Менеджмент человеческими ресурсами (Система управления человеческими ресурсами)

Содержание:

Введение

При текущих условиях жестокой конкуренции, стремительной смены технологий и зависимости развития организации от того, какие знания она использует и применяет, особенную актуальность имеет максимально эффективное применение всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов. Главным направлением повышения конкурентоспособности стало максимально эффективное использование человеческих ресурсов организации, потому как именно они принимают участие в производственном процессе и реализации продукции. То есть, успешность деятельности организации зависит от занятых работников. Современная концепция менеджмента предполагает выделение сферы управленческой деятельности, связанной с управлением кадрами - персоналом организации. В последнее время в научных изданиях и на практике используется ряд понятий: менеджмент человеческими ресурсами, кадровая политика, управление персоналом организации и прочие, но всех их можно отнести к трудовой деятельности. Таким образом, управление персоналом - процесс обеспечения организации кадрами, организация их эффективного применения и профессионального развития.

Среди некоторых руководителей и владельцев компаний существует расхожее мнение, что работа с человеческими ресурсами - не самая главная задача, если сравнивать с другими стратегическими, финансовыми или оперативными задачами. Зачастую кадровую работу сводят к уровню ведения кадровой документации и личных дел сотрудников, не занимаясь серьёзной работой: не ведут отбор при приёме сотрудников на работу, не рассматривают вопросы мотивации труда, конфликтные ситуации. Чаще всего такая картина наблюдается в государственных организация. В организациях коммерческого сектора гораздо чаще можно видеть обратную картину - хорошо стимулированные, но неправильно оформленные на работу, сотрудники, неправильное начисление заработной платы и другие серьезные нарушения, которые могут возникнуть по причине неправильного ведения кадрового делопроизводства и не соответствия его нормам закона. Как правило, такие проблемы в процессе деятельности усиливаются и перерастают в конфликты между руководством и сотрудниками организации, и, в лучшем случае, это отразится на производительности труда, что скажется на качестве производимой продукции и в конечно итоге приведёт к снижению прибыли. Это всё обуславливает необходимость эффективного распределения человеческих ресурсов и грамотного подхода к их управлению, чтобы использование сотрудников организации обеспечивало максимально возможную выгоду из их профессиональных навыков и умений, а сотрудники - максимально возможное удовлетворение от своей деятельности: как психологическое, так и материальное.

В развитых странах успехи ведущих фирм связаны с созданием на уровне организации эффективных механизмов менеджмента человеческими ресурсами, в основе которых стратегических подход к использованию трудового потенциала. Самые успешные организации, независимо от их отраслевой или национальной принадлежности, имеют характерные общие черты. Такие компании обеспечивают занятость, перспективы продвижения по службе, внутреннее развитие своих сотрудников, создают широкие возможности для участия в хозяйственных решениях, относятся к своим работникам как к членам общей корпоративной сети, а не как к наёмным лицам. Исходя из важности благосостояния компании в долгосрочной перспективе, руководители не гонятся только лишь за финансовыми результатами, но и проявляют преданность своему делу. Секрет их успеха заключается в грамотном менеджменте человеческими ресурсами, основы которого представлены в данной работе.

Цель данной курсовой работы - дать характеристику направления и эффективности деятельности по менеджменту человеческими ресурсами, выявить проблемы, которые возникают в процессе этой деятельности, и изучить способы их преодоления, закрепить, углубить и обобщить полученные в результате работы знания.

Задачи курсовой работы:

• анализ различных аспектов менеджмента человеческими ресурсами;
• определение главных направлений решения выявленных проблем;
• разработка рекомендаций для повышения эффективности менеджмента человеческими ресурсами и решения управленческих проблем.

1. Система управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие и система управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы - главный нематериальный способ достижения конкурентоспособности.^[1] Сотрудники компании - основной производственный ресурс, особенно, в условиях повышения личностной роли в процессе производства, при выполнении ряда задач, таких как, например, создание работающей мотивационной системы трудовой деятельности и формировании командного духа. Помимо этого, высокий уровень подготовки сотрудников, обладающих необходимой компетенцией, в условиях нестабильной обстановки определяет верность принятия управленческих решений. Так, изучение данной темы является важным элементом в системе экономических знаний. Понимая важность эффективного менеджмента трудовым ресурсом, компания сталкивается с необходимостью создания концепции менеджмента человеческими ресурсами, которая позволит достичь максимальную отдачу от работы.

Концепция менеджмента человеческими ресурсами может основываться на одной или связке нескольких научных концепций менеджмента человеческими ресурсами. Первая научная школа появилась в начале прошлого века и называлась классической. Она связана с именем Фредерика Тейлора^[2]. Во времена, когда главным направлением в экономической науке считалось неоклассическое направление, Фредерик Тейлор сформулировал концепцию научного распределения труда, основанную на постулате: труд - это ресурс. Научная концепция управления трудом подразумевала под собой рационализацию процесса труда методом оптимального применения трудовых ресурсов на основе теории глубокого разделения труда, которую Адам Смит предложил ещё в 1776 в книге “Исследования о природе и причинах богатства народов”.

Следующей школой была административная.^[3] Анри Файоль^[4] и Макс Вебер, главные идеологи этой школы, сформулировали принцип и функции менеджмента предприятием. Управление компанией они рассматривали, в основном, как специально организованный вид деятельности человека. Они считали, вся деятельность работников предприятия должна быть абсолютно полностью систематизирована и регламентирована.

Затем появилась школа человеческих отношений. В середине прошлого века Джордж Мейо сформулировал идею появления данной школы. Джордж Мейо, а после него его последователи, считали, коллектив - особая социальная группа, внутри которой формируются определенные виды человеческих отношений. С появлением школы человеческих отношений случилось изменение взглядов на труд. Отныне труд рассматривается через призму человеческих отношений. Органический подход приходит на смену экономическому, формируется концепция менеджмента человеческими ресурсами, главным ядром которой является процесс мотивации к труду каждого отдельного работника. В то же время формируется и концепция, получившая название управление человеческими ресурсами. Именно предложенная Мейо концепция ознаменовала новый подход к менеджменту персоналом, показав главные ошибки предшествующих школ, подразумевающих реализацию функций менеджмента персоналом только лишь через администрирование. Постепенно стала развиваться кадровая функция и стала включать в себя и деятельность по подбору, оценке сотрудников, а также создание мотивационной программы.

В 1930-50 гг. появляется школа поведенческих наук^[5]. Следующее развитие подходов к менеджменту персоналом связано с именами Дугласа МакГрегора^[6] и Мэри Паркер Фоллет. В рамках этой школы главное внимание уделено анализу поведенческой активности сотрудников в определенном коллективе или социуме. Рассматривая коллектив как целое, они доказали существование различных типов личностей сотрудников и описали главные их характеристики. В то же время происходит зарождение теории мотивационного управления.

Несколько позже появляется эмпирическая школа, зарождение которой связывается с развитием науки стратегического менеджмента и именами Василия Васильевича Леонтьева, Питера Друкера и Уильяма Лоумана. Они представили концепцию количественного подхода к принятию управленческих решений. В то же самое время начинается широкое применение экономико-математических методов для решения экономических вопросов. Так, Леонтьев разработал модель межотраслевого баланса - метод затрат и выпуска.

Тогда же появляется другая школа, получившая название школы социальных систем. В то время, когда главной в экономической науке становится концепция неоинституционализма, Гербрерт Саймон, Честер Бернард, а также многие другие раскрыли методы системного подхода к анализу экономико-социальных систем^[7]. Впервые были применены ситуационные подходы к анализу деятельности компании, огромное внимание уделяется анализу факторов внешней и внутренней среды.

