«Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО Центр красоты "Флоренс")»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях искусство управления людьми является основным фактором предпринимательского успеха, его стабильности деятельности предприятия и его конкурентоспособности. Эффективность современного предприятия во многом зависит от компетентности персонала, его мотивационных установок на труд. Именно поэтому стимулирование эффективной трудовой деятельности персонала является основной составляющей концепции управления человеческими ресурсами предприятия. Знание мотивационных установок персонала, умение их формировать и направлять в соответствии с оперативными и стратегическими целями предприятия – важнейший вопрос в современном бизнесе.

Трудовая мотивация дает возможность системе управления персоналом быть индивидуальной, гибкой, реализовывать и оптимизировать личностный потенциал, как руководителей, так и всех остальных сотрудников. В этом заключается основная задача продуманной системы стимулирования трудовой деятельности современного предприятия.

Таким образом, целью данной курсовой работы является оценка эффективности системы трудовой мотивации персона Центра красоты "Флоренс" и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Объектом исследования являются проблемы системы трудовой мотивации персона Центра красоты "Флоренс".

Предметом исследования выступают резервы и направления совершенствования системы трудовой мотивации персона Центра красоты "Флоренс".

Согласно определенным цели, объекту и предмету исследования, в рамках данной курсовой работы необходимо решить ряд следующих задач:

1. Изучить теоретические основы организации трудовой мотивации персонала современного предприятия.
2. Оценить эффективность системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс".
3. Выявить проблемы системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс".
4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс".
5. Оценить эффективность предложенных рекомендации по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс".

Теоретическую основу исследования составили актуальные издания и публикации современных специалистов в области управления персоналом.

Информационную базу анализа системы мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты "Флоренс" составила организационно-управленческая и отчетно-статистическая документация предприятия за период 2015-2016 годы.

Методы исследования, использованные в работе: анализ, синтез, методы маркетингового анализа, наблюдение, опрос, обобщение. Совокупность данных методов позволяет всесторонне изучить объект и предмет исследования, реализовать поставленные цель и задачи.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные мероприятия по совершенствование системы мотивации рудовой деятельности персонала найдут свое применение в кадровой политике Центра красоты "Флоренс" и позволят улучшить его результаты деятельности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и значение мотивации труда в деятельности современного предприятия

Процветание и прибыльность работы любой организации обеспечивают работники, представляющие собой ее трудовой потенциал. Поэтому руководители предприятий уделяют все больше внимания персоналу, ведь персонал является тем ресурсом, рациональное использование которого в значительной мере определяет эффективность работы организации.

Эффективное для предприятия поведение ее сотрудников заключается в том, что они надежно и добросовестно выполняют свои обязанности, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, способны в интересах компании выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, находить возможность для сотрудничества [12, с. 56].

Целенаправленное поведение персонала это реакция человека в виде его усилий, стараний, настойчивости, добросовестности, целеустремленности в деле решения задач, стоящих перед организацией, под воздействием целенаправленного применения по отношению к человеку стимулов со стороны руководства организации и включения соответствующих мотивов, называется целенаправленным поведением персонала.

Таким образом, суть целенаправленного поведения персонала свидетельствуют о том, что руководство предприятия имеет в своем распоряжении эффективный инструмент влияния на персонал, позволяющий модифицировать его поведение в соответствии с целями организации на основе выявленных мотивов и стимулов к трудовой деятельности [7, с. 31].

Реализация целей деятельности организации предполагает разработку определенной системы воздействия на целенаправленное поведение сотрудников (персонала), которая представляет собой систему мотивации трудовой деятельности персонала предприятия.

Мотивация трудовой деятельности персонала – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [10, с. 88].

Мотивация трудовой деятельности персонала составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, то есть мотивационного [15, с. 78].

Мотивация трудовой деятельности персонала - побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких, как потребности, интересы, ценностные ориентации, с одной стороны, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов и стимулов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей [20, с. 47].

Мотивы и стимулы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т. д. В связи с этим стимулирование трудовой деятельности необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов, а соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы [14, с. 64].

Таким образом, мотивация трудовой деятельности формируется как под воздействием внутренних факторов (потребностей), так и внешних (стимулов).

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

Система мотивации трудовой деятельности персонала наиболее эффективна, если она воздействует на те аспекты, которые согласуются с внутренними мотивами работника.

Следовательно, мотивация трудовой деятельности персонала - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей [10, с. 89].

На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста и удовлетворения его потребностей, связанных с трудовой деятельностью [13, с. 61].

Таким образом, подводя итог данного параграфа, можно заключить, что управление целенаправленным поведением персонала в организации осуществляется на основе системы мотивации трудовой деятельности персонала, которая представляет собой систему мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. То есть, в основе целенаправленного трудового поведения персонала лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения работника и стимулы, представляющие собой механизмы воздействия со стороны руководства предприятия. Система мотивации трудовой деятельности персонала - ключ к пониманию поведения персонала предприятия и возможностей воздействия на него.

1.2. Эволюция теории мотивации

На современном этапе развития теории управления персоналом существует более пятидесяти различных теорий мотивации, по этому возможным является представить характеристику только основных.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);
• процессуальные теории (Врум и др.);
• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи) [5, с. 80].

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей (рисунок 1.1): физиологические потребности (уровень 1); потребность в безопасности (уровень 2); социальные потребности (уровень 3); потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4); потребность в самовыражении (уровень 5).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причем потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Рисунок 1.1 - Теория потребностей А. Маслоу

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга. В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности.

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены (рисунок 1.2) [8, с. 39].

Рисунок 1.2 - Теория МакКлелланда

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения, представленные на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Теория Ф. Герцберга

По мнению Ф. Герцберга: потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей); наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой; для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов; для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы [14, с. 72].

Основной вклад в развитие процессуальных теорий внес В. Врум. В основе его работы лежит теория ожиданий, суть которой схематично отражена на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 - Теория ожидания

Эта теория основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. Каждый «блок ожиданий» в схеме отражает усилия менеджера по мотивации работника [9, с. 95].

Рисунок 1.5 - Теория модели Портера-Лоулери

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [11, с. 88].

Согласно теории Макгрегора, подход к мотивации может быть выбран на основании отношения человека к труду. Выделяют два типа работников: X и Y.

Основные характеристики работника типа X: от природы ленив, не хочет работать; не хочет нести ответственность, избегает напряжения нервных сил; не инициативен, если к этому его не подталкивать. Поэтому его нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения.

Основные характеристики работника типа Y: существует естественная потребность в работе; стремится к ответственности; творческая личность. Поэтому его нужно побуждать к работе, а не принуждать.

Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У» представлена в Приложение 1 [19, с. 57].

В 1981 году У. Оучи разработал теорию Z, согласно которой человек не относится ни к типу X, ни к типу Y. Он относится к типу Z, т. е. в зависимости от сложившейся ситуации человек ведет себя как X или как Y, соответственно выбирается и способ мотивации [21, с. 71].

Теория трудовых установок А. Гастева. Данная теория была разработана в 20-е годы XX века. Она является отражением энтузиазма советских людей того времени (лозунги, досрочное выполнение плана, социалистические соревнования). Для применения теории А. Гастева на практике должны быть созданы мотивы, апеллирующие к высшим человеческим характеристикам, таким как энтузиазм, долг, совесть, дух соревнования [16, с. 44].

Концепция кружков качества (теория мотивации бездефектного труда) была разработана в 1962 году в Токио. В ее основе лежат принципы деятельности кружков качества: активизация поведения человека и его интеллектуальной деятельности в условиях работы в группе людей, а не самостоятельно; количественное ограничение числа работников кружка (3-13 человек); добровольность вхождения в кружок; работа непосредственно на рабочем месте, в привычной рабочей обстановке и атмосфере; формулирование задач и проблем как составная часть деятельности производственной группы; принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.); соревновательный характер групп; наличие системы поощрений; политика взаимного обучения, обогащения знаниями [10, с. 53].

Относительно современной теории система мотивации труда необходимо отметить, что она реализует три основные функции:

1. Планирование мотивации: выявление актуальных потребностей; установление иерархии потребностей; анализ изменения потребностей; анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами; планирование стратегии и целей мотивации; выбор конкретного способа мотивации.
2. Осуществление мотивации: создание условий, отвечающих потребностям; обеспечение вознаграждением за требуемые результаты; создание у работника уверенности в достижении поставленных целей; создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.
3. Управление мотивационными процессами: контроль мотивации; сравнение результатов деятельности с требуемыми; корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации [19, с. 84].

