Менеджмент человеческих ресурсов (Стоматологическая клиника "Юни-дент")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования заключается, в том, что на сегодняшний день уже никому не стоит доказывать, что основная цель эффективного управления персоналом состоит максимально эффективной организации, распределении и использовании человеческих ресурсов на отдельно взятом предприятии. Так, в трудах и публикациях современных специалистов области управления человеческими ресурсами отмечается, что система управления кадрами предприятия непосредственно строится на оценке, координации и проверке деятельности человеческого фактора как основного компонента системы управления организацией.

Современное предприятие является сложным социально-экономическим субъектом, в системе управления этим субъектом особое место занимает управление трудовыми (человеческими) ресурсами. В условиях рыночных отношений увеличение и качественное использование трудовых ресурсов предприятия становится непременным условием завоевания устойчивых и тем более лидирующих позиций на рынке. Эффективность управления трудовыми ресурсами организации непосредственно влияет на ее конкурентные возможности и является одной из важнейших сфер создания преимуществ предприятия.

В современных экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня эффективности использования трудовых ресурсов организации требованиям, выдвигаемым предприятием в конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления трудовыми ресурсами является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию кадрового потенциала работников организации.

Опыт деятельности любого предприятия, показывает, что одним из главных факторов, определяющим стабильность предприятия на рынке функционирования, является наличие эффективной системы управления человеческими ресурсами, отвечающей существующей и перспективной стратегии развития организации.

Эффективная система менеджмента человеческих ресурсов позволяет и обеспечивает осуществление трудовой деятельности согласно целям и задачам деятельности предприятия, делая их актуальными не только для руководства предприятия, но и всего трудового коллектива.

Согласно всему вышесказанному, целью данной курсовой работы является исследование системы менеджмента человеческих ресурсов с сети стоматологических клиник "Юни-Дент" и разработка рекомендаций по ее оптимизации.

Объектом данного исследования является эффективность применяемой системы менеджмента человеческих ресурсов в сети стоматологических клиник "Юни-Дент", предметом - резервы и направления оптимизации применяемой системы менеджмента человеческих ресурсов исследуемого предприятия.

Согласно определенным цели, объекту и предмету исследования в курсовой работе решен ряд следующих задач:

1. Изучены сущность, значение и роль менеджмента человеческих ресурсов в деятельности современного предприятия.
2. Исследована система менеджмента человеческих ресурсов в сети стоматологических клиник "Юни-Дент".
3. Выявлены резервы и направления оптимизации системы менеджмента человеческих ресурсов в сети стоматологических клиник "Юни-Дент".
4. Разработаны и экономически обоснованы рекомендации по оптимизации системы менеджмента человеческих ресурсов в сети стоматологических клиник "Юни-Дент".

Теоретическую основу исследования составили актуальные труды и публикации современных специалистов в области менеджмента человеческих ресурсов и экономики предприятия.

Информационную основу исследования составила организационно-распорядительная и отчетно-статистическая документация деятельности сети стоматологических клиник "Юни-Дент" за период 2014-2016 годы.

В работе применены такие методы исследования, как анализ, синтез, опрос, интервьюирование, наблюдение и экономико-математическое моделирование, обобщение.

Структура курсовой работы состоит из введения, основной части, состоящей из трех глав, заключения списка источников и приложений.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложенные рекомендации по оптимизации системы менеджмента человеческих ресурсов, найдут свое применение в кадровой политике сети стоматологических клиник "Юни-Дент", позволят устранить существующие проблемы в деятельности предприятия и положительным образом отразятся на его экономических результатах деятельности.

1. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ И РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Понятие и элементы системы управления человеческими ресурсами предприятия

Персонал (человеческие ресурсы предприятия) является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена [12, с. 56].

Человеческие ресурсы – это совокупность трудового потенциала сотрудников организации.

Трудовой потенциал – воплощенный в людях человеческий капитал в форме их образования, квалификации, знаний и опыта [8, с. 33].

Из этих определений можно сделать вывод, что система управления (менеджмента) человеческим ресурсами предприятия представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами [9, с. 51].

Существует несколько подходов к формулированию системы менеджмента персонала. Все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривается.

В систему менеджмента человеческих ресурсов предприятия включают следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, адаптация, обучение, карьера, оценка, мотивация, нормирование труда.

Это лишь неполный перечень используемых кадровых технологий, но он позволяет представить диапазон работы с персоналом. Все элементы системы управления персоналом условно можно разделить на три блока:

1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм, высвобождение, иногда сюда включают адаптацию работников;

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии рационального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

Одни и те же кадровые технологии могут относиться к различным блокам (например, адаптация вполне может соответствовать технологиям формирования и рационального использования персонала) [10, с. 65].

Система управления персоналом организации является составной частью общей системы управления организацией и в современных условиях от ее успешного построения и эффективности работы зависит достижение главных целей функционирования организации на экономическом пространстве. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает различные подсистемы общего линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет следующие функции: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

Подсистема управления и учета персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями производит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, управление взаимодействием с профсоюзом.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала вы­полняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, разработка штатного расписания.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом [19, с. 76].

Еще одним подходом к определению системы управления персоналом является представление системы управления персоналом с организационной точки зрения. Исходя из данной позиции, система управления персоналом - совокупность организационных структур, выполняющих функции управления персоналом. Сюда включают руководителей, службу управления персоналом, то есть всех так или иначе реализующих функции управления персоналом.

В данном случае выделяют: кадровое; нормативно-методическое; делопроизводственное; организационное; информационное; материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом представляет собой необходимый качественный и количественный состав работников кадровой службы организации.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом состоит из следующих элементов:

1) документов организационного, организационно-методического, распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера;

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персо­налом предусматривает создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Организационное обеспечение системы управления персоналом означает формирование специальных структурных подразделений, выполняющих ряд задач и функций в области работы с кадрами.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления персоналом при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-справочную информацию. При этом необходимо соблюдать ряд требований: комплексность, оперативность, достоверность, систематичность.

Материальное и техническое обеспечение системы управления персоналом предусматривает выделение определенных материальных и технических средств на осуществление работы с кадрами [17, с. 39].

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом: работники; рабочие группы; трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом: функциональный управленческий персонал; линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации [15, с. 30].

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

1.2. Цели и функции системы менеджмента человеческих ресурсов предприятия

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1.1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

Рисунок 1.1 - Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников [16, с. 56].

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней [10, с. 74].

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ

Система менеджмента человеческих ресурсов предприятия представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

В настоящее время можно говорить о двух подходах к определению целей управления персоналом:

- согласно первого, основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации для достижения ее целей;

- согласно второго, основной целью управления персоналом является минимизация социально-экономических издержек при достижении целей работников и коллективных целей организации.

Анализируя сущность двух этих подходов необходимо отметить, что люди приходят на предприятие, преследуя свои собственные цели и стремясь удовлетворить свои собственные потребности. Поэтому использование с наибольшей эффективностью потенциала персонала для достижения целей предприятия возможно только при создании условий, позволяющих сотрудникам собственные интересы.

Основой системы управления персоналом предприятия, является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом предприятия. Функции управления персоналом представляют собой относительно самостоятельные и стабильные виды деятельности, с помощью которых происходит управление персоналом. Именно в функциях раскрывается содержание управления как процесса. Важное место в системе управления персоналом занимают методы управления, которые представляют способы воздействия на персонал и подразделяются на административные, экономические и социально-психологические. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем при взаимоотношениях с подчиненными, определяют его стиль руководства.