Спустя какое-то время появилась теория стратегического менеджмента, инноваций и лидерства. Следующее развитие подходов к менеджменту человеческими ресурсами обусловлено появлением в экономической науке стратегического менеджмента. И в 1970-80-х гг. ученые Майкл Портер^[8], Игорь Ансофф, Абрахам Маслоу^[9], каждый в своей области предлагают использовать новый подход к системе менеджмента человеческими ресурсами, основанный на принципах стратегического менеджмента персоналом, основным повышающим эффективность отдачи от которого фактором, становится мотивация. Указывается на возрастающую роль инноваций и возможность применения теории лидерства для постановки эффективной командной работы.

Наконец, последняя школа - это теория устойчивого развития и глобального менеджмента. В 1980-90-е гг., в период глобализации, Том Питерс и Роберт Уотерман создали теорию^[10], основанную на идее глобализации экономического развития, и в области менеджмента человеческими ресурсами в том числе. Тогда же большое внимание уделяется вопросам экологии.

Обобщая все вышеприведенные концепции, а также учитывая тенденции, сложившиеся в экономической науке к настоящему времени, можно сказать, что существуют две так называемые школы менеджмента человеческими ресурсами - старая и новая.

В соответствии с вышеописанными подходами, сложившимися в экономической теории в течение века, рассмотренные концепции в области менеджмента человеческими ресурсами можно классифицировать следующим образом. Анализ имеющихся концепций в области менеджмента человеческими ресурсами отражает общемировую практику. Однако, в отечественной теории менеджмента персоналом на каждой ступени её развития можно выделить особые установки, провозглашение которых обусловлено социально-политическим развитием страны. В развитии отечественной теории менеджмента человеческими ресурсами выделяются три этапа, отличающихся идеологическими установками, целями и способами их достижения.^[11]

Первый этап. 1917-30 гг. Старт советского общественного производства. Представления того времени основывались на тезисе, что социалистическая собственность на средства производства не могла бы победить без разработки элементов теории управления. Ленин говорил: “Мы Россию отвоевали, мы должны Россией управлять”^[12]. Несмотря на то, что представление об управлении сводилось к тому, что задача управления должна способствовать систематическому повышению производительности труда и строительству коммунизма, вполне были правомерны отдельные вопросы. Главным из них считался вопрос о рациональном подборе кадров, определении полномочий и ответственности, коллегиальность в процессе принятия решений, что невозможно было создать без основ теории менеджмента. Главным методом менеджмента считалось убеждение, хотя были и материальные стимулы. Несмотря на критику западных школ менеджмента, многие постулаты отечественной теории совпадали с принятыми в западной.

Второй этап. 1930-80-е гг. Берёт своё начало с фразы Сталина: “Кадры решают всё”^[13]. Данный лозунг привёл, с одной стороны, к сильному упрощению понимания системы менеджмента человеческими ресурсами, а с другой - к прекращению научных исследований. Период заимствования и адаптации зарубежного опыта. Страна сильно отстала в области менеджмента человеческими ресурсами, происходит интенсивное наверстывание упущенного. Действительно, нет ничего плохого, что в современной России активно изучаются и внедряются идеи экономистов других стран, в которых менеджмент человеческими ресурсами носит поступательный характер. Так, современный подход к менеджменту человеческими ресурсами состоит из элементов, основным из которых можно назвать разработку квалифицированной и соответствующей потребностям бизнеса кадровой политики. Менеджмент человеческими ресурсами - есть подход к управлению сотрудниками организации, при котором они считаются главным ресурсом, обеспечивающим получение конкуренто способности для ведения дела в долгосрочной перспективе. Менеджмент человеческими ресурсами представляет комплексный подход, грамотная реализация которого позволяет повысить эффективность бизнеса. Система менеджмента человеческими ресурсами направлена в первую очередь на внедрение подходов и методик управления персоналом в общую парадигму дела. Часто термины “менеджмент человеческими ресурсами” и “управление персоналом” употребляются как взаимно заменяющие друг друга, однако, в разных контекстах могут отличаться в тонкостях или под ними рассматриваются разные этапы развития подходов к менеджменту человеческими ресурсами в организации.

В конце 70-х из-за появления науки стратегического планирования и нового взгляда на управление началась трансформация в области менеджмента человеческими ресурсами^[14]. Фокус всё больше смещается от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Однако, процесс нельзя назвать полностью завершившимся, так как далеко не все представители бизнеса пользуются новым подходом в полной мере. Кроме всего прочего, существуют достаточно большое количество руководителей, считающих, что работники - в первую очередь трудовой ресурс. Современные системы менеджмента человеческими ресурсами могут быть реализованы только предприятиях, имеющих отличающуюся гибкостью и адаптивностью организационную структуру. Система менеджмента человеческими ресурсами состоит из ряда взаимоисключающих элементов, характер построения которых обусловлен стратегией развития бизнеса, оргструктурой и стадией жизненного цикла организации.

Цель построения системы менеджмента человеческими ресурсами - разработка и реализация кадровой политики, позволяющей воздействовать на сотрудников так, чтобы это принесло максимальную отдачу для дела. Так, сотрудники - это основной ресурс предприятия, эффективное использование которого позволяет приобретать и удерживать конкурентные преимущества для ведения дела.

1.2 Кадровая политика предприятия

Кадровая политика^[15] - главное направление работы с персоналом на предприятии, которая отражает совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть сформулированы определенным образом. Целью кадровой политики является обеспечение баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с требованиями организации и действующего законодательства, состоянием рынка труда. Кадровая политика реализуется во всех компаниях без исключения, а основные её положения закреплены в документах. На формирование кадровой политики влияет ряд внешних и внутренних кадров. На внешние компания не может оказать никакого влияния, и не может их изменить. Но они учитываются при определении потребности в сотрудниках. На внутренние же факторы компания может оказывать влияние. Анализ этих факторов может повысить эффективность ведения дела в целом.

Кадровая политика должна формироваться при соблюдении ряда принципов, главным из которых является системность^[16]. При этом, главный принцип менеджмента - признание приоритетности развития личности, которое обеспечивает использование человеческого ресурса и баланс между интересами организации и интересами сотрудника. Так можно определить характеристики кадровой политики - наличие чёткой причинно-следственной связи с общей стратегией развития бизнеса, ориентированность на возможности развития бизнеса в долгосрочной перспективе, большое значение человеческого фактора, приверженность общей философии ведения бизнеса. Всё это представляет связанную между собой систему по менеджменту человеческими ресурсами.

Затем требуется оценить эффективность кадровой политики. Количественный состав организации делится на категории: руководящий и обслуживающий персонал; менеджерское звено; пенсионеры и несовершеннолетние; женщины и мужчины; работающие сотрудники и сотрудники в отпусках (оплачиваемые и неоплачиваемые, декретные и другие); сотрудники главного офиса и персонал филиалов и так далее. Качественный состав организации можно представить сотрудниками, имеющими высшее образование, средне-специальное или среднее образование. Учитывается также опыт работы и уровень квалификации. Текучесть кадров можно рассматривать с двух сторон: положительной и отрицательной. При текучести кадров определённого уровня происходит расширение возможностей карьерного роста оставшихся сотрудников. Кроме того, в коллектив приходят новые лица, что способствует появлению новых идей. Это основной положительный момент кадровой текучести. Однако, есть и отрицательные: снижение производительности труда, высокие затраты на подбор персонала и многое другое. Гибкость кадровой политики можно определить возможностью быстрой адаптации к внешним факторам. Кадровая политика должна содержать направленные на индивидуальную работу с каждым отдельным сотрудником мероприятия^[17].