Таким образом, можно заключить, что теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности.

1.3. Современные методы мотивации труда

Виды кот мотивации кот персонала кот могут кот быть кот самыми кот разнообразными кот и кот зависят кот от кот проработанности кот системы кот стимулирования кот на кот предприятии, кот общей кот системы кот управления кот и кот особенностей кот деятельности кот самого кот предприятия. кот

Методы кот мотивации кот можно кот классифицировать кот следующим кот образом:

1. Экономические кот виды, кот основанные кот на кот экономических кот стимулах, кот которые кот предполагают кот материальную кот мотивацию, кот основанную кот на кот достижении кот определенных кот показателях кот трудовой кот деятельности, кот контроле кот достижения кот плановых кот показателей кот трудовой кот деятельности, кот зависимости кот оплаты кот труда кот от кот количественных кот и кот качественных кот показателей кот трудовой кот деятельности.

2. Организационно-административные, кот основаны кот на кот четко кот сформирований кот регламентации кот труда, кот в кот основе кот которой кот лежит кот научная кот организация кот труда. кот Данная кот регламентация кот труда кот закрепляется кот законодательных, кот нормативных кот актах, кот а кот так кот же кот внутренней кот организационной кот документации кот предприятия, кот посредством кот чего кот реализуется кот кот организационное кот планирование, кот организационное кот нормирование, кот инструктаж, кот распорядительство, кот контроль. кот

3. Социально-психологические кот виды кот воздействия кот на кот сознание кот работников, кот на кот их кот социальные, кот эстетические, кот религиозные кот и кот другие кот интересы. кот Данная кот группа кот видов кот реализуется кот через кот способы кот и кот приемы кот теории кот социологии кот и кот психологии [6, с. 77].

В кот современном кот менеджменте кот применяются кот и кот иные кот группировки кот видов кот трудовой кот мотивации, кот которые кот кот группируют кот по кот следующему кот принципу:

1. Экономические кот виды, кот включающие кот заработную кот плату, кот премиальные кот и кот льготные кот выплаты, кот страхование, кот кредиты, кот штрафные кот санкции кот и кот т.п.
2. Управление кот по кот целям, кот предполагает кот установление кот промежуточные кот каждого кот уровня кот задач кот является кот основание кот для кот материального кот или кот нематериального кот поощрения. кот
3. Обогащение кот труда кот подразумевает кот более кот содержательную, кот перспективную кот работу, кот значительную кот самостоятельность кот в кот трудовой кот деятельности, кот более кот свободный кот режим кот труда, кот что кот повышает кот социальный кот статус кот работника кот в кот коллективе.
4. Система кот участия кот – кот коллективное кот участие кот в кот принятии кот производственных, кот организационных кот решений, кот участие кот в кот собственности кот предприятия кот (акционирование) кот на кот льготных кот условиях [8, с. 49].

Эффективность кот системы кот мотивации кот достигается кот путем кот применения кот разнообразных кот форм кот мотивации, кот которые кот соответствуют кот возможностям кот предприятия кот и кот потребностям кот его кот трудового кот коллектива кот (рисунок кот 1.6) [13, с. 80].

			Формы мотивации
- материальная, - нематериальная.		- положительная; - отрицательная.		- внешняя; - внутренняя;		- общекорпоративная; - групповая; - индивидуальная.		самомотивация

Рисунок 1.6 - кот Формы кот мотивации кот персонала

Фиксированный, кот не кот низменный кот пакет кот стимулов кот не кот может кот быть кот эффективным, кот стимулирование кот должно кот быть кот динамичным, кот и кот соответствовать кот запросам кот конкретного кот работника кот и кот может кот включать:

1. Наказание кот как кот средство кот мотивации кот работников. кот
2. Денежные кот выплаты кот за кот выполнение кот поставленных кот целей кот — кот наиболее кот распространенный кот тип кот мотивации. кот
3. Выплаты кот к кот заработной кот плате кот для кот стимулирования кот здорового кот образа кот жизни кот работников. кот
4. Специальные кот индивидуальные кот вознаграждения кот — кот это кот специальные кот премии, кот выплачиваемые кот за кот владение кот навыками, кот необходимыми кот компании кот в кот данный кот момент.
5. Социальная кот политика кот организации кот (социальное кот страхование кот по кот старости, кот по кот случаю кот временной кот нетрудоспособности, кот безработицы кот и кот другие), кот установленные кот на кот государственном кот или кот региональном кот уровне; кот дополнительные кот льготы кот за кот счет кот выделенных кот на кот эти кот цели кот средств кот из кот фондов кот социального кот развития кот организации [14, с. 69].

Зарубежный кот и кот отечественный кот опыт кот проведения кот социальной кот политики кот в кот организациях кот позволяет кот составить кот примерный кот укрупненный кот перечень кот выплат кот льгот кот и кот услуг кот социального кот характера, кот предоставляемых кот в кот различных кот формах.

1. Материальная кот денежная кот форма: кот выплаты кот на кот приобретение кот собственности кот и кот имущества кот компании кот (приобретение кот работниками кот акций кот предприятия кот по кот сниженной кот цене); кот предоставление кот льготных кот кредитов; кот расходы кот на кот негосударственное кот медицинское кот страхование; кот туристическое кот страхование; кот страхование кот имущества кот работников; кот оплачиваемое кот временное кот освобождение кот от кот работы кот (например, кот при кот вступлении кот в кот брак); кот оплачиваемое кот рабочее кот время кот при кот сокращенном кот предпраздничном кот дне; кот оплата кот обучения кот работников кот на кот различных кот курсах кот или кот в кот учебных кот заведениях; кот предоставление кот на кот льготных кот условиях кот мест кот в кот детских кот дошкольных кот учреждениях кот и кот их кот оплата; кот оплата кот и кот предоставление кот учебных кот отпусков кот лицам, кот совмещающим кот работу кот с кот обучением кот в кот соответствии кот с кот трудовым кот законодательством; кот предоставление кот оплачиваемых кот отпусков, кот установленных кот по кот законодательству, кот и кот дополнительных кот отпусков; кот денежные кот вознаграждения кот и кот компенсации, кот предоставляемые кот в кот связи кот с кот личными кот торжествами, кот круглыми кот датами кот трудовой кот деятельности кот или кот праздниками, кот смертью кот родственников, кот экстренными кот случаями кот — кот кражами, кот пожарами кот и кот прочими кот (денежные кот суммы); кот дополнительные кот компенсационные кот выплаты кот (например, кот компенсация кот на кот проезд кот по кот железной кот дороге кот в кот период кот очередного кот отпуска); кот дотации кот на кот питание кот в кот столовых кот организации; кот оплата кот коммунальных кот услуг; кот оплата кот счетов кот мобильной кот связи кот при кот подключении кот по кот корпоративному кот тарифу; кот оплата кот проезда кот к кот месту кот работы кот и кот по кот городу; кот предоставление кот в кот пользование кот служебного кот автомобиля; кот оплата кот автопаркинга кот сотрудникам; кот прогрессивные кот выплаты кот за кот выслугу кот лет; кот «золотые кот парашюты» кот — кот выплата кот нескольких кот должностных кот окладов кот при кот выходе кот работника кот на кот пенсию кот работников кот в кот старости; кот корпоративная кот пенсия кот — кот дополнение кот к кот государственной кот пенсии кот из кот фондов кот предприятия; кот единовременное кот вознаграждение кот пенсионерам кот со кот стороны кот фирмы кот (предприятия).
2. Материальная кот неденежная кот форма: кот пользование кот социальными кот учреждениями кот организации; кот пользование кот домами кот отдыха, кот детскими кот оздоровительными кот лагерями кот (для кот детей кот сотрудников) кот по кот льготным кот путевкам; кот приобретение кот продукции, кот производимой кот организацией, кот по кот ценам кот ниже кот отпускной кот или кот бесплатно, кот а кот также кот вознаграждения, кот связанные кот с кот изменением кот рабочего кот места; кот повышение кот технической кот оснащенности кот и кот комфортности кот рабочего кот места; кот улучшение кот социальных кот условий кот труда; кот повышение кот гибкости кот графика кот работы; кот введение кот сокращенной кот рабочей кот недели кот или кот дня; кот обеспечение кот бесплатной кот подписки кот на кот периодические кот издания; кот предоставление кот билетов кот на кот посещение кот различных кот культурных кот мероприятий; кот бесплатного кот доступа кот в кот Интернет кот и кот прочие.

