Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (на примере ООО «Макдоналдс»)

Содержание:

Введение.

Менеджмент это процесс управления фирмой или же ее частью, а также собирательное название людей, которые заняты данным процессом — менеджеров. Многие путают термины «менеджмент» и «управление», но менеджмент переводится как «управление», эти термины имеют одно существенное отличие. Управлять можно неодушевленными объектами, например, автотранспортом. А объект работы менеджмента – это коллектив в компании, орган власти или некоммерческой организации.
Менеджмент подразумевает различные термины, которые объединяются между собой.

Управление трудовой деятельностью, которое направленно на решение конкретных задач, выполняя цепочку действий, которые приводят к поставленной цели.
Способы управления, которые объединяются в единый процесс.
Управляющая структура, которая занимается деятельностью предприятия.
Научная теория как руководить персоналом.
Искусство управления материальными и нематериальными ресурсами.

Целевое управление - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Цель курсовой работы – раскрыть различные факторы, влияющие на эффективность менеджмента на предприятии.

Предметом исследования является Предприятие ООО «Макдоналдс».

Объект исследования – система управления организацией.

Глава 1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1. Понятие, цель и функции менеджмента

Термин «менеджмент» означает профессиональную деятельность – эффективное управление организациями.

Менеджмент (от англ. management – управление, руководство, администрирование) – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Итоговой целью деятельности менеджмента любой компании является обеспечение прибыльности или доходности ее деятельности путем рациональной организации производственного процесса. Данная деятельность содержит только управление производством и развитие технико-технологической базы, но и рациональное использование кадрового потенциала, повышение квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности.

Управленческое влияние на организации может реализовываться посредством приказов, распоряжений, планов, норм, регламентов, контрольных функций, мотивационных процедур, межличностного общения и т.п. В самом общем и простейшем случае процесс управления можно проиллюстрировать следующей схемой (рис. 1).

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

При многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как постоянный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Такие функции называют основными (или базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности.

Эти функции называются (рис. 2):

· планирование;

· организация;

· мотивация;

· контроль;

· координация.

034

Планирование – это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: а) цели деятельности организации; б) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; в) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является указание на сроки выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).

Наличие правильно составленного плана позволяет перейти к следующему этапу управления – организации (иначе говоря – организовыванию) работы. Термин «организация» в менеджменте используется в двух значениях:

1) организация как объект управления – компания, предприятие;

2) организация как функция менеджмента – процесс организационной деятельности.

Организация – это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы.

Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации – это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия[6].

Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто – мотивацией.

Мотивация – это стимуляция работы персонала и желание его к результативному труду для достижения целей в организации.

С помощью данной функции менеджмент формирует условия работы в компании, в которых становится комфортно функционировать всему коллективу.

Если быть точнее, слово «мотивация» означает побуждение к действию, психологический процесс, который управляет человеком, чтобы он достигал поставленной цели. Однако в менеджменте этот термин побуждает их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании.

Производительность труда повышается, если сотрудники осознают свою выгоду и принимают ценности компании. Тем не менее, без контроля, хорошая работа на предприятие невозможна.

Контроль – это процесс, в ходе которого менеджмент определяет: во-первых, достигнуты или нет цели организации, а во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Другими словами, контроль – это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Что менеджеры контролируют? Трудовую дисциплины, количество и качество производимой продукции, соблюдение графиков отгрузки товаров, выполнение заданий и многое другое.

Есть еще 5 функция – это координация. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Координация требует много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации.

Координация – это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании.

Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров.

Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями.

Помимо основных, менеджерам приходится выполнять множество т.н. специальных функций управления. Это название условно, т.к. все специальные функции связаны с основными, являются их частью. Вот некоторые из таких функций:

· разработка и принятие управленческих решений,

· создание команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.),

· управление качеством продукции,

· обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий),

· прогнозирование развития событий,

· организация внешних контактов (с партнерами, клиентами, представителями государственных органов и т.п.),

· проведение переговоров, совещаний и деловых бесед,

· ведение документации и многое другое.

Одной из важных функций менеджера является анализ.

Анализ (греч. ἀνάλυσις – разложение, расчленение) – метод изучения объектов, процессов или явлений операция, заключающийся в мысленном или реальном разделении целого на его составные части (элементы).

В менеджменте анализ позволяет получить необходимую информацию о структуре организации, проблемах, задачах, т.е. выделить из общего представления о компании и ее деятельности те факты, которые непосредственно относятся к рассматриваемому в настоящий момент вопросу. Процедуру выявления задач и потребностей компании, а также нахождения решений проблем называют бизнес-анализом (business analysis). Например, подробный и всесторонний анализ работы компании, как правило, включает в себя изучение таких аспектов, как: тип и особенности организационной структуры компании и ее соответствие ситуации; технологии производства; кадровый состав компании; функции департаментов и отделов; коммуникации; тип организационной культуры; финансовые показатели работы компании и т.п.