Следующим важным моментом при создании кадровой политики в организации является определение и описание её вида. Выделяют два основных классификационных признака формирования кадровой политики. В зависимости от влияния административного аппарата выделяют активную, превентивную, реактивную и пассивную кадровые политики.^[18] При пассивной кадровой политике администрация не имеет чёткой программы работы с человеческими ресурсами. Вся кадровая работа заключается в устранении проблем, которые возникают время от времени. Система менеджмента персоналом нужна лишь для разрешения конфликтов. При этом, отсутствуют прогнозный показатель потребности персонала и средства оценки результатов труда. Работа по проведению кадровой политики ведётся в режиме скорой реакции без выяснения причин и последствий. При проведении реактивной кадровой политики администрация и сотрудники кадрового ведомства контролируют негативные показатели в системе менеджмента человеческими ресурсами и причинами, их вызвавшими, проводят мероприятия по их устранению. Администрация контролирует кадровую работу, выявляют причины появления кризисных и конфликтных ситуаций, отсутствия необходимого персонала, отсутствия мотивации к эффективной работе. Кадровая служба мониторит ситуацию и оказывает скорую помощь. Под превентивной кадровой политикой подразумевается ещё и разработка прогнозов для множества показателей работы с персоналом. Например, задачи по развитию персонала, расчеты прогнозов потребности в сотрудниках. Активная кадровая политика подразумевает создание администрацией специальных антикризисных программ, постоянный мониторинг существующей политики и особенности работы с человеческими ресурсами, внесение своевременных коррективов в кадровые программы, в зависимости от внешней и внутренней среды предприятия.

Существуют разные виды активной кадровой политики. Рациональная кадровая политика построена на глубоком и качественном анализе, имеет обоснованный прогноз развития. Авантюристическая кадровая политика представляет собой некоторый план работы с плохо аргументированными показателями, она реализуется, основываясь на эмоциональное состояние руководителя.

Выделяют открытую и закрытую кадровые политики^[19]. Открытая - деятельность организации прозрачна для всех потенциальных сотрудников любого уровня: от самых низших должностей до максимально высоких. В случае необходимости организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает достаточной квалификацией, не смотря на его опыт работы в этой или смежных сферах. Такая политика характерна телекоммуникационным компаниям, автомобильным концернам, а также новым фирмам, которые реализуют агрессивные стратегии роста. Закрытая - организация ориентируется на включение новых сотрудников только с низшего уровня, замещение вакантных должностей происходит за счёт имеющихся сотрудников. Такая политика характерна для компаний, которые ориентируются на формирование корпоративной культуры и корпоративного духа, а ещё - для работающих в условиях дефицита кадров компаний.

Кадровая работа - это не только создание вакансий и скорое их закрытие. Она включает в себя множество элементов. Поэтому, при формировании кадровой политики нужно: обозначить общий принцип кадровой политики и определить главные направления. Требуется планировать потребность в трудовых ресурсах и формировать структуру персонала, создавать кадровый резерв, перемещать сотрудников организации, формировать систему кадрового информирования, формулировать принципы распределения средств, разрабатывать эффективную мотивационную систему, адаптировать и развивать сотрудников, профессионально ориентировать, планировать индивидуальное продвижение, формировать команды, обеспечивать профессиональную подготовку и повышение квалификации, проводить анализ соответствия кадровой политики и стратегии развития, выявлять проблемы в кадровой работе, в работе с сотрудниками, оценивать персонал, в том числе индивидуальный вклад каждого отдельного сотрудника.

Первым этапом формирования кадровой политики является нормирование^[20]. Нормирование проводится для согласования принципов и целей работы предприятия и персонала. Для реализации нормирования требуется провести анализ корпоративной культуры, стратегии и развития организации, спрогнозировать изменения, представить образ идеального работника, пути формирования и цели работы с персоналом. Следующим этапом является программирование. Он проводится с целью разработать программы и пути достижения целей работы с кадрами, конкретизировать их. Необходимо выстроить систему процедур и мероприятий, учитывая нынешнюю ситуацию и будущие изменения. На разработку этих программ оказывает влияние представление о приемлемых инструментах и способах воздействия на персонал. Последний этап - мониторинг персонала, К его целям относят разработку процедур диагностики кадровой ситуации. Требуется определить индикаторы состояния потенциала кадров, разработать программу диагностики и механизм выработки мер по развитию и использованию знаний, навыков и умений персонала.

После формирования кадровой политики переходят к её реализации^[21]. Кадровая политика реализуется путём работы с кадрами, её базой является система правил, процедур, норм, мероприятий и традиций, непосредственно связанных с подбором персонала. Требуется оценить уровень их компетенций, расстановка, мотивация и другие аспекты кадровой работы. Так, кадровая политика не ограничивается открытием и закрытием вакансий. Когда кадровая политика связана с выбором целевых задач, кадровая работа - с оперативным решением появляющихся проблем. Кадровая политика предусматривает формирования стратегии менеджмента персоналом, основанной на стратегии развития бизнеса.

Выделяются три концепции стратегии кадровой политики. Первая - стратегия управления сотрудниками определена общей стратегией развития бизнеса, здесь управление персоналом - обслуживающая функция, заключающаяся в поддержании уровня работоспособности персонала. Следующая - стратегия управления персоналом является самостоятельной функцией. При этом занятые сотрудники рассматриваются как самостоятельные ресурсы. Последняя стратегия составлена на основе синтеза предыдущих. Стратегия бизнеса сопоставляется с кадровыми ресурсами, определяется направление реализации стратегий кадровой работы.

Таким образом, в современных условиях кадровая политика направлена на формирование четкой системы работы с человеческими ресурсами на предприятии, которая подчинена общей стратегии развития бизнеса, ориентирована на получение положительного социально-экономического эффекта деятельности предприятия и реализуется в рамках действующего нормативно-правового поля.

2. Технологии управления человеческими ресурсами

2.1 Набор, отбор и подбор персонала

От того, насколько грамотно организован бизнес-процесс, отражающий процесс подбора персонала, зависит качество человеческих ресурсов на предприятии и, как следствие, достижение руководством предприятия стратегических целей, стоящих перед бизнесом в целом. При появлении новых производственных задач на предприятии возникает необходимость в анализе трудовых функций существующих работников. В результате проведенного анализа может быть установлено, что выполнить производственные задачи только силами работников, входящих в штат, нет возможности. Поэтому возникает необходимость в наборе новых сотрудников^[22]. Процесс профессионального подбора персонала состоит из последовательных этапов, связанных с набором, отбором и результирующим этапом профессионального подбора персонала. Таким образом, первым этапом в системе подбора высококвалифицированных кадров на предприятии является набор персонала, который представляет собой привлечение потенциальных сотрудников на предприятие для замещения вакантных должностей.

Процесс качественного набора персонала возможно осуществить лишь на основе модели рабочего места, использование которой позволяет руководству предприятия осуществлять подбор и расстановку персонала на основе общей концепции управления человеческими ресурсами, принятой на данном предприятии. Таким образом, модель рабочего места — это характеристика профессионально-социальных качеств потенциального работника. Следовательно, грамотно составленная модель рабочего места позволяет наиболее эффективно осуществить набор потенциальных сотрудников на замещение вакантной должности на предприятии.

Когда модель рабочего места сформирована, необходимо переходить непосредственно к поиску потенциальных кандидатов. К сожалению, систематизированный справочник по источникам найма персонала на сегодняшний день отсутствует. Можно составить лишь примерный перечень подобного рода источников, основными из которых являются рекомендации друзей, родственников, сотрудников^[23]. Так, например, во многих странах и особенно в Штатах этот источник является наиболее популярным. Следующим по популярности выделяют объявления в средствах массовой информации и индивидуальные объявления о поиске работы. Когда возникает необходимость в наборе новых сотрудников, перед руководством предприятия встает два главных вопроса, первый из которых "где и как найти потенциальных сотрудников на замещение вакантных должностей" и второй "как максимально полно и в кратчайшие сроки довести информацию о вакантных должностях на предприятии до потенциальных сотрудников". Ответы на эти вопросы полностью решают задачу поиска потенциальных сотрудников путем внешнего или внутреннего найма.