Механизм управления всегда имеет конкретную форму организации управления, которая включает в себя: организационную структуру управления персоналом с работающими в ней специалистами и обеспечивающие подсистемы (средства) управления персоналом, важнейшее место среди которых занимают информационные технологии управления персоналом.

Методы управления персоналом отличаются друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на активизацию каких мотивов поведения людей они ориентированы.

Административные методы имеют прямой характер воздействия на персонал. Это означает, что любой административный акт должен быть обязательно выполнен. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения людей, как чувство долга и осознанная необходимость производственной и технологической дисциплины.

Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Экономические методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, а социально-психологические - на использовании социальных (взаимоотношения в коллективе) и личностных (уважение, власть, успех, самореализация) мотивов поведения людей.

Естественными ограничениями при выборе административных методов является необходимость их соответствие правовым нормам, при выборе экономических методов - их соответствие экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов - их соответствие морально-этическим нормам.

При выборе методов управления персоналом можно руководствоваться следующими основными принципами:

1) целенаправленности, т.е. применение методов управления должно побуждать работников действовать для достижения определенной цели (или системы целей) организации;

2) реализуемости, т.е. должна быть возможность разработки и осуществления мероприятий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с существующими правовыми и социальными нормами и имеющимися ресурсами;

3) системности, т.е. применяемые методы управления должны представлять собой единую систему;

4) эффективности, т.е. применение избранного метода управления должно обеспечивать достижение максимального социального и экономического эффекта при минимальных затратах на разработку и реализацию мероприятий, реализующих метод.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СЕТИ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК "ЮНИ-ДЕНТ"

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Сеть клиник "Юни-Дент" была основана в 2001 году. За время существования клиника "Юни-Дент" приобрела обширный круг постоянных клиентов.

В сети клиник "Юни-Дент" осуществляются все виды стоматологической помощи с применением последних достижений и технологий в области стоматологии. В них предлагаются самые последние, хорошо зарекомендовавшие себя методы лечения и ухода в стоматологии.

Прием посетителей ведется по предварительной записи, поэтому не бывает очередей. Клиники сети "Юни-Дент" работают без выходных и готовы оказать клиентам помощь в любое удобное время, с учетом времени работы (с 8.00 до 21.00).

Политика сети клиник "Юни-Дент" клиентообразующая и подразумевает предложение накопительной программы скидок, которая распространяется на всех членов семьи.

Персонал клиник "Юни-дент" - это специалисты, квалификация которых подтверждена соответствующими сертификатами. После осмотра и диагностики  предлагается программа лечения, в соответствии с пожеланиями клиента по цене и срокам лечения зубов, что позволяет выбрать наиболее оптимальный вариант сотрудничества.

К сети клиник "Юни-Дент" оказываются следующие виды стоматологических услуг: лечебно-профилактическая стоматология; ортопедия; отбеливание; парадонтология; ортодонтия; хирургическая стоматология;  имплантология; 3d диагностика; косметология.

Сеть стоматологий "Юни-Дент" представляет собой две стоматологические клиники, входящих в общую структуру сети "Юни-Дент" и не является самостоятельным хозяйствующим субъектом. При этом сеть стоматологий "Юни-Дент" наделена правами и обязанностями самостоятельного управления организационной, финансовой деятельностью в рамках собственной деятельности.

Сеть стоматологических клиник "Юни-Дент" (ССК "Юни-Дент") создана с целью более полного насыщения потребительского рынка стоматологических услуг и для извлечения прибыли.

Организационная структура управления ССК "Юни-Дент" отражена на рисунке 2.1.

			Директор сети стоматологий
					Бухгалтер-экономист
Управляющий стоматологии №1					Управляющий стоматологии №2
Администраторы		2 человека			Администраторы		2 человека
Лечебно-профилактический кабинет		4 человека			Лечебно-профилактический кабинет		4 человека
Ортопедический кабинет		2 человека			Ортопедический кабинет		2 человека
Хирургический кабинет		2 человека			Хирургический кабинет		2 человека
Уборщица		1 человек			Уборщица		1 человек

Рисунок 2.1 - Организационная структура ССК "Юни-Дент"

Используемая организационная структура управления ССК "Юни-Дент" является линейно-функциональной и отражает полномочия и обязанности, которые возложены на каждого из работников клиник.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогают бухгалтер и управляющие клиник.

Создание подразделений путем группирования различных функций позволяет добиться более эффективного управления.

К функциям директора ССК "Юни-Дент" относится комплексная организация, руководство и контроль над их функционированием.

Так же директор ССК "Юни-Дент" осуществляет организацию материально-технического обеспечения деятельности клиник (закупочная деятельность), определяет сбытовую и ценовую, кадровую политики предприятия.

В непосредственном подчинении диктора ССК "Юни-Дент" находятся: бухгалтер; управляющие клиник.

В функции бухгалтера входит бухгалтерское, налоговое, финансово-экономическое и юридическое сопровождение деятельности ССК "Юни-Дент".

В функции управляющих входит общее текущее руководство деятельностью вверенных им клиник, обеспечение руководства персоналом, контроль качества оказываемых услуг, контроль обеспеченности клиник необходимыми сырьем и материалами, ведение первичной отчетности оперативного учета по финансово-хозяйственной деятельности клиники.

Администраторы клиник отвечают за осуществление контрольно-кассовых операций по приему оплаты за услуги, прием поступающих звонков, ведение журнала предварительной записи клиентов, встреча и сопровождение ухода посетителей клиник.

Специалисты (стоматологи, ортопеды, хирурги) ССК "Юни-Дент" осуществляют функции согласно своим должностям, которые закреплены в их должностных инструкциях.

Аппарат управления построен таким образом, чтобы обеспечить наилучшим образом использование трудовых и материальных ресурсов.

Следовательно, можно отметить, что система управления персоналом в ССК "Юни-Дент" имеет двухуровневую систему.

На первом уровне управление персоналом осуществляется директором, посредством определения кадровой политики предприятия, которая включает:

• определение и обеспечение необходимого количественного и качественного состава персонала предприятия;
• отбор и набор персонала предприятия;
• определение системы оплаты труда и мотивации персонала предприятия;
• разработка и обеспечение программ повышения квалификации персонала предприятия;

На втором уровне управление трудовыми ресурсами осуществляется управляющими клиник. В их функции по управлению персоналом входит общее текущее руководство персоналом клиник, контроль качества оказываемых услуг и выполняемых работ.

В Приложении 1 представлены основные показатели деятельности ССК "Юни-Дент" в целом и в разрезе каждой клиники, входящего в его структуру за период 2015-2016 годы. На основе Приложения 1 построен график динамики основных показателей деятельности ССК "Юни-Дент" в целом и в разрезе каждой клиники, входящего в ее структуру (рисунок 2.2).

Динамика показателей деятельности клиник ССК "Юни-Дент" не однозначна. Относительно показателей клиники № 1 можно заключить, что она функционирует достаточно экономически эффективно и демонстрирует рост основных показателей деятельности. Можно отметить активный рост выручки и умеренный рост себестоимости деятельности клиники, что обеспечило активный рост ее прибыли за анализируемый период.

Штат персонала в период 2015-2016 годы не расширялся, присутствовал рост производительности труда персонала, что свидетельствует об эффективном управлении персоналом клиники №1.

