Методы управления конфликтами в организации на примере ООО «Хост

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблемы исследования. В современных условиях в российском обществе сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о природе, закономерностях развития и методах предотвращения конфликтов. Решение этой проблемы может помочь преодолеть трудности, возникшие в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.

Конфликты в организациях часто оказывают решающее влияние на качество их деятельности. Существуют значительные трудности на пути достижения целей и стратегических целей организации. Несбалансированность взаимосвязей групповой деятельности из-за деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно приводит к потере эффективности качества деятельности, росту личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, смене кадров и другим негативным последствиям.

Как показывает практика, конфликты в организациях не относятся к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять только на основе жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методологических знаний по предотвращению подобных конфликтов. Такой системой является управление конфликтами.

Актуальность исследования подтверждается также тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания конфликтов в организационной среде учеными, занимающимися их исследованиями, пока еще недостаточно позволяет получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.

Состояние научной разработки проблемы. Приоритет в разработке положений конфликтологии принадлежит ученым различных методологических направлений (А. Акопян, А. Бусыгин, Р. Дарендорф, Б. Дзасохова, М. Евневич, С. Иванова, А. Кибанов, л. Коузер, А. Крылова, Л. Михайлова, О. Михайлова, Н.Самоукина, К. Смирнова, А. Сысоева, О. Третьяков, Н. Тюкавкин, Е. Уткин, Н. Цаплина и др.).). В то же время обращается внимание на недостаточную разработанность психологических основ и методов предотвращения конфликтов в организационной среде.

Исходя из высокой практической значимости рассматриваемой проблемы, ее актуальности для современных условий функционирования организаций и недостаточной разработанности, была определена тема данного исследования.

Объектом исследования является ситуация межличностных конфликтов в коллективах организаций.

Предметом исследования являются факторы, обеспечивающие успешность управления конфликтами в организациях.

Целью исследования является выявление основных положений управления конфликтами.

Задача исследования:

1. Провести теоретический анализ понятия, функций и видов конфликтов.

2. Изучить основные положения управления конфликтами как системы методов и приемов управления конфликтами.

3. Определите принципы и методы управления конфликтами.

4. Рассмотрим технологию управления организационным конфликтом на предприятии на примере ООО "хост".

Для реализации поставленных задач в исследовании используется комплексный методический инструментарий, включающий: общенаучные методы (теоретический анализ, обобщение, синтез); психологические и акмеологические методы (наблюдение, беседа, изучение документов, экспертная оценка, тестирование).

Эмпирическую базу исследования составили сотрудники ООО "хост".

Практическая значимость исследования заключается в разработке основных положений системы профилактики межличностных конфликтов в организациях.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ КОНФЛИКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

Конфликты являются неотъемлемой частью общественной жизни. Социальная неоднородность общества, различия в доходах, власти, престиже, процентах и т.д. часто приводят к конфликтам. Современная жизнь российского общества особенно богата конфликтами.

В нашей стране существует традиция объяснения социальных конфликтов через объективное противоречие интересов больших социальных групп, которые диктуют сторонам логику, продолжительность, степень напряженности борьбы за удовлетворение насущных потребностей. Но объективные противоречия социальных групп не следует отождествлять с конфликтами. "Конфликт всегда связан с субъективным осознанием людьми противоречивости своих интересов как членов определенных социальных групп.

Обостренные противоречия порождают открытые или закрытые конфликты только тогда, когда они глубоко переживаются людьми, осознаются как несовместимость интересов, целей»^[1].

Противоречия пронизывают все сферы жизни: социально-экономическую, политическую, духовную. Одновременное обострение всех этих типов противоречий создает кризис общества. Кризис общества - это результат глубоких изменений в содержании и формах жизни различных социальных групп, серьезного нарушения механизма управления в экономике, политике, культуре. Проявлением кризиса общества является резкий рост социальной напряженности. Социальная напряженность часто перерастает в конфликт. Конфликт - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений и взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Английский социолог Э. Гидденс дал такое определение конфликта: «Под конфликтом я имею в виду реальную борьбу между действующими людьми или группами, независимо от того, каковы истоки этой борьбы, ее способы и средства, мобилизуемые каждой из сторон»^[2]. Для сравнения приведем определение социального конфликта, которое дает американский исследователь Льюис Козер: конфликт — это «такое поведение, которое влечет за собой борьбу между противными сторонами из-за дефицитных ресурсов и включает в себя попытки нейтрализовать противника, причинить ему вред или вообще устранить его»^[3].

Конфликт-это всепроникающее явление. Каждое общество, каждая социальная группа, каждая социальная общность в той или иной степени подвержены конфликтам. Широкое распространение этого явления и повышенное внимание к нему общества и ученых способствовало возникновению особой отрасли социологического знания-конфликтологии. Конфликтология сталкивается со многими вопросами, но самый главный из них-это вопрос о том, возможно ли существование общества без конфликта?

Некоторые социологи марксистской и немарксистской ориентации придерживаются мнения, что конфликт всего лишь временное состояние общества, которое может быть преодолено рациональными средствами и, следовательно, возможно достижение такого уровня общественного развития, когда социальные конфликты исчезнут^[4].

Большинство ученых склоняются к мнению, что существование общества без конфликтов невозможно^[5].

Конфликт - это не дисфункция, не аномалия, а норма отношений между людьми, необходимый элемент социальной жизни, порождающий напряжение, энергию активности, порождающий изменения различных масштабов.

Наиболее ярко эта позиция представлена в работах немецких социологов г. Зиммеля, Р. Дахрендорфа и американского социолога л. Козера. Основное положение теории конфликта Г. Зиммеля состоит в том, что конфликт, хотя и является формой несогласия, в то же время является социализирующей силой, объединяющей противоборствующие силы, объединяющей стороны и способствующей стабилизации общества. Л. Козер в своей классической работе "функции социальных конфликтов" подчеркивал, что конфликт несет в себе не только деструктивную (деструктивную) функцию, он обладает большим позитивным потенциалом. Л. Коузер выделяет основные функции конфликта, которые, по его мнению, благотворно влияют на современное состояние общества и способствуют его развитию:

а) формирование групп, установление и поддержание нормативных и физических границ групп;

б) установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений;

В) социализация и адаптация как отдельных лиц, так и социальных групп;

г) создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти;

д) получение информации об окружающей среде (сигналы о некоторых проблемах и недостатках);

e) поощрение нормотворчества и социального контроля;

ж) способствование созданию новых социальных институтов^[6].

