврора» и с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала.

Долгосрочное планирование является базой для краткосрочного планирования персонала на текущий финансовый год.

В гостевом доме планирование использования персонала используется, как правило, на короткий срок (примерно на 1-2 недели). В его основе лежат режим работы и служебное расписание (распорядок). Оптимальное планирование занятости сотрудников представляет собой одну из важнейших задач менеджмента персонала. Необходимо постоянно перепроверять прогнозные расчеты и всегда искать новые пути гибкого использования штата, так как расходы на персонал в гостевом доме часто составляют до 50% оборота.

Подбор персонала. Когда разработан проект функционирования компании, составной частью которого является проект трудовых ресурсов, начинается время для выполнения важной работы менеджера подбора персонала.

Сущность этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию заинтересовать, оптимальны обученных сотрудников для дальнейшей их оценки и приема на работу. Значимость данной функции менеджера явна. Вместе с тем в большинстве случаев сотрудника выбирают по интуиции, по совету знакомых людей, по направлению бюро по трудоустройству и занятости, по внешним признакам.

Отсутствие апробированных способов подбора сотрудников приводит к подобной ситуации, когда менеджер считает чем какого-либо другого пусть лучше место пустует, чем будет занято неуместным работником. В данном смысле важно установить соответствует ли сотрудник занимаемой должности, то есть четко обозначить виды работ, функции и под них выбрать людей, имеющих подходящую квалификацию. Данная работа будет действенной лишь только в том случае, если она основывается на верной оценке наличия у претендентов всех качеств, важных и необходимых для определенного вида работы.

Чтобы начать действенный поиск кандидата, менеджер по кадрам для определенного работника оформляет список требований.

В последствии нужно выявить так называемые «слепые заявления», которые остались от прежних внешних конкурсов – отборов.

В случае если эти заявления интересны для отеля, но раньше не было соответственной свободной должности, то устанавливается контакт с претендентом. Кроме того, рассматривается резерв на выдвижение, имеющийся у дочерних гостиничных компаний.

В случае если эти мероприятия не приносят желаемого итога, то предпринимаются надлежащие действия [6, с.29]:

контакт с районной биржей труда;
контакт с особой телефонной службой;
контакт с «ZIHOGA» (Центральное агентство гостиниц и ресторанов);
контакт с институтами (специальные средние учебные заведения по гостиничному хозяйству, академии, ВУЗы);
контакт с консультацией по кадрам;
объявление о приеме на работу.

Первые четыре метода характеризуются сравнительно низкими издержками (почтово-телеграфные затраты, телефон).

Издержки на частное посредничество в поиске персонала и частные консультации по кадрам в зависимости от квалификации разыскиваемой должности имеют все шансы составлять от 10% до 30% годовой зарплаты вновь приобретенного работника. Затраты на объявления считаются более дорогостоящими: они включают в себя затраты за предложение и услуги уполномоченного маркетингового агентства, затраты на краткосрочное оформление объявления. Нередко объявления располагают в предназначенных специализированных печатных изданиях или же журналах.

Принимаются в расчет также большие и региональные ежедневные печатные издания. Понятно, что затраты возможно сделать ниже благодаря работам, производимым личными силами, но нужно принимать во внимание то, что сейчас объявления привлекающие внимание потенциальных клиентов, должны выглядеть стильно и быть оформлены с профессионализмом.

Объявления о вакантных должностях гостиницы «Аврора» должны содержать следующую информацию:

информацию об отеле (название, местоположение, размер, категория);
информацию о вакансии (вид и объем работ, обязанности, возможности развития);
формулировку требований к кандидату (квалификация, возраст, личные качества);
особенности предлагаемой работы в отеле (например, рабочее время, порядок выплаты зарплаты и т.д.). Особое значение должно придаваться четкому описанию желаемой квалификации кандидата, потому что она, а не количество поступающих заявлений считается решающим фактором. В случае если сведения о кандидате будут содержать ряд общих слов, то процесс выбора персонала станет сложен.

Поэтому, интуитивные методы подбора персонала неприемлемы для формирования трудовых коллективов рыночного типа.

Подбор персонала должен проводиться на жесткой плановой основе. В процессе планирования трудовых ресурсов определяют наличие, будущие потребности в кадрах и разрабатывают способы их дальнейшего развития.