Внешний наем — это установление трудовых отношений между предприятием и новыми работниками. К источникам внешнего найма сотрудников можно отнести интернет-сайты, в том числе специализированные, социальные сети, объявления в средствах массовой информации, рекрутинговые и кадровые агентства, городские и районные центры занятости населения, а также высшие и средне-профессиональные учебные заведения. Внешний наем персонала, как и любой другой бизнес-инструмент, имеет свои преимущества и недостатки, основными из которых являются следующие, представленные в таблице, главным из которых считается экономическая выгода, связанная с экономией затрат на обучение существующих сотрудников в случае отсутствия собственных обучающих программ и центров повышения квалификации внутри персонала. Вторым, не менее важным достоинством является получение дополнительных инновационных идей для развития бизнеса от вновь приходящих сотрудников. Основная проблема, с которой сталкиваются предприятия при осуществлении внешнего найма сотрудников, это необходимость осуществления значительных затрат на набор, отбор и подбор персонала, в том числе временных. Все указанные недостатки могут быть устранены путем реализации методов внутреннего найма персонала. Внутренний наем — это изменение трудовых функций и, как следствие, трудовых отношений с работниками предприятия путем перемещения их внутри предприятия. Внутренний наем персонала также сопряжен с рядом преимуществ и недостатков, представленных в таблице. Несмотря на перечисленные недостатки, использование внутренних источников найма персонала на предприятии позволяет снизить затраты на подбор нового персонала за счет повышения эффективности отдачи от уже работающих сотрудников путем их горизонтального или вертикального перемещения внутри предприятия. Из современных форм найма персонала можно также назвать и другие, например, заключение договора об аренде сотрудников или лизинг персонала^[24].

Методы набора персонала из внешних источников подразделяются на активные и пассивные. Так активные методы используются тогда, когда величина спроса на труд на рынке превышает величину предложения труда. И в этом случае агентства, занимающиеся предоставлением услуг работодателям по подбору персонала, так называемые хедхантеры, занимаются вербовкой персонала, которая заключается в установлении контактов между предприятием, которое заинтересовано в поиске новых сотрудников, и рядом профильных агентств, занимающихся профессиональным подбором персонала^[25]. Как правило, вербовка работников происходит через профессиональные учебные заведения, конкурентные предприятия, партнеров и поставщиков, государственные центры занятости, а также личные связи сотрудников, ярмарки вакансий и выставки. Пассивные методы применяются тогда, когда величина предложения труда превосходит величину спроса на труд на данную профессию, и в этом случае сотрудники сами ищут работу и всеми возможными способами доводят информацию о себе, о своих профессиональных знаниях, умениях и навыках до потенциального работодателя. Эта ситуация наиболее типична для существующего в настоящий момент рынка труда. В современных условиях достаточно распространенным, особенно в широко диверсифицированных компаниях, является и вторичный наем, то есть набор и последующий отбор сотрудников из уже работающих на данном предприятии для участия в пилотных проектах бизнеса. Обычно данный способ набора персонала реализуется на основе организации внутреннего конкурса среди уже занятых сотрудников предприятия. Любой желающий может принять участие в данном конкурсе путем подачи заявления и прохождения конкурсного отбора. В результате привлечения работников предприятия на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перемещения в организации складывается внутренний рынок труда данного предприятия. Его правильное функционирование снижает издержки на наем персонала, которые носят характер безвозвратных, и обеспечивает достаточно быстрое замещение вакантных должностей работниками, знающими специфику бизнеса.

После того как потенциальные сотрудники набраны, можно переходить к их конкурсному отбору^[26]. Анализ различных методов отбора персонала на замещение вакантных должностей на предприятии показал, что не существует единого универсального метода, поэтому сотрудники подразделения управления персоналом, осуществляющие подбор персонала, должны владеть всеми существующими методами и применять каждый из них в зависимости от конкретной ситуации. Основой грамотного отбора персонала является наличие объективной и максимально полной информации о потенциальном работнике, а также заранее разработанные в соответствии с принятой кадровой политикой предприятия модели рабочего места. Отбор персонала — один из ключевых элементов реализации процесса замещения вакантных должностей на предприятии. Отбор персонала — это процесс выбора подходящих кандидатур из всего числа претендентов на замещение вакантных должностей в соответствии со штатным расписанием предприятия на основе модели рабочего места.

При отборе персонала одним из важнейших факторов долгосрочного сотрудничества с потенциальным работником является срок его найма. Профессиональный отбор персонала для замещения вакантных должностей на предприятии обычно включает следующие этапы: во-первых, это создание кадровой комиссии, во-вторых, разработка модели рабочего места, далее размещение объявления об открытии конкурса на замещение вакантной должности в средствах массовой информации, потом набор кандидатов для осуществления конкурсного отбора^[27]. В случае необходимости проведение медицинского обследования потенциальных сотрудников и непосредственно проведение профессионального отбора потенциальных сотрудников, направленного на выявление уровня профессиональной подготовки кандидатов на замещение вакантной должности, в том числе оценка потенциальных сотрудников на психологическую устойчивость и выявление личностных качеств. В результате проведения профессионального отбора происходит формирование окончательного списка претендентов на замещение вакантной должности.

Таким образом, на этапе отбора персонала происходит постепенный выбор будущего сотрудника предприятия из существующих кандидатов, наиболее полно отвечающего характеристикам модели рабочего места, разработанной на данном предприятии, для прохождения дальнейших испытаний, необходимых для завершения процесса профессионального подбора персонала.

2.2 Оценка и аттестация персонала

Часто аттестацию отождествляют с оценкой персонала, хотя данные понятия имеют отличия^[28]. Во-первых, у них не совпадают нормативные базы, поскольку оценка персонала регулируется локальными нормативными актами организации, а аттестация — Трудовым кодексом Российской Федерации^[29] и федеральными нормативными актами. С юридической точки зрения сотрудник не может быть понижен в должности или уволен на основании результатов, полученных в ходе оценки персонала, а по результатам аттестации — может. Во-вторых, цели оценки персонала значительно шире целей аттестации. Аттестация направлена на выявление соответствия работника занимаемой должности или выполняемой работы, причем учитываются его профессиональные знания, умения и навыки только на текущий момент, без оценки потенциала сотрудника. Аттестация может иметь также дополнительные цели и задачи, такие как определение уровня квалификации работников для оптимизации процессов производства или изменения в системе оплаты труда путем установления различных надбавок: за сложность, напряженность работы, которые выявляются по результатам аттестации.

Алгоритм проведения аттестации персонала в организации включает последовательные этапы, связанные с подготовкой к проведению аттестации, ее непосредственным проведением и подведением итогов, и соответствующим принятием мер по результатам проведения аттестации. Однако начинать процесс аттестации работников в любой организации необходимо с разработки положения о проведении

аттестации персонала — локального нормативного акта, регулирующего порядок ее проведения. Его желательно подготовить и принять при первичном внедрении аттестации в организации. В положение^[30] необходимо включить информацию о документах, которые сопровождают процесс аттестации работников в организации. Основными из них являются: приказ о проведении аттестации, график аттестации, приказ об утверждении аттестационной комиссии и положение о ее работе, протоколы заседания комиссии, документация по экспертизе различных качеств работника. Серьезная подготовка внутренних документов при проведении аттестации позволит более правильно организовать ее проведение и в случае возникновения трудовых споров о несоответствии работника занимаемой должности помочь благополучно их разрешить. Поэтому с утвержденным положением о проведении аттестации работников следует ознакомить под подпись. Тогда в случае возникновения трудового спора работодатель сможет представить доказательства того, что работник был поставлен в известность о возможности оценки результатов его работы и его личных деловых качеств в форме аттестации, а также о том, что по результатам аттестации работник может быть уволен.