Одна из важнейших проблем конфликтологии состоит в уяснении вопроса о природе и основных участниках социального конфликта. Один из создателей современной конфликтологии, западногерманский социолог Р. Дарендорф, в основу социальных конфликтов положил политические факторы: борьбу за власть, престиж, авторитет.

Конфликт, по мнению Дахрендорфа, может возникнуть в любом сообществе и в любой социальной группе, где есть доминирующие и подчиненные. Причиной конфликта, по мнению Р. Дахрендорфа и его последователей, является стремление к доминированию.

Однако склонность к доминированию, социальные притязания людей не следует истолковывать как их естественные, вечные инстинкты. Они формируются на основе сравнения положения одних людей с положением других. Следовательно, социальный конфликт всегда является следствием социального неравенства. Неравенство социальных позиций означает неравный доступ к ресурсам развития отдельных лиц, социальных групп или сообществ людей. Поэтому в учении о конфликтах Р. Дарендорфу и его последователям значительное место отводится проблемам собственности, владения и распределения ресурсов. Однако главный вопрос конфликта заключается в следующем: кто и как управляет ресурсами? Ответ на этот вопрос вновь отсылает нас к вопросу о власти, которая, по мнению Р. Дарендорфа, представляет собой совокупность социальных позиций, позволяющих одной группе распоряжаться результатами деятельности других групп людей.

П. А. Сорокин указал на связь конфликта с удовлетворением потребностей людей. По его мнению, источник конфликтов кроется в подавлении основных потребностей человека, без которых он не может существовать, прежде всего, потребностей в пище, одежде, жилье, самосохранении, самовыражении, творчестве, свободе и т. д. В то же время он подчеркнул, что важны не сами по себе потребности, но и средства их удовлетворения, доступ к соответствующей деятельности, которая обусловлена социальной организацией общества.

Именно в этой связи встает вопрос не только о равенстве и неравенстве в уровне благосостояния, но и сопоставлении жизненных шансов различных социальных групп^[7].

В современных условиях, по сути, каждая сфера общественной жизни порождает свои специфические типы социальных конфликтов. Поэтому можно говорить о политических, национально-этнических, экономических, культурных и других видах конфликтов.

Политический конфликт - это конфликт по поводу распределения власти, доминирования, влияния, авторитета.

Видное место в современной жизни занимают национальные и этнические конфликты-конфликты, основанные на борьбе за права и интересы этнических и национальных групп. Чаще всего это конфликты, связанные со статусом или территориальными претензиями. В нашей стране доминирующей идеей таких конфликтов является суверенитет территории, народа или этнической группы. Первоначально этот конфликт носил характер борьбы за перераспределение власти между центральными органами государственной законодательной и исполнительной власти, центром и регионами. Значительную роль в этом конфликте играет проблема культурного самоопределения отдельных национальных общин. Однако в национально-этнических конфликтах есть много других пластов. В современной России национально-этнические конфликты часто носят политический характер.

Важную роль в современной жизни России играют социально-экономические конфликты, то есть конфликты по поводу средств жизнеобеспечения, уровня заработной платы, профессионального и интеллектуального потенциала, уровня цен на различные товары, по поводу реального доступа к этим товарам и другим ресурсам. Социально-экономические конфликты в современной России имеют объективную основу. Они стимулируются переходом нашей страны к рыночной экономике.

Классификация конфликтов на основе различных классификационных критериев проиллюстрирована в таблице 1.1 (Приложение 1).

В зависимости от мотивации конфликта исследователи выделяют три блока социальных конфликтов:

1) конфликты по поводу распределения полномочий и должностей, имеющихся в иерархии властных или управленческих структур;

2) конфликты из-за материальных ресурсов;

3) конфликты по поводу ценностей, важнейших жизненных установок^[8].

Интересную схему перекрестного анализа движущих сил конфликта и сфер жизнедеятельности предложила Смирнова К.^[9]. Движущие силы конфликта, в зависимости от его мотивации, автор обозначила через потребности, интересы и ценности (рис. 1.1, приложение 1).

Крупный политолог Р. Дахрендорф к субъектам конфликта относит три типа социальных групп:

1) первичные группы-непосредственные участники конфликта, находящиеся в состоянии взаимодействия по поводу достижения объективно или субъективно несовместимых целей.

2) вторичные группы, которые стремятся не принимать непосредственного участия в конфликте, но вносят свой вклад в его разжигание. На стадии обострения конфликта они могут стать основной стороной.

3) Третьи силы, заинтересованные в разрешении конфликта^[10].

Несмотря на все достоинства, присущие вышеприведенным точкам зрения на конфликт, все они, по мнению автора данной работы, имеют один существенный недостаток, а именно: они не оставляют места для личностного уровня развития конфликта. Между тем острые конфликты возникают как на межличностном, так и на внутриличностном уровне. В такой своей ипостаси, как личность, человек как бы вбирает в себя все многообразие общественных отношений и отношений.

«Личность тем значительнее, чем больше в ее индивидуальном преломлении представлено всеобщих, общечеловеческих характеристик»^[11]. В этом плане всякий конфликт есть определенное качество взаимодействия между людьми, которое выражается между его различными сторонами.

Таким образом, конфликт предстает как предельный случай развития противоречий, выражающихся в столкновении различных социальных субъектов-народов, наций, государств, классов, социальных групп, общественных объединений, индивидов, обусловленных противоположным или существенным различием их интересов и целей. Если использовать более лаконичную формулу, то конфликт можно определить, как тип взаимодействия между людьми, в котором его участники противостоят друг другу из-за несовместимости своих устремлений.

1.2 Конфликтный менеджмент как система методов и приемов управления конфликтами

Управление конфликтами - это отрасль современной конфликтологии, изучающая проблемы управления конфликтами.

Основные положения теории управления конфликтами можно сформулировать следующим образом:

Управление развитием конфликтных ситуаций - это управление людьми. Здесь имеют значение все факторы и мотивы собственно человеческого поведения, включая объективные и субъективные, материальные и духовные, идеальные, рациональные и другие моменты. Они никогда не могут быть представлены исчерпывающим образом, и поэтому всегда существует значительная доля вероятности в характеристике ожидаемого развития событий в конфликте.

Гораздо уместнее говорить о наиболее вероятной тенденции развития конфликта, чем о законе^[12].