Частью кот социальной кот политики кот организации кот являются кот общефирменные кот мероприятия. кот Кроме кот полезного кот для кот компании кот и кот приятного кот для кот работников кот отдыха, кот именно кот в кот разнообразных кот корпоративных кот праздниках, кот как кот и кот в кот прочих кот корпоративных кот мероприятиях, кот возможно кот сплочение кот работников кот организации, кот развитие кот командного кот духа, кот формирование кот позитивной кот корпоративной кот культуры. кот

3. кот Совершенствование кот системы кот организации кот труда кот и кот управления. кот Улучшение кот координации кот и кот взаимодействия кот между кот сотрудниками кот организации, кот правильное кот распределение кот служебных кот обязанностей, кот четкая кот система кот продвижения кот по кот службе, кот утверждение кот духа кот взаимопомощи кот и кот поддержки, кот совершенствование кот отношений кот между кот руководителями кот и кот подчиненными кот — кот все кот это кот способствует кот повышению кот эффективности, кот производительности кот и кот мотивации кот труда.

4. кот Нематериальные кот стимулы, кот не кот касающиеся кот каких-либо кот расходов кот работодателя. кот К кот нематериальным кот стимулам кот можно кот отнести:

• вознаграждения-признательности. кот К кот подобным кот вознаграждениям кот можно кот отнести кот переходящие кот вымпелы, кот дипломы, кот звания кот «лучший кот по кот профессии», кот «руководитель кот года», кот «менеджер кот года» кот с кот вручением кот значка кот и кот ценного кот подарка, кот письменная кот благодарность кот руководства кот компании, кот занесенная кот в кот трудовую кот книжку. кот Даже кот комплимент кот сотруднику кот можно кот рассматривать кот как кот одну кот из кот форм кот поощрения;
• вознаграждения, кот связанные кот с кот высокой кот оценкой кот статуса кот сотрудника, кот приглашение кот сотрудника кот в кот качестве кот лектора, кот советника кот и кот пр. кот [18, с. 79].

Обобщение кот опыта кот практической кот деятельности кот отечественных кот предприятий кот и кот организаций кот в кот рассматриваемой кот области кот показали кот значимость кот нематериальных кот инструментов кот стимулирования кот для кот сотрудников кот компаний кот и кот подтвердили кот ошибочность кот мнений кот об кот абсолютном кот значении кот материальных кот факторов кот в кот формировании кот лояльности кот персонала.

Направлениями кот активизации кот использования кот нематериальных кот факторов кот для кот повышения кот лояльности кот персонала кот организаций кот могут кот стать: кот поддержание кот благоприятного кот психологического кот климата кот в кот коллективе; кот развитие кот системы кот управления кот конфликтами; кот формирование кот и кот развитие кот организационной кот культуры; кот формирование кот у кот сотрудников кот чувства кот справедливости, кот построения кот эффективных кот систем кот обратной кот связи; кот распространение кот среди кот сотрудников кот эффективных кот систем кот оценки кот деятельности; кот внимательное кот отношение кот к кот проблемам кот сотрудников кот и кот формирование кот у кот них кот чувства кот защищенности; кот интеграция кот сотрудников кот в кот коллектив; кот создание кот «одной кот команды» кот путем кот повышения кот тесноты кот положительных кот эмоциональных кот связей кот и кот формирования кот положительного кот группового кот мнения кот в кот отношении кот профессиональной кот деятельности [21, с. 85].

Таким образом, можно заключить, что управление целенаправленным поведением персонала в организации осуществляется на основе системы трудовой мотивации, которая представляет собой систему мер для формирования принципов, норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами. То есть, в основе целенаправленного трудового поведения персонала лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

В современных экономических условиях все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом, и не случайно, хорошо продуманная и организованная система мотивации является очень эффективным инструментом как достижения баланса интересов, как самого предприятия, так и его работников. Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО ЦЕНТР КРАСОТЫ "ФЛОРЕНС"

2.1. Краткая характеристика предприятия

Центр красоты "Флорес" представляет собой предприятие бытового обслуживания населения по комплексному уходу за внешним видом обратившихся клиентов.

Центр красоты "Флоренс" создан 5 лет назад. Предприятие активно развивалось и в конке 2014 года стало представлять собой сеть салонов красоты, в результате открытия второго салона.

Все специалисты Центр красоты "Флоренс" обладают профессиональным образованием, имеют сертификаты и дипломы, которые подтверждают их уровень мастерства.

Оборудование в центре отвечает всем требованиям, имеет все необходимые сертификаты качества и позволяет полноценно осуществлять косметические процедуры.

В рамках своей деятельности Центр красоты "Флоренс" предоставляет широкий перечень бьюти-услуг: классические и современные стрижки; мелирование, тонирование и окрашивание; ламинирование и наращивание волос; свадебные и вечерние укладки, прически и макияж; передовые технологии в области косметологических услуг: лазерная, аппаратная и терапевтическая косметология, контурная пластика, татуаж и др.; эффективное лечение волос и кожи головы, профилактика выпадения, появление перхоти; различные виды маникюра, педикюра, наращивания и укрепления ногтей; услуги студии загара.

В основу деятельности Центра красоты "Флоренс" положены квалифицированный персонал, наличие современного оборудования и работа на профессиональных линиях косметики от известных мировых брендов.

Организационная структура управления Центра красоты "Флоренс" представлена в Приложении 2, она имеет линейно-функциональный характер.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель (директор), возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (бухгалтер, администраторы салонов красоты).

К функциям директора Центра красоты "Флоренс" относится организация функционирования сети салонов "Флоренс", а так же организация материального обеспечения деятельности предприятия (закупочная деятельность), определение сбытовой и ценовой, кадровой политики предприятия, стратегии развития предприятия.

В функции бухгалтера входит бухгалтерское, финансовое и юридическое сопровождение деятельности Центра красоты "Флоренс".

В функции администраторов входит общее текущее руководство деятельностью вверенных им салонов, обеспечение руководства персоналом предприятия, контроль качества оказываемых услуг, контроль обеспеченности салона необходимыми сырьем и материалами, осуществление контрольно-кассовых операций по приему оплаты за услуги, прием поступающих звонков, ведение журнала предварительной записи клиентов, встреча и сопровождение ухода посетителей салона.

Работники салона красоты осуществляют функции согласно своим должностям, которые закреплены в их должностных инструкциях.

В Приложении 3 представлены экономические показатели деятельности Центра красоты "Флоренс" за период 2014-2016 годы. Данные Приложение 3 свидетельствуют, что в период 2014-2016 годы показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия значительно улучшились. За анализируемый период выручка предприятия увеличилась, за 2015 год на 54,21%, в 2016 году ее прирост снизился и составил 46%. Активный рост выручки связан с расширением сети салонов ООО "Флоренс" в конце 2014 года. Замедление темпа роста выручки в 2016 году свидетельствует о росте конкуренции на рынке функционирования ООО "Флоренс", число предприятий данной отрасли активно расширяется.

Уровень себестоимости деятельности предприятии находится в оптимальном соотношении с выручкой, при чем, темп роста выручки превышает темп роста себестоимости. Это является положительным фактом в деятельности предприятия. Так в 2015 году себестоимость увеличилась на 50%, а в 2016 на 34,33%. Как видно темп ее роста в 2016 году снизился. Это является положительным фактом в деятельности предприятия и свидетельствует об эффективной политике управления затратами.

Снижение темпа роста себестоимости и прироста динамики выручки положительно сказались на уровне прибыли предприятия. В 2015 году прибыль увечилась на 65,48%, а в 2016 году на 74,93%.

Численность персонала увеличилась в 2015 году на 71,43% (10 человек), а в 2016 осталась неизменной и составила 24 человека. В 2015 году присутствовала динамика снижения производительности труда, был открыт новый салон, до 2016 года новый салон наращивал клиентскую базу. В 2016 году присутствовал рост производительности труда, что характеризует положительно деятельность предприятия и оправданность политики расширения сети ООО "Флоренс".

