Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Роль человеческого фактора в менеджменте))

Содержание:

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в связи с переходом от индустриального века к информационному важность материальных активов стала уменьшаться, а роль интеллектуального капитала увеличиваться. В достижении устойчивых конкурентных преимуществ возрастает значимость человеческого капитала. Ресурсы материального капитала легко копируются конкурентами, продукция и технология очень быстро устаревают, и сохранить преимущество, основанное на традиционных факторах производства, становится практически невозможно. Возникает потребность создавать и развивать такие ключевые компетенции, которые невозможно заимствовать. Создание и развитие системы организационных знаний позволяет компаниям оперативно реагировать на запросы клиентов, развивать новые продукты и услуги. Носителем ресурса знаний является персонал компании. Именно он способен обеспечить компании перспективное развитие.

В современных экономических условиях все большее значение приобретают организация труда персонала, построенная на научной основе. Это связано с тем, что высокая организация труда и научно-обоснованные нормы затрат труда, на современном этапе развития экономики, являются непременным условием эффективной деятельности организаций и предприятий. Объясняется это тем, что в условиях растущей конкуренции все большее значение приобретает результативность труда, повышаемая за счет более полного использования способностей работника в процессе труда.

Установление основ управления персоналом уходит корнями глубоко в историю. Так, в древности люди, объединялись в родовые общины, вместе решая проблемы использования собственных интеллектуальных и физических ресурсов. В средневековье большая часть организаций нанимала небольшое количество работников, выполнявших на протяжении долгого времени один вид деятельности. Исключением выступала военная служба. Управлением персоналом занимался, в основном, всегда руководитель непосредственный владелец организации. Уже в это время можно заметить активное развитие системы управления персоналом. Так, в Западной Европе существовала целая структура планирования и организации профессиональной карьеры, стимулирования труда, профессионального обучения.

В следствие революции в промышленности XIX века произошли изменения в характере экономических предприятий. Так, популярностью пользовались фабрики, использующие труд большого количества людей, в отличие от мастерских. Также в это в время можно заметить повсеместную замену квалифицированного труда рабочего на механический труд пролетария. Увеличение количества нанимаемых, повлекло и появление недовольства со стороны рабочих условиями труда, что заставило руководителей организаций нанимать специалистов, регулирующих трудовые отношения с рабочими, обеспечивали их обучением и врачебной помощью. В Англии таких специалистов называли Секретарями благополучия, в США и Франции – Общественными секретарями.

Основой менеджмента выступает человеческий фактор, заключающийся в знании и умении субъектом организовать собственный труд и работу коллектива, а также проявлении интереса к саморазвитию и творчеству. В качестве центральной фигуры менеджмента рассматривается профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Личность, как психологический облик человека, дееспособного члена общества, выполняющего и осознающего свою роль в обществе, выступает основой человеческого фактора.

Способность менеджера выделить успехи работника, умение выразить благодарность за достигнутый результат и материальное поощрение, определяет энтузиазм и наличие у сотрудников желания трудиться. Для этого и существует специализированная система подготовки и переподготовки менеджеров.

Целью исследования является изучение менеджмента человеческих ресурсов, кадрового менеджмента, важность человеческого фактора для организации.

Задачи исследования:

1) Раскрыть сущность управления персоналом, его цели, задачи и функции.

2) Рассмотреть кадровую политику организации, выступающей основой стратегии управления персоналом.

3) Проанализировать роль кадровой службы в формировании стратегии развития организации.

4) Установить основные принципы управления персоналом.

5) Изучить управление производительностью труда.

Объект исследования: персонал организации.

Предмет исследования: управление человеческими ресурсами организации.

Методы исследования: общенаучные и частнонаучные методы: историко-правовой, логико-юридический, метод системного анализа и другие.

Информационная база исследования: положения и выводы трудов российских и зарубежных ученых.

Глава 1. Роль человеческого фактора в менеджменте

1.1. Сущность управления персоналом, его цели, задачи и функции

Во все времена управление выступает как неотделимая часть совместной деятельности в любой организации.