Решения, принимаемые на основе бизнес-анализа, часто представляют собой усовершенствование производственных и управленческих процессов, осуществление организационных изменений, стратегическое планирование, разработку политики компании и т.п.

1.2. Организационное управление

Организационное управление — это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

Основная цель организационного управления заключается в результативном функционирование организации и решения важных вопросов. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.

Организационное управление — вид управленческой деятельности, организованный особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.)

1.3 Целевое управление.

Целевое управление - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. Различают:

- простое целевое управление;

- программно-целевое управление;

- регламентное управление.

Простое целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает сроки и конечную цель, без указания механизма ее достижения. Простое целевое управление дает простор для инициативных решений, но не гарантирует достижение цели.

Программно-целевое управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает цель управления и механизм реализации, сроки и состояния промежуточных значений процесса.

Регламентное управление - метод управления, при котором руководитель разрабатывает конечную цели управления и ограничения по параметрам и ресурсам.

Управление с помощью постановки целей - метод управления и оценки персонала, при котором:

- руководитель и подчиненный совместно определяют основные цели для подчиненного;

- по истечении установленного периода руководитель оценивает степень реализации поставленных целей.

Планирование компании фиксируется в будущем в виде краткосрочных и долгосрочных целей. Принципиальное значение разделять цели на краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Целевое управление осуществляется в несколько этапов.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. 50 лет назад такой классик менеджмента американец Питер Друкер ввел термин Management by Objectives (МВО).

Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей).

Целевое управление связано с Performance Management (измерением эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (определением ключевых показателей исполнения или количественных производственных показателей) и Balanced Scorecard (правильной балансировкой тех же целей). В целом же управление по целям - это единый для всей компании стандарт в котором оцениваются не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели. Чем больше в компании людей, тем больше хаос, поэтому GOAL-технология удобна для больших компаний (хотя она показала свою эффективность и при численности персонала 10-20 человек).

Нужно обязательно планировать шаги, для достижения целей, - это и есть SMART-управление. Сначала для всей компании прописываются глобальные шаги - на год, на квартал, на месяц. Потом разбивают все на маленькие шаги для сотрудников отдельно. Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Выполнение стандартов, часто непрописанных, тоже оценивается руководителем (это своего рода “оценка за поведение”). Поэтому матрица состоит из трех составляющих - бизнес-показатели, выполнение поручений и соблюдение стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу показателей, что позволяет отслеживать правильность действий сотрудников.

Оплата в таком случае жестко привязана к результатам деятельности. Есть три составляющие и чтобы получить максимальную премию их нужно выполнить: бизнес-показателям, поручениям и соблюдению стандартов. Мы живем в трехмерном мире, поэтому деятельность рассматривается с трех сторон. Случается и такое, отличный работник у которого высокий уровень продаж, прогуливает или задерживает документы для бухгалтерии. Результат оценивается при учете всех трех факторов. Потому что все это рабочую коммуникацию. Менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. Печально, но сейчас вместо менеджеров берут «мальчиков» и «девочек», которые отвечают за группы людей.. И нужно запомнить, что проиграет конкурентом та компания, в которой нет точного планирования, а в основе бюджет и подбор человеческих ресурсов.

1.4.Оценка эффективности управленческих решений.

Оценка эффективности принятия управленческих решений играет

важную роль в деятельности всего предприятия в целом. Она необходима для

дальнейшей работы организации, поскольку, если принятое решение

окажется неэффективным, то и работа всех подразделений будет также

неэффективна. Поэтому на этапе принятия управленческого решения

необходимо проделать большую исследовательскую работу по разработке

наилучшего варианта решения, чтобы в дальнейшем избежать плохой,

некачественной и неэффективной работы.

Можно говорить о двух оценках эффективности решений: о

теоретической (априорной), на основе которой делается обоснованный

выбор альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной)

эффективности решения, определяемой по результатам его реализации.

Специалисты также выделяют два аспекта эффективности

управленческих решений – целевой и затратный. Целевой аспект выражает

меру достижения целей организации, а затратный – экономичность способов

преобразования ресурсов в результаты производства.

Выявление целей организации и характера действий по их достижению

является стратегической задачей, выбор же технологий преобразования

ресурсов в заданные результаты представляет собой задачу тактическую. В

соответствии с этим правомерно называть целевую эффективность

стратегической, а затратную – тактической.

Управленческие решения принимаются практически во всех видах

деятельности организации, поэтому можно говорить о различных видах

эффективности управленческих решений:

1.Организационная результативность управленческих решений – это

когда мало число работников, усилий и времени и все это за счет результативного достижения целей.

Выражением организационной эффективности (организационным

результатом ) управленческого решения может быть:

− для человека – изменение рабочих функций, улучшение условий

труда, соблюдение правил техники безопасности и т.п.;

− для компании – оптимизация организационной структуры,

перераспределение рабочих функций, совершенствование системы

стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др.

