«Менеджмент человеческих ресурсов»( Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

В современных условиях все более важно повысить эффективность использования трудовых ресурсов. Рабочая сила является трудоспособной частью населения, которая с физическими и интеллектуальными способностями может производить материальные блага и предоставлять услуги.

Из этого определения следует, что рабочая сила включает, с одной стороны, лиц, занимающихся экономической деятельностью в различных отраслях промышленности, а с другой - не работающих, а работающих. То есть, рабочая сила состоит из фактических и потенциальных сотрудников.

Управление людскими ресурсами основано на следующих отправных точках:

1. необходимость тесных связей между персоналом планирования со стратегией развития компании;

2. количественная оценка затрат на работу с персоналом и их влияние на экономические показатели;

3. определение необходимого компенсационного пакета для эффективной работы на рынке труда. [5]

Управление людскими ресурсами представляет собой систему взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для создания условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. [8]

Роль человеческих ресурсов в обеспечении успеха, конкурентоспособности предприятий и продуктов чрезвычайно высока. В отличие от всех других видов ресурсов человеческие ресурсы имеют важную особенность - «живые ресурсы», наделенные сознанием, и результаты их использования вероятностны. Это означает, что часто невозможно заранее оценить, какими будут последствия для каждого отдельного человека или рабочей группы. Человеческая деятельность является сильной духовной, несущественной, поэтому такие ресурсы нуждаются в индивидуальном подходе. [14]

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика необоснованна и чревата серьезными последствиями для предприятия. Поэтому проблема повышения качества управления людскими ресурсами в наше время становится одной из самых важных для выживания предприятия в современных условиях российского рынка.

Рассмотрение темы этой курсовой работы является актуальной проблемой для рассматриваемого предприятия, а также для многих других предприятий отечественной экономики.

Целью этой работы является изучение теоретических и практических аспектов управления человеческими ресурсами в современных условиях.

Для достижения этих целей вам необходимо решить следующие задачи:

- выявить суть управления людскими ресурсами;

 дать общую характеристику деятельности ООО «Фаворит»;

- рассмотреть предложения по совершенствованию управления персоналом в ООО «Фаворит».

Объектом исследования является ООО «Фаворит».

Предметом исследования являются человеческие ресурсы предприятия.

В письменной форме были использованы работы российских и зарубежных экспертов, учебной литературы, законодательных документов, периодических изданий.

Глава 1 Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1. Сущность менеджмента человеческих ресурсов в современных условиях

Менеджмент человеческих ресурсов - система взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации. Менеджмент человеческих ресурсов - это более высокая стадия работы с персоналом. [7]

Цель менеджмента человеческих ресурсов - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании. Люди становятся предметом корпоративной стратегии, частью инвестиций фирмы. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой. Управление человеческими ресурсами предполагает единую корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. [13]

Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то управление человеческими ресурсами нацелено на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества их трудовой жизни.

Менеджмент человеческих ресурсов предполагает переориентацию системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, следовательно, переориентированную с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические. [3]

Менеджмент человеческих ресурсов, опирается на два взаимодополняющих подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход выражается в исследованиях экономического роста и прибыли в зависимости от капиталовложений в человеческий фактор. Сущность управления человеческими ресурсами в том, что люди рассматриваются как достояние (ресурс) компании, добытое в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать и развивать наравне с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации. Управление человеческими ресурсами связано с развитием всех аспектов организационной среды и требует к себе интегрированного подхода и исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы. От их качества и характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Управление человеческими ресурсами связывает практику управления со стратегией бизнеса. Поэтому оно имеет инновационный характер и ставит своей конечной целью повысить результативность компаний и удовлетворить потребности занятых. [9]