Относительно клиники №2 можно отметить, что до 2015 года, клиника активно развивалась и по экономическим показателям находилась на уровне клиники №1. За период 2014-2015 гг. клиника №2 активно развивала базу постоянных клиентов, увеличивая экономическую эффективность деятельности, о чем свидетельствует активный рост выручки и прибыли. При этом можно отметить положительные показатели эффективности использования трудовых ресурсов до 2015 года.

Клиника №1

Клиника №2

В целом по ССК "Юни-Дент"

Рисунок 2.2 - Динамика основных показателей деятельности ССК "Юни-Дент" в целом и в разрезе каждой клиники входящего в ее структуру, %

Как видно из предоставленной информации, результаты деятельности клиники №2 в период 2015-2016 гг. имеют тенденцию резкого ухудшения. В конце 2015 года в деятельности клиники произошли кардинальные изменения, и управление клиникой №2 было передано новому управляющему, то есть руководство клиники №2 сменилось. В данный период наблюдается резкий спад показателей эффективности деятельности клиники №2, значительно падает объем выручки, снижается уровень производительности труда персонала.

Анализируя показатели деятельности ССК "Юни-Дент" в целом можно отметить снижение эффективности хозяйственной деятельности. В 2016 году значительно замедлился рост выручки, прибыли и производительности труда персонала. Основным фактором данных негативных тенденций является снижение эффективности деятельности клиники №2.

Для конкретизации существующих проблем в деятельности предприятия в целом, и в частности относительно эффективности трудовой деятельности ССК "Юни-Дент" необходимым является оценить эффективность организации и результатов трудовой деятельности на предприятии.

2.2. Оценка эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Оценку эффективности системы менеджмента персонала в ССК "Юни-Дент" необходимо начать и с изучения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Для количественной характеристики персонала ССК "Юни-Дент" необходимо изучить кадровый состав предприятия в разрезе должностей и категорий персонала. Должностная структура ССК "Юни-Дент" на 2015-2016 годы представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Должностная структура ССК "Юни-Дент" за 2015-2016 годы

Руководители		Специалисты		Служащие
Должность	Численность	Должность	Численность	Должность	Численность
Директор	1	Бухгалтер-экономист	1	Администраторы	4
Управляющие клиниками	2	Стоматологи	8	Уборщицы	2
		Ортопеды	4
		Хирурги	4

Согласно таблицы 2.1 на рисунке 2.3 представлена информация о численности персонала ССК "Юни-Дент" по категориям. Из ходя из информации таблицы 2.1 и рисунка 2.3 в период 2015-2016 годы в кадровый состав предприятия входило 3 руководителя: директор и управляющие клиник (12% от общей численности), 17 специалистов: стоматологи, ортопеды и хирурги (65 % от общей численности) и 5 служащих: администраторы и уборщицы (23% от общей численности).

Рисунок 2.3 - Состав персонала ССК "Юни-Дент" по категориям за 2015-2016 годы, чел. / %

В анализируем периоде структура коллектива оставалась стабильной, численность персонала формировалась исходя из производственных потребностей предприятия, дефицита персонала не присутствовало.

ССК "Юни-Дент" функционирует достаточно давно, численность и структура его персонала сформирована согласно его производственным потребностям. Основной штат персонала, специалистов предоставляющих услуги за весь период функционирования ССК "Юни-Дент" формировался из выпускников Омской государственной медицинской академии, Челябинской Государственной Медицинской Академии и Уральской Государственной Медицинской Академии. При переезде работникам предоставляется съемное жилье.

Рисунок 2.4 - Структура персонал ССК "Юни-Дент" по половому признаку в 2015-2016 годах, чел. / %

Рассмотрим персонал ССК "Юни-Дент" по половому признаку в 2015-2016 годах. Информация отражена на рисунке 2.4.

Половая структура персонала предприятия в период 2015-2016 годов была практически пропорциональна, с небольшим перевесом в сторону мужского пола.

Таблица 2.2

Возрастная структура персонала ССК "Юни-Дент" за 2015-2016 годы

Возрастные категории	2015 год		2016 год
	Численность	Доля, %	Численность	Доля, %
От 20 до 25 лет	2	8,33	0	0
От 26 до 30 лет	10	41,66	10	41,66
От 31 до 35 лет	12	50	14	58,33

Необходимо отметить, что в период 2015-2016 годов основную долю составляли работники в возрасте от 26 до 30 лет (41,66%) и в возрасте от 31 до 35 лет (2015 год - 50%, 2016 год - 58,33%). В целом политика руководства ССК "Юни-Дент" оправдана, так люди в данном возрастном интервале молоды, амбициозны, активны, хорошо обучаемы, при этом уже имеют достаточные профессиональные навыки и опыт.

Рассмотрим состав персонала по уровню образования. Данные сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3

Состав персонала ССК "Юни-Дент" по уровню образования за 2015-2016 годы

Должности	Высшее		Незаконченное высшее		Средне- специальное		Общеобразова- тельное
	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год
Директор	1	1	-	-	-	-	-	-
Управляющие	2	2	-	-	-	-	-	-
Бухгалтер	1	1	-	-	-	-	-	-
Стоматологи	8	8	-	-	-	-	-	-
Ортопеды	4	4	-	-	-	-	-	-
Хирурги	4	4	-	-	-	-	-	-
Администраторы		1	3	4	-	-	-	-
Уборщицы					-	-	2	2
Итого	20	21	3	4	-	-	2	2
Доля, %	83,33	87,5	12,5	16,66	-	-	8,33	8,33

В целом, исходя из специфики деятельности предприятия и его профиля, образовательный уровень персонала предприятия находится на достаточном уровне. Так весь руководящий состав предприятия и его специалисты имеют высшее образование, которое обязательно согласно их должностным обязанностям.

При этом можно отметить улучшение образовательной структуры предприятия в анализируемом периоде. Так в 2016 году увеличилась доля, хотя и незначительно, персонала получающего высшее образование среди администраторов. Так же все специалисты по мере производственной необходимости повышают свою квалификацию на различных обучающих мероприятиях и курсах.

Можно заключить, что предприятие формирует свой штат (по численности, должностям, образовательному уровню и профессиональному опыту) согласно производственной необходимости, в анализируемом периоде дефицита в кадрах не присутствовало. Проанализировав характеристику персонала ССК "Юни-Дент" необходимым является изучение эффективности его использования.

На первоначальном этапе оценки эффективности использования кадрового потенциала предприятия необходимо оценить интенсивность его движения (показатели текучести персонала предприятия). Для более объективной оценки представлены показатели текучести персонала в целом по ССК "Юни-Дент", а так же отдельно по клиникам, входящим в его структуру (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Состав сотрудников ССК "Юни-Дент" по стажу работы на 2016 год

Стаж работы	В целом по предприятию		Стоматология №1		Стоматология №2
	человек	доля, %	человек	доля, %	Человек	доля, %
до 1 года	5	20,83	0	0	5	41,67
от 1 до 3 лет	8	33,33	2	16,67	6	50,00
от 3 лет до 5 лет	11	45,83	10	83,33	1	8,33
Итого	24	100	12	100	12	100

Информация таблицы 2.4 свидетельствует о высокой подвижности персонала предприятия, так в целом по предприятию на 2016 год 20,83% коллектива работает на предприятии мене года, 33,33% от года до 3 лет и всего 11% персонала - представляют собой стабильную часть коллектива.