На предприятии присутствует достойный уровень оплаты труда, среднемесячная заработная плата в 2016 году составляла 56,22 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата за 2015 год увеличилась на 5,64%, а в 2016 году на 21,5%. Согласно балансу темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы можно отметить эффективность системы управления персоналом предприятия, т.к. темпы производительности труда превышают темп роста его оплаты. В 2015 году присутствовал дисбаланс данных показателей (прирост среднемесячной заработной платы - 5,46%; снижение производительности труда 10,04%), данный факт связан с расширением сети салонов ООО "Флоренс". К концу 2016 года ситуация стабилизировалась, производительность труда имела значительно большую тенденцию роста по отношению к ее оплате (46% к 2,51% - соответственно).

Так же на предприятии присутствует положительная динамика фондоотдачи. Так в 2015 году стоимость основных фондов увеличилась на 5,07%, в 2016 году на 10,82%, при этом, темп прироста фондоотдачи, превышал рост стоимости основных фондов (2015 год - 46,77%, 2016 год - 31,76%). Подобная динамика показателей свидетельствует о эффективной политики капиталовложений предприятия.

Рентабельность деятельности предприятия демонстрирует положительную динамику, в 2015 году она увеличилась на 3,76%, а в 2016 году 12,21%. Все это свидетельствует о достаточно высокой эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

В целом, экономические показатели деятельности предприятия свидетельствуют о позитивной динами развития деятельности предприятия.

2.2. Характеристика персонала предприятия

В таблице 2.1 представлена информация о численности персонала Центра красоты "Флоренс" по категориям.

Таблица 2.1

Обеспеченность персоналом Центра красоты "Флоренс"

Категории персонала	2015 год	2016 год	Удельный вес, %
Руководители	3	3	12,50
Специалисты	19	19	79,17
Служащие	2	2	8,33
Всего	24	24	100,00

Согласно приведенным данным таблицы 2.1 можно заключить, что численность персонала предприятия за анализируемы период не изменилась. Центр красоты функционирует достаточно давно, численность и структура его персонал сформирована согласно его трудовым потребностям. В анализируемом периоде дефицита в персонале не по одной из категорий не присутствовало.

Штатное расписание Центра красоты "Флоренс" в период 2015-2016 годы представлено на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Штатное расписание Центра красоты "Флоренс" в период 2015-2016 годы

Согласно рисунку 2.1 основную долю персонала занимают специалисты - 79,17% или 19 человек, на втором месте находятся руководители -12,5% или 3 человека, служащие 8,33% или 2 человека. Подобная структура персонала объясняется спецификой деятельности предприятия, так как весь персонал, оказывающий непосредственные косметические услуги имеют дипломы по соответствующим направлениям деятельности и являются специалистами.

Рассмотрим персонал Центра красоты "Флоренс" по поло-возрастному признаку, по состоянию на 2015-2016 годы. Аналитические данные сведены в таблицу 2.2.

Из представленного анализа таблицы 2.2 видно, что большинство сотрудников Центра красоты "Флоренс" – женщины. Так в период 2015-2016 гг. их процентное соотношение в коллективе оставляло 83,33%. Данный факт объясняется сферой деятельности предприятия, которая подразумевает в первую очередь женский труд, тем не менее в салонах Центра красоты "Флоренс" работает 4 специалиста мужского пола - парикмахеры-визажисты.

Таблица 2.2

Поло-возрастная структура персонала Центра красоты "Флоренс"

2015 год
Показатель	Женщины, чел.			Всего женщин, чел	Мужчины, чел.					Всего, мужчин, чел.
	От 20 до 25 лет	От 26 до 30 лет	От 31 до 35 лет		От 20 до 25 лет	От 26 до 30 лет			От 31 до 35 лет
Численность	2	8	10	20	0	2			2	4
Структура по полу, %				83,33	16,67
Структура по возрасту женщин, %	8,33	33,33	41,67	Структура по возрасту мужчин, %	0	8,33			8,33	100
2016 год
Показатель	Женщины, чел.			Всего женщин, чел	Мужчины, чел.					Всего, мужчин, чел.
	От 20 до 25 лет	От 26 до 30 лет	От 31 до 35 лет		От 20 до 25 лет			От 26 до 30 лет	От 31 до 35 лет
Численность	0	9	11	20	0			1	3	4
Структура по полу, %				83,33	16,67
Структура по возрасту женщин, %	0	37,50	45,83	Структура по возрасту мужчин, %	18,2		4,17		12,50	100

Согласно таблице 2.2 большую часть коллектива составляет персонал возрастных категории 25-30 лети 30-35 лет, так как руководство Центра красоты придерживается предпочтения принимать на работу профессионально состоявшихся специалистов имеющие необходимый рабочий стаж и профессиональные навыки. В связи с данным фактом в категория персонал до 25 лет в 2016 году сократилась.

Рассмотрим состав персонала по образовательному уровню. Данные сведены в таблицу 2.3. Образовательный уровень персонала Центра красоты "Флоренс" находится на достаточно высоком уровне. За анализируемы период все руководство Центра красоты имеет высшее образование. При этом присутствует тенденция повышения образовательного уровня специалистов, при этом необходимо отметить, что все специалисты имеют соответствующие дипломы и сертификаты необходимы для косметических услуг которые они выполняют.

Таблица 2.3

Состав персонала Центра красоты "Флоренс" по образовательному уровню

Годы	Категории	Высшее образование, чел.	Начальное профессиональное образование, чел.	Неполное высшее образование, чел.	Среднее (полное) общее образование, чел.	Среднее профессиональное образование, чел.	Общий итог, чел.
2015 год	Руководители	3					3
	Специалисты	5	5	4		5	19
	Служащие				2		2
2016 год	Руководители	3					3
	Специалисты	7		6		6	19
	Служащие				2		2

Как упоминалось выше, руководство предприятия придерживается политики иметь в штате персонал, имеющий более высокий профессиональный опыт и квалификацию, по этой причине руководство предприятия предпочитает брать на работу более состоявшихся в профессиональном плане работников и имеющих необходимое образование.

Можно заключить, что предприятие в анализируемом периоде не имело дефицита в трудовых ресурсах, штат персонала формировался согласно потребностям предприятия. Квалификационный уровень персонала предприятия в целом соответствует его потребностям и находится на достаточно высоком уровне для сферы деятельности предприятия. Штат персонала укомплектован молодыми профессионалами необходимой квалификации и обладающими требуемым опытом.

2.3. Анализ и оценка действующей системы мотивации

На следующем этапе исследования необходимым является изучение применяемой системы платы труда в Центре красоты "Флоренс".

Относительно всех сотрудников предприятия применяется повременная система оплаты труда, то есть для каждой должности установлен оклад, учетом дневной выработки.

Оперативный кот и кот управленческий кот учет кот труда кот и кот его кот оплаты кот в кот Центре кот красоты кот "Флоренс" кот ведется кот на кот основе кот следующих кот документов: кот Т-1 кот - кот Приказ кот (распоряжение) кот о кот приеме кот работника кот на кот работу; кот Т-2 кот - кот Личная кот карточка кот работника; кот Т-3 кот - кот Штатное кот расписание; кот Т-13 кот - кот Табель кот учета кот рабочего кот времени; кот Т-49 кот - кот Расчетно-платежная кот ведомость; кот трудовые кот договоры. кот Данные кот документы кот оперативного кот учета кот являются кот информационной кот базой кот расчета кот и кот начисления кот заработной кот платы, кот удержаний кот с кот нее кот (НДФЛ кот -13% кот от кот ФОТ) кот и кот страховых кот отчислений кот (30% кот от кот ФОТ).

Заработная кот плата кот за кот месяц кот (ОЗПп) кот в кот Центре кот красоты кот "Флоренс" кот рассчитывается кот по кот формуле:

ОЗПп кот = кот Ок кот / кот РДм*РДо, кот (2.1)

где кот Ок кот –	месячный кот оклад кот работника, кот в кот рублях;
РДм кот –	количество кот рабочих кот часов кот в кот месяце;
РДо кот –	количество кот отработанных кот часов кот в кот месяце.