Важно отметить, что выбор проведения аттестации персонала является для работодателя добровольным решением. Однако существуют федеральные законы и нормативно-правовые акты, которые регулируют категории работников, которые осуществляют определенные виды деятельности, аттестация для которых обязательна. В положении об аттестации персонала должны быть прописаны категории работников, подлежащие и не подлежащие аттестации. Аттестация проводится в отношении служащих, но обычно не проводится в отношении рабочих. Служащие — это социальная группа работников, занятых преимущественно умственным, нефизическим трудом, как правило, осуществляющих руководство, принятие и выработку управленческих решений, а также подготовку информации. В положении об аттестации должна быть отражена ее периодичность, дата начала и срок, который отводится на проведение аттестации. Руководителем организации утверждается график проведения аттестации^[31], в нем обязательно указываются следующие сведения: фамилия, имя, отчество, должности аттестуемых сотрудников, наименование структурного подразделения, где они работают, дата проведения аттестации. Далее составляется план проведения аттестации, в нем отражаются ее этапы и сроки их выполнения. Эти документы доводятся под роспись руководителем подразделения до сведения аттестуемых работников не позднее, чем за месяц до даты проведения аттестации.

Учитывая возможные споры, возникающие по результатам аттестации, в положении об аттестации персонала должны быть подробно прописаны правила проведения внеплановой аттестации, включая ее процедуру и основания для проведения. Аттестационная комиссия создается приказом руководителя организации. Включение представителя профсоюза в комиссию обязательно в случае, если целью аттестации является проверка соответствия занимаемой должности и по ее итогам возможно увольнение работников. Если итоги аттестации не предусматривают возможность увольнения работников, то включение членов профсоюза в состав комиссии не обязательно.

Аттестации должны проводиться в присутствии аттестуемого работника и его непосредственного руководителя. В случае неявки работника на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин или отказа от прохождения аттестации комиссия может провести

аттестацию в его отсутствие. Проведение аттестации без работника допускается только при наличии письменного ознакомления работника с датой проведения аттестации. В положении об аттестации персонала следует прописать подразделение или лицо, ответственное за подготовку материалов для представления в аттестационную комиссию. К примеру, это может быть отдел персонала или юрисконсульт. Необходимо прописать, что входит в его обязанности. Например, формирование списков работников, подлежащих аттестации, информирование руководителей подразделений о необходимости подачи характеристик или аттестационных листов на работников, или это может быть составление графика проведения аттестации.

В аттестационную комиссию на каждого аттестуемого работника должны быть предоставлены определенные материалы и документы, отражающие информацию о его образовании, повышении квалификации, стаже работы, должностная инструкция работника, характеристика руководителей и другие элементы^[32]. Такие документы помогут членам аттестационной комиссии, не знающим работника лично, понять его отношение к работе, определить круг возможных вопросов. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист. Его форма обычно утверждается в положении. Данный лист подписывается всеми членами аттестационной комиссии, присутствующими на заседании и принимавшими участие в голосовании. Аттестованный работник должен

быть ознакомлен с аттестационным листом под подпись, его необходимо

хранить до следующей аттестации. В процессе аттестации непосредственный руководитель обычно в письменной и устной форме характеризует аттестуемого работника, всесторонне оценивая его по различным аспектам профессиональной деятельности и деловым качествам, необходимым для занимаемой должности и для качественного выполнения работы.

В соответствии с утвержденным положением об аттестации комиссия предоставляет работникам тесты или экзаменационные вопросы^[33], на которые они должны ответить устно или письменно. А также комиссия проводит с ними беседу, изучает материалы, включая характеристики или иные документы, касающиеся их трудовой деятельности. Таким образом, традиционно выделяют три формы проведения аттестации: устная — это собеседование, оно может проводиться индивидуально или коллегиально; письменная — это заполнение тестов и опросников; и смешанная форма — это устное собеседование с обязательным ответом в письменном виде на вопросы теста или опросника. Проведение аттестации сопровождается ведением протокола, в который заносится полученная информация. Если работник отвечает на устные вопросы, в протокол заносят ответы на них, если выполняет письменные задания в виде тестов, то в протоколе необходимо указать на это и оформить тест как приложение к протоколу. Ведение протокола позволяет представить доказательства несоответствия

работника в случае возможного спора. Собеседование с работником проводится в свободной форме, но по тематике, ранее утвержденной аттестационной комиссией.

По окончании мероприятий комиссия проводит обсуждение и выносит решение по каждому сотруднику в порядке, предусмотренном положением. Голосование^[34] может быть открытым или закрытым, в присутствии или отсутствие работника. Зафиксировать результаты аттестации следует в личную карточку работника. Период хранения протокола заседания аттестационной комиссии составляет 15 лет. Аттестационная комиссия по результатам аттестации проводит оценку деятельности работников. На основании решения комиссии готовится отчет о проведенной аттестации, в котором руководителю организации сообщаются итоги аттестации, сколько работников соответствует или не соответствует занимаемым должностям. Аттестационная комиссия, помимо оценки деятельности работника, может дать рекомендации для руководства в отношении аттестуемых сотрудников, которые охватывают широкий спектр различных направлений по работе с персоналом организации. На основе представленных документов руководитель организации издает общий приказ о мероприятиях по итогам аттестации, в котором отражается его решение в отношении аттестованных работников.

При рассмотрении итогов аттестационной комиссии работодатель не обязан безоговорочно их принимать. Например, наличие оснований увольнения дает работодателю право прекратить трудовой договор с работником, но не обязывает его это делать. Руководитель может посчитать более целесообразным решением направить работника на курсы повышения квалификации или закрепить за ним наставника, давая таким образом работнику возможность освоить направления деятельности, по которым у него выявлены недостатки знаний и умений. Однако в результате проведения аттестации, когда выявлены несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие его недостаточной квалификации, такая оценка его деятельности может служить основанием для расторжения трудового договора с этим сотрудником^[35]. В этом случае работодатель должен получить отрицательное заключение о квалификации работника, сделанное в результате проведения аттестации, установить отсутствие вакансии, на которую можно перевести работника, или зафиксировать отказ работника от такой вакансии. То есть увольнение работника, не соответствующего занимаемой должности или выполняемой работе, допускается, когда его невозможно перевести на другую имеющуюся у работодателя работу. Это касается как вакантной должности или работы с соответствующей квалификацией работника, так и вакантной нижестоящей должности или нижеоплачиваемой работы, которую работник может выполнить с учетом его состояния здоровья. Работодатель обязан предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него, и получить письменное согласие сотрудника на перевод.

Таким образом, аттестация персонала — это достаточно сложный и многоэтапный процесс, поэтому работодателю необходимо серьезно подойти к ее подготовке, проведению и подведению итогов, а также принятию управленческих решений и мер. При этом нужно уделить должное внимание разъяснению работникам, что аттестация персонала призвана помочь не только работодателям, но и самим работникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и их устранить.

2.3 Система мотивации персонала

Основной целью формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности и прибыльность компании^[36]. По своей сути мотивация является изменяемым внутренним психологическим состоянием под воздействием внутренних или внешних факторов, мотивов или стимулов. Соответственно человек может испытывать осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или, наоборот, бездействия. В системе мотивации персонала должны быть задействованы стимулы как материального, так и нематериального порядка, причем очень важно обеспечить между ними определенный уровень сбалансированности. К методам прямого материального стимулирования относится оплата труда, которая должна быть справедливой и прозрачной, чтобы каждый работник видел зависимость между производительностью и качеством.