При этом необходимо отметить, что основное движение персона пришлось на клинику №2, где всего 8,33% процента персонала являются стабильными работниками. Что касается клиники № 1, то коллектив достаточно стабилен, 83,33% персонала работают на предприятии от 3 до 5 лет. Данная информация так же подтверждает наличие проблем в руководстве клиники №2. Нестабильность персонала предприятия может является одной из основных причин ухудшения его экономических показателей.

Таблица 2.5

Динамика движения персонала ССК "Юни-Дент" за 2015-2016 годы

Объект анализа	Штатная численность 2015 год, ед.	Штатная численность 2016 год, ед.		Средняя численность, ед.	Принято, ед.	Уволено, ед.
	Декабрь	Январь	Декабрь		Всего	Всего
В целом по предприятию	25	25	25	(25+25) /2=25	5	5
Клиника №1	12	12	12	(12+12)/2=12	5	5
Клиника №2	12	12	12	(12+12)/2=12	0	0

С целью расчета показателей текучести персонала предприятия за 2015-2016 годы в таблице 2.5 представлена динамика движения персонала как в целом по предприятия, так и по его структурным подразделениям. На основе данных таблицы 2.5 в таблице 2.6 представлены показатели текучести персонала предприятия.

Таблица 2.6

Показатели интенсивности движения персонала ССК "Юни-Дент"

за 2015-2016 гг.

Объект анализа	К оборота по приему	К оборота по выбытию	К общего оборота	К восполнения	К постоянства	К текучести
В целом по предприятию	20,8	20,8	41,6	100	100	20,8
Клиника №1	0	0	0	0	100	0
Клиника №2	41,7	41,7	83,3	100,0	100,0	41,7

Представленная информация таблицы 2.6 свидетельствует о том, что основная интенсивность движения персонала предприятия происходит по клинике №2, причем показатели текучести очень высокие и данная ситуация требует пристального внимания со стороны высшего руководства предприятия. Данное положение дел подчеркивает стабильность коллектива клиники №1, в которой текучесть кадров за 2015-2016 год полностью отсутствовала, а экономические показатели имели позитивную динамику роста, в отличии от клиники № 2. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, производственные психологические трудности, приводит к неэффективным затратам предприятия на персонал.

На следующем этапе исследования необходимым является изучение применяемой системы платы труда в ССК "Юни-Дент".

Относительно всех сотрудников предприятия применяется повременная система оплаты туда, то есть для каждой должности установлен оклад, учетом дневной выработки. Наглядно данная информация представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Система оплаты труда применяемая в ССК "Юни-Дент"

Должность	Режим работы		Оклад		Абс. Изм.	Темп прироста, %
	Рабочие дни	Время рабочего дня	2015 год	2016 год
Директор	5 дней в неделю	7 часов в день (9.00-19.00)	95000	98000	3000	3,16
Управляющие клиниками	5 дней в неделю	7 часов в день (9.00-19.00)	73000	75000	2000	2,74
Администраторы	2 дня рабочие/ 2 дня выходной	9 часов в день (8.00-22.00)	45000	47000	2000	4,44
Стоматологи	2 дня рабочие/ 2 дня выходной	9 часов в день (8.00-22.00)	66000	69000	3000	4,55
Ортопеды	2 дня рабочие/ 2 дня выходной	9 часов в день (8.00-22.00)	68000	72000	4000	5,88
Хирурги	2 дня рабочие/ 2 дня выходной	9 часов в день (8.00-22.00)	68000	72000	4000	5,88
Уборщицы	7 дней в неделю	4 часа в день (8.00-12.00)	18000	20000	0	0,00

В таблице 2.7 представлен основной принцип распределения трудового времени среди персонала ССК "Юни-Дент". Относительно специалистов предприятия (стоматологов, ортопедов, хирургов) и администраторов, в случае ухода сотрудников на больничный, на курсы повышения квалификации или в отпуск, применяется плавающий взаимозаменяющий принцип распределения трудовых часов. То есть часовая трудовая нагрузка, ушедшего сотрудника на больничный, на курсы повышения квалификации или в отпуск, распределяется среди действующего персонала соответствующей трудовой специализации. Заменяющему персоналу заработная плата начисляется согласно отработанным трудовым часам.

Отсутствующим сотрудникам, соответственно причинам отсутствия, выплачиваются отпускные, компенсации по выходу на больничный, или за время пребывания на курсах повышения квалификации для производственных нужд ССК "Юни-Дент".

Как свидетельствует информация таблицы 2.7 на предприятии в анализируемом периоде присутствовал рост оплаты труда, что не маловажно в существующих экономических условиях. Принятие решения о повышении оплаты труда в период 2015-2016 годы исходило из высшего руководства сети стоматологических клиник "Юни-Дент".

Применяемая система оплаты труда в ССК "Юни-Дент" закреплена внутренними организационно-распорядительными документами: положением по оплате труда, штатным расписанием, трудовыми договорами с каждым работником.

Расчеты с персоналом осуществляются по следующим видам выплат:

– выплаты, включаемые в фонд заработной платы;

– социальные пособия за счет средств социального страхования.

– выплаты социального характера;

К выплатам, включаемым в фонд заработной платы ССК "Юни-Дент", относятся основная и дополнительная заработная плата.

Основная заработная плата начисляется за фактически отработанное время по окладам. Премии и вознаграждения системой оплаты труда в ССК "Юни-Дент" не предусмотрены.

Дополнительная заработная плата начисляется за не отработанное время, но предусмотренное к оплате в соответствии с законодательством. К дополнительной заработной плате относятся оплата очередных и учебных отпусков, оплата времени выполнения государственных обязанностей, возмещение временной нетрудоспособности (за счет работодателя), оплата за время повышения квалификации с отрывом от производства.

В таблице 2.8 представлена информация о структуре фонда оплаты труда ССК "Юни-Дент" в период 2015-2016 годы.

Таблица 2.8

Структура фонда оплаты труда ССК "Юни-Дент" в 2015-2016 годы, тыс.руб.

Должность	Ежемесячный оклад		Численность в 2015-2016 годы		Годовой ФОТ		Изменение
	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год	2015 год	2016 год	Абс. Отк.	Темп прироста, %
Директор	95,00	98,00	1,00	1,00	1045,00	1078,00	33,00	3,16
Управляющие клиниками	73,00	75,00	2,00	2,00	1606,00	1650,00	44,00	2,74
Администраторы	45,00	47,00	4,00	4,00	1980,00	2068,00	88,00	4,44
Стоматологи	66,00	69,00	8,00	8,00	5808,00	6072,00	264,00	4,55
Ортопеды	68,00	72,00	4,00	4,00	2992,00	3168,00	176,00	5,88
Хирурги	68,00	72,00	4,00	4,00	2992,00	3168,00	176,00	5,88
Уборщицы	18,00	20,00	2,00	2,00	396,00	440,00	44,00	11,11
Оплата труда	433,00	453,00	25,00	25,00	16819,00	17644,00	825,00	4,91
Оплата отпусков	-	-	25,00	25,00	1529,00	1604,00	75,00	4,91
Пособия по временной нетрудоспособности из средств предприятия	-	-	8,00	11,00	84,00	145,20	61,20	72,86
Дополнительная заработная плата (повышение квалификации)	-	-	4,00	6,00	120,00	180,00	60,00	50,00
Выплаты социального характера	-	-	3,00	2,00	69,00	52,00	-17,00	-24,64
ФОТ без НДФЛ и соцотчислений	-	-	25,00	25,00	18621,00	19625,20	1004,20	5,39
НДФЛ (13%)	-	-	25,00	25,00	2420,73	2551,28	130,55	5,39
Отчисления во внебюджетные фонды:	-	-	25,00	25,00	4599,78	4941,32	341,54	7,43
ПФР -22% (лимит 2015-711 т.р., 2016 -796 т.р.)	-	-	25,00	25,00	3542,22	3929,20	386,98	10,92
ПФР - 10% сверх лимита	-	-	25,00	25,00	224,70	128,80	-95,90	-42,68
ФСС - 2,9% (лимит 2015 - 670 т.р., 2016\ -718 т.р.)	-	-	25,00	25,00	444,34	474,97	30,63	6,89
Отчисления по травматизму в ФСС (0,2%)	-	-	25,00	25,00	37,00	38,89	1,89	5,10
ФФОМС (2,1%)	-	-	25,00	25,00	388,52	408,35	19,83	5,10
ФОТ всего	-	-	25,00	25,00	25641,51	27117,80	1476,29	5,76