Второй подход связан с факторами, влияющими на внутренний рынок труда. Всем организациям приходится осуществлять функции подбора, обучения, расстановки кадров, но во многих из них внимание к этим функциям минимально. В этой сфере возникает фундаментальный вопрос: можно ли закупать рабочую силу оптимального профессионального профиля на внешнем рынке труда или необходимо развивать ее средствами обучения внутри корпорации. На внешних рынках труда мало институциональных ограничений и входных барьеров, таких, как издержки на поиск, информацию, выбор (сказываются условия избыточного предложения). Могут существовать лишь препятствия (сопротивление профсоюзов, правила профессиональных ассоциаций). На внутренних рынках труда механизмы размещения рабочей силы развиваются из создаваемых самой фирмой правил подготовки кадров. Внимание сосредоточивается на удержании квалифицированных и опытных работников, так как высоки требования к каждому рабочему месту и связанному с ним человеческому фактору. [12]

Отметим основные черты на современном этапе управление человеческими ресурсами:

- на высшем уровне руководства организаций оно охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками;

- вовлечение управления человеческими ресурсами в разработку стратегии и организационной структуры компании;

- системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

- участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения задач в области управления персоналом;

- интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников и вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации. [21]

Еще одна специфическая черта современного менеджмента человеческих ресурсов - наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям кадровой деятельности - найму, совершенствованию трудовых процессов и т.п.

На сегодняшний день основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности, к саморазвитию и творческой деятельности. Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе. [15]

Основой человеческого фактора является личность - психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Менеджменту в управление персоналом и решение социальных проблем коллектива необходимо:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладевании новыми знаниями и сферами деятельности;

- осуществлять индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;

- ориентироваться на здоровый психологический климат в коллективе. [17]

1.2. Планирование человеческих ресурсов в организации в современных условиях

Планирование человеческих ресурсов является одним из основных нововведений в управлении человеческими ресурсами.

Планирование человеческих ресурсов - традиционно включает в себя процесс определения того, когда, где, сколько, какое качество (квалификация) и по какой цене персональная организация должна будет выполнять свои задачи. [10]

Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) заключается в реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - сотрудников - их численности, навыков, производительности, затрат на их занятие , [25]

Несовершенное планирование человеческих ресурсов является дорогостоящим для организаций и может привести к потере ценных ресурсов.

Эффективное планирование человеческих ресурсов оказывает положительное влияние на результаты деятельности организации посредством:

- оптимизация использования персонала. Детальное планирование позволяет выявлять и применять продуктивно невостребованный потенциал сотрудников путем расширения рабочих обязанностей, перевода сотрудников на другие рабочие места, реорганизации производственных процессов;

- совершенствование процесса найма. Планирование является источником информации о потребностях персонала в организации, что позволяет обеспечить систематический поиск поиска и отбора кандидатов, сократить издержки и избежать кризисов, связанных с нехваткой рабочей силы;

- организация профессионального обучения. План человеческих ресурсов является основой для планирования и проведения профессиональной подготовки в компании. Тщательное развитие этого плана позволяет обеспечить необходимую квалификацию работников и добиться реализации бизнес-планов с минимальными затратами;

- создание основы для разработки других программ управления персоналом. Знание тенденций в динамике численности, изменение квалификационной структуры персонала позволяет Департаменту человеческих ресурсов разрабатывать долгосрочные программы в области компенсации, профессионального развития и т. д.

- снижение общих затрат на рабочую силу благодаря разумной, последовательной и активной политике на рынке труда. Долгосрочное знание собственных потребностей компании позволяет компании эффективно противостоять конкурентам и взаимодействовать с подрядчиками на рынке труда и извлекать выгоду из меняющейся ситуации. [6]

На практике понятие «планирование человеческих ресурсов» обычно может быть дифференцировано.

В зависимости от объема планирования особое внимание уделяется стратегическому планированию и оперативному планированию персонала.

Стратегическое планирование охватывает далеко идущие решения и носит долгосрочный характер.

Стратегия управления персоналом - это план, который использует возможности, предоставляемые внешней средой, для укрепления и поддержания конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников.