Применяемая кот система кот оплаты кот труда кот в кот Центре кот красоты кот "Флоренс" кот закреплена кот внутренними кот организационно-распорядительными кот документами: кот положением кот по кот оплате кот труда, кот штатным кот расписанием, кот трудовыми кот договорами кот с кот каждым кот работником.

Расчеты кот с кот персоналом кот осуществляются кот по кот следующим кот видам кот выплат:

– кот выплаты, кот включаемые кот в кот фонд кот заработной кот платы;

– кот социальные кот пособия кот за кот счет кот средств кот социального кот страхования.

– кот выплаты кот социального кот характера;

К кот выплатам, кот включаемым кот в кот фонд кот заработной кот платы кот в кот Центре кот красоты кот "Флоренс" кот относятся кот основная кот и кот дополнительная кот заработная кот плата.

Основная кот заработная кот плата кот начисляется кот за кот фактически кот отработанное кот время кот по кот окладам. кот Премии кот и кот вознаграждения кот системой кот оплаты кот труда кот в кот Центре кот красоты кот "Флоренс" кот не кот предусмотрены.

Дополнительная кот заработная кот плата кот начисляется кот за кот не кот отработанное кот время, кот но кот предусмотренное кот к кот оплате кот в кот соответствии кот с кот законодательством. кот К кот дополнительной кот заработной кот плате кот относятся кот оплата кот очередных кот и кот учебных кот отпусков, кот оплата кот времени кот выполнения кот государственных кот обязанностей, кот возмещение кот временной кот нетрудоспособности кот (за кот счет кот работодателя), кот оплата кот за кот время кот повышения кот квалификации кот с кот отрывом кот от кот производства.

Дополнительная кот заработная кот плата кот рассчитывается кот исходя кот из кот средней кот заработной кот платы. кот Расчетным кот периодом кот является кот 12 кот месяцев, кот предшествующих кот месяцу кот выхода кот в кот отпуск. кот Средний кот дневной кот заработок кот для кот оплаты кот отпусков, кот предоставляемых кот в кот календарных кот днях, кот и кот выплаты кот компенсации кот за кот неиспользованные кот отпуска кот (СДЗо) кот рассчитывается кот следующим кот образом:

СДЗо кот = кот ЗП кот 12 кот мес. кот / кот К; кот (2.2)

К кот = кот 29,4*М кот + кот (29,4 кот / кот Кдн кот * кот Котр), кот (2.3)

где кот К кот –	кот количество кот календарных кот дней, кот приходящихся кот на кот фактически кот отработанное кот время;
М кот –	количество кот месяцев, кот отработанных кот полностью;
Кдн кот –	количество кот календарных кот дней кот в кот неполностью кот отработанном кот месяце;
Котр кот –	количество кот отработанных кот дней кот в кот месяце.

Заработная кот плата кот за кот отпуск кот (ЗПотп) кот рассчитывается кот по кот следующей кот формуле:

ЗПотп кот = кот СДЗо кот * кот КДотп, кот (2.4)

где кот КДотп кот – кот количество кот календарных кот дней кот отпуска.

В кот расчете кот среднего кот дневного кот заработка кот используется кот фактически кот начисленная кот заработная кот плата кот и кот фактически кот отработанное кот работником кот время кот в кот календарных кот днях кот за кот 12 кот календарных кот месяцев, кот предшествовавших кот периоду, кот в кот течение кот которого кот за кот работником кот сохраняется кот средняя кот заработная кот плата.

Социальные кот пособия кот за кот счет кот средств кот социального кот страхования кот выплачиваются кот работникам кот в кот соответствии кот с кот трудовым кот законодательством. кот Основными кот из кот них кот являются кот пособия кот по кот временной кот нетрудоспособности. кот Пособие кот по кот временной кот нетрудоспособности кот начисляется кот на кот основании кот листка кот временной кот нетрудоспособности, кот выдаваемого кот медицинским кот учреждением.

Размер кот пособия кот зависит кот от кот страхового кот стажа, кот категории кот получателя кот и кот причины кот временной кот нетрудоспособности. кот В кот страховой кот стаж кот включаются кот периоды кот работы кот застрахованного кот лица кот по кот трудовому кот договору, кот а кот также кот периоды кот иной кот деятельности, кот в кот течение кот которой кот работник кот подлежал кот социальному кот страхованию.

В кот размере кот 100 кот % кот выплачивается кот пособие кот работникам кот со кот страховым кот стажем кот от кот 8 кот лет кот и кот более, кот а кот также кот по кот причине кот увечья кот или кот профессионального кот заболевания, кот в кот случае кот беременности кот и кот родов. кот В кот размере кот 80 кот % кот выплачивается кот пособие кот работникам кот со кот страховым кот стажем кот от кот 5 кот до кот 8 кот лет. кот В кот размере кот 60 кот % кот выплачивается кот пособие кот работникам кот со кот страховым кот стажем кот до кот 5 кот лет.

Для кот расчета кот пособия кот по кот временной кот нетрудоспособности кот применяется кот следующий кот алгоритм кот расчета:

1. кот Рассчитывается кот среднедневная кот заработная кот плата кот (СДЗ):

СДЗ кот = кот С кот выплат кот / кот КД, кот (2.5)

где кот С кот выплат кот –	сумма кот выплат кот за кот расчетный кот период кот (24 кот месяца);
КД кот –	количество кот дней кот расчетного кот периода кот (730 кот дней).

2. кот Определяется кот размер кот дневного кот пособия кот в кот зависимости кот от кот страхового кот стажа кот (Пдн.):

Пдн кот = кот СДЗ кот * кот % кот пособия кот (2.6)

3. кот Размер кот дневного кот пособия кот сравнивается кот с кот предельным кот размером кот пособия, кот установленным кот государством.

4. кот Рассчитывается кот размер кот пособия кот по кот временной кот нетрудоспособности кот (Пн):

Пн кот = кот Пдн кот * кот Кнетр, кот (2.7)

где кот Кнетр кот – кот количество кот дней кот нетрудоспособности.

Выплата кот пособия кот производится кот за кот счет кот работодателя кот (первые кот три кот дня кот нетрудоспособности) кот и кот средств кот Фонда кот социального кот страхования кот (последующие кот дни).

Таким образом, основными методами трудовой мотивации в Центре красоты "Флоренс" являются методы организационно-административного и экономического характера, так же применяются элементы социальной политики.

К организационно-административным методам относится регламентация трудовой деятельности закрепленная в локальной организационно-распорядительной документации предприятия.

К экономическим методам относится заработная плата сотрудников.

К социальной политике относится предоставление гарантированного социального пакета.

Можно заключить, что система трудовой мотивации Центра красоты "Флоренс" содержит минимально ограниченный набор рычагов стимулирования трудовой деятельности его персонала.

Для более объективной оценки эффективности действующей в Центре красоты "Флоренс" системы трудовой мотивации рассмотрим деятельность предприятия по отношению к его основным конкурентам. Основными конкурентами ООО "Флоренс" являются следующие центры красоты: "Русский стиль", "Персона", "Кволити", "Токио", "Стиль.ру".

Результаты оценки конкурентоспособности ООО "Флоренс" представлены в приложении 4. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия произведен по формуле:

Ккп = К1 * к + К2 * к² + К3 * к³ + К4 * к⁴, (2.8)

где, Ккп -- коэффициент конкурентоспособности предприятия,

К1, К2… - критерии конкурентоспособности;

к¹, к², к^З, к⁴, к⁵ - коэффициенты весомости критериев.

На рисунке 2.2 представлены результаты оценки конкурентоспособности Центра красоты "Флоренс".

Рисунок 2.2 - Результаты оценка уровня конкурентоспособности

Центра красоты "Флоренс", баллы

Согласно рисунку 2.2 можно отметить, что конкурентоспособности Центр красоты "Флоренс" имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, но по нескольким критериям оценки уступает конкурентам. Более детально данная информация представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 - Оценка критериев конкурентоспособности Центра красоты "Флоренс", (по 10-ти балльной системе)

Таким образом, информация рисунка 2.3 дает наглядное представление о резервах повышения эффективности деятельности Центра красоты "Флоренс". Проблемными моментами в деятельности Центра красоты "Флоренс" по мнению потребителей является:

- уровень организации обслуживания;

- уровень качества оказываемых услуг;

- уровень культуры обслуживания;

- уровень послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам).