Информация таблицы 2.8 свидетельствует о том, что фонд оплаты труда предприятия в период 2015-2016 годы формировался за счет окладов персонала предприятия, оплаты его отпусков, пособий по больничным листам, дополнительной заработной платы, связанной с участием персонала в курсах повышения квалификации, а так же материальной помощи. Необходимо отметить, что системы премирования на предприятии нет, то есть не применяются методы материального стимулирования.

Согласно налоговому законодательству РФ ССК "Юни-Дент", являясь работодателем, удерживает НДФЛ с доходов персонала в размере 13% от всех произведенных ему выплат в период 2015-2016 годы, и уплачивает страховые отчисления во внебюджетные фонды (ПФР, ФСС, ФФОМС). В целом необходимо отметить, что относительно расчетов по оплате труда как с персоналом, так и с налоговыми органами и внебюджетными фондами ССК "Юни-Дент" осуществляет правомерные действия не противоречащие гражданскому, трудовому и налоговому законодательству.

Фонд оплаты труда ССК "Юни-Дент" в период 2015-2016 годы возрос на 5,52%, основным фактором подобной динамики явился рост уровня оплаты труда всех категорий персонала. В связи с данным фактом возрос объем налоговых выплат по НДФЛ на 5,10% и отчислений во внебюджетные фонды на 7,43%.

Наиболее информативным показателем эффективности трудовой деятельности персонала является соотношение темпов роста производительности труда и его оплаты, так как данные показатели должны иметь соответствующий баланс между собой, а именно темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста его оплаты. Подобный баланс обеспечивает эффективность затрат на оплату труда персонала, которая обеспечивается ростом выручки предприятия, следствием чего является рост финансового результат предприятия (его прибыли).

Анализ баланса темпов роста производительности труда персонала ССК "Юни-Дент" и его оплаты в разрезе его структурных подразделений представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Темпы прироста производительности труда и средней заработной платы в ССК "Юни-Дент" за 2015-2016 годы, %

Показатели	Клиника №1		Клиника №2		В целом по ССК "Юни-Дент"
	2015 к 2014	2016. к 2015	2015 к 2014	2016. к 2015	2015 к 2014	2016. к 2015
Производ. труда, руб./чел.	18,16	34,63	30,28	-13,98	23,89	10,47
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	4,46	4,91	4,28	4,91	4,26	4,91

Относительно клиники №1 необходимо отметить, активный прирост производительности труда, значительно превышающий динамику роста его оплаты, что обеспечивало прирост выручки предприятия, экономию себестоимости и улучшение финансовых результатов.

Относительно клиники №2 необходимо отметить, что 2015 год был очень эффективным в отношении результатов трудовой деятельности персонала и превышал результативность клиники №1. 2016 год является кардинальным изменением в отношении эффективности труда персонала, производительность труда имела резкую тенденцию снижения, при этом присутствовал рост оплаты труда. В начале 2016 года в клинике №2 поменялось руководство, возможно является причиной данных негативных тенденций.

В целом по ССК "Юни-Дент" можно так же отметить снижение динамики прироста производительности труда персонала в 2016 году по отношению а 2015 году, что явилось следствием снижения эффективности труда в клинике №1.

Подобное положение дел в первую очередь можно связать с неэффективностью применяемой системы оплаты труда на предприятии. Трудовая деятельность всех сотрудников ССК "Юни-Дент" оплачивается на основе фиксированных окладов. На предприятии не используется премиальная система оплаты труда. То есть результаты трудовой деятельности сотрудников предприятия не привязаны к их оплате, в связи, с чем отсутствует фактор стимулирующего воздействия высокоэффективному труду.

С целью выработки рекомендации по оптимизации и совершенствованию системы менеджмента персонала в ССК "Юни-Дент" необходимо выявить причины снижения эффективности трудовой деятельности персонала предприятия и определить резервы ее роста.

На первоначальном этапе, среди персонала клиник, входящих в структуру ССК "Юни-Дент" был проведен опрос с целью оценки эффективности управленческой деятельности в каждой из них. Содержание опроса и его результаты представлены на рисунке 2.4. Анкета опроса представлена в Приложении 2.

Клиника №1

Клиника №2

Рисунок 2.7 - Эффективность организационных процессов и морально-психологического климата в коллективе клиники ССК "Юни-Дент"

Исследование эффективности управленческой деятельности в клиниках ССК "Юни-Дент" выявило, что в клинике №2 действительно присутствуют проблемы в отношении его руководства, так как работники клиники отметили, что имеются проблемы в отношении взаимодействия с новым руководством, существуют проблемы в организационных процессах в клинике, благодаря чему в коллективе присутствуют проблемы морально-психологического климата. Работники клиники №2 не совсем довольны стилем управления руководителя, что прямым образом отражается на их отношении к труду.

На втором этапе выявления направлений оптимизации и совершенствования системы оплаты труда в ССК "Юни-Дент" среди посетителей ее клиник проведено маркетинговое исследование в период март-апрель 2017 года. В исследовании приняли участи все клиенты посетившие клиники в период исследования. Исследование было направлено на выявление негативных моментов в системе обслуживание клиентов клиник ССК "Юни-Дент", его результаты представлены на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 - Результаты оценки удовлетворенности клиентов услугами клиник ССК "Юни-Дент"

Таким образом, данное маркетинговое исследование позволю выявить сильные слабые места в деятельности клиник, входящих в структуру ССК "Юни-Дент". В отношении деятельности клиники №1 можно отметить высокий уровень организации обслуживания обратившихся клиентов, относительно клиники №2 выявлено, что слабыми местами в ее деятельности являются такие направления, которые прямым образом зависят от эффективности трудовой деятельности ее персонала, к ним необходимо отнести организацию обслуживания посетителей клиники, так же отмечены факты оказания не качественных услуг, в деятельности персонала присутствуют проблемы в отношении культуры обслуживания и в работе по поступившим жалобам на оказанные услуги.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ

Таким образом, подводя итог главы курсовой работы можно сделать следующие выводы.

На предприятии отсутствует система контроля качества трудовой деятельности как руководящего состава (управляющих клиник), так и специалистов, непосредственно оказывающих стоматологические услуги. Результатам данного положения дел является снижение качества оказываемых услуг, что прямым образом отражается как на экономических показателях деятельности ССК "Юни-Дент", так и на его репутации.