Разработка самой стратегии управления персоналом аналогична стратегии развития организации и заключается в определении курса действий, времени его внедрения, индикаторов для оценки прогресса и разработки планов организационных и технических мероприятий по реализации этого курса действия. Стратегия определяет Общее направление работы, основное внимание уделяется осуществлению организационных и технических мер.

Оперативное планирование в области персонала называется планированием событий. [14]

В зависимости от выделенных задач в области кадрового планирования различают:

- планирование кадровых требований;

- планирование кадрового обеспечения;

- планирование персонала;

- планирование развития персонала. [16]

В зависимости от степени индивидуальности процесса планирования:

- индивидуальное планирование (например, планирование карьеры);

- коллективное планирование (например, планирование потребностей персонала, использование персонала и т. д.).

Отправной точкой планирования рабочей силы организации являются проблемы, с которыми она сталкивается, а также количественный и качественный состав рабочей силы. Расхождение между этими двумя значениями указывает на необходимость персонала, который покрывается в количественном выражении - посредством участия персонала и в качественном плане - посредством его развития.

Факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

Внутренние организационные факторы, определяющие потребность организации в человеческих ресурсах.

1) потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от ее целей, для реализации которых необходимы необходимые человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как долгосрочная стратегическая цель, бизнес-стратегия или бизнес-план. Чем более конкретна организационная цель, тем легче определить потребности рабочей силы, необходимые для ее достижения.

Для компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не меняются из года в год, а планирование человеческих ресурсов не особенно сложно. И наоборот, если организация изменит свою стратегию, она переключится на производство новых продуктов, развитие новых рынков, устранение определенных сегментов бизнеса, а потребность в количестве и навыках рабочей силы может значительно измениться.

2) другим источником изменений в потребностях рабочей силы организации является внутриорганизационная динамика рабочей силы - добровольное увольнение, выход на пенсию, отпуск по беременности и родам и т. Д. Департамент человеческих ресурсов должен следить за этой динамикой и заранее предсказывать изменения. [13]

Внешние факторы, влияющие на потребность организации в человеческих ресурсах:

1) Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, инфляция и безработица, структурные изменения (развитие одного сектора экономики за счет сокращения другого) - оказывают сильное влияние как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию в рынок труда (снабжение людскими ресурсами). Например, устойчивый экономический рост обычно приводит к увеличению эффективного спроса в экономике и, таким образом, предоставляет компании возможности увеличить объемы продаж. В то же время наблюдается рост спроса на рабочую силу и, соответственно, заработная плата. В экономически развитых странах имеются подробные прогнозы эволюции различных макроэкономических параметров, поэтому задача Департамента человеческих ресурсов состоит, прежде всего, в определении влияния ожидаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах организация.

2) Разработка методов и технологий может кардинально изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы бухгалтеров по всему миру. Специалисты в области человеческих ресурсов должны тесно сотрудничать с техническими экспертами компании, чтобы заранее оценить влияние возможного внедрения новых технологий или технологий на потребности персонала в организации.

3) Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и на ситуацию на рынке труда посредством изменений в законодательстве (налоговый режим, система социального страхования, трудовое законодательство), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Сокращение обязательных платежей в фонды социального страхования автоматически снижает затраты работодателей на труд и может приносить прибыль компании для привлечения дополнительных работников, которые не могут быть наняты из-за высоких издержек. Что касается этого фактора, то трудность специалистов в области человеческих ресурсов заключается не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на трудовые потребности, сколько в прогнозировании самих изменений, особенно в нашей стране.