Управление конфликтом - это управление равными. Среди участников конфликта, как правило, не бывает абсолютно неправой стороны. По крайней мере, к конфликту нельзя подходить с заранее существующим предубеждением в отношении одной из них^[13]. Основные участники конфликта могут прийти к устойчивому соглашению, если в нем учтены хотя бы главные, необходимые для их дальнейшего существования требования. Совершенно бесперспективно с позиций демократического регулирования конфликта отсечение какой-то из его сторон, полнейшее игнорирование частных позиций отдельных субъектов конфликтной ситуации^[14].

Управление социальным конфликтом часто означает управление большими группами, массами людей. Это накладывает свой отпечаток на набор конкретных методов, приемов, способов, с помощью которых вы можете добиться успеха в предотвращении или управлении конфликтом. Большое значение здесь имеют организации, представляющие интересы масс, степень их сознательности, общее направление объективного развития происходящих событий.

Управление конфликтом, и это, пожалуй, самое важное положение, есть управление на базе интересов. Только при соблюдении этого принципа можно рассчитывать, что попытка регулирования конфликта не увязнет во множестве мнений, иллюзий, предрассудков участвующих в конфликте людей. Правильно понятый интерес участников конфликта представляет собой ключ к успешному разрешению конфликтной ситуации, непременное условие соглашения, имеющего под собой достаточно прочный фундамент^[15].

Из конкретных приемов управления конфликтом большое распространение в современных условиях получил прием институционализации.

Специальный метод регулирования конфликтов, разработанный специалистами Школы государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, называют методом «единого текста»^[16].

Каждый из конкретных методов преодоления и управления конфликтами является наиболее целесообразным и эффективным в зависимости от конкретной ситуации, но все они принципиально применимы в любых условиях возникающего или возникающего конфликта. Возможна также некоторая общая схема вероятных действий по отношению к любому конфликту. Среди наиболее распространенных моментов такой схемы можно указать следующие:

Во-первых, применительно к любому конфликту первостепенное значение имеет Проблема правильного выявления реальных интересов, лежащих в основе конфликтных событий. Именно здесь находится та внутренняя пружина, которая раскручивает весь процесс происходящего в конфликте. Правильное определение интереса означает решительный шаг в овладении той или иной конфликтной ситуацией.

Во-вторых, столь же важным, как древнее правило нахождения заинтересованных сторон в конфликте, является столь же древний совет искать арбитра для его разрешения.

В-третьих, если усилия по предотвращению конфликта мирным путем по каким-либо причинам не увенчались успехом, то необходимо наращивать активный потенциал и собирать и концентрировать силы, способные вести открытый конфликт, не предпринимая открытых враждебных действий. Такой вид демонстрации силы позволяет показать противнику еще до фактического столкновения возможные последствия его нежелания идти по пути мирного решения проблемы.

При значительном превосходстве одной из сторон такая позиция в преддверии открытого столкновения способна привести к положительным сдвигам в мирном урегулировании вопросов, ведущих к конфликту^[17].

В-четвертых, не следует реагировать на действия противника, заинтересованного в открытом столкновении и предпринимающего для этого конкретные шаги. Надо всячески воздерживаться от возникающего в таких условиях желания подыгрывать потенциальному противнику и тем самым не дать ему возможности еще больше обострить ситуацию. Логика поведения стороны, заинтересованной в конфликте, и противящейся его возникновению, не могут совпадать. Поэтому целесообразно последовательно проводить свою линию, не поддаваясь на возможные провокации, не реагируя на демонстрацию враждебных чувств и намерений, оставаясь до конца последовательным сторонником мирного исхода событий^[18].

В-пятых, в конфликте, как правило, противостоят друг другу две стороны. Но эта цифра, конечно, не исчерпывает числа ее реальных и потенциальных участников. Для мирного урегулирования конфликта их число не должно быть искусственно ограничено. Кроме того, необходимо приложить все усилия для обеспечения того, чтобы в переговорах участвовало как можно больше участников. В этом случае обязательно появятся дополнительные варианты выхода из конфликтной ситуации, легче будет найти пути к примирению.

В-шестых, следует пристальное внимание уделять не только действиям и намерениям потенциального противника, но и обращать внимание на поведение возможных участников конфликта, союзников как со своей, так и с противоположной стороны^[19]. По отношению к тем из них, кто недостаточно четко определился, колеблется в занятии определенной позиции, целесообразно проводить политику нейтрализации. Такая позиция позволяет более определенно и уверенно прогнозировать развитие событий, помогает избежать неожиданных ситуаций, когда тот или иной потенциальный участник событий из союзников вдруг оказывается препятствием на пути урегулирования конфликта.

В-седьмых, никогда не следует, потеряв веру в успех, обрывать переговоры по мирному урегулированию конфликта. Следует даже в самой сложной ситуации оставлять время и надежду на мирный исход нарастающего конфликта. Политика ультиматумов - не самый лучший путь к миру и согласию^[20].

Наблюдения над развитием социальных конфликтов показывают, что продуманные усилия, направленные на их предупреждение и регулирование, вполне достигают поставленных целей. С их помощью возможно оттянуть начало социального конфликта, направить в наиболее безопасное русло его разрушительную энергию, предупредить или ослабить его негативные социальные последствия. Конечно, к каждому социальному конфликту должен быть осуществлен максимально индивидуализированный подход, ибо как не бывает двух одинаковых людей, так не бывает и двух совершенно одинаковых конфликтов^[21].

Итак, конфликтный менеджмент - система методов и приемов управления конфликтами; он призван всеми доступными средствами направлять развитие конфликта для раскрытия его созидательного потенциала. Это позволяет дискутирующим сторонам понять различия и сходства позиций друг друга для достижения успешного результата с учетом этих различий.

1.3 Механизм разрешения конфликта и его стадии

Рассмотрим механизм разрешения конфликтов на примере организационного конфликта.

Организационный конфликт понимается как открытое столкновение взаимодействующих субъектов, возникающих в организации на основе возникших противоречий, действующих в виде противоположных целей, не совместимых ни в одной конкретной ситуации.

Конфликты такого рода возникают на каждом шагу и по самым разным поводам. Причины, приведшие к возникновению организационного конфликта, также могут быть самыми разными: объективными, т. е. независимыми от воли и сознания людей, и субъективными, зависящими от личности; материальными и идеальными; временными и постоянными и т.д. Конфликт в организации может возникнуть из-за собственности, а может-из-за несходства характеров.

Иногда организации не уделяют достаточного внимания внутриколлективному общению, что приводит к недостатку информации у подчиненных и их неточному представлению об организации в целом, способствует распространению различных, часто противоречивых, слухов в коллективах (синдром"испорченного телефона"). Кроме того, подчиненные испытывают чувство одиночества, чувство отстраненности от деятельности предприятия.