В настоящее время на российских предприятиях обычно применяются следующие системы оплаты труда: повременная, сдельная, комиссионная или бонусная. Повременная система оплаты труда может быть простой или повременно-премиальной. В первом случае сотруднику

компании оплачивают лишь то время, которое он фактически отработал, исходя из оклада. Повременно-премиальная форма оплаты труда помимо начисления оклада предусматривает выплату премий, которую начисляют при условии, что работником достигнуты определенные производственные показатели.

Сдельная система оплаты труда^[37] применяется для тех сотрудников компании, результаты труда которых могут быть реально подсчитаны. В данном случае речь идет не только о производственном персонале, но и о работниках интеллектуального труда, например, переводчиках, поскольку за единицу продукции может быть принято определенное количество переведенного или отредактированного авторского материала. При бонусной системе оплаты труда работник часть заработную плату получает фиксировано в виде оклада, а часть — в виде бонусов.

С бонусной схожа система труда на комиссионной основе, но последняя состоит только из получаемых за счет прибыли процентов, выплачиваемых работникам. Чаще всего эти системы оплаты труда практикуют для менеджеров по продажам. Повременная система оплаты труда имеет ряд преимуществ как для работодателя, так и для работника. При использовании повременной системы оплаты труда обе стороны могут ориентироваться на рынки труда. Работник учитывает свой профессиональный опыт и навыки, а также сложившуюся рыночную конъюнктуру, имеет возможность назначить цену за свой труд. В свою очередь работодатель подбирает кандидатов на вакантные должности, соответствующие его запросам и возможностям. Работник получает достаточную определенность в отношении будущих доходов, а работодатель — расходов на фонд заработной платы. В то же время, с экономической стороны, эта удобная на первый взгляд система оказывается невыгодной как для работника, так и для компании, поскольку она имеет весьма существенный недостаток — не является стимулирующей, поскольку, во-первых, высокопродуктивный работник увеличивает прибыль компании, непродуктивный — наоборот, но в итоге заработная плата у них одинакова, так же как премия, является фиксированной величиной и выплачивается в процентах от оклада, а не по результатам работы. Во-вторых, при анализе параметров повременной системы оплаты труда, с точки зрения экономики предприятия, получается весьма неприглядная картина. Несмотря на то, получила ли компания какую-либо прибыль или нет, она все равно должна заплатить своим сотрудникам фиксированную сумму их оклада и премии. На первый взгляд, сдельная система оплаты труда наиболее полно отвечает интересам компании, поскольку персонал заинтересован в увеличении своей нормы выработки, поэтому не нуждается в контроле со стороны руководства. Также преимущество сдельной оплаты труда для работников связно с тем, что у него есть реальная возможность увеличить свой заработок посредством выполнения большего объема работ и роста производительности труда. В то же время сдельная оплата труда связана с целым рядом недостатков и порождает немало проблем. Во-первых, работодатель не всегда может учесть факторы, не зависящие от персонала, но влияющие на его выработку, в частности, сезонный характер работы. В связи с этим у работников могут присутствовать весьма значительные колебания в заработке, что крайне нежелательно для людей, обычно не расположенных к риску. Во-вторых, бывает очень непросто учесть индивидуальные результаты труда. Для измерения количественных показателей работы, как правило, существуют объективные критерии, в то же время качественные аспекты часто требуют субъективных оценок. В-третьих, для работодателей серьезным недостатком является опасность того, что в стремлении к увеличению объема работы работники не будут уделять должного внимания ее качеству. В-четвертых, зачастую работника на слишком интересуют успехи своих коллег и стратегические цели компании. Для него важно, сколько он сам заработал здесь и сейчас. Одним из последствий такого отношения является высокая текучесть кадров. Бонусная и комиссионная системы оплаты труда могут быть довольно эффективными, поскольку результативность труда сотрудников компании подкреплена личными финансовыми интересами. Преимущество данных систем оплаты труда для персонала таковы. Первым преимуществом является возможность регулировать и увеличивать свой доход, причем работодатели, стремясь заинтересовать работников, довольно часто говорят о неограниченном доходе. Но если человек не первый год работает в своей сфере, он прекрасно понимает, что уровень дохода, например, менеджера по продажам будет зависеть не только от его профессиональных компетенций, но и от потенциала рынка и объективных показателей спроса на товары. Бонусная система оплаты труда может быть очень выгодна, если специалист обладает большим опытом работы, имеет обширную клиентскую базу, способен объективно оценивать ситуацию на рынке. Вторым преимуществом является свободный график работы, чаще встречается при оплате труда на комиссионной основе и предполагает возможность работать в удобное время при отсутствии строгого надзора со стороны руководства компании. Хотелось бы подчеркнуть, что свободный график подразумевает высокую ответственность работника и его умение планировать свое время. К недостаткам бонусной и комиссионной систем оплаты труда можно отнести следующие. Во-первых, отсутствие гарантированного стабильного дохода. В одном месяце работник имеет хороший заработок, а в другом может получить только фиксированный минимум. В такой ситуации сложно планировать свои долгосрочные расходы, что особенно неудобно семейным людям и тем, кто выплачивает кредит. Опять же, не всегда получение бонусов зависит от самого сотрудника, поскольку на интенсивность работы могут влиять внешние факторы. Во-вторых, высокие риски обмана со стороны работодателя. Данная система оплаты труда очень выгодна для тех недобросовестных работодателей, которые хотят сэкономить на зарплате, например, за символическую плату нанять рекламных агентов. Иногда работодатели намеренно делают систему бонусов очень сложной, рассчитывая на то, что через некоторое время сотрудники сами уйдут из компании, предварительно заработав для нее немного денег. Случается и так, что работнику могут вообще ничего не выплатить.

На примере наиболее распространенной на сегодняшний день в российских компаниях повременно-премиальной формы оплаты труда рассмотрим ее структуру. Постоянной частью оплаты труда является оклад согласно действующему штатному расписанию. К переменной части относятся премии^[38], а также надбавки и доплаты. Должностной оклад — это гарантированное денежное вознаграждение за выполнение работы. Этот показатель отражается в трудовом договоре и указывается в приказе при поступлении на работу. Важную роль в стимулировании производительного труда работников играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат и надбавок. По характеру выплат они делятся на компенсационные и стимулирующие. Надбавкой работодатель стремиться подчеркнуть ценность своего сотрудника, а доплатой компенсирует интенсивность производства и сложные условия трудовой деятельности. Премии также являются одной из наиболее распространенных и эффективных разновидностей материальной мотивации и представляют собой выплаты стимулирующего и поощрительного характера. Систематическое премирование осуществляется при соответствии работника заранее установленным оценочным критериям. Среди них могут быть экономические показатели или оценка руководством компании качества выполненной работы. Также могут выплачиваться разовые премии, например, в связи с праздниками, памятными датами компании. В рамках реализации методов прямого материального стимулирования во многих российских компаниях применяется система грейдов. При условии профессионального подхода к ее созданию она имеет достаточно высокий мотивационный эффект, поскольку система оплаты труда становится прозрачной, понятной и справедливой.

Формирование системы грейдов подразумевает реализацию пяти основных этапов. Первоначально необходимо провести оценку всех должностей в компании по единым критериям^[39]. Анализируя каждую должность, нужно учесть основные функциональные обязанности человека, который ее занимает, объем выполняемых им работ, субординацию. Очень важно, чтобы в профиле должности оценочные характеристики давались именно должностям, а не людям. Далее проводится ранжирование факторов. Они распределяются по уровню сложности. Минимальное значение должно быть не меньше пяти. Все факторы необходимо проверить на жизнеспособность и соответствие стратегии развития компании. Также, весьма желательно провести тестирование факторов на нескольких должностях. На следующем этапе каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности^[40]. Коэффициенты весомости определяются по тем же правилам, которые применяются по оценке персонала. Больше баллов получают должности, играющие ключевую роль для компании, меньше — вспомогательные, которые не очень сильно влияют на производственно-финансовые показатели деятельности компании. Затем по результатам проведенных расчетов все должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции. Количество грейдов устанавливается индивидуально, исходя из особенностей компании. На заключительном этапе происходит определение нижних и верхних границ оплаты по грейдам, а также размеры должностного оклада. Итогом работы становиться типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих названия должностей, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда и вилку оклада.