С целью исключения имеющихся проблем в деятельности ССК "Юни-Дент" необходимым является разработка эффективной системы контроля качества трудовой деятельности, как руководства, так и специалистов клиник, на основе которой возможным является организовать и реализовать систему материального стимулирования. Данному вопросу посвящен следующий параграф выпускной квалификационной работы.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В СЕТИ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК "ЮНИ-ДЕНТ"

Исследование эффективности системы менеджмента человеческих ресурсов клиник, входящих в структуру ССК "Юни-Дент" выявило следующие резервы ее оптимизации, основанные на проблемах деятельности предприятия:

- повышение уровня организации обслуживания;

- повышение уровня качества оказываемых услуг;

- повышение уровня культуры обслуживания;

-активизировать работу по послепродажному обслуживанию (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам).

Данные негативные моменты в деятельности ССК "Юни-Дент" относятся к сфере эффективности работы персонала предприятия. Выявленные проблемы свидетельствуют в первую очередь об отсутствии эффективной системы контроля качества оказываемых стоматологических услуг. Необходимым является разработка системы учета эффективности трудовой деятельности и материального стимулирования персонала предприятия. Предлагается ее реализация в деятельности ССК "Юни-Дент" в виде двух основных блоков:

• для управляющих клиниками;
• для специалистов, оказывающих стоматологические услуги.

Далее представлена характеристика каждого раздела предлагаемой системы учета эффективности трудовой деятельности и материального стимулирования персонала предприятия.

1. Система оценки эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности руководящего состава предприятия должна представлять собой систему критериев оценки труда управляющих клиник, входящих в структуру ССК "Юни-Дент", то есть необходимо разработать ключевые показатели эффективности труда для управляющих клиник.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) управления будут представлять собой показатели эффективности деятельности управляющих клиник, которые помогут в достижении стратегических и тактических (операционных) целей развития деятельности ССК "Юни-Дент". Использование ключевых показателей эффективности руководства даёт возможность оценить его текущее состояние и помочь в оценке реализации поставленных целей руководства. КПЭ позволят производить контроль деловой активности руководителя и ее влияния на результаты функционирования клиники.

По стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Таким образом, применение КПЭ в оценке трудовой активности руководителей книжник "Юни-Дент" позволит сформировать информационную систему степени достижения поставленных целей развития деятельности ССК "Юни-Дент", и затраты на получение результата.

Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям». Управление по целям - метод управленческой деятельности, предусматривающий:

• предвидение возможных результатов деятельности.
• планирование путей их достижения.

В нашем случае система КПЭ представляет собой - предвидение возможных результатов функционирования клиник "Юни-Дент" к максимально эффективным, с условие реалистичности прогноза.

Систему КПЭ предлагается разработать на основе четырех критериев оценки. Система контроля эффективности управления клиниками должна отражать такие направления их функционирования, как:

• эффективность трудовой деятельности персонала клиник;
• эффективности организационных процессов и морально-психологического климата в коллективе клиник;
• оценка удовлетворенности клиентов услугами клиник;
• экономические показатели функционирования клиник.

В рамках выше указанных направлений разработаны критерии оценки руководящей деятельности управляющих клиник "Юни-Дент", они представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Критерии оценки руководящей деятельности управляющих клиник "Юни-Дент"

Показатели эффективности трудовой деятельности персонала клиники	Показатели эффективности организационных процессов и морально-психологического климата в коллективе (бальная оценка)	Показатели удовлетворенности клиентов услугами клиники (бальная оценка)	Экономические показатели деятельности клиники
Уровень обеспеченности персоналом	Уровень организационных процессов	Уровень организации обслуживания	Выручка
Образовательный уровень персонала (техническая подготовленность)	Морально-психологический климат	Уровень качества оказываемых услуг	Себестоимость
Показатели текучести персонала	Уровень качества взаимодействия в коллективе	Уровень культуры обслуживания	Прибыль
Производительность труда персонала	Уровень качества взаимодействия с руководством	Уровень послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам)	Рентабельность

Оценка первой группы критериев «Показатели эффективности трудовой деятельности персонала клиники» основывается на кадровой отчетности клиники и учитывает укомплектованность клиники персоналом с необходимой технической подготовкой по предоставлению услуг, согласно имеющимся объемам работ. Так же необходимо учитывать показатели текучести персонала, руководитель должен стремиться к формированию сплоченного стабильного коллектива. Руководитель должен обеспечивать такую организацию труда, при которой растет его производительность.

Оценка второй группы критериев «Показатели эффективности организационных процессов и морально-психологического климата в коллективе» должна основываться на ежемесячном анкетировании персонала предприятия (анкета представлена в Приложении 3). Оценку возможно производить по пятибалльной системе.

Оценка третьей группы критериев «Показатели удовлетворенности клиентов услугами» должна основываться на заполнении обязательной анкеты клиентами клиник в процессе оплаты за услуги клиники. Анкета представлена в Приложении 2. Оценку возможно производить по пятибалльной системе.

Оценка третьей группы критериев «Экономические показатели деятельности клиники» возможна на основе ежемесячной отчетно-статистической документации клиники.

Представленная система показателей может лечь в основу системы начисления заработной платы руководителей клиник, которая будет иметь высокий стимулирующий эффект. Предлагаемая система начисления премиального или депремиального фонда для управляющих клиник представлена в Приложении 4. Начисление премии или депримирование согласно предлагаемой схеме представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Уровень начисления премии или депремирование согласно предлагаемой системе трудовой мотивации руководителей клиник

Набранные баллы	Значение	Уровень начисления премии (депримирование) от фонда оплаты труда
29-42	Развитие деятельности предприятия	20%
15 - 28	Стабильное состояние предприятия	0
Менее 15	Негативные тенденции в деятельности предприятия	-25%

Высшим руководящим органом управления ССК "Юни-Дент" является генеральный директор, в подчинении которого находятся руководители клиник. Оценка эффективности их работы должна входить в функции генерального директора, как непосредственно ответственного лица за результаты деятельности ССК "Юни-Дент". На данный момент начисление заработной платы осуществляется генеральным директором совместно с бухгалтером, находящимся в его подчинении. То есть функции по формированию фонда оплаты труда со стороны генерального директора и бухгалтера останутся не низменными, изменится методология его расчета.

Разработанная система материального стимулирования управляющих клиник дает объективную оценку эффективности их трудовой деятельности и имеет высокий уровень мотивации.

Планируется, что подобная система мотивации трудовой деятельности управляющих клиник позволит обеспечить следующие показатели деятельности клиник "Юни-Дент", представленные в таблице 3.3. В прогнозе учтены средние возможные результаты.

Таблица 3.3

Плановые показатели деятельности клиник "Юни-Дент" за счет применения системы учета эффективности и материального стимулирования управленческого труда

Группа критериев №1		Группа критериев №2		Группа критериев №3		Группа критериев №4
1. Уровень обеспеченности персоналом	80-95%	1. Уровень организационных процессов	Хорошо	1. Уровень организации обслуживания	хорошо	1. Выручка	4%
	2 балла		2 балла		2 балла		2 балла
2. Образовательный уровень персонала (техническая подготовленность)	80-95%	2. Морально-психологический климат	Хорошо	2. Уровень качества оказываемых услуг	хорошо	2. Себесто-имость	прирост пропорц. выручке
			2 балла		2 балла		2 балла
3. Показатели текучести персонала	2-3%	3. Уровень качества взаимодействия в коллективе	Хорошо	3. Уровень культуры обслуживания	хорошо
	2 балла		2 балла
4. Производительность труда персонала (прирост)	4%	4. Уровень качества взаимодействия с руководством	Хорошо	4.  Уровень послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам)	хорошо
	2 балла		2 балла		2 балла

В случае реализации намеченных планов и достижения запланированного уровня показателей деятельности клиники, ее руководителю будет набрано 32 балла, что будет основой для начисления премии в размере 20% от его заработной платы.