«Особенно негативно недостаток информации отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках, которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее квалифицированную, активную и инициативную его часть»^[22], - отмечает А.В. Бусыгин.

Из-за слабой организации информационных потоков эта категория сотрудников, желающих принять участие в управлении компанией, теряет уверенность в своей "нужности", полезности и в конечном итоге снижает эффективность работы, начинает конфликтовать с другими сотрудниками и даже может уйти из организации.

Неправильный подбор персонала также является "гарантией" того, что в дальнейшей деятельности предприятия возникнут организационные конфликты.

Функции организационного конфликта на предприятии представлены в таблице 1.2 (Приложение 1).

Конфликт разработал две модели для описания конфликта: процедурную и структурную. Процессуальная модель фокусируется на динамике конфликта. В структурной модели акцент смещается на анализ условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Основной целью данной модели является установление параметров, влияющих на конфликтное поведение, и уточнение форм этого влияния.

Давайте попробуем объединить эти две модели.

Обычно в конфликте выделяют 4 этапа: предконфликтный, конфликтный, конфликтный и постконфликтный. В свою очередь, каждый из этих этапов можно разделить на несколько этапов. Первая предконфликтная стадия делится на две фазы. Начальный этап характеризуется формированием конфликтной ситуации-накоплением и обострением противоречий в системе межличностных отношений вследствие резкого расхождения интересов, ценностей и установок субъектов конфликтного взаимодействия.

На этой стадии можно говорить о скрытой (латентной) фазе развития конфликта^[23].

Вторая фаза начинается с инцидента или случая, то есть некоего внешнего события, которое приводит в движение конфликтующие стороны (конфликтная ситуация, которая тем самым отличается от конфликта, являющегося ее частью). Конфликт из латентной стадии переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.

Конфликтное поведение - характеризует второй, основной этап развития конфликта. Конфликтное поведение - это действия, направленные на прямое или косвенное блокирование достижения противоположной стороной своих целей, намерений, интересов. Конфликт интересов в этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных отношений, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта фаза характеризуется повышением агрессивности.

Таким образом, конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение^[24].

В современной конфликтологии большое внимание уделяется понятию "власть" участников конфликтов. Сила - способность противника реализовать свою цель против воли партнера по взаимодействию. Она включает в себя ряд разнородных компонентов:

1) физическая сила;

2) информационно-цивилизованная форма применения силы, требующая сбора фактов, статистических данных, анализа документов, экспертизы материалов и т.д. в целях обеспечения полноты знаний о характере конфликта, о своем противнике необходимо разрабатывать стратегии и тактики поведения, использовать материалы, порочащие оппонента и т.д.;

3) социальный статус, выраженный в социально признанных показателях (доход, уровень власти, престиж и др.).);

4) другие ресурсы - деньги, территория, лимит времени, количество сторонников и т.д. стадия конфликтного поведения характеризуется максимальным применением силы.

Немаловажное влияние на развитие конфликтных отношений оказывает окружающая социальная среда^[25].

Первая стадия конфликтного поведения порождает тенденцию к интенсификации конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Наметившийся переломный момент в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. На этом этапе происходит своего рода "переоценка ценностей". Это, как и многое другое, служит стимулом для принятия решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Поэтому фаза " переоценки ценностей "является одновременно и фазой"выбора".

Конфликтующие стороны могут выбрать следующие варианты поведения:

1) достижение своих целей за счет другой стороны и тем самым доведение конфликта до более высокой степени напряженности;

2) снизить уровень напряженности, но сохранить саму конфликтную ситуацию, переведя ее в скрытую форму путем частичных уступок противоположной стороне;

3) искать способы полного разрешения конфликта. Если выбрана третья программа поведения, наступает третья стадия в развитии конфликта − стадия разрешения^[26].

Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, изменение субъективного образа ситуации, сложившегося у воюющей стороны.

Возможно частичное или полное разрешение конфликта. Полное разрешение означает прекращение конфликта на объективном и субъективном уровнях. В этом случае "образ врага "трансформируется в" образ партнера", а психологическое отношение к борьбе заменяется ориентацией на сотрудничество. При частичном разрешении конфликта меняется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению конфронтации.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение конфликта. Одним из важных условий является своевременная и точная диагностика его причин.

А это предполагает выявление объективно существующих противоречий интересов, целей. Особую значимость проблема диагностирования конфликтной ситуации имеет в условиях совместной трудовой деятельности людей^[27].

Другим, не менее важным условием является обоюдная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам конфликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой стороны, и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом стороны на более широкой основе^[28].

Третьим, непременным условием является совместный поиск путей преодоления конфликта. Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, переговоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т.д.^[29].

Конфликтология выработала ряд рекомендаций, следование которым ускоряет процесс разрешения конфликта:

1) во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов;

2) стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности;

3) стороны должны демонстрировать взаимное уважение друг к другу;

4) участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями;

5) все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний^[30].

Заключительный постконфликтный этап имеет огромное значение. На этом этапе необходимо приложить усилия, чтобы окончательно устранить противоречия интересов, целей, установок, устранить психологическое напряжение и прекратить всякую борьбу.

На рис. 1.2 (Приложение 1) представлена схема, иллюстрирующая один из вариантов процесса разрешения конфликта.

Таким образом, только решение, направленное на компромисс и сотрудничество, может привести к успешному результату в разрешении организационного конфликта. Улаженный организационный конфликт способствует улучшению деятельности организации. Это способствует сплочению коллектива, повышает уровень идентификации его членов с общими целями и удовлетворенности в группе.

Рассмотрим практические аспекты управления организационным конфликтом на примере конкретного предприятия.

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО "ХОСТ")

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО "Хост". Анализ структуры управления

Фирма ООО «Хост», зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО)^[31].

В своей деятельности ООО «Хост» руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. “Об обществах с ограниченной ответственностью”, а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 20.

ООО «Хост» зарегистрировано:

- в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 25 февраля 1999 г.);

- в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0016206 от 1 марта 1999 г.; ИНН 3444080412);

- получена лицензия ТД № 0004516 от 9 апреля 2002 г.

Назначение ООО «Хост» - получение прибыли, а также покупка и реализация информационных программ.