3. Оценка эффективности использования человеческих ресурсов

В последние годы часто утверждается, что в условиях современной экономики именно персонал является основным источником конкурентных преимуществ компании^[41]. Именно люди являются источником инноваций, призванных обеспечивать выживание компании в будущем. По оценкам американских, исследователей эффективность инвестиций в совершенствование персонала более, чем в два раза превышает эффективность вложений в оборудование, инфраструктуру или другие материальные активы. С данным утверждением сложно спорить, но не менее важно и то, что в развитых странах, да и в России тоже, доля заработной платы, стоимости продукции и услуг часто являются настолько высокой, что нерациональное использование персонала, раздутый штат, несовершенная организационная структура могут не только ухудшать положение компании, но и приводить к ее банкротству. Поэтому своевременная оценка потребности организации в кадрах и оценка эффективности работы сотрудников является важнейшим фактором выживания компании в высококонкурентной среде. Адекватная система оценки показателя эффективности персонала должна вовремя дать менеджерам знать, что дела в компании идут хорошо, плохо или очень плохо.

Существуют три группы анализируемых менеджментом показателей результатов деятельности организации. Первая группа показателей, которые мы условно назовем финансовыми, демонстрируют нам, какое количество денег организация смогла заработать за некий отчетный период и каково ее общее финансовое положение. К таким показателям относятся выручка и прибыль организации, капитализация, коэффициенты рентабельности и ликвидности, доля рынка, которую занимает компания, а также темпы ее изменений. Влияние сотрудников и системы управления персоналом организации на вышеперечисленные показатели, конечно, значительно. Но также на данные показатели оказывает воздействие большое количество других факторов, начиная от качества производственного оборудования, заканчивая общим финансовым положением в стране или в мире. Поэтому сам факт сокращения прибыли, конечно, должен заставить менеджмент проанализировать действия персонала. Но не обязательно основная проблема будет заключаться в сотрудниках компании.

Вторая группа показателей, которые мы условно назовем показатели производительности труда, действительно связывает некие результаты компании с качеством персонала. К таким показателям относятся выручка и прибыль на одного сотрудника, общий фонд оплаты труда, темпы роста производительности труда и заработной платы, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции и другие показатели. Нужно понимать, что для разных отраслей приемлемая выручка на одного сотрудника может радикально различаться. Не всегда уместно сравнивать прибыль на одного сотрудника высокотехнологичной компании и в сфере сельского хозяйства.

Третья группа показателей, которые мы условно назовем показатели социально-психологического климата в коллективе, призваны оценивать удовлетворенность сотрудников работой в компании. К данной группе относятся коэффициент текучести персонала, уровень квалификации сотрудников, затраты на обучение, расходы на социальные

программы и многое другое.

Все три группы показателей крайне важны для организации, хотя на разных этапах развития компании менеджеры и собственники могут уделять им разное внимание. В практике управления компанией менеджмент использует количественные и качественные показатели работы организации. Вообще, менеджеры стараются оперировать количественными показателями, выраженными в объективных единицах измерения: деньгах, часах, процентах. Количественные показатели являются выручка, чистая прибыль, постоянные и переменные издержки, показатели рентабельности, оборачиваемости, доля рынка, размер и рост клиентской базы, производительность труда, время выполнения заказа, текучесть персонала, количество сотрудников, прошедших обучение и многие другие. Так как значительная часть характеристик и результатов работы организации, подразделений и сотрудников строгому количественному измерению не поддается, для их оценивания используют качественные показатели. Качественные показатели измеряют с помощью экспертных оценок, то есть субъективно, путем наблюдения за процессом и результатами работ. Эксперты оценивают качественные показатели деятельности организации с помощью суждений (например: очень плохо, плохо, хорошо и тому подобное) или балльных оценок. В качестве примера качественных показателей мы можем привести оценку относительной и конкурентной позиции предприятия, индекс удовлетворенности клиентов, индекс удовлетворенности персонала, командность в работе, уровень трудовой и исполнительской дисциплины, качество и своевременность предоставления документов, соблюдение стандартов, выполнение поручений руководителя и многое другое. Важно понимать, что ценность и объективность таких качественных оценок в значительной степени зависит от выбранной методики экспертной оценки и квалификации экспертов.

Говоря о показателях эффективности управления компанией, важно отметить, что результаты деятельности сотрудников организации обычно условно разделяют на командные и индивидуальные. Показатели, которые можно назвать индивидуальными, призваны оценивать или измерять личные результаты деятельности определенных сотрудников и руководителей. Данные, личные коэффициенты или показатели зависят в первую очередь от собственных усилий или от работы управляемых подразделений. Личный показатель работы сотрудника является таковым, если на значение этого показателя влияет работа в основном только рассматриваемого индивида, а влияние основных коллег незначительно.

Большинство показателей, которые характеризуют работу компании — это коллективные или командные коэффициенты. Они зависят от слаженной деятельности многих людей и подразделений. Командные показатели крайне важны и в тех случаях, когда личный результат данного отдела, группы или сотрудника не очевидны, их невозможно или крайне сложно сформулировать и выделить из общего результата. Нужно понимать, что для первого лица компании личные или индивидуальные показатели — это общие результаты организации. Именно к ним имеет смысл привязывать его вознаграждение за работу. Руководители структурных подразделений оцениваются как по командным, так и по личным показателям. Для рядовых сотрудников командные результаты будут общие результаты их подразделений. Другими показателями будут их индивидуальные результаты.

Есть несколько показателей, отслеживание которых призвано характеризовать структуру рабочей силы. К ним относится число производственных работников на одного непроизводственного, число производственных работников на одного административного, а также доля административных работников в общей численности. Нужно понимать, что эти соотношения необходимо рассматривать либо в исторической динамике, либо в сравнении с показателями каких-то конкурентов или средними показателями, характерными для сферы, в которой работает компания.

Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст. Этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в компании одинакового количества двадцати- и шестидесятилетних сотрудников. Отслеживание изменения возрастной структуры целесообразно проводить по категориям сотрудников, отделам или должностям. Такая динамика позволяет более эффективно осуществлять планирование потребностей организации в рабочей силе и обучение. Также важным показателем, характеризующим стабильность персонала и принадлежность сотрудников к организации, является показатель продолжительности работы в компании. Нужно понимать, что анализ среднего стажа более информативен, чем анализ возрастной структуры. Ещё одним традиционно отслеживаемым показателем при анализе человеческих ресурсов является анализ половой структуры организации. Практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определёнными льготами, такими как укороченный рабочий день или дополнительные компенсации. Кроме того, в некоторых странах общественность пристально следит за гендерным равенством, что может приводить к дополнительному вниманию к половому составу персонала.

Одним из важнейших показателей динамики рабочей силы компании является текучесть персонала. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала. Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию. Отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьёзные из них. Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в ней управленческих решений. Высокий процент текучести является следствием сложившегося в компании неблагоприятного положения дел, истинная причина которого может заключаться в нездоровой корпоративной культуре, неграмотном подборе, неэффективной адаптации. Основными причинами текучести кадров организации обычно являются плохие условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив роста, недостаточная заработная плата.