2. Система учета эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности специалистов, оказывающих стоматологические услуги предлагается осуществлять согласно следующим критериям:

• качество выполненных стоматологических услуг;
• уровень культуры обслуживания клиента;
• уровень поступивших рекламаций по оказанным стоматологическим услугам.

Согласно данным критериям, изначально оценивается каждая оказанная услуга по четырех балльной системе. Общий объем оценок за месяц формирует общую оценку эффективности деятельности специалиста, оказывающего стоматологические услуги. Данная оценка является основанием формирования премиального фонда оплаты труда или депремирования каждого работника клиник "Юни-Дент".

В таблице 3.4 представлена предлагаемая система учета эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности специалистов, оказывающего стоматологические услуги.

Предлагаемая система учета эффективности и материального стимулирования труда специалистов оказывающих стоматологические услуги является эффективным механизмом активизации кадрового потенциала ССК "Юни-Дент" и имеет как поощрительный, так и наказуемый характер, что позволит исключить имеющиеся проблемы в обслуживании клиентов предприятия и реализовать стратегию развития предприятия.

Оценка критериев эффективности трудовой деятельности специалистов клиник, оказывающих стоматологические услуги, должна осуществляться клиентами клиник, в обязательном порядке, на основе их опроса во время оплаты услуг. Данная обязанность должна быть возложена на администраторов стоматологических клиник.

Таблица 3.4

Предлагаемая система учета эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности специалистов, оказывающего стоматологические услуги

Оклад	Премиальный фонд
Основание для формирования оклада	Ключевые показатели эффективности трудовой деятельности: Качество выполненных стоматологических услуг; Уровень культуры обслуживания клиента; Уровень поступивших рекламаций по оказанным стоматологическим услугам.
Количество отработанных часов	Оценка каждого КПЭ
	1 (не удов.)	2 (удов.)	3 (хорошо)	4 (отлично)
	- 10% от оклада	премия не начисляется	20% от оклада	30% от оклада

Реализовать предложенную систему учета эффективности и материального стимулирования труда персонала клиник "Юни-Дент" возможно в автоматизированном режиме на основе программного продукта "1С: Медицина. Стоматологическая клиника". Данная автоматизированная система позволяет решить задачи реализации предложенной системы учета эффективности и материального стимулирования персонала клиник "Юни-Дент", она имеет функциональный программный блок "Мотивация персонала клиники на основе KPI". KPI - это ключевые показатели эффективности деятельности персонала.

Предложенная система учета эффективности и материального стимулирования труда персонала клиник позволит ССК "Юни-Дент" приобрести следующие преимущества:

1. Наличие прозрачной системы оценки работы клиник. Она состоит из показателей и их целевых значений, установленных для каждого сотрудника, списка мероприятий для достижения планового уровня KPI с указанием сроков их выполнения, расшифровки методики расчета по показателям, перечня лиц, которые будут проводить оценку. Такая система позволяет руководству отслеживать в динамике эффективность деятельности каждой клиники и каждого сотрудника, прогнозировать результаты работы деятельности предприятия в целом.

2. Возможность корректировки действий сотрудников в случае, если результаты их работы не дотягивают до запланированных уровней. 

3. Создание системы обратной связи, позволяющей сотруднику оперативно получать оценку своей деятельности на основе объективных критериев, а не общего впечатления, сложившегося у руководства.

4. Увязка оценки деятельности работников и их вознаграждения со стратегией предприятия. Это позволяет создать синергетический эффект от действий всех сотрудников и перевести стратегию предприятия в оперативный план работы персонала.

5. Соотнесение результатов деятельности работников с уровнем их вознаграждения. Система премирования на основе KPI увязывает эффективность труда специалиста с его компенсационным пакетом. Это способствует мотивации персонала к повышению производительности и достижению стратегических целей предприятия, а также позволяет обосновать размер премии. Так, каждому проценту выполнения показателя соответствует определенный процент переменного вознаграждения, поэтому сотрудник всегда может определить размер своей премии в зависимости от степени достижения установленных для него KPI.

Благодаря профильной ориентации программного продукта "1С: Медицина. Стоматологическая клиника" в нем уже имеется эффективная система показателей эффективности трудовой деятельности персонала, соответствующая предложенной системе и персонифицированная согласно профессиональному составу стоматологических клиник.

ВЫВОД ПО ГЛАВЕ

С целью исключения имеющихся проблем в деятельности ССК "Юни-Дент" в рамках исследования разработана система учета эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия, состоящая из двух основных блоков: для управляющих клиниками; для специалистов, оказывающих стоматологические услуги.

Предложенная система оценки эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности персонала ССК "Юни-Дент" основана на учете индивидуальных ключевых показателей эффективности труда, которые позволили сформировать гибкую систему премирования, имеющую как поощрительный, так и наказующий характер.

Использование ключевых показателей эффективности труда позволит производить контроль деловой активности персонала ССК "Юни-Дент" и ее влияния на результаты функционирования предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сеть стоматологий "Юни-Дент" представляет собой две стоматологические клиники. Анализ основных показатели деятельности ССК "Юни-Дент" выявил снижение эффективности хозяйственной деятельности. В 2016 году значительно замедлился рост выручки, прибыли и производительности труда персонала. Основным фактором данных негативных тенденций является снижение эффективности деятельности клиники №2.

Исследование деятельности ССК "Юни-Дент" выявило, что в отношении деятельности клиники №1 можно отметить высокий уровень организации обслуживания обратившихся клиентов, относительно клиники №2 выявлено, что слабыми местами в ее деятельности являются такие направления, которые прямым образом зависят от эффективности трудовой деятельности ее персонала, к ним необходимо отнести организацию обслуживания посетителей клиник, так же отмечены факты оказания не качественных услуг, в деятельности персонала присутствуют проблемы в отношении культуры обслуживания и в работе по поступившим жалобам на оказанные услуги.

На предприятии отсутствует система контроля качества трудовой деятельности как руководящего состава (управляющих клиник), так и специалистов, непосредственно оказывающих стоматологические услуги. Результатам данного положения дел является снижение качества оказываемых услуг, что прямым образом отражается как на экономических показателях деятельности ССК "Юни-Дент", так и на его репутации.

Подобное положение дел в первую очередь можно связать с неэффективностью применяемой системы оплаты труда на предприятии. Трудовая деятельность всех сотрудников ССК "Юни-Дент" оплачивается на основе фиксированных окладов. На предприятии не используется премиальная система оплаты труда. То есть результаты трудовой деятельности сотрудников предприятия не привязаны к их оплате, в связи, с чем отсутствует фактор стимулирующего воздействия высокоэффективному труду.

С целью исключения имеющихся проблем в деятельности ССК "Юни-Дент" в рамках исследования разработана система учета эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия, состоящая из двух основных блоков: для управляющих клиниками; для специалистов, оказывающих стоматологические услуги.

Предложенная система оценки эффективности и материального стимулирования трудовой деятельности персонала ССК "Юни-Дент" основана на учете индивидуальных ключевых показателей эффективности труда, которые позволили сформировать гибкую систему премирования, имеющую как поощрительный, так и наказующий характер.

Использование ключевых показателей эффективности труда позволит производить контроль деловой активности персонала ССК "Юни-Дент" и ее влияния на результаты функционирования предприятия.