В результате может быть создан новый отдел, система стимулирования,

группа успешных организаторов производства или управления, новые

правила и инструкции и др.

2.Экономическая эффективность управленческих решений – это

соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет

реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его

подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в

виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая

эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и

компании.

3.Социальная эффективность управленческих решений

рассматривается как результат достижения социальных целей для большего

количества работников и компании, за более короткое время, меньшим

числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:

− для человека – возможность участия в творческом труде,

возможность общения, самовыражения и самопроявления;

− для компании – степень удовлетворения спроса населения

(потребителей, заказчиков ) на товары и услуги, снижение текучести кадров,

обеспечение стабильности, развитие организационной культуры.

Результатом может быть хороший социально – психологический

климат в подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные

отношения.

4.Технологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения отраслевого, национального или мирового

технического и технологического уровня производства за более короткое

время или с меньшими финансовыми затратами.

Выражением этой эффективности может быть:

− для человека – снижение трудоемкости, монотонности,

напряженности труда, повышение его интеллектуального содержания;

− для компании – внедрение современной высокопроизводительной

техники и технологии, повышение производительности труда, качества

товаров и услуг.

В результате могут быть внедрены современные приемы творческого

труда, повышены конкурентоспособность продукции, профессионализм

персонала.

5. Правовая эффективность управленческих решений оценивается

степенью достижения правовых целей организации и персонала за более

короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми

затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:

− для человека – обеспечение безопасности, организации и порядка,

правовая защищенность от административного произвола.

− для компании – обеспечение законности, безопасности и

стабильности работы, положительных результатов во взаимоотношениях с

государственными органами и партнерами.

Результатом может быть работа в правовом поле, уменьшение

штрафных санкций за правовые нарушения и т.п.

6. Экологическая эффективность управленческих решений – это

результат достижения экологических целей организации и персонала за

более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими

финансовыми затратами. Она выражается в следующем:

− для человека – обеспечение безопасности, охраны здоровья,

санитарных норм условий труда (уровень шума, вибрации,

радиоактивности);

− для компании – снижение вредных воздействий на окружающую

среду, повышение экологической безопасности продукции.

Результатом может быть производство экологически чистой

продукции, благоприятные для человека условия труда, экологически

безопасное производство.

Глава 2. Анализ менеджмента в ООО «Макдоналдс»

2.1. Характеристика ООО «Макдоналдс» и её организационной структуры

«Макдоналдс» - наиболее значительная ресторанная фирма в нашем мире. В ее составе более 30 тыс. ресторанов, которые только за один день обслуживают 46 млн. человек в 110 государствах. Согласно исследованию на 01.03.2010 года в России работает 235 ресторанов «Макдоналдс». ООО «Макдоналдс» образовано в 2002 году в форме Общества с ограниченной ответственностью с целью оказания услуг в сфере общественного питания. Учредительным документом Общества является Устав. Данное предприятие является юридическим лицом с моментом его государственной регистрации, обладает имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать, товарный знак и иные реквизиты.

Удовлетворения спроса населения в общепите, реализация прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов общества создано в предприятии с целью получения прибыли в хозяйственной деятельности. Такой вид деятельности, как услуги общественного питания служит не только для организации питания и проведения досуга населения, но и тесно связан с его здоровьем и безопасностью. Действительно, некачественно приготовленное блюдо может не только испортить настроение человека, но и отразиться на его здоровье, а иногда даже и жизни.

Успех - качество, чистота, доступность и, конечно же, культура обслуживания.. В эти понятия входят и тщательное обучение сотрудников, и организация сети надежных и высококачественных поставщиков, и эффективность и творческий потенциал управленцев, и отмеченная наградами архитектура ресторанов, а также тот вклад, который компания Макдоналдс вносит в социальную жизнь общества.

Планы Макдоналдс, безумно велики, они хотят к 2031 году открыть 500 ресторанов. Ежегодно сдается по 25 новых точек. 70-85% бизнеса пока сконцентрированы в Москве. Изменится так же в планах и рост в регионах.

Связи и действия, вот что представляет собой процесс управления рестораном. Компания нацелена на оптимальное соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов, направлен на создание хороших условий для производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Ресторан «Макдональдс» - это тип предприятия, в котором высокий уровень обслуживание равен организованности производства кулинарии. В ресторане существуют различные праздники.

Предприятие уделяет большое внимание санитарно-гигиеническим требованиям при приготовлении блюд. Эти достаточно жесткие требования предъявляются к технологическому оборудованию, инвентарю, посуде и таре, кулинарной обработке пищевых продуктов.