4) Конкуренция и рыночные условия, изменяющиеся под влиянием многих факторов, оказывают непосредственное влияние на потребности человека в человеческих ресурсах. Рост конкуренции на стабильном или убывающем рынке обычно означает, что компаниям необходимо рассмотреть вопрос о сокращении рабочей силы. И наоборот, стремительно растущий спрос на продукцию организации является показателем необходимости привлечения дополнительных работников. Искусство прогнозирования состоит в том, чтобы в этом случае определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности персонала перед конкурентами и воспользоваться этим преимуществом - например, заранее, чтобы начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики. [27]

Глава 2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фаворит»

2.1 Характеристика мебельной фабрики «Фаворит»

Мебельная фабрика «Фаворит» - это организация, основной деятельностью которой является предоставление услуг по производству мебели. Для обеспечения стабильности основной деятельности в условиях рыночных отношений компания предлагает своим клиентам следующее:

- производство мягкой мебели для дома: наборы, состоящие из стульев и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, стулья, раскладные стулья, мягкие углы для гостиной;

- ремонт мебели, производимой нашей компанией и другими производителями;

- производство мягкой мебели для офисов;

- сборка готовых комплектов мебели по заказам населения;

- мы консультируем квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса;

- розничная торговля необходимыми деталями мебели, пиломатериалов;

- доставка мебели по месту назначения.

 Несмотря на то, что рынок мягкой мебели представлен довольно широко, большинство производителей мебели являются частными предпринимателями без юридического лица. Такая форма предпринимательства менее устойчива, чем организация бизнеса посредством создания фирмы, которая является юридическим лицом.

 Характерной особенностью мебели является ее качество. Фирма приобрела идеальное оборудование для обработки древесины, оборудование обслуживает персонал широкого профиля - все это позволит добиться желаемого результата.

Организационная структура данного предприятия представлена на рисунке 1.

Директор

Начальник производственного отдела

Начальник коммерческого отдела

Главный бухгалтер

Начальник цеха

Мастер,

дизайнер, кладовщик

Инженер-технолог по подготовке производства

Менеджер, маркетолог

Бухгалтер

Рис 1 - Организационная структура мебельной фабрики «Фаворит»

2.2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фаворит»

Одним из постулатов в области управления, которое придерживается фабрики «Фаворит», является:

«Для поддержания лидерства на рынке необходима современная система управления и сплочения менеджеров и сотрудников в единой, сильной команде. Кадровый состав является определяющим ресурсом конкурентоспособности. Одной из приоритетных задач руководства является создание комфортной бизнес-культуры управленческой группы - создать комфортную деловую культуру, основанную на честных, открытых партнерствах ... ».

Основная идеология ООО «Фаворит» - ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью увеличения стоимости предприятий группы и их развития в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции оперативного управления предприятиями.

Основные функции ООО «Фаворит»:

- принятие решений в области стратегического развития группы компаний с учетом политической и законодательной, рыночной, экономической, социально-культурной и технической сложности путем взаимодействия с каждым предприятием группы;

- выполнение ряда исполнительных функций, необходимых для общей системной связи между предприятиями, входящими в группу (например, разработка и внедрение системы бюджетирования, система организационного управления), распределение связанных задач с предприятиями;

- передача определенных задач независимой системы, например, консалтинговой фирмы или программных продуктов компании разработки; выполнение функций определенного диапазона, которые служат рациональной продукцией задач, связанных с созданием единой системы управления предприятием, формирующей группу.

Фабрика «Фаворит» применяет системный подход к управлению производством, который предполагает рассмотрение компании как организации, обеспечивающей комплекс взаимосвязанных элементов. Внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает существование особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, влияющих на взаимодействие элементов системы.

Системный подход к управлению производством основан на том, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства отвечает интересам взаимодействия производственных подразделений, входящих в систему производства. Такой подход на предприятии стал широко распространен из-за большой доступности и использования компьютеров, создания центральных информационных систем. Такой подход позволяет улучшить методы и структуру управления производством.

Управление человеческими ресурсами на предприятии осуществляется на основе сочетания централизации и высокой степени децентрализации управления. Управление осуществляется по следующей цепочке: руководители высшего руководства организации принимают решения, передают соответствующие решения команды и контролируют их реализацию. Менеджеры среднего звена соглашаются с ними и сообщают их непосредственно исполнителям. Сотрудники выполняют команды, предоставленные им.