Данные негативные моменты в деятельности Центра красоты "Флоренс" относятся к сфере эффективности работы персонала предприятия прямым образом и подтверждают существующие проблемы в отношении системы трудовой мотивации персонала предприятия. Выявленные проблемы свидетельствуют в первую очередь об отсутствии эффективной системы контроля и мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты "Флоренс". Следствием сложившейся ситуации является значительное снижение уровня репутации Центра.

На данный момент Центру красоты "Флоренс" удается держать достаточно высокие цены на свои услуги и позиционировать себя как сеть салонов красоты "премиум класса", что дает возможность иметь хорошие финансовые результаты деятельности. Тем не менее, имеющиеся проблемы в его деятельности в последствии могут иметь негативные последствия, что требует их устранения.

В Центре красоты "Флоренс" применяется повременная система оплаты труда на основе фиксированных окладов. Необходимо отметить, что на предприятии отсутствует эффективный элемент материального стимулирования персонала, хотя он является основным стимулом эффективной и качественной трудовой деятельности. На предприятии ни каким образом не фиксируются и не оцениваются качественные характеристики трудовой деятельности персонала, то есть уровень оплаты труда персонала не каким образом не привязан к результатам трудовой деятельности, что в целом объясняет существующие проблемы в деятельности предприятия, которые были выявлены в результате оценки конкурентоспособности ООО "Флоренс", а именно у предприятия есть проблемы в отношении: организации обслуживания; качества оказываемых услуг; культуры обслуживания; послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам).

В таблице 2.4 приставлены цель и задачи стратегии Центра красоты "Флоренс", а так же информация о их реализации.

Таблицы 2.4

Структура стратегии Центра красоты "Флоренс"

Цель стратегии	Задачи стратегии		Выполнение целей стратегии
Стать одним из предпочтительных Центров красоты "премиум- класса"	1	Обеспечение удобного расположения в городе	+
	2	Оформление комфортного, дизайнерского офисного помещения соответствующего требованиям проверяющих инстанций	+
	3	Подбор квалифицированного персонала	+
	4	Разработка ценовой политики соответствующей доходу потенциальных клиентов и обеспечивающей рентабельность предприятия	+
	5	Внедрение технологических инноваций	+
	6	Использование косметических средств ведущих производителей, применение последних новинок	+
	7	Обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов путем оказания высококачественных услуг и сервиса	_

Информация таблицы 2.4 свидетельствует о том, что стратегическая задача №7 "Обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов путем оказания высококачественных услуг и сервиса" не реализована, что ставит под вопрос реализацию самой стратегии развития Центра красоты "Флоренс".

Подводя итог данной главы курсовой работы можно сделать следующие выводы, что для развития и процветания Центр красоты "Флоренс" ориентируется постоянное внедрение инновации, внедряя новшества, как технологические, так косметические, стараясь опережать конкурентов. Тем не менее на предприятии отсутствует эффективная система трудовой мотивации персонал, вследствие чего существуют проблемы в отношении организации обслуживания клиентов, качества оказываемых услуг, культуры обслуживания и послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам).

Выявленные проблемы в деятельности Центра красоты "Флоренс" находятся в сфере системы управления персоналом предприятия, с экономической точки зрения персонал предприятия используется эффективно, но на предприятии присутствуют резервы повышения эффективности его использования с точки зрения качества оказываемых услуг.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ЦЕНТРЕ КРАСОТЫ "ФЛОРЕНС"

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации

Для оптимизации системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс" необходимо:

• разработать "Стандарт обслуживания посетителей";
• разработать систему критериев оценки и мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты.
• выбрать программное обеспечение позволяющее автоматизировать предлагаемую систему оценки и мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты.

Далее рассмотрим каждое предложенное мероприятие.

1. Разработка "Стандарта обслуживания".

Документ «Стандарт обслуживания Клиентов» описывает как сотрудник салона красоты должен выполнять свои обязанности. Разработка данного стандарта осуществлялась согласно должностным инструкция работников "Центра красоты "Флоренс". Необходимо отметить, что на предприятии присутствуют должностные инструкции на каждого работника входящих в коллектив предприятия. Но нет системы контроля оценки исполнения вех условий должностных инструкций, то есть системы индивидуальной оценки эффективности деятельности каждого сотрудника. Стандарт обслуживания Клиентов отличается от должностной инструкции тем, что описывает сценарий поведения сотрудника в индустрии красоты на основе профессиональной роли.

Разработанный "Стандарта обслуживания посетителей" Центра красоты "Флоренс" представлен в приложении 6.

Для результативного действия разработанного стандарта обслуживания клиентов Центра красоты "Флоренс" нужна эффективная система мотивации его исполнения и контроля.

Реализовать данное мероприятие ланируется на основе автоматизированной системы (программного продукта) "1С: Предприятие 8. Салон красоты", которая используется в Центре красоты, с целью автоматизации управленческого оперативного и стратегического учета, но весь имеющийся потенциал данного программного продукта не используется.

Данная автоматизированная система позволяет решить задачи реализации предложенной системы контроля и мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). ПП "1С: Предприятие 8. Салон красоты" имеет функциональный программный блок "Мотивация персонала центра красоты на основе КПЭ".

Благодаря профильной ориентации программного продукта "1С: Предприятие 8. Салон красоты" в нем уже имеется эффективная система показателей эффективности трудовой деятельности работников Центра красоты (KPI), персонифицированная согласно профессиональному составу данных предприятий.

Согласно имеющемуся разделу программное обеспечение "1С:Предприятие 8. Салон красоты" - "Оценка эффективности деятельности персонала по КПЭ", работа сотрудников контактной зоны (администраторов, и специалистов предоставляющих косметические услуги) может осуществляться согласно следующим критериям:

- объем выполненных работ и услуг;

- качество оказанных работ и услуг;

- уровень культуры обслуживания клиента.

Согласно данным критериям возможно изначально оценивать каждую оказанную услугу по четырех бальной системе. Общий объем оценок за месяц формирует общую оценку эффективности деятельности работника Центра красоты за месяц. Данная оценка является основанием формирования премиального фонда оплаты труда или депримирования каждого работника Центра красоты индивидуально.

В приложении 5 представлена система формирования фонда оплаты труда работников Центра красоты согласно действующей системы КПЭ ПО "1С:Предприятие 8. Салон красоты".

Как видно из приложения 5 предлагаемая система мотивации персонала Центра красоты "Флоренс" является продолжением и активной поддержкой разработанного "Стандарта обслуживания посетителей". Данная система мотивации персонала является основным механизмом его активизации и имеет как поощрительный, так и наказуемый характер, что позволит исключить имеющиеся проблемы в обслуживании клиентов Центра красоты "Флоренс".

Оценка таких критериев эффективности деятельности персонал Центра красоты "Флоренс", как качество оказанных работ и услуг, уровень культуры обслуживания клиента будет осуществляться Клиентами Центра красоты, в обязательном порядке, на основе опроса Клиентов во время оплаты услуг. Данная обязанность должна быть возложена на администраторов Центра красоты.

Представленный инструментарий реализации сервисной стратегии Центра красоты "Флоренс" соответствует всем выявленным проблемам деятельности предприятия, что подтверждает его актуальность.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

С целью оценки экономической эффективности реализации предложенных мероприятий была проанализирована клиентская база Центра красоты "Флоренс" за период 2016 года, с целью выявления доли Клиентов получивших услуги салона единократно и больше не обратившиеся за получением дальнейших услуг. Данная информация представлена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Распределение клиентов Центра красоты "Флоренс" на категории постоянные и обратившиеся единократно, %

Как видно из рисунка 3.1, 33% посетителей Центра красоты "Флоренс" можно отнести к категории Клиентов оставшихся не довольными услугами салона и обратившихся за дальнейшим обслуживанием в другие салоны красоты (к конкурентам).