Исходя их технологий производства продуктов питания и оборудование, проектируется: информационная система, которая не только собирает информацию, анализирует, систематизирует, хранит и определяет информационные потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент - высоко теоретизированная область управленческих исследований. Это проявляется, прежде всего, в изобилии моделей, как локальных процессов, так и разработки «глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особенностей конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный отрезок времени.

Подобные характеристики в некоторых случаях называют контекстом работы компании. Не может быть двух фирм с одинаковым контекстом. Но даже на первый взгляд небольшие отличия контекста могут быть главными условиями для формулирования и выбора стратегии.

Цель компании - максимальная выручки от работы ресторана. Для того чтобы они достигли этой цели, руководство принимает такие решения, как улучшить рекламу своей продукции, провести акции со скидками для привлечения покупателей. Например, в январе 2012 года компании провела традиционную акцию с понижением стоимости самого ходового товара - чизбургеров и чикенбургеров. Также иногда выпускают новые продукции. Например, в период с июня по август 2012 года ресторан изготавливал сезонные сандвичи со свежими овощами, а осенью - с креветками.

Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «Макдоналдс» данные условия осуществляются следующим образом.

Структура персонала ресторана имеет определенную иерархию. Каждая должностная ступень данной системы выполняет определенные полномочия. Первая ступень - члены бригады ресторана - выполняют основные работы: приготовление продукции, ее продажа, уборка помещения ресторана, разгрузка машины с товаром. Вторая ступень - инструктора - помимо данных работ, занимаются обучением вновь пришедших работников. Третья ступень - свит-менеджер - контролирует и несет ответственность за свою станцию (кухня, зал, прилавок). Следующая ступень - свинг-менеджер - контролирует и несет ответственность за все, происходящее в ресторане в его рабочий день. Последние ступени, а именно ассистенты директора и директор ресторана, занимаются руководством.

Иерархия не ограничивается одним рестораном, но распространяется на всю компанию Макдоналдс по России, и далее по другим странам. Таким образом, осуществление функции организации позволяет достичь более эффективного производства.

Функция координации выражается в установлении рациональных связей (коммуникации). В компании «Макдоналдс» принцип коммуникации является одним из ведущих. Прежде всего, он выражается в необходимой коммуникации между работниками разных станций. Данный принцип проявляется в постоянном диалоге типа «вопрос-ответ» между сотрудниками. Например, если покупатель заказал среднюю порцию картофеля фри, то кассир, принимающий данный заказ должен громко и четко сообщить об этом работнику на станции «картофель фри». В случае если этого не произойдет, время сбора заказа для клиента может увеличиться, что отрицательно отразится в оценочном листе кассира.

Также постоянный обмен информацией происходит между менеджерами, между менеджерами и членами бригады ресторана, по поводу пределов продаж на этот день, конкретной подсказки в заказ и др.

В компании существует функция контроля, которая проверяет изменения результатов, если результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В процессе контроля есть три этапа:

- установка стандартов;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Специальные стандарты работы в компании каждой станции учат обслуживанию на прилавке, такие как:

- 6 ступеней обслуживания:

1) приветствие с улыбкой

2) принятие заказа

3) подсказка

4) оплата заказа

5) сбор заказа

6) приглашение прийти снова;

- время сбора заказа - 60 секунд;

- по умолчанию продажа большой порции картофеля фри и напитков;

- подсказка в каждый заказ недостающего компонента из схемы «Напиток, сандвич, картофель, десерт».

В ходе работы происходит сверка реальных результатов. Свит-менеджер на станции контролирует то, чтобы от данных стандартов не было отклонений. Для того чтобы работники стремились не отходить от установленных стандартов, менеджеры проводят оценку с помощью специальных Контрольных листов наблюдений (КЛН). В КЛН отмечают выполнение всех стадий работы, подводят итог в процентном выражении. По нескольким КЛН, накопленным за период в три месяца проводится аттестация.

Если рабочими не устанавливаются требования по работе, то им делают выговор. Директор и менеджеры высшей ступени следят за выполнением стандартов самих менеджеров.

Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «Макдоналдс» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

У компании существует прекрасная мотивация для работников, это продвижение по службе и повышенная заработанная плата. К примеру, система премий. Премия выдается по итогам рабочих показателей(оценки) и выплачивается каждые 3 месяца. Размер премии зависит от их рабочих показателей в течении 3 месяцев и составляет:

- Оценка «4». Исключительные рабочие показатели - 25% от оплаты за отработанные часы;

- Оценка «3». Значительные рабочие показатели - 15% от оплаты за отработанные часы;

- Оценка «2». Необходимо некоторое улучшение - 10% от оплаты за отработанные часы;

- Оценка «1». Неприемлемые рабочие показатели - премия не начисляется.

Если работа будет качественной, то рассмотрение о повышении на службе возможно. И определены будут подведением результатов.

Если результаты высокие, то уже проводят обучение для вышестоящих должностей и оттестируют по результатам. Это должно стимулировать работников для того, чтобы они хотели повышать свои качества и результативность в компании.