Однако функционирование организации при высокой степени централизации в рыночной экономике, когда вам нужна гибкость и скорость принятия решений, связанных с прямой продажей продуктов, обслуживанием клиентов, современным тактическим принятием решений, часто неэффективно, поэтому компания, в разработке индивидуальных решений, применяет принцип коллегиальности, который включает в себя разработку коллективных решений на основе взглядов менеджеров разного уровня, в частности исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделов. Это повышает объективность решений, их обоснованность и способствует успешному осуществлению таких решений. Предприятие использует степень централизации или децентрализации, в которой организации удалось добиться наилучших результатов.

Для ООО «Фаворит» отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляются только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, которые непосредственно участвуют в реализации целей, т. е. Рабочий персонал не рассматривается. В результате необоснованно высокие стандарты выполняемой работы, в результате чего качество продукции снижается; существует риск не выполнять план, а иногда и достигать целей.

Развивается компания и внедряются новые технологии для производства конкурентоспособной продукции, в основном молодые квалифицированные специалисты.

На фабрике «Фаворит» образовался центр, где обучались специалисты завода «Фаворит». В настоящее время лекции занимают значительную часть методов обучения, применяемых на предприятиях. Проводил отдельные лекции и курсы лекций, состоящие из 5 - 10 уроков. Во время этих курсов сотрудники углубленно изучают не только свою профессию, но и получают знания в смежных областях: экономика, организация производства, охрана труда. Специалистам из других городов, а также из-за рубежа предлагается прочитать лекционный материал. При использовании метода лекции преподаватель устно передает информацию в группу. Несмотря на финансовую привлекательность этого метода (стоимость обучения одного слушателя является самым низким из всех методов обучения), лекция не освобождается от ряда недостатков, даже если лектор имеет самую высокую квалификацию. Общение во время лекции, в основном одностороннее, и исключение - это только ситуация, когда лектор отвечает на вопросы аудитории. В основном, студенты намечают лектора, почти неспособные к обратной связи, контролируют правильность понимания материальной и практической подготовки, чтобы консолидировать материал на практике.

Специалисты, достигшие лучших результатов, отправляются на стажировку за рубеж.

Стажировка предполагает, что специалисты и менеджеры отправляются для приобретения нового опыта в другие организации, где они учатся с незнакомыми направлениями и методами деятельности с помощью консультантов. Прием на стажировку производится по заказу структурного подразделения предприятия, в котором длительность стажировки и ее ответственного работника.

Планируемое количество стажеров фабрики Фаворит - 2 человека. Продолжительность стажировки - две недели. От лиц, проходящих обучение, требуется:

- качественно и своевременно выполнять поставленную работу;

- изучать и применять на практике соответствующие должностные инструкции и отвечать за результаты;

- выполнять специальные задачи менеджеров обучения;

- работать над выявлением и использованием резервов, внедрением рациональных методов трудосберегающих операций; разработать соответствующие предложения;

- готовить отчеты о работе после каждого этапа стажировки.

Как упоминалось ранее в центре, обучены специалисты, а также вновь прибывшие работники. На предприятии ведущую роль и внимание уделяют эксперты (внешние и внутренние менеджеры, принтеры и т. д.), А работникам самого низкого звена - нет. Персонал этой ссылки не проходит никакой подготовки. В результате увеличивается доля отклоненных продуктов и увеличивается количество жалоб, полученных компанией.

Фабрика «Фаворит» создана в офисе делового администрирования. Административное управление позволяет на основе принципов регулирования и формализации упорядочить процесс функционирования организации, сделать ее более систематической и рациональной.

В настоящее время одним из важных подразделений службы считается контрольный департамент. Он выполняет функцию «пост», планируя и анализируя деятельность фабрики «Фаворит». Департамент занимается представлением целей управляющей компании в каждое подразделение предприятия, используя систему бюджетирования, определяющую ключевой успех факторов в реализации выбранной стратегии для каждой стратегической бизнес-единицы и привлечения персонала через программы развития, которые определяют процедуру достижения целей.