Для подбора сотрудников правильней всего использовать внутренний и внешний рынки рабочей силы.

Глава 3. Рекомендации по оптимизации системы менеджмента гостиницы «Аврора»

На уровне структуры эффективные приемы оптимизации гостиницы «Аврора» могут быть следующими:

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

1. Устранение явных ошибок в организационной структуре

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления. К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел.

Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи.

Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки.

Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга гостиницы «Аврора»:

Под сорсингом (от англ. Source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы.

За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание.

Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании.

Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация.

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции понимают перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.).

Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

4. Изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу.

Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе [13, с.39]:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

При этом не исключена корректировка ранее разработанных проектных решений на каждом из этапов проектирования. Особенно это характерно при определении конкретных персоналий на ту или иную позицию в системе управления.

Заключение

Индустрия гостеприимства и туризма в России развивается стремительно. Она включает три главных сектора: общественное питание, хозяйство отелей и туризм. Развитие сетей гостиниц и отелей позволяет работникам легально трудится за границей. Перспектива карьерного роста возможна при знании иностранных языков и владении профессиональными навыками.

В гостиничном бизнесе существует жесткая конкуренция. Это влияет на отбор кадров на конкурсной основе. Такое же положение вещей и за границей.

Небольшие гостиницы справляются собственными силами, а сети предъявляют высокие требования к соискателям. При наличии хорошего образования получить работу не составит труда.

На уровне структуры эффективные приемы оптимизации гостиницы «Аврора» могут быть следующими:

устранение явных ошибок в организационной структуре: дублирование функций в различных подразделениях, несоблюдение нормы управляемости, наличие несвойственных функций в функциональных блоках и т. п.;
построение так называемого баланса сорсинга организации. Проще говоря, это выстраивание оптимального соотношения между функциями, выполняемыми собственными подразделениями, и работами и услугами, закупаемыми на стороне;
централизация либо децентрализация функций управления в каждом из направлений деятельности компании;
изменение типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Рекомендуется применять последовательно все три подхода в комплексе:

принципиальные направления изменений определяются эмпирически, на основе сравнительного анализа (если есть такая возможность) либо с помощью экспертов;
детальная проработка проектных решений делается с помощью инженерного подхода;
«наполнение» системы управления персоналом происходит с помощью гуманитарного подхода.

Список литературы

Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2018. –212 с.
Баумгартен Л. В. Изучение потребителей туристских услуг. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2017. - № 2. - С.34-45.
Биржанов М.Б. Введение в туризм. – СПб.: Герда, 2018. С.103
Викулова О. Финансовые гарантии как механизм правовой защиты в туризме. - // Право и экономика. - 2016. - № 10. - С.119-120
Виханский О.С., Наумов А.И.(ред.). Менеджмент: век ХХ — век ХХI .М.: Экономистъ. 2019.с. 318.
Долматов Г.М. Международный туристический бизнес: история, реальность и перспективы. «Феникс», Ростов-на-Дону, 2017.с.317.
Мазилкина Е.И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учеб. / Е.И. Мазилкина. - М.: Дашков и К, 2018. - 300 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности [Текст]: практикум / В.Т. Гришина, Л.А. Дробышева, О.М. Меликян, Н.В. Ребрикова. - М. : Дашков и К, 2017. - 136 с.
Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.А. Нагапетьянца. — М.: Вузовский учебник, 2017. — 272 с.
Мартовой А. В. Факторы интернет-маркетинга, оказывающие влияние на посещаемость сайтов крымских туроператоров и турагентов. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2016. - № 3. - С.87-99
Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночной позиции: Учеб. пособие. - М.: Советский спорт, 2017. – с. 192
Решецкий В. Экономический анализ и расчёт инвестиционных проектов: Учеб. Пособие. – Калининград: ФГУИПП «Янтарный сказ», 2018. С. 194.
Романов А. А. Концепции современной рекламной деятельности // Маркетинг. - 2019. - N 5. - С. 62-67.
Рудь Н.Ю. Инвестиции в туристско-рекреационную сферу: зарубежный опыт и потенциал российских регионов. - // Мировая экономика и международные отношения. - 2017. - № 7.. - С. С.66-74.
Чудновский А. Д. Информационные технологии управления в туризме: учеб. пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова. - 3-е изд., стер. - М. : КноРус, 2018. - 104 с.