2.2. Анализ внутренней среды

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых услуг, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Во внутренней среде фирмы нужно уделить внимание культуре организации, наличию материального вознаграждения, льгот при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Нужно сделать анализ внутренней среды компании McDonald's для этого необходимо изучить четыре функционирующее зоны:

· маркетинг;

· финансы

· производство;

· управление персоналом и общее управление.

Мониторинг рынка в Макдоналдс их сильная сторона, так как она является неопровержимой. В компании действительно слушают посетителей и удовлетворяют их потребности. Также подстраивается под особенности каждой страны, в которой открываются рестораны. Это децентрализованная компания. Например, для российского подразделения формируется только основное меню, которое включает традиционный "Биг Мак", картофель фри, филе-о-фиш. Остальное - на усмотрение регионов. Ресторанный сервис выходит на высокий уровень. Они ориентируются на быстрое обслуживание, для них ресторан - цена, блюдо - рынок.

Макдоналдс экономит за счет того что масштабируются. Для отдельного предприятия (ресторана) в индустрии быстрого питания наименьший эффективный масштаб выпуска весьма невелик. Закусочных много, но они все равно остаются экономичной фирмой.

В Российской компании Макдоналдс есть сеть поставщиков, которая составляет 130 отечественных компаний.

И все прекрасно понимают, что это компания самая узнаваемая в мире.

McDonald's с 1962 года имеет формы арки, и было создано Джимом Шиндлером. Ресторан является социально ответственной компанией, потому что у них есть благотворительная организация "Дом Рональда Макдональда" (социально-реабилитационный комплекс для детей с ограниченными возможностями здоровья), и это значимый для них дом.

Недостатком рекламных кампаний можно считать направленность в основном на детей.

С продажи гамбургера необходим средний уровень цен, который поддерживает необходимую цену для прихода посетителей.

Макдоналдс финансово стабилен, наблюдается устойчивый рост.

Макдоналдс не предоставляет франшизу в России, хотя и получает постоянные предложения. У компании пока нет достаточных финансовых и административных стимулов, чтобы начать развивать это направление.

Ассортимент продукции в Макдоналдс довольно широк: различные гамургеры, картофель-фри, салаты, пирожки с разными начинками, супы, мороженое с разными наполнителями, кексы, молочные коктейли, газированные напитки, чай, кофе (всего более 150 наименований блюд).

Блюда которые не пользуются популярностью незамедлительно снимают с производства, а продукты набирающие популярность вводят в потенциальные блюда.

Естественно в Ресторане существуют маркировки блюд - качество, безопасность, энергетическая ценность - вся информация доступна любому посетителю. В Макдоналдс использует современные технологии производства и контроля качества продукции. Не все знают, но перед выдачей того же Чизбургера , он пройдет большое количество проверок, которое пройдут ингредиенты и в конечном итоге сам сандвич, составит около 300.

Недостатком продукции McDonald's является её вред для здоровья человека, подтвержденный различными исследованиями в области фаст-фуда. Ученые установили, что если регулярно питаться в McDonald's, то это прямой путь к ожирению и проблем с пищеварением.

В компании есть огромный недостаток, это текучесть кадров (превышает 90%) из-за того что студенты не думают о построении карьеры в этой компании.

Те, кто стоял 15 лет за кассой, сейчас входят в руководство компании. В McDonald's дают возможность работать по гибкому графику 3-4 часа в день, самому выбирать свое расписание, сами решать, сколько зарабатывать денег.

Существует высокая мотивация для работников. Льготы и поощрения, премии от оценок рабочих показателей, бесплатное питание и многое др. Это немного компенсирует низкий уровень заработной платы, особенно для мегаполисов, таких, как Москва (в среднем 85-95 рублей в час).

Низкий уровень связи с руководителями это недостаток. Отзывы работников Макдоналдс показывают, что их мнения не учитываются, самостоятельность не поощряется.

В табл. 3.1. агрегирован анализ сильных и слабых сторон организации.

Таблица 3.1 Анализ сильных и слабых сторон организации


Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих внутренней среды	Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Выс.	Средняя	Низкая
Маркетинг:
Достоверный мониторинг рынка	+					+
Отдельный подход в каждой стране		+					+
Высокий уровень сервиса		+					+
Экономия за счет масштаба		+					+
Отлаженная сбытовая сеть		+				+
Узнаваемый логотип		+					+
Участие в благотворительности				+				+
Направленность рекламы в основном на детей		+				+
Средний уровень цен			+			+
Финансы:
Финансовая стабильность			+				+
Высокая рентабельность	+					+
Не предоставляет франшизу в России			+				+
Производство:
Широкий ассортимент	+					+
Введение маркировки блюд			+				+
Современные технологии и контроль качества	+					+
Вредность продукции для здоровья	+					+
Организация и кадры:
Высокая текучесть кадров		+				+
Низкая квалификация персонала		+				+
Возможности для карьерного роста		+					+
Индивидуальный подход		+					+
Высокий уровень мотивации				+				+
Низкая заработная плата				+			+
Низкий уровень обратной связи				+			+

Если объединить данные табл. 3.1, то можно выявить наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия (табл. 3.2).