Важным аспектом его деятельности является определение структуры предприятия, потребности в персонале и его размещении, определение его квалификационных требований; развитие групповых и индивидуальных материальных стимулов, направленных на достижение целей компании, когда у каждого ключевого сотрудника есть персональный показатель, который характеризует его вклад в общее дело. Следующее направление - организация работы - система управленческой документации, которая определяет установленную процедуру действий и взаимодействия: проверяйте их соответствие. Департамент также занимается регулированием труда - разработкой системы норм производства и цен, взиманием сборов.

С созданием единой службы, связанной с проблемами заработной платы, можно привести систему оплаты в единую систему, контролировать и приводить в соответствие уровень заработной платы работников, занимающихся выполнением функций, требующих равной квалификации и напряженности, с тем чтобы устранить противоречия в размерах оплаты труда работников.

Первый шаг на пути к переходу к единым принципам оплаты уже сделан, в будущем постепенно сотрудники всех предприятий группы перейдут в единую систему материальных стимулов.

Система материальных стимулов позволяет вам управлять деятельностью сотрудников, создавать и поддерживать правильные модели производственного поведения, он должен решать следующие задачи:

- достижение личных целей работника в соответствии со стратегическими планами организации;

- повышение производительности;

- повысить удовлетворенность сотрудников результатами своей работы;

- сократить текучесть кадров;

- создание положительного имиджа компании.

Фабричные «Фаворит» финансовые стимулы используются, например, как ставка бонуса, при которой заработная плата работника, эффективно выполняющая свои обязанности. В последнее время все чаще понятие «социальный пакет». Фактически, это неотъемлемая часть системы мотивации, направленной на стимулирование производственной деятельности, привлечение компетентных сотрудников к компании и их фиксацию. На практике «социальный пакет» представляет собой более конкретную, краткую, косвенную материальную награду в виде набора социальных пособий. Выбор социальных пособий разнообразен и зависит от рынка труда, развития региональной инфраструктуры и корпоративных традиций.

В ООО «Фаворит» к основному социальному пакету (действующему для всех работников) относятся дотации на питание, транспортное обеспечение, медицинское обслуживание, обеспечение спец. одеждой, информационное обеспечение, корпоративное обучение.

Одновременно с применением мер материального поощрения руководитель может вынести на рассмотрение директора предложения по нематериальному поощрению работника.

Приятно осознавать, что твой труд оценивается заслуженно и поощряется как морально, так и материально. Появляется чувство собственной значимости в достижении общей цели.

Менеджмент человеческих ресурсов на фабрике «Фаворит» в стадии становления перехода от системы кадрового менеджмента к менеджменту человеческих ресурсов. Для предприятия характерна высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникации, обширной работы маркетинговых служб.

Глава 3. Предложения по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов ООО «Фаворит»

На основе анализа управления людскими ресурсами на фабрике «Фаворит» можно предложить ряд предложений по улучшению управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии.

Теперь многие понимают, что без сотрудничества, сотрудничества, партнерства с менеджерами персонала не могут управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности. Поэтому я предлагаю компании ввести концепцию совместного управления, которая предполагает, что если заинтересованный человек принимает участие в различных организационных мероприятиях, он тем самым получает удовлетворение от него, работая более эффективно, лучше, эффективнее и продуктивно. Развитие партнерских отношений между старшими менеджерами и сотрудниками определяет необходимость того, чтобы компания осуществляла демократизацию управления на рабочем месте.