Основные цели создания ООО «Хост»:

- участие в ускоренном насыщении информационного рынка услугами;

- оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;

- извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО «Хост» осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность;

- розничная, оптовая торговля программным продуктом и компьютерными принадлежностями;

- организация Интернет-кафе;

- комиссионная торговля;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

В ООО "Хост" осуществляется комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Освоено производство программного продукта. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых услуг.

В 2019 г. ООО "Хост" реализовано продукции на 3122500 руб.

Актом, устанавливающим для предприятия структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание.

Функциональное разделение труда в ООО «Хост» предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО «Хост» подразделяется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

Структура управления ООО «Хост» носит линейно-функциональный характер (рис. 2.1, приложение 2).

Управленческий персонал ООО «Хост» состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники — директор, коммерческий и исполнительный директора, руководители отделов, главный бухгалтер.

Общее руководство ООО «Хост» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов (бухгалтерская служба).

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы организации производственных операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.

Основной (оперативный) персонал — это работники, занятые непосредственным производством информационного продукта – инженер-системотехник, проектировщик, инженер-электронщик.

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, телефонист и технический эксперт.

Итак, для осуществления деятельности в ООО «Хост» создана соответствующая структура управления. Но, как и любое другое предприятие, ООО «Хост» не обошли стороной организационные конфликты. Рассмотрим, как строится управление указанными конфликтами в ООО «Хост».

2.2 Организационные конфликты в ООО «Хост», возникшие на базе объективных и субъективных проблемных ситуаций

Структура ООО "Хост" с момента создания постоянно менялась исходя из потребностей рынка. Быстро вводились новые подразделения, необходимые для функционирования предприятия в тот или иной период времени. Но наступил момент, когда возникла необходимость заложить механизмы перестройки организационной структуры предприятия.

Таким образом, границы ответственности руководителей не были четко определены, что приводило к конфликтным ситуациям между отдельными структурами. В результате некоторые функции не были выполнены. Исполнители находились в затруднительном положении, и их решения должны были быть исполнены. Произошло несвоевременное решение вопросов.

Исполнительный директор и главный бухгалтер имели почти равный статус. Каждый из них отстаивал (и не всегда в правильной форме) свою точку зрения на решение тех или иных финансовых проблем.

Таким образом, мы видим, что по крайней мере часть организационных конфликтов на рассматриваемом предприятии произошла из-за объективной проблемной ситуации-неоптимальной организационной структуры управления.

Поэтому, прежде всего, в ООО "хост" для разрешения вышеуказанных и других организационных конфликтов был проведен анализ существующей организационной структуры. Необходимо было ответить на вопросы: Каковы основные уязвимые места в организационной структуре? Каково их положительное и отрицательное влияние на взаимоотношения коллег и состояние предприятия в целом? Какие существуют способы устранения негативного воздействия?

Мы получили следующую картину (вот наиболее важные фрагменты):

Большое количество соединений замкнуто непосредственно на директора. И это хорошо. Возможность перехода к принятию решений на уровне первого лица. "Доступность" первого лица. А это очень плохо. Перегрузка режиссера. Нехватка времени для решения стратегических задач. Неспособность других, в случае расстановки приоритетов, консультироваться с непосредственным начальником. То, что нужно сделать. A. ввести элементы матричной структуры управления. В. ввести должность заместителя директора.

Значительное количество соединений замкнуто на начальника отдела информационных систем. И это хорошо. Происходит экономия заработной платы. Умение вникать в детали. А это очень плохо. Времени на решение неотложных вопросов не хватает. Концентрация основных усилий на производстве. То, что нужно сделать. Переподчинить часть оператора системному инженеру.

Границы ответственности четко не определены и в результате частично перекрываются, а некоторые функции не выполняются. И это хорошо. Ситуация будет адекватна ситуации в случае дифференциации иерархического, функционального и проектного подчинения. Возможна эксплуатационная взаимозаменяемость. А это очень плохо. Исполнитель может оказаться в затруднительном положении, решения которого должны быть исполнены. Есть возможность уйти от ответственности за принятые решения. Несвоевременное решение вопросов. То, что нужно сделать. Провести работу по закреплению диапазонов ответственности. Принять "правила поведения работников в компании или Правила внутреннего трудового распорядка". Назначьте непосредственного менеджера каждому менеджеру. Разработать "Положение о системе управления предприятием в структуре регулярного менеджмента", регламентирующее иерархическую, функциональную и проектную подчиненность. Внедрить новую организационную структуру и штатное расписание в действии. Определите систему мотивации персонала. Ввести более четкую иерархию среди менеджеров.

Отсутствие полномочий на принятие оперативных решений у руководителей среднего звена-главного бухгалтера и руководителей отделов закупок и продаж. И это хорошо. Деньги сэкономлены. А это очень плохо. Инициатива подавляется. Это лишняя трата времени. Не оперативно решаемые вопросы. То, что нужно сделать. Установить пределы ответственности, в пределах которых руководитель уполномочен принимать решения. Определить квоту каждого директора. Чтобы правильно составить бюджет.

Слабые связи между подразделениями. И это хорошо. Четкое планирование мероприятий и минимизация внешних вмешательств. А это очень плохо. Дублирование действий и усилий. Отсутствие внимания к комплексному конечному результату. Сроки и качество прохождения информации не соответствуют требованиям момента. То, что нужно сделать. Определите горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре. Разработать систему управления документооборотом. Внедрить мотивационный механизм (материальные стимулы) в достижении конечного результата.

Утвержденной стратегии развития компании не существует. И это хорошо. Вы можете пригласить консультантов по менеджменту. А это очень плохо. Нет никаких стратегических планов. Возможны структурные сдвиги, которые не адекватны внешней среде. Потеря управляемости в фирме. Неопределенные перспективы. То, что нужно сделать. Возложить функции разработки стратегии развития на конкретных сотрудников.

Функции продаж и маркетинга подчинены одному должностному лицу-начальнику отдела продаж. И это хорошо. Тесное взаимодействие продаж с производством услуг. Оперативная стыковка ценовой политики. А это очень плохо. Как правило, в такой ситуации основной упор делается на активные продажи. Недоиспользование некоторых менеджеров. Отсутствие рекламы. То, что нужно сделать. A. сконцентрироваться на исполнительном директоре службы продаж, транспортной площадке. B. подчинение коммерческого директора исполнительному директору. Доложите об объединенном отделе продаж исполнительному директору.

Офисные помещения компании административно подчинены исполнительному директору. И это хорошо. Близость к рынку. А это очень плохо. В рамках структурного подразделения отсутствует ориентация на прибыль. То, что нужно сделать. Подчиняется коммерческому директору (расширение возможностей сбыта и поставок).