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны организации


№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Направленность рекламы в основном на детей
2	Отлаженная сбытовая сеть	Вредность продукции для здоровья
3	Широкий ассортимент товаров	Высокая текучесть кадров
4	Современные технологии и контроль качества	Низкая квалификация персонала
5	Достаточная известность	Средний уровень цен
6	Высокая рентабельность

2.3. Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем ООО «Макдоналдс»

На основе выше проведенного анализа внешней и внутренней среды получился список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Силы/Слабости и Возможности/Угрозы


Сильные стороны	Слабые стороны
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент товара Современные технологии и контроль качества Достаточная известность Высокая рентабельность	Направленность рекламы в основном на детей Вредность продукции для здоровья Высокая текучесть кадров Низкая квалификация персонала Средний уровень цен
Возможности	Угрозы
Совершенствование технологий производства Появление новых поставщиков Увеличение численности населения	Сбои в поставках продукции Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Изменение потребительских предпочтений Появление товаров субститутов

В результате оценки составляют матрицу SWOT-анализа, по вертикали расположены слабые и сильные стороны внутренней среды компании, по горизонтали – угрозы и возможности внешней среды (табл.4.2). По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний "сильная сторона - угроза", "слабая сторона - угрозы", "сильная сторона - возможность", "слабая сторона - возможность". При большей оценке - связь более значима.

Таблица 4.2 Обобщённая матрица SWOT-анализа


	Возможности	Угрозы	Итого
	Совершенствование технологий производства	Появление новых поставщиков	Увеличение численности населения	Сбои в поставках продукции	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	Изменение потребительских предпочтений	Появление товаров субститутов
Сильные стороны	Достоверный мониторинг рынка	1	11	11	5	33	55	11	220
	Отлаженная сбытовая сеть	44	55	1	55	33	41	11	220
	Широкий ассортимент товара	33	44	44	33	55	44	55	228
	Современные технологии и контроль качества	55	33	11	33	44	11	33	222
	Достаточная известность	11	44	55	11	55	44	33	223
	Высокая рентабельность	33	44	12	11	33	11	11	115
	Направленность рекламы в основном на детей	11	11	44	11	33	33	33	117
Слабые стороны	Вредность продукции для здоровья	55	44	33	11	23	55	55	226
	Высокая текучесть кадров	11	11	22	22	33	11	11	111
	Низкая квалификация персонала	22	11	22	33	55	22	11	116
	Средний уровень цен	11	11	55	11	55	33	33	119
	Итого	228	330	332	227	447	333	229

Анализ таблицы 4.2 позволяет сделать следующие выводы:

1. Главная угроза является конкурентные преимущества с их же стороны и изменение их потребительских предпочтений.

2. Основная возможность - увеличение численности населения.

3.Сильные стороны - это большой ассортимент товара и хорошая известность.

4. Слабая сторона – вредная продукция для здоровья.

. Исходя из возможности этой компании, их сильных и слабых сторон, анализ угроз, можно определить их стратегию. Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT, представлены в таблице 4.3.

Таблица 4.3 Матрица SWOT-анализа

"Сила и возможности"

- достаточная известность и достоверный мониторинг рынка будет способствовать завоеванию новых потребителей;

- высокая рентабельность позволит развивать технологии производства и расширять ассортимент;

- современные технологии и контроль качества могут совершенствоваться за счет появления новых поставщиков и расширения сбытовой сети.

"Сила и угрозы"

- увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

- достаточная известность позволит защититься от товаров-субститутов;

-.достоверный мониторинг рынка позволит вовремя заметить изменение потребительских предпочтений.

"Слабость и возможности"

- узконаправленная рекламная политика и низкая квалификация персонала создаст затруднения в привлечении новых покупателей;

-совершенствование технологий позволит уменьшить вредность продукции для здоровья.

"Слабость и угрозы"

- узконаправленная реклама не удержит потребителей от изменения предпочтений;

- высокая текучесть кадров и низкая квалификация персонала может ухудшить конкурентную позицию;

- вредность продукции для здоровья может способствовать появлению товаров-субститутов.

Глава 3. Разработка мероприятий по ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ в ООО «МАКДОНАЛДС»

3.1.Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс».

Для увеличение результативности применения трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» предлагается комплекс событий, направленных на:

· обеспечение ресторана нужными трудовыми ресурсами посредством увеличения действительного годового фонда времени одного работника;

· повышение производительности (выработки одного работника) и степень качества труда посредством совершенствования фирмы труда, повышения квалификации и опытности работников.