Ввести теорию равенства на основе одной из теорий мотивации. Одним из постоянных стремлений людей является стремление получить справедливую оценку своих действий. Люди, хотя и не в той же степени, хотят, чтобы к ним относились справедливо. Теория равенства основана на том факте, что в процессе сравнения, хотя объективная информация используется, например, значение заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и его действий и действия людей, с которыми он сравнивает. Маловероятно, чтобы кто-то оспаривал заявление о том, что решающим фактором успеха бизнеса является персонал. Однако эффективность предприятия зависит не только от качества персонала, но и от управления его текущими и потенциальными возможностями, профессиональным опытом. Важно не только знать, кто может и кто способен на что, но и убедиться, что талант и профессиональный опыт человека замечены и востребованы вовремя. Психология как наука помогает в решении этих проблем. Руководство компании должно привлекать к работе на предприятии психолога, основой которого будет изучение влияния психологических, экономических, организационных факторов производства на трудовую деятельность работников с целью разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы. Это включает в себя реализацию мер по профессиональной адаптации молодых специалистов и выявление основных потребностей сотрудников, а также изучение степени удовлетворенности работой и подготовку психологического портрета основных профессий - профессограмм - список профессионально важных качеств и социально-психологических характеристик человека, необходимых для успешного выполнения служебных обязанностей.

Психологи считают, что человек помнит только 5% информации, которую слышали, слышали и видели до 25%, слышали, видели и «пробовали на себя» - до 85%.

Вот почему наиболее эффективные методы внутреннего обучения, которые позволяют развивать практические навыки среди сотрудников, - это так называемые «активные» методы - тренинги и бизнес-игры. Проведите обучение для вновь прибывших специалистов.

Фабрика «Фаворит» должна предоставить работникам возможность улучшить свои навыки, организовать стажировки.

Система развития персонала является важным условием поддержания конкурентоспособности организации.

На фабрике «Фаворит» процесс развития персонала разделен на две основные области. Во-первых, обучение рабочих, а во-вторых - обучение менеджеров, специалистов и сотрудников. Для любой из этих областей используется внутренняя система профессионального развития, которая заключается в развитии персонала внутри организации, на работе. Это основная проблема.

Например, если методы развития подходят для рабочих, менеджеры не всегда могут полностью сосредоточиться на обучении, устраняя производственные проблемы. Кроме того, продолжительность обучения увеличивается.

В этой связи предлагается использовать внешнюю систему персонала по профессиональному развитию. Такой тип развития персонала позволяет участникам обмениваться информацией с сотрудниками других организаций, позволяет использовать дорогостоящее учебное оборудование, которое может быть недоступно в организации, сокращает время обучения. Таким образом, синтез внутреннего и внешнего обучения поможет достичь лучших результатов.

Результаты обучения будут: повышение эффективности работы персонала; улучшение качества продукции; совершенствование организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; организация возможностей для профессионального, карьерного и личностного роста сотрудников.

Введите на предприятии правила проведения проверок соблюдения трудовой дисциплины рабочими. В соответствии с этим документом я предлагаю такие проверки сотрудникам единого центра для кадрового учета на основе специально разработанного графика и не реже одного раза в неделю. Предметом инспекций будет соблюдение правил работы сотрудников (прибытие и отход от работы, соблюдение временных перерывов для отдыха и питания) и соблюдение производственной дисциплины непосредственно на рабочем месте и в течение дня. По результатам проверки соблюдения трудовой дисциплины, в случае обнаружения нарушений, совершать акты, на основании которых руководители структурных подразделений будут применять дисциплинарные меры для подчиненных.

Заключение

В процессе написания курсовой работы были раскрыты, а также задачи и вопросы. В первом разделе работы были тщательно изучены вопросы управления людскими ресурсами, роль человеческого фактора в управлении, механизм управления конфликтами в управлении людскими ресурсами. Было дано определение управления людскими ресурсами, это система взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для создания условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Во втором разделе этого курса работа была проанализирована анализом деятельности в конкретном примере - фабрике «Фаворит».

Проведен анализ управления человеческими ресурсами на фабрике Фаворит. В результате анализа выяснилось, что управление человеческими ресурсами на фабрике Фаворит находится в стадии формирования перехода от системы управления персоналом к ​​управлению персоналом. Предприятие характеризуется высокой степенью адаптации компании к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактов персонала, интенсификацией работы высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникацией, обширной работой маркетинговых услуг.

В третьем разделе я рассмотрел предложения по улучшению управления людскими ресурсами на фабрике «Фаворит». Предложить компании внедрить концепцию совместного управления, которая предполагает, что если заинтересованный человек принимает участие в различных организационных мероприятиях, он тем самым получает удовлетворение от него, более эффективно, лучше, эффективнее и результативнее.