Исполнительный директор и главный бухгалтер имеют практически равный статус. И это хорошо. Можно выслушать разные точки зрения на проблемы. А это очень плохо. Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% убыткам. Отсутствует оперативная информация для принятия управленческих решений. Бесконтрольное использование финансов и бюджета. Нет никакой корреляции между бухгалтерией и менеджерами. То, что нужно сделать. Определить должностное лицо, административно ответственное за состояние финансов общества подчинить главного бухгалтера исполнительному директору разграничить отчетные, аналитические и плановые функции.

После установления диапазонов ответственности и наделения руководителей определенными полномочиями в новой организационной структуре были отработаны горизонтальные взаимодействия с целью повышения эффективности управления. В должностных инструкциях обозначены требования к работнику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности. Это, прежде всего, требования к квалификации и личностно-деловым качествам.

Так, с учетом специфики российских условий (в том числе и российского менталитета) в ООО "Хост" была проведена стратегическая линия по совершенствованию стратегии его функционирования. Прежде всего, была изменена структура управления, процесс изменений сопровождался обострением конфликтов в организации.

2.3 Профилактика организационных конфликтов в ООО «Хост»

Всегда легче предотвратить конфликт, чем разрешить его. Поэтому в ООО "Хост" уделяется большое внимание предотвращению организационных конфликтов.

В ООО "Хост" было признано, что уровень конфликтности в этой организации зависит от того, какие люди придут работать в эту организацию, что, в свою очередь, существенно влияет на результаты работы предприятия. В связи с этим ООО "Хост" решило по-новому подойти к проблеме подбора персонала.

Для качественного подбора персонала в процессе собеседования с кандидатом проводится ООО "Хост".

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно описаны требования к этой работе, во всяком случае, учтены все ее наиболее важные моменты. Кандидат может сразу отказаться от работы, если она его по каким-то причинам не устраивает. Описание работы устраняет неопределенность, позволяет избежать путаницы и ненужной потери времени.

"Словесный портрет" желаемого сотрудника-это примерное описание ожиданий: пол, возраст, образование, прошлый опыт работы, особые требования и т.д. "Словесный портрет" включает в себя, во-первых, то, что должно быть, а во-вторых, то, чего не должно быть. Эта бумага предназначена для внутреннего пользования, заявители ее не показывают.

Как правило, они стараются заранее предоставить кандидату описание деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если он не является абсолютным, может оказать интервьюеру хорошую услугу. Это поможет, во-первых, сразу исключить явно неподходящую кандидатуру, а во-вторых, направить разговор в нужное русло.

Заранее подготовленная схема разговора поможет не пропустить ничего важного. Вот, например, схема разговора из семи пунктов, применяемая в ООО "Хост" при приеме на работу представителей основного персонала:

1. Телосложение.

2. Тенденции.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Специальная способность.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, используемая в ООО "Хост" при найме представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденная способность.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе персонала, повышении его квалификации в ООО "Хост" руководствуются следующим перечнем критериев оценки кандидатов:

- способность принимать решение: аргументированное и оценочное сравнение; способность человека сравнивать достоинства и недостатки различных сценариев или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, выделять условия и логику развития событий и ситуаций:

- коммерческая и деловая направленность-установка человека на производительную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого);

- умение работать с цифрами;

- способность учиться;

- системное мышление;

- настойчивость и решительность;

- определение;

- независимость, инициативность;

- самоорганизация и умение распределять время;

- готовность к переменам и гибкость;

- организационная способность;

- Коммуникативная способность;

- межличностные контакты.

Важнейшим резервом для разрешения организационных конфликтов на предприятии является формирование эффективной системы нематериальных стимулов. В ООО "Хост" было признано, что необходимо обеспечить работникам возможность удовлетворения определенных активных потребностей в ходе творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. В ООО "Хост" широко применяются также следующие методы: гибкий график работы, предоставление заработанных отпусков, почетных грамот, расширение функций и изменение характера работы, профессиональная подготовка к ней, продвижение по службе.

Кроме того, приведенный выше анализ объективных и субъективных причин организационных конфликтов, возникающих на предприятии, позволил выявить пути и средства повышения эффективности деятельности Организации по отношению к персоналу. Это достигается:

- правильный выбор сотрудников (их профессиональная, духовная и физическая подготовка);

- сохранение персонала, заинтересованного в достижении целей предприятия (низкая текучесть кадров);

- приемлемые методы оплаты и стимулирования труда и существенные меры социальной защиты каждого члена трудового коллектива;

- вовлечение сотрудников в управление. В последнем случае:

- весь объем задач и ответственность за их выполнение, а не только отдельные их элементы, должны быть доведены до сведения каждого сотрудника;

- после того, как через определенное время будет составлен четкий план, необходимо распределить разработанные задачи между сотрудниками в соответствии с их производительностью и способностями;

- задачи и компетенции должны передаваться в течение длительного времени;

- сотрудникам позволено иногда совершать ошибки, на которых они будут учиться в будущем. Это определяет успешность работы системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, обрабатывает ее и предоставляет ответственным лицам для определенных выводов;

- в случае необходимости шеф может и должен дать совет. Кроме того, все сотрудники должны быть постоянно информированы обо всех важных процессах на предприятии.

Таким образом, все меры по повышению эффективности управления персоналом должны быть направлены на создание атмосферы внутри предприятия, когда весь персонал заинтересован в достижении общих успехов, чувствует свою личную причастность к победам и поражениям. Это предполагает наличие хорошо разработанной стратегии управления организационными конфликтами.ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт предстает как предельный случай развития противоречий, выражающихся в столкновении различных социальных субъектов-народов, наций, государств, классов, социальных групп, общественных объединений, индивидов, обусловленных противоположным или существенным различием их интересов и целей. Если использовать более лаконичную формулу, то конфликт можно определить, как тип взаимодействия между людьми, в котором его участники противостоят друг другу из-за несовместимости своих устремлений.

Конфликты объективно неизбежны в любой социальной структуре, в том числе в организации, на предприятии, в учреждении. Более того, они являются необходимым условием для развития.

В организационном конфликте каждая сторона стремится отстоять свое мнение. Организационный конфликт выявляет отсутствие согласия в существующей системе взаимодействия людей.