Применение ключевых показателей эффективности труда в оценке трудовой деятельности персонала ССК "Юни-Дент" позволит сформировать информационную систему степени достижения поставленных целей функционирования и развития деятельности предприятия, и затраты на получение результата.

Так же необходимо отметить, что предложенная система учета эффективности и материального стимулирования труда позволит устранить основные проблемы в деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] : [Принята всенародным голосованием 12.12.1993] : офиц. текст : по состоянию на 21.07.2014 – 79 кб.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] : офиц. текст: по сост. 03.07.2016 – 82 кб.
3. Бреддик У., Менеджмент в организации [Текст] : практикум : учеб. пособие для экон. спец. вузов / У. Бредник. – М. : ИНФРА–М, 2013. – 123 с.
4. Богачёва Т.В. Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации [Текст] / Т.В. Богачева // Нормирование и оплата труда в промышленности. – 2013. – № 6. – С. 55–61.
5. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1 [Текст] / В.И. Герчиков // Мотивация и оплата труда №2, 2013, с. 53–62.
6. Гвишиани Д.М. «Организация и управление» [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / Д.М. Гвидщиани – М., “Наука”, 2015. – 44с.
7. Дмитриева А.Ю. Особенности мотивации персонала [Текст] / А.Ю. Дмитреева // Мотивация и оплата труда. – 2014. – № 3. – С. 170–173
8. Драккер П. Управление нацеленное на результат [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / П. Друкер – М., ТШБ, 2013. – 231 с.
9. Зайчев Г.Г. Управление кадрами предприятия, персональный менеджмент [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич – СПб, СУЭФ, 2014. – 345 с.
10. Кибаков А.Я. Управление персоналом организации [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.Я Кибаков – М.: ГАУ, 2015. – 56с.
11. Ивановская Л. В. Свистунов В.М. [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов – Обеспечение системы управления на предприятии, М.: ГАУ, 2016. – 265 с.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов /Н.И. Кубушкин – М. , «Экономпресс», 2013. – 332 с. – 165 с.
13. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.И. Кравченко – М., Наука, 2016. – 69 с.
14. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.Я. Кибнов – М.: ГАУ, 2013. –127 с.
15. Кибанов А.Я., Управление персоналом организации [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.Я. Кибнов –– М., 2015. – 33 с.
16. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.Я. Кибнов , М.: ГАУ, 2013. – 43 с.
17. Маслов Е.В. Управление персоналом [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / Е.В. Маслов – М.: «Бизнес книга», 2012. – 184 с.
18. Генкина Б. М. Основы управления персоналом [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / под ред. Б.М. Генкина – М.: Высшая школа, 2014. – 55 с.
19. Поршнев А.Г. Управление организацией [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.Г. Поршнев – М., 2013. – 47 с.
20. Радугин А.А. Основы менеджмента [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / А.А. Радигун – М., Центр, 2015 – 55 с.
21. Райгородский Д.Я. Как повысить результативность труда сотрудников [Текст] : практ. пособие для экон. спец. вузов Д.Я. Райдгорский – Саратов: Дашков и К: Вест Кей, 2013. – 222 с.
22. Румянцева З.П. Менеджмент организации [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин – М., 2014. – 190 с.
23. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 3–е из­дание [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов / Г.В. Савицкая – МП.: Новое знание, 2014. – 290 с.
24. Управление персоналом: Учебник [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов // Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: ЮНИТИ, 2013. – 128 с.
25. Управление персоналом организации [Текст] : учеб. пособие для экон. спец. вузов // Под ред. А. Я. Кибанова – М.: ИНФРА–М, 2014. – 153 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные показатели деятельности ССК "Юни-Дент"

Показатели	Клиника №1					Клиника №2					В целом по предприятию
	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп прироста, %		2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп прироста, %		2014 г.	2015 г.	2016 г.	Темп прироста, %
				2015 к 2014	2016. к 2015				2015 к 2014	2016. к 2015				2015 к 2014	2016. к 2015
Выручка от продаж, тыс. руб.	20814,00	24594,00	33112,00	18,16	34,63	18662,00	24312,00	20914,00	30,28	-13,98	39476,00	48906,00	54026,00	23,89	10,47
Себестоимость, тыс. руб.	16755,27	19232,51	25512,80	14,78	32,65	15009,85	19053,31	16464,55	26,94	-13,59	31765,12	38285,82	41977,34	20,53	9,64
Прибыль, тыс. руб.	4058,73	5361,49	7599,20	32,10	41,74	3652,15	5258,69	4449,45	43,99	-15,39	7710,88	10620,18	12048,66	37,73	13,45
Численность персонала, чел.	12,00	12,00	12,00	0,00	0,00	12,00	12,00	12,00	0,00	0,00	25,00	25,00	25,00	0,00	0,00
Производ. труда, руб./чел.	1734,50	2049,50	2759,33	18,16	34,63	1555,17	2026,00	1742,83	30,28	-13,98	1579,04	1956,24	2161,04	23,89	10,47
Фонд оплаты труда с учетом НДФЛ и страховых взносов, тыс.руб.	11210,73	11671,33	12286,53	4,11	5,27	11170,89	11631,48	12300,61	4,12	5,75	24572,28	25641,51	27117,80	3,95	5,76
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	53,67	56,06	58,81	4,46	4,91	53,76	56,06	58,81	4,28	4,91	58,66	61,16	64,16	4,26	4,91
Рентабельность деятельности, %	24,22	27,88	29,79	3,65	1,91	24,33	27,60	27,02	3,27	-2,08	24,27	27,74	28,70	3,46	3,47

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Анкета

опроса по выявлению эффективности организационных процессов и морально-психологического климата в коллективе

Критерии оценки	Оценка критерия по 5 бальной системе
1. Уровень организационных процессов
2. Морально-психологический климат
3. Уровень качества взаимодействия в коллективе
4. Уровень качества взаимодействия с руководством
5. Стиль управления руководства

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета оценки удовлетворенности полученной услугой

Критерии оценки	Оценка критерия по 4 бальной системе
Уровень организации обслуживания
Уровень качества оказываемых услуг
Уровень культуры обслуживания
Уровень послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам)

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Система начисления премии управляющего клиники

Группа критериев №1		Группа критериев №2		Группа критериев №3		Группа критериев №4		Оценка
1. Уровень обеспеченности персоналом	от 96-100%	1. Уровень организационных процессов	Отлично	1. Уровень организации обслуживания	отлично	1. Выручка	прирост более 8%	3
	80-95%		Хорошо		хорошо		0-8%	2
	менее 80%		Плохо		плохо		отрицательна динамика	1
2. Образовательный уровень персонала (техническая подготовленность)	от 96-100%	2. Морально-психологический климат	Отлично	2. Уровень качества оказываемых услуг	отлично	2. Себестоимость	Наименьшая динамика прироста к уровню прироста выручки	3
	80-95%		Хорошо		хорошо		прирост пропорционально выручке	2
	менее 80%		Плохо		плохо		превышение динамики роста над выручкой	1
3. Показатели текучести персонала	0-1%	3. Уровень качества взаимодействия в коллективе	Отлично	3. Уровень культуры обслуживания	отлично			3
	2-3%		хорошо		хорошо			2
	более 3%		плохо		плохо			1
4. Производительность труда персонала (прирост)	более 8%	4. Уровень качества взаимодействия с руководством	отлично	4.  Уровень послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам)	отлично			3
	0-8%		хорошо		хорошо			2
	отрицательная динамика		плохо		плохо			1