С целью уточнения причин отказа от услуг Центра красоты "Флоренс" был проведен обзвон клиентов, которые обращались в Центра красоты "Флоренс" единократно. Данная информация представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 - Причины отказа от услуг Центра красоты "Флоренс", %

Согласно информации рисунка 3.2, исследование позволило выделить объем клиентского потока, который не получил услуги соответствующего качества. Представленные ретроспективные данные позволили выявить объем упущенной выручки Центра красоты "Флоренс", которые соответствуют 28% (12%+16%). В прогноз эффективности реализации предлженных мероприятий по оптимизации системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс" будет положен данный показатель. Далее представлен расчет основных показателей деятельности Центра красоты "Флоренс" в случае их реализации. Результаты расчета представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Изменение основных показателей деятельности Центра красоты "Флоренс" в случае реализации предложенной сервисной стратегии

Показатели	2016 г.	Прогноз	Абс. отк., тыс.руб.	Темп прироста, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	45618,62	58391,83	12773,21	28,00
Себестоимость, тыс. руб.	29894,32	34400,30	4505,98	15,07
Прибыль, тыс. руб.	15724,30	23991,53	8267,23	52,58
Численность персонала, чел.	24,00	24,00	0,00	0,00
Производ. труда, руб./чел.	1900,78	2432,99	532,21	28,00
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	16192,79	18149,17	1956,38	12,08
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	56,22	63,02	6,80	12,09
Рентабельность деятельности, %	52,60	69,74	17,14	17,14

Как видно из таблицы 3.1 в прогнозе выручка возрастет на 28% и составит 58391,83 тыс. руб.

Себестоимость возрастет за счет роста материальных затрат пропорционально выручке предприятия. Материальные затраты в 2016 году составили 9105 тыс.руб., таким образом себестоимость деятельности предприятия возрастет на 2549,4 тыс.руб. (9105 *28%) за счет роста материальных затрат.

Так же прогнозируется рост себестоимости деятельности предприятия за счет роста ФОТ. Согласно предложенной системе трудовой мотивации рассчитаем максимальный объем ФОТ.

Оклад администраторов - 2,5% от выручки салона, следовательно ФОТ администраторов: 58391,83 тыс.руб. * 2,5% = 1459,80 тыс.руб.

Максимальный премиальный фонд администраторов 20%, следовательно ФОТ администраторов с премией: 1459,80 тыс.руб. * 20% = 1751,75 тыс.руб.

Оклад специалистов - 20% от выручки, следовательно ФОТ специалистов: 58391,83 * 20% = 11678,37 тыс.руб.

Максимальный премиальный фонд специалистов 25%, следовательно ФОТ администраторов с премией: 11678,37 тыс.руб. * 25% = 14597,96 тыс.руб.

Максимальный ФОТ с премиальным фондом администраторов и специалистов составит: 1751,75 + 14597,96 = 16349,17 тыс.руб.

В 2016 году ФОТ администраторов и специалистов составлял 14392,79 тыс.руб., следовательно ФОТ с премиальным фондом в прогнозе может максимально возрасти на 1956,38 тыс.руб. (16349,17 - 14392,79).

Таким образом, в целом прирост себестоимости составит 4505,98 тыс.руб. (2549,6 +1956,38) за счет роста материальных затрат и роста оплаты труда.

Прибыль предприятия может увеличиться на 52,58%, темпы ее роста значительно опережают темпы роста себестоимости (15,07%), что говорить о высокой эффективности проекта. Рентабельность деятельности предприятия возрастет практически на 17,14%.

Производительность труда персонал возрастет пропорционально выручек предприятия, так же планируется рост оплаты труда на 12,09%, что так же моно оценить, как положительный фактор.

В целом можно заключить, что предложенные рекомендации по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс" являются эффективными, что подтверждаю выше представленные прогнозные расчеты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог курсовой работы можно заключить, что для развития и процветания Центр красоты "Флоренс" ориентируется постоянное внедрение инновации, внедряя новшества, как технологические, так косметические, стараясь опережать конкурентов. Тем не менее, на предприятии отсутствует эффективная система трудовой мотивации персонал, вследствие чего существуют проблемы в отношении организации обслуживания клиентов, качества оказываемых услуг, культуры обслуживания и послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам).

Выявленные проблемы в деятельности Центра красоты "Флоренс" находятся в сфере системы управления персоналом предприятия, с экономической точки зрения персонал предприятия используется эффективно, но на предприятии присутствуют резервы повышения эффективности его использования с точки зрения качества оказываемых услуг.

Выявленные проблемы свидетельствуют в первую очередь об отсутствии эффективной системы контроля и мотивации эффективной трудовой деятельности персонала Центра красоты "Флоренс".

Для оптимизации системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс":

• разработан "Стандарт обслуживания посетителей";
• разработана система критериев оценки и мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты.
• выбрано программное обеспечение позволяющее автоматизировать предлагаемую систему оценки и мотивации трудовой деятельности персонала Центра красоты.

В прогнозе реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс" может позволить увеличить выручку предприятия на 28%. Прибыль предприятия может увеличиться на 52,58%, темпы ее роста значительно опережают темпы роста себестоимости (15,07%), что говорить о высокой эффективности проекта. Планируется рост себестоимости за счет роста материальных затрат и фонда оплаты труда. Рентабельность деятельности предприятия возрастет практически на 17,14%.

Производительность труда персонал возрастет пропорционально выручек предприятия, так же планируется рост оплаты труда на 12,09%, что так же моно оценить, как положительный фактор.

В целом можно заключить, что предложенные рекомендации по совершенствованию системы трудовой мотивации персонала Центра красоты "Флоренс" являются эффективными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (в ред. 21.07.2014) [Электронный ресурс] / Справочно-информационная система "Консультант плюс" - Режим доступа: http://www.constitution.ru/, свободный. – Загл. с экрана.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 02.07.2017) [Электронный ресурс] / Справочно-информационная система "Консультант плюс" - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf2/?utm_campaign=attract_kodeks&utm_source=google.adwords&utm_medium=cpc&utm_content=21075516.3233846&gclid=CPik6t_F_bwCFaHVcgodYDIA7Q, свободный. – Загл. с экрана.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) [Электронный ресурс] / Справочно-информационная система "Консультант плюс" - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/?utm_campaign=law_doc&utm_source=google.adwords&utm_medium=cpc&=utm_content=Labor%20Code&gclid=CNSkvZfG_bwCFeT3cgodDCQATA, свободный. – Загл. с экрана.
4. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
6. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
7. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
8. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
9. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
10. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
11. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
12. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
13. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
14. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
15. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
16. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
17. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
18. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
19. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
20. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
21. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Организационная структура Центра красоты "Флоренс"

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Экономические показатели деятельности Центра красоты "Флоренс"

за 2015-2016 годы

Показатели	2014 г.	2015 г.	Абс. отк., тыс.руб.	2016 г.	Абс. отк., тыс.руб.	Темп прироста, %
						2015 к 2014	2016. к 2015
Выручка от продаж, тыс. руб.	20260,35	31243,49	10983,14	45618,62	14375,13	54,21	46,01
Себестоимость, тыс. руб.	14828,35	22254,39	7426,04	29894,32	7639,93	50,08	34,33
Прибыль, тыс. руб.	5432,00	8989,10	3557,10	15724,30	6735,20	65,48	74,93
Численность персонала, чел.	14,00	24,00	10,00	24,00	0,00	71,43	0,00
Производ. труда, руб./чел.	1447,17	1301,81	-145,36	1900,78	598,96	-10,04	46,01
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8722,56	15796,31	7073,75	16192,79	396,49	81,10	2,51
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	51,92	54,85	2,93	56,22	1,38	5,64	2,51
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	11564,50	12151,00	586,50	13465,50	1314,50	5,07	10,82
Фондоотдача, тыс.руб.	1,75	2,57	0,82	3,39	0,82	46,77	31,76
Рентабельность деятельности, %	36,63	40,39	3,76	52,60	12,21	3,76	12,21

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Комплексная оценка конкурентоспособности Центра красоты "Флоренс"

№ п/п	Критерий оценки	коэффициенты весомости параметров конкурентоспособности	"Флоренс"	"Русский стиль"	"Персона"	"Кволити"	"Токио"	"Стиль.ру"
1	Широта предлагаемых услуг	0,15	9,7	8,3	9,7	8,1	7,1	8,3
2	Уровень цен на предлагаемые услуги	0,15	9,5	8,2	7,2	9	9,3	8
3	Уровень организации обслуживания	0,13	7,3	8,5	9,4	8	10	5
4	Уровень качества оказываемых услуг	0,15	7,6	9	9	7,3	7,6	8
5	Уровень культуры обслуживания	0,13	7,9	9,2	10	8	7,7	5,7
6	Уровень послепродажного обслуживания (прием и реакция на жалобы по предоставленным услугам)	0,13	6,4	8,3	10	7	6,6	5,8
7	Удобство место расположение салона	0,04	10	9,2	9,7	7,2	7,9	9,65
8	Интенсивность рекламного воздействия	0,02	10	5	7	3	10	10
9	Репутация и имидж компании	0,1	8,4	9,3	10	9	8	7,6
Комплексная оценка конкурентоспособности			8,268	8,603	9,235	7,898	8,075	7,136