Повышение обеспеченности ресторана «Макдоналдс» нужными трудовыми ресурсами и увеличение годового фонда рабочего времени планируется исполнить путем перераспределения сотрудников во времени и более разумного составления расписания (графика) работы.

Для этого нужно согласовывать с работниками увеличение продолжительности каждой смены не позднее, чем за 1 неделю до планируемого периода работы.

С целью соблюдения политики руководства фирмы «Макдоналдс» в области управления человеческими ресурсами предлагается ограничить возможное изменение продолжительности смены в пределах (-20%; + 20%) при факторе исполнения условий трудового законодательства РФ.

К примеру, работник указал преимущественную продолжительность смены 5 часов, количество смен в неделю - 4. Тогда каждая смена будет продолжаться от 4 до 6 часов, а в целом за неделю от 16 до 24 часов. Также могут увеличить число смен.

Предварительное согласованное изменение в рабочей недели , следует возложить на менеджеров станций. Для большего комфорта проведения такой процедуры рекомендуется внедрить лист расписания работников.

Для наилучшего использования рабочего времени работников менеджерами станций и старшими менеджерами смен необходимо провести их обучение, а также не реже 1 раза в месяц проводить собрание менеджеров и обсуждение достигнутых результатов. Постоянное улучшение порядка и условий составления расписания позволит повышать общий фонд рабочего времени работников ресторана и, результативность использования трудовых ресурсов.

Низкая нагрузка на кассиров, обеспечение их работы в паре со вторым номером (сборщиком заказов) ускорят обслуживание посетителей ресторана, исключат ошибки в заказах, создаст условия соблюдения обслуживания. Обеспечат кухни необходимым количеством работников ,ускорят процесс производства продукции. Большое количество работников зала в смене обеспечат быструю уборку столиков и помещений ресторана, повысит привлекательность ресторан.

Эффективное использование трудовых ресурсов во времени может быть достигнуто также повышением обучаемости по различным позициям работы в ресторане. Для этого необходимо стимулировать всех работников ресторана и менеджеров станций к обучению работы. Это позволит быстрее распределять трудовые ресурсы и во времени и по производственным участкам.

Отмечу, что текучесть кадров приводит к потерям ресурсов и снижает эффективность производства.

Важным средством борьбы с текучестью кадров являются трудовая дисциплина, повышения квалификации рабочих и форм поощрения. Больше внимания должно уделяться защищенности работников.

Для снижения текучести и обеспечения постоянного состава трудовых ресурсов необходимы следующие меры. Во-первых, следует снизить увольнения учащейся молодежи – им не хватает времени для подготовки к учебе. Для этого предлагается ввести вид графика работы «Выпускник» продолжительностью до 3 месяцев, предусматривающий минимальные требования к фонду рабочего времени - не менее 3 часов в неделю. Также предлагают учитывать положительные результаты обучения в высших и средних профессиональных заведениях при аттестации работников.

В период потока посетителей контроль выполнения требований стандартов обслуживания необходимо осуществлять только методом наблюдений за работниками. Тестирование, опрос в таких ситуациях их сбивает с ритма, задерживает обслуживание, отвлекает, и из-за этого случаются ошибки. Неправильные ответы, плохо влияющие на результаты проверки, снижают их уверенность и удовлетворенность работой. Из-за этого плохо влияет на мотивацию работников. Для того чтобы исключить последствие необходимо установить ограничения для менеджеров и инструкторов при проведении проверок:

· запрещен опрос работников кассы, в котором очередь от 2 человек;

· запрещен опрос кассира, обслуживающего заказы самостоятельно без помощи второго номера (сборщика заказов);

· запрещен опрос работника кухни при отсутствии некоторых работников на других станциях кухни;

· запрещен опрос работников зала, выполняющих уборку туалетных комнат;

· запрещен опрос работников зала при наполненности зала более, чем на 3/4.

В процессе наблюдений инструктор либо менеджер должен фиксировать все нарушения стандартов в контрольном листе. Когда закончится работа,работник должен ознакомиться с результатами. Все недостатки в работе подлежат обсуждению с инструктором и менеджером участка.

Также рекомендуется принимать во внимание результаты проверок не только для дальнейшей аттестации и определения размера тарифной ставки и премии, но и для понимания в дополнительном обучении. Главное понимать, что потребность в обучении возникает тогда, когда уровень знания работника не соответствует требованиям ресторана.

Программа по росту кадров способствует созданию рабочей силы владеющие высокими знаниями и отличной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Это будет вести к росту производительности, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

3.2 Механизм реализации проекта.

Для того чтобы повысилась состоятельность ресторана необходимыми трудовыми ресурсами и увеличением годового фонда рабочего времени, необходимо было внести в составления графика работы порядок:

1. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет первый вариант расписания приоритетный для работников.

2. Менеджеры участков и смен оценивают состоятельность станций необходимым персоналом в течение всех смен, видя проблемные периоды.