Как будет преодолен конфликт на предприятии-зависит в первую очередь от руководителя. Умение управлять конфликтами и разрешать их в организации является важнейшим инструментом руководителя для стабилизации управленческой деятельности и развития бизнеса. Управление конфликтами дает полную картину внутренних противоречий и путей их разрешения, а значит, дает возможность преодолеть все трудности, возникающие в компании.

Только урегулированный конфликт способствует улучшению деятельности организации. Она также способствует сплочению коллектива, повышает уровень идентификации его членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Поэтому на каждом предприятии, если его руководство хочет достичь поставленных целей, необходимо уделять постоянное внимание управлению организационными конфликтами.

Создание бесконфликтной атмосферы в компании-важная задача руководителя. В конце концов, конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Главной задачей в этой сфере является умение создать условия для того, чтобы каждый сотрудник реализовал свой потенциал, пробудил у людей энтузиазм, желание выполнять свои задачи наилучшим образом. Большое значение имеет характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения в коллективе, связанный с удовлетворенностью условиями жизни, стилем и уровнем управления коллективом и другими факторами.

Неспособность разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может вызвать постоянное напряжение. Естественно, следует помнить-конфликт нужно понимать и уметь управлять им до того, как он станет настолько сильным, что приобретет разрушительные свойства. Основная причина конфликта заключается в том, что люди зависят друг от друга, каждый из нас нуждается в сочувствии и понимании, расположении и поддержке другого, нам нужно, чтобы кто-то разделял наши убеждения. Конфликт - это сигнал о том, что что-то пошло не так в общении между людьми, или были какие-то существенные различия.

Многие люди не имеют специальных навыков управления конфликтами, но поскольку мы сталкиваемся с ними в той или иной степени каждый день, у всех нас есть определенные навыки. Люди умеют хорошо управлять конфликтами, но им нужны руководство и практика, им нужно развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балаева, О., Предводителева, М., Решетникова, К. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения: [Текст] / О. Балаева и др. // Маркетинг услуг. – 2019. - №1. – С. 40-45.

2. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2019. – 456 с.

3. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации: [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2015. - №16. – С. 67-74.

4. Гостяева, И., Вукович, Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника: [Текст] / И. Гостяева и др. // Человек и труд. – 2019. - №12. – С. 31-34.

5. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта: [Текст] / Р. Дарендорф // Социс. − 2015. − №5. − С. 48-57.

6. Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе: [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. – 2018. - №14. – С. 22-27.

7. Евневич, М. Регулирование конфликтов: позитивный эффект: [Текст] / М. Евневич // Управление развитием персонала. – 2015. - №1. – С. 22-29.

8. Зиновьев, В.Н. Менеджмент: [Текст] / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2019. – 477 с.

9. Иванова, С. Управление конфликтами: [Текст] / С. Иванова // Новости менеджмента. – 2019. - №1. – С. 11-19.

10. Калдина, М. Партнер по конфликту: [Текст] / М. Калдина // HR Менеджмент. – 2015. - №8. – С. 14-21.

11. Кибанов, А. Как уладить отношения в коллективе: [Текст] / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2018. - №7. – С. 33-40.

12. Козырев, Г.И. Конструирование "жертвы" как способ создания управляемой конфликтной ситуации: [Текст] / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2019. - №4. - С. 63-69.

13. Коузер, Л. Основы конфликтологии: [Текст] / Л. Коузер. - 4-е изд. – СПб.: Питер, 2019. – 511 с.

14. Крылова, А. "Конфликтное" увольнение: правила взаимодействия руководства компании с увольняемым сотрудником: [Текст] / А. Крылова // Управление человеческим потенциалом. – 2016. - №1. – С. 18-24.

15. Михайлова, Л.Л. “Конфликты? О ужас!”, или “Не так страшен черт…” (Школа психологической безопасности): [Текст] / Л.Л. Михайлова // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2019. - №1. – С. 21-30.

16. Михайлова, О.Б. Преодоление конфликтов: конструктивное общение: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. – 2015. - №7. – С. 42-48.

17. Михайлова, О.Б. Управляйте конфликтами!: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. – 2015. - №6. – С. 22-27.

18. Полухина, А.Н. Конфликты в организации и медитация: [Текст] / А.Н. Полухина // ЭКО. – 2015. - №4. – С. 185-197.

19. Попов, Б. Формирование корпоративной культуры: [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. - 2015. - №4. - С. 29-36.

20. Порфирьев, Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений: [Текст] / Б. Порфирьев // Российский экономический журнал. – 2015. - №4. – С. 48-52.

21. Ренард, А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать: [Текст] / А. Ренард // Профессия — директор. – 2019. - №12. – С. 31-35.

22. Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами: [Текст] / К.В. Решетникова // Социологические исследования. - 2018. - №10. - С. 52-59.

23. Самоукина, Н. Как конфликтовать правильно: [Текст] / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. – 2019. - №1. – С. 34-40.

25. Сысоева, А. Забег на длинную дистанцию. Как избежать синдрома эмоционального выгорания сотрудников: [Текст] / А. Сысоева // HRMagazine. – 2019. - №3. – С. 20-25.

26. Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы?: [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2018. - №1. – С. 29-34.

27. Тюкавкин, Н., Цаплина, Н. Корпоративная культура и конфликты: [Текст] / Н. Тюкавкин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. - №7. – С. 40-46.

28. Уткин, Э.А. Конфликтология. Теория и практика: [Текст] / Э.А. Уткин. - 4-е изд. – М., 2019. – 478 с.

29. Щербакова, О. Условия и методика развития конфликтологической культуры специалиста: [Текст] / О. Щербакова // Управление корпоративной культурой. – 2019. - №4. – С. 40-49.

30. Эберхард, Г. Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать: [Текст] / Эберхард Г. Фелау. – М.: Омега-Л, 2016. – 409 с.