Ввести теорию равенства на основе одной из теорий мотивации. Теория равенства основана на том факте, что в процессе сравнения, хотя объективная информация используется, например, значение заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и его действий и действия людей, с которыми он сравнивает.

Введите на предприятии правила проведения проверок соблюдения трудовой дисциплины рабочими. В соответствии с этим документом я предлагаю такие проверки сотрудникам единого центра для кадрового учета на основе специально разработанного графика и не реже одного раза в неделю. Предметом инспекций будет соблюдение правил работы сотрудников (прибытие и отход от работы, соблюдение временных перерывов для отдыха и питания) и соблюдение производственной дисциплины непосредственно на рабочем месте и в течение дня.

Список используемой литературы

1. Базаров Т. Ю., Эремия Б. Л. Управление персоналом. - М., 2015., 200 C.

2. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М., 2014., 650 C.

3. Веснин В. Р. Практическое руководство персоналом: руководство по работе с персоналом. - М: Инфра-М, 2016. 480 с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - Москва: Гардарики, 2015 г. - 528 с.

5. Герчикова И. Н. Управление: учебник для вузов. - 4-е изд., Ред. И доп. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2015 г. - 511 с.

6. Герчикова И. Н. Управление. - М., 2014., 560 с.

7. Грэм Х. Т. и Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016, 180 с.

8. Управленческое управление им. Егоршина А. П.. - Н.Новгород: 2013, 210C.

9. Журавлев П. В. Управление персоналом: опыт развитых стран. - М., 2015, 430 с.

10. Журавлев П. В. и др. Технология управления персоналом. - М.: «Экзамен», 2017. - 135 с.

11. Иванчевич Георгий. М., Лобанов А. А. Управление персоналом. - М., 2016., 340С.

12. Инновационное управление: учебник для университетов / С. Д. Иленкова, Л. М. Гохберг и др.; Подпись под руководством С. Д. Ильинского. - М.: Банки и фондовые биржи, ЕДИНСТВО, 2015.- 327 с.

13. Калашникова Л., Бирюков Ю.В. человеческий ресурс предприятия. // Управление персоналом. - 2016. - № 8. - С. 12-17;

14. Козлов В. Д., Зайцева А. Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации. // Справочник управления персоналом - 2016 - № 8 - с. 80 - 92;

15. Кибанов А.И., организация управления персоналом. - М., 2015., 130 с.

16. Коротков Е. М. Концепция управления. - Москва: Дека, 2016, 160 с.

17. Кричевский Р. Л. Если вы голова: элементы психологии управления в повседневной работе. - М., 2016.

18. Мордовин С. К. Управление персоналом. - M: ИНФРА, 2014, 320 c.

19. Марра Р., Шмидт Г. Персонал Менеджмент в условиях социальной рыночной экономики. - М., 2013., 450 C.

20. Николенко И. П. Управление человеческими ресурсами. - М., 2014, 160 C.

21. Попов А. В. Теория и организация американского управления. - Москва: Экономика, 2014, 70 с.

22. Пугачев В. П. Управляющий персонал организации. - М., 2013.

23. Пригожин А. И. Методы развития организаций. - Москва: 2013. – 864 c.

24. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Санкт-Петербург, Петр, 2016. - 224 с.

25. Травин В. В., МАГУРА М. И., Курбатова М. Б. Модуль управления человеческими ресурсами IV. - М.: Дело, 2014, 350С.

26. Тати М. Девани, М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - M. Экономика, 2016, 300 c.

27. Менеджмент - это наука и искусство: феил, Эмерсон, Тейлор. Форы. - Республика 2015, с. 224.

28. Уткин Е. А. Курс управления. M., 2015., 340 C.

29. Управление людскими ресурсами: энциклопедия - СПб., 2014.

30. Шекшня С. В. Персонал Управление современными организациями. - М., 2014., 320с.