3. Второй ассистент заполняет бланк листа согласования расписания работников.

4. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет второй (рекомендуемый) вариант расписания приоритетный для работников и потребности ресторана в персонале.

5. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет конечный вариант расписания, смотря на предпочтение работников и персонал в ресторане.

6. Работники знакомятся с первым и вторым вариантом расписания, уточняют, принять или нет с приоритетом для себя.

Вначале всех менеджеров станций и старших менеджеров смен обучают, согласовывают расписание, корректируют в течение смены, но делают это до разработанного порядка. Ответственность за организацию и обучение возлагается на директора и первого ассистента ресторана.

В ресторане приказ оформляется директором.

Затрат никаких нет на предлагаемые мероприятия, но трудоемкость работы возлагается на менеджеров, первого ассистента и директора ресторана.

Увеличение фонда рабочего времени, фиксируемого хронокартами каждого работника, приведет к увеличению затрат на оплату труда.

Из-за разработанных мероприятий увеличивается объем производства и реализуется продукция, так же повышается производительность и качество труда.

В результате повышения производительности труда в целом ожидается увеличение среднечасовой выработки одного работника ресторана на 10 %.

Такое расписание работы увеличит среднюю продолжительность рабочей смены на 10 % и среднее количество смен в году на 11 %.

Таким образом, производительность одного работника ресторана в 2016 г. в среднем увеличится на 34,5 %. Вместе с ожидаемым увеличением численности работников до 165 чел. объем реализации продукции и услуг увеличится на 42% и составит в 2016 г. 177 842 тыс. руб.

При среднем значении рентабельности деятельности ресторанов «Макдоналдс» 11 %, дополнительная прибыль в 2016 г. составит около 6,2 млн. руб. Между тем фонд заработной платы увеличится на 5,1 млн. руб. Таким образом, экономический эффект составит около 700 тыс. руб. Эффективность предлагаемых мероприятий составляет 10,4 %.

Можем сделать вывод полученных результатов прогноза показателей ресторана об их экономической рациональности реализации предлагаемых мероприятий.

С 01.02.2016 г. в течение 1 месяца будут разработаны мероприятия, не противоречащие стандартам обслуживания политике руководства компании.

Исходя из этого, можно подвести итог, повышение производительности, качество труда и прибыли в ресторане позволят устранить недостатки трудовых ресурсов в Макдоналдс.

Заключение

Цели и задачи в курсовой работе были выполнены.

Подводя итоги, можно сделать выводы:

1. Компании в менеджменте должны руководствоваться миссией и никак иначе.

2. Руководство компании выбирает миссию и осуществляют стратегию. Когда у миссии существуют поставленные цели с дальнейшей реализацией, миссия является значимой.

3. Цель это самое важное в менеджменте, потому как любая система управления — это первоначально целенаправленная система. А добивается успеха лишь та фирма, которая реализовала свои цели.

4. Различают глобальные цели и цели функционирования. Если построить дерево целей, тогда можно определить цели управления. Цели, стоящие перед организацией, могут измеряться и оцениваться качественно и количественно.

5. Процесс целевого управления осуществляется систематически. Каждый ступень требует тщательного обсуждения и логичного решения поставленного вопроса.

Трудовые ресурсы - это коллективность всех работников, занятых на предприятии, с которыми заключен трудовой договор в рамках действующего трудового законодательства Российской Федерации. От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Поэтому использование трудовых ресурсов предприятия должно быть максимально плодотворным и обоснованным.

Результативность использования трудовых ресурсов - отношение результата деятельности к затратам трудовых ресурсов. Максимальная результативность достигается при получении наибольшего эффекта с минимальными затратами трудовых ресурсов.

Для оценки результативности использования трудовых ресурсов были исследованы различные технико-экономические показатели, характеризующие результаты труда персонала ООО «Макдоналдс».

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» позволил сделать следующие выводы.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» необходим комплекс мероприятий, направленных на:

· годовой фонд времени работника увеличился и за счет этого обеспечили ресторан трудовыми ресурсами;

· повысилась работоспособность работников и качества их труда

за счет развития организации труда, повышения навыков и опыта.

Библиография.

1. http://e-biblio.ru/book/bib/06_management/osn_manag/osnovi_managment.html#_Toc309910069

2. https://studopedia.ru/

3. Беляев, А. М. Производственный менеджмент : учебник для бакалавров / И. Н. Иванов, А. М. Беляев, В. В. Лобачев; Под ред. И. Н. Иванов. - М. : Юрайт, 2013.

4. Галенко, В. П. Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? - М. : Бератор-Пресс, 2007.

5. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

6. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием : учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. - 2-е изд., доп. - М. : Инфра-М, 2008.

7. Официальный сайт компании «Макдоналдс» [Электронный ресурс] < http://www.mcdonalds.ru >

8. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Академический проект, 2008.