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Система формирования фонда оплаты труда работников Центра красоты согласно действующей системы KPI ПО "1С:Предприятие 8. Салон красоты"

Категории персонала	Критерии оценки (KPI)
	1. Объем выполненных работ и услуг	2. Качество оказанных работ и услуг;				3. Уровень культуры обслуживания клиента.
	Основание для формирования оклада	Оценка				Оценка
		1 (не удов.)	2 (удов.)	3 (хорошо)	4 (отлично)	1 (не удов.)	2 (удов.)	3 (хорошо)	4 (отлично)
Для специалистов	20%	- 35% от ФОТ	премия не начисляется	15% от ФОТ	25% от ФОТ	-35% от ФОТ	премия не начисляется	15% от ФОТ	25% от ФОТ
Для администраторов	2,5%	- 30% от ФОТ	премия не начисляется	10% от ФОТ	20% от ФОТ	-30% от ФОТ	премия не начисляется	10% от ФОТ	20% от ФОТ

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Стандарта обслуживания Клиентов Центра красоты "Флоренс"

Престиж Центра красоты зависит от мастерства и профессионального имиджа его специалистов. Для клиента имидж специалиста связан с качеством услуг. Профессиональный имидж складывается из многих факторов. Он включает в себя внешний вид мастера, манеры поведения, навыки общения.

Корректность и аккуратность

Будьте пунктуальны.

Не курите, не ешьте и не жуйте на виду у клиента.

Следите за порядком на рабочем месте, чтобы щетки и расчески были очищены от волос, с пола убраны остриженные волосы, на зеркалах не было пятен и пыли, а вокруг кресла и стола – мусора.

Не держите личных вещей на рабочем месте.

Оставляйте личные проблемы дома.

В разговоре с клиентом избегайте острых тем.

Не сплетничайте и не обсуждайте других клиентов, коллег и конкурентов.

Не торопитесь, старайтесь всегда сохранять спокойствие.

Внешний вид

Носите чистую, опрятную одежду, которая подходит вашей фигуре по цвету и покрою.

Не одевайтесь вызывающе и провоцирующе.

Избегайте крайностей: одежда не должна быть ни слишком экстравагантной, ни домашней.

Носите чистые удобные туфли. Ваша обувь не должна выглядеть старой.

Избегайте носить туфли с открытыми пальцами.

Не надевайте слишком много украшений, особенно колец и браслетов.

Макияж должен быть скромным и нанесен со вкусом.

Не пользуйтесь тяжелыми духами.

Укладка должна быть современной и аккуратной.

Для клиента ваша стрижка или прическа – пример того, что вы можете сделать с его собственными волосами.

Правила гигиены

Мойтесь каждый день.

Следите за тем, чтобы волосы всегда были чистыми.

Пользуйтесь дезодорантом или антиперспирантом.

Нормально питайтесь и достаточно спите, чтобы всегда выглядеть свежей и бодрой, избегайте усталого вида.

Следите за тем, чтобы руки были чистыми, а ногти ухоженными и подстриженными.

Регулярно чистите зубы и полощите рот после еды.

Навыки общения

Общение – основное средство для установления доверительных отношений с клиентом. Развивая навыки общения, парикмахер начинает лучше понимать пожелания клиента и то, как их удовлетворить.

Во время беседы смотрите клиенту в глаза, чтобы показать вашу заинтересованность в том, что он говорит.

Повторение и перефразирование позволит клиенту почувствовать: вы понимаете, что ему нужно.

Обращение по имени убедит клиента в том, что вы заботитесь лично о нем. Поэтому всегда старайтесь называть клиента по имени.

Задавайте ненавязчивые вопросы – это даст клиенту возможность активно участвовать в разговоре.

Будьте искренни и дружелюбны, чтобы клиент почувствовал: он здесь желанный гость.

Улыбайтесь – это снимает напряжение.

Кивайте головой, пока клиент говорит, - он почувствует заинтересованность и станет давать более обстоятельные ответы.

Не обсуждайте личных проблем, но если клиент решит поделиться своими, отнеситесь к этому с пониманием, избегая давать советы и высказывать мнения.

Не следует:

Делать отрицательные и критические замечания. Они ограничат беседу, вызвав у клиента недовольство и чувство дискомфорта.

Навязывать разговор, поскольку это может смутить клиента.

Прерывать клиента – это раздражит его, и он перестанет участвовать в беседе.

Торопиться – это вызовет у клиента беспокойство и отчуждение.

Настойчиво рассматривать клиента – это может вызвать у клиента агрессию или подавленность.

Как строить отношения с клиентом

Налаживание хороших отношений с клиентом крайне важно в карьере парикмахера. Парикмахерские салоны относятся к сфере предоставления услуг, поэтому мастер заинтересован в том, чтобы удержать хороших клиентов и расширить их число за счет рекомендаций. Ниже даются советы, как успешно строить отношения в начале и конце визита клиента, как выяснить его пожелания и ожидания, как поддерживать беседу во время предоставления услуг, как разрешать проблемы и отвечать на жалобы, как правильно распределять время.

Начало визита клиента

Как только вы узнали, что пришел клиент, встретьте его лично в приемной.

Если вы еще заняты с другим клиентом, найдите минуту, чтобы сказать, сколько примерно, ему придется ждать.

Избегайте передавать что-либо клиентам через других людей.

Спросите, не желает ли клиент посмотреть журналы или книги, чтобы выбрать прическу.

Проводите клиента в гардероб, предложите ему чай или кофе.

Прежде чем приступить к мытью головы, выясните, какую прическу хочет иметь клиент (если необходимо, используйте фотографии), как в последующем он собирается ее поддерживать. 

Расспросите, какие прически были у него раньше.

Определите состояние волос клиента и необходимые средства ухода за волосами.

Слушайте внимательно, не отвлекайтесь и не перебивайте.

Как вести беседу с клиентом

Постоянно комментируйте, что вы делаете или собираетесь делать – это поможет клиенту понять, какие услуги вы ему оказываете.

Следите за настроением клиента.

Оставьте за клиентом выбор тона разговора.

Не рассказывайте двусмысленных историй.

Избегайте обсуждения политики, религии и ваших личных проблем.

Избегайте критических, негативных и саркастических замечаний, не сплетничайте.

Не задавайте личных вопросов.

Окончание визита клиента

Дайте клиенту несколько советов, как правильно уложить волосы дома.

Ненавязчиво расскажите, какие косметические средства, подходящие для его типа волос, вы использовали во время работы, и почему вы их выбрали. Если клиент проявит заинтересованность, объясните, где они могут быть приобретены.

Если вы что-то рекомендуете, опишите ваш собственный опыт по использованию данных средств по уходу за волосами.

Прежде чем он покинет салон, убедитесь, что клиент доволен.

После первого визита предложите клиенту визитную карточку.

Спросите у клиента, не хочет ли он сразу записаться на следующий визит.

Проводите клиента до приемной, убедитесь, что там есть кому принять оплату.

Не оставайтесь в приемной, пока клиент платит по счету.

и в коем случае не торопите клиента с уходом.

Разрешение проблем и жалоб клиента

Будьте тактичны и дипломатичны.

Рассмотрите каждую проблему или жалобу отдельно и немедленно устраните ее.

Не оправдывайтесь.

Не делайте едких замечаний или комментариев.

В случае необходимости вовлеките в разговор менеджера салона.

Не излагайте и не обсуждайте инцидент с другими клиентами.

Распределение рабочего времени

Приходите на работу чуть раньше, чтобы подготовиться к визиту первого клиента.

Найдите минутку, чтобы восстановить порядок на рабочем месте до прихода, следующего клиента.

Избегайте разговоров, которые замедляют работу.

Установите правило для вторичной записи опаздывающих клиентов.

Распределяйте рабочее время эффективно и реалистично.