Заключение

Усиление конкурентности и глобализация экономики и социальной сферы толкает специалистов в области управления разрабатывать всё более смелые стратегии развития. Практика показывает, многие организации-лидеры завоевали первые позиции на рынках незаметно для своих конкурентов, обогнав имеющих хорошую материальную и финансовую основу для развития бизнеса. Этому во многом поспособствовали грамотный подбор и адекватный настрой персонала. Стремительно развивающиеся организации способны обеспечить и быстрый карьерный рост. Сейчас никого не удивляет, когда вчерашний аналитик становится генеральным директором крупной организации. Каждый специалист в области управления может сделать головокружительную карьеру в компании любого экономического сектора.

Инновационная роль менеджмента человеческими ресурсами заключается в всеобщем признании его субъективности, а так же влияния на развитие характеристик и рациональности людей. Менеджмент человеческими ресурсами требует другого подхода к определению человеческой роли в организации. Люди - это не один из главных ресурсов организации, а сама компания. И от них зависят планы и результаты. Одной из проблем, с которой сталкивается менеджмент, заключается в том, что сотрудники организаций зачастую не имеют представления, в чем состоят результаты их трудовой деятельности. При этом, руководство компаний выставляют требования, основываясь на одних критериях, а оценивают результаты деятельности на основе других, чем дезориентируют своих сотрудников. Поэтому, каждой компании, которая стремится к лидерству на своём рынке, необходимо решить вопрос статуса менеджмента человеческими ресурсами как части общего менеджмента, а специалистам - повышать свои компетенции в области менеджмента.

Библиографический список

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. / А.Р. Алавердов. - М.: Университет “Университет”, 2018. - С. 9-21.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. - М.:ЮНИТИ, 2010. - С. 560.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш. Управление персоналом / Н.П.Беляцкий. - М.:Экоперспектива, 2000. - С.352.
4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А.Борисова. - СПб.,Питер, 2003. - С.288.
5. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И.Бухалков. - М.:ИНФРА-М, 2009. - С. 200.
6. Герчикова И.М. Менеджмент: учебник / И.М. Герчикова. - М.:ЮНИТИ, 2001. - С. 480.
7. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В.Иванова. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004. - С.272.
8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я.Кибанов. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2014. - С. 440.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я.Кибанов. - М.:ИНФРА-М, 2018. - С. 695.
10. Кодекс №197-ФЗ от 30.12.2001 “Трудовой Кодекс Российской Федерации”. - 2001 г. - Ст. 195.
11. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - С. 352.
12. Ленин В.И. Очередные задачи советской власти // Правда. - 1918. - №83. - С. 5.
13. Мехниханова Н.Н. Психологическая оценка персонала: учебное пособие / Н.Н.Мехниханова. - Ярославль: ЯрГУ, 2013. - С. 116.
14. Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.Ф.Мизинцева. - М.:Юрайт, 2014. – С. 378.
15. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: “Университет “Университет”, 2018. - С. 518.
16. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент / С.Э. Пивоваров, А.И. Максимцев. - СПб.: Питер, 2008. - С. 480.
17. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак. - СПб.:Питер, 2000. - С. 536.
18. Сталин И.В. Сочинения / И.В. Сталин. - В 18 т. - Т. 14. - М.: Писатель, 1997. - С.670.
19. Фомина В.П., Алексеева С.Г. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П.Фомина, С.Г.Алексеева. - М.: Издательство МГОУ, 2011. - С. 139.
20. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы / В.Е.Хруцкий, Р.А.Толмачев. - М.:Финансы и статистика, 2004. - С.176.
21. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П.Чемеков. - М.:Вершина, 2008. - С. 208.

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. / А.Р. Алавердов. - М.: Университет “Университет”, 2018. - С. 9-21. ↑

2. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: “Университет “Университет”, 2018. - С. 12-20. ↑

3. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: “Университет “Университет”, 2018. - С. 20-26. ↑

4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - С. 208-215. ↑

5. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: “Университет “Университет”, 2018. - С. 34-38. ↑

6. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент / С.Э. Пивоваров, А.И. Максимцев. - СПб.: Питер, 2008. - С. 212-213. ↑

7. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - С. 227-228. ↑

8. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент / С.Э. Пивоваров, А.И. Максимцев. - СПб.: Питер, 2008. - С. 219-228. ↑

9. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: “Университет “Университет”, 2018. - С. 38. ↑

10. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - С. 280-281. ↑

11. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - С. 266-296. ↑

12. Ленин В.И. Очередные задачи советской власти // Правда. - 1918. - №83. - С. 3-5. ↑

13. Сталин И.В. Сочинения / И.В. Сталин. - В 18 т. - Т. 14. - М.: Писатель, 1997. - С.58 - 64 ↑

14. Михненко П.А. Теория менеджмента: Учебник / П.А. Михненко. - М.: “Университет “Университет”, 2018. - С. 48-51 ↑

15. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. - М.:ЮНИТИ, 2010. - С. 108-109. ↑

16. Фомина В.П., Алексеева С.Г. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П.Фомина, С.Г.Алексеева. - М.: Издательство МГОУ, 2011. - С. 138-139. ↑

17. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И.Бухалков. - М.:ИНФРА-М, 2009. - С. 200 ↑

18. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., П.Ройш. Управление персоналом / Н.П.Беляцкий. - М.:Экоперспектива, 2000. - С.56-69. ↑

19. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. - М.:ЮНИТИ, 2010. - С. 111. ↑

20. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю.Базаров, Б.Л.Еремин. - М.:ЮНИТИ, 2010. - С. 114 ↑

21. Герчикова И.М. Менеджмент: учебник / И.М. Герчикова. - М.:ЮНИТИ, 2001. - С. 42. ↑

22. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В.Иванова. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004. - С.5-10. ↑

23. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В.Иванова. - М.:Альпина Бизнес Букс, 2004. - С.5. ↑

24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я.Кибанов. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2014. - С. 257. ↑

25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я.Кибанов. - М.:ИНФРА-М, 2003. - С. 257. ↑

26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я.Кибанов. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2014. - С. 326. ↑

27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А.Спивак. - СПб.:Питер, 2000. - С. 158. ↑

28. Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.Ф.Мизинцева. - М.:Юрайт, 2014. - С7 20-27. ↑

29. Кодекс №197-ФЗ от 30.12.2001 “Трудовой Кодекс Российской Федерации”. - 2001 г. - Ст. 195. ↑

30. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А.Борисова. - СПб.,Питер, 2003. - С.27 ↑

31. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы / В.Е.Хруцкий, Р.А.Толмачев. М.:Финансы и статистика, 2004. - С.167-168 ↑

32. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы / В.Е.Хруцкий, Р.А.Толмачев. М.:Финансы и статистика, 2004. - С.159-165. ↑

33. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы / В.Е.Хруцкий, Р.А.Толмачев. М.:Финансы и статистика, 2004. - С.171-173 ↑

34. Мехниханова Н.Н. Психологическая оценка персонала: учебное пособие / Н.Н.Мехниханова. - Ярославль: ЯрГУ, 2013. - С. 72. ↑

35. Кодекс №197-ФЗ от 30.12.2001 “Трудовой Кодекс Российской Федерации”. - 2001 г. - Ст. 81. ↑

36. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. - М.: Академический проект; Трикста, 2009. - С. 110-112. ↑

37. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. / А.Р.Алавердов. - М.: Университет “Университет”, 2018. - С. 483-485. ↑

38. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. / А.Р. Алавердов. - М.: Университет “Университет”, 2018. - С. 496 ↑

39. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П.Чемеков. - М.:Вершина, 2008. - С. 115-118. ↑

40. Там же - С. 118-127. ↑

41. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. / А.Р. Алавердов. - М.: Университет “Университет”, 2018. - С. 9-21. ↑