31. Юровицкий, С.Я. Коммуникативные технологии в управлении конфликтными ситуациями: [Текст] / С.Я. Юровицкий // Организация продаж страховых продуктов. - 2018. - №2. – С. 34-40.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1.1

Виды конфликтов

Классификационный критерий	Вид конфликта
По проявлению	Открытый (ссора, спор)
	Скрытый (действия тайно, маскировка истинных намерений и т. д.)
По преднамеренности	Стихийный
	Заранее спланированный
	Спровоцированный
По составу конфликтующих сторон	Внутриличностный
	Межличностный
	Между личностью и группой
	Межгрупповой
По социальным последствиям	Конструктивный
	Деструктивный
По источнику возникновения	Объективный и субъективный
	Структурный
	Позиционный
	Инновационный
По длительности протекания	Кратковременный
	Затяжной

Движущие силы	Сферы жизнедеятельности
	Экономика	Политика	Духовная жизнь
Потребности	Варианты использования ресурсов	Варианты самоорганизации	Человек: рациональный-эмоциональный
Интересы	Институт распределения	Интеграция раскол	Тип культур
Ценности	Ориентация на рынок-государство	Власть как средство или самоцель	Интеграция высших ценностей

Рис. 1.1. Перекрестный анализ движущих сил конфликта и сфер жизнедеятельности

Таблица 2.1

Функции организационного конфликта

Конструктивные	Деструктивные
Познавательная	Разрушение существующей совместной деятельности
Функция развития	Ухудшение или развал отношений
Инструментальная	Негативное самочувствие участников
Перестроечная	Низкая эффективность дальнейшего взаимодействия

Рис. 1.2. Вариант процесса разрешения конфликта

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Д и р е к т о р

Бухг. аппарат	Коммерческий директор	Исполнитель-ный директор	Руководитель отдела информационных систем	Коммерческий отдел
				Руководи-тель отдела закупок	Руководи-тель отдела продаж	Руководи-тель отдела сотовой связи

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Хост»

1. Уткин, Э.А. Конфликтология. Теория и практика: [Текст] / Э.А. Уткин. - 4-е изд. – М., 2019. – С. 15. ↑

2. Цит. по: Иванова, С. Управление конфликтами: [Текст] / С. Иванова // Новости менеджмента. – 2019. - №1. – С. 11. ↑

3. Цит. по: Ренард, А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать: [Текст] / А. Ренард // Профессия — директор. – 2019. - №12. – С. 31. ↑

4. Порфирьев, Б. Современные концепции кризисов и принятие управленческих решений: [Текст] / Б. Порфирьев // Российский экономический журнал. – 2015. - №4. – С. 48. ↑

5. Полухина, А.Н. Конфликты в организации и медитация: [Текст] / А.Н. Полухина // ЭКО. – 2015. - №4. – С. 185. ↑

6. Коузер, Л. Основы конфликтологии: [Текст] / Л. Коузер. - 4-е изд. – СПб.: Питер, 2019. - С. 78-80. ↑

7. Эберхард, Г. Фелау. Конфликты на работе. Как их распознавать, разрешать, предотвращать: [Текст] / Эберхард Г. Фелау. – М.: Омега-Л, 2016. – С. 23-25. ↑

8. Гостяева, И., Вукович, Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника: [Текст] / И. Гостяева и др. // Человек и труд. – 2019. - №12. – С. 31. ↑

9. Смирнова, К. Почему в организации возникают конфликты и плохо ли это?: [Электронный ресурс] / К. Смирнова // http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-7929/. – С. 1. ↑

10. Дарендорф, Р. Элементы теории социального конфликта: [Текст] / Р. Дарендорф // Социс. − 2015. − №5. − С. 48. ↑

11. Сысоева, А. Забег на длинную дистанцию. Как избежать синдрома эмоционального выгорания сотрудников: [Текст] / А. Сысоева // HRMagazine. – 2019. - №3. – С. 20. ↑

12. Михайлова, О.Б. Управляйте конфликтами!: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. – 2015. - №6. – С. 22. ↑

13. Крылова, А. "Конфликтное" увольнение: правила взаимодействия руководства компании с увольняемым сотрудником: [Текст] / А. Крылова // Управление человеческим потенциалом. – 2016. - №1. – С. 18. ↑

14. Акопян, А. Управление конфликтом для профессиональных ТОП-Менеджеров: [Электронный ресурс] / А. Акопян // http://trn.work.ua/articles/1254/04.03.2019. - С. 2. ↑

15. Попов, Б. Формирование корпоративной культуры: [Текст] / Б. Попов // Управление персоналом. - 2015. - №4. - С. 29-30; Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации: [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2015. - №16. – С. 67-68. ↑

16. Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами: [Текст] / К.В. Решетникова // Социологические исследования. - 2018. - №10. - С. 52. ↑

17. Кибанов, А. Как уладить отношения в коллективе: [Текст] / А. Кибанов // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2018. - №7. – С. 33. ↑

18. Козырев, Г.И. Конструирование "жертвы" как способ создания управляемой конфликтной ситуации: [Текст] / Г.И. Козырев // Социологические исследования. - 2019. - №4. - С. 63. ↑

19. Юровицкий, С.Я. Коммуникативные технологии в управлении конфликтными ситуациями: [Текст] / С.Я. Юровицкий // Организация продаж страховых продуктов. - 2018. - №2. – С. 34. ↑

20. Калдина, М. Партнер по конфликту: [Текст] / М. Калдина // HR Менеджмент. – 2015. - №8. – С. 14. ↑

21. Тюкавкин, Н., Цаплина, Н. Корпоративная культура и конфликты: [Текст] / Н. Тюкавкин // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2018. - №7. – С. 40. ↑

22. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. – М.: Дашков и К, 2019. – С. 112. ↑

23. Михайлова, О.Б. Преодоление конфликтов: конструктивное общение: [Текст] / О.Б. Михайлова // Бюджетный учет. – 2015. - №7. – С. 42. ↑

24. Михайлова, Л.Л. “Конфликты? О ужас!”, или “Не так страшен черт…” (Школа психологической безопасности): [Текст] / Л.Л. Михайлова // Справочник секретаря и офис-менеджера. – 2019. - №1. – С. 21. ↑

25. Самоукина, Н. Как конфликтовать правильно: [Текст] / Н. Самоукина // Управление корпоративной культурой. – 2019. - №1. – С. 34. ↑

26. Евневич, М. Регулирование конфликтов: позитивный эффект: [Текст] / М. Евневич // Управление развитием персонала. – 2015. - №1. – С. 22. ↑

27. Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе: [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. – 2018. - №14. – С. 22. ↑

28. Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы?: [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2018. - №1. – С. 29. ↑

29. Щербакова, О. Условия и методика развития конфликтологической культуры специалиста: [Текст] / О. Щербакова // Управление корпоративной культурой. – 2019. - №4. – С. 40. ↑

30. Балаева, О., Предводителева, М., Решетникова, К. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения: [Текст] / О. Балаева и др. // Маркетинг услуг. – 2019. - №1. – С. 40. ↑

31. Все данные по ООО «Хост» приводятся по: Материалы сайта ООО «Хост»: [Электронный ресурс] // www.hostco.ru/. ↑