Под управлением понимается основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, в качестве которого может выступать общество в целом, его отдельные сферы: экономическая, социальная, политическая, духовная, а также различные звенья (организации, предприятия, учреждения и т.п.), чтобы обеспечить их целостность, нормальное функционирование, совершенствование и развитие, достижение заданной цели. Управление осуществляется путем целенаправленного влияния на людей, условия их жизни и труда, их ценностные ориентации, поведение и имеет в качестве основной задачи обеспечение хорошо скоординированной целенаправленной деятельности как отдельных участников совместных усилий, так и управляемой организации в целом [2, с.7].

Один из самых известных и влиятельных теоретиков в области управления – американский социолог и экономист П. Друкер так сформулировал сущность рассматриваемого явления: «Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений. И примером значительных социальных перемен» [5, с.143].

В роли главной задачи управления выступает обеспечение высокоорганизованной эффективной работой людей, с возможностью их дальнейшего саморазвития и совершенствования.

Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. пишут, что объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым, реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулирования трудовых споров и межличностных взаимоотношений [24, с.258]. В качестве объекта может выступать как отдельный сотрудник организации, так и рабочий коллектив. Трудовые взаимоотношения работников должны быть указаны в должностных инструкциях и положениях.

Субъект управления, по мнению Бабосова Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосовой Е.С., это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели [2, с.7]. К субъектам относятся все управленческие кадры, объеденные (в крупных организациях) в отдел управления персоналом. Однако, необходимо отметить, что руководитель может выступать как субъектом, так и объектом управления. Субъекты принято делит на три вида: хозяйственные руководители, специалисты, служба управления персоналом.

Суть управления персоналом заключается в своевременном и эффективном устранении проблем, возникающих при управлении сотрудниками. Принято выделять 3 фактора, оказывающие влияние на работников в организации:

Иерархическая структура организации – основное средство воздействия – отношения власти и подчинения, влияние на человека сверху с помощью убеждения, примера, поощрения, принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Культура – это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому их них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Целью подсистемы управления формированием персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами. Для достижения этой исключительно важной цели данная подсистема призвана решить следующие задачи:

Прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном и количественном спросе на человеческие ресурсы;
Организация маркетинга персонала;
Проведение кадрового мониторинга и кадрового аудита;
Удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников;
Профессиональная и социально- психологическая адаптация новых работников [13, с.28].

Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.

Макарова И.К. пишет, что существование и функционирование системы управления персоналом как составляющей общей системы управления организацией обусловлено рядом основополагающих принципов: комплексности, научности, прогрессивности, перспективности, интеграции целей и задач, адаптивности, саморазвития, целостности, соответствия, эффективности [13, с.28].

Реализация данных принципов позволяет обеспечить построение эффективной системы управления персоналом как важной функциональной подсистемы организации.

Принимая во внимание, что в качестве субъекта и объекта управления выступают люди со своими способностями, потребностями, интересами, цель системы должна являться интегрирующим фактором их совместной деятельности, побуждая работников к производительному и творческому труду.

Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. указывают, что главная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации кадрового потенциала предприятия [2, с.8].

Однако по определению Шапиро С.А., Самраиловой Е.К., Хусаиновой Н.Л. основными целями управления персоналом являются:

Обеспечение потребности предприятия в рыночных условиях;
Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива [24, с.258].

В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют работников в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности. К основным функциям относят планирование, организацию, мотивацию, исследование, контроль, координация.

Наряду с основными функциями в системе управления выделяются специфические функции, которые выполняют роль дифференциации управления, то есть разделения и специализации управленческой деятельности в области персонала.

Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит усложнение и расширение функций управления персоналом, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи [13, с.28].

Система управления персоналом многофункциональна, то есть осуществляет несколько взаимосвязанных функций (рисунок 1).

Система управления персоналом

↓

Функциональные подсистемы

↓

Планирование и маркетинг персонала

Управление наймом и учетом персонала

Управление рудовыми отношениями

Обеспечение нормальных условий труда

Управление развитием персонала

Управление мотивацией поведения персонала

Управление социальным развитием

Развитие оргструктуры управления

Правовое обеспечение системы управления персоналом

Информационное обеспечение системы управления персоналом

Рисунок 1. Система управления персоналом

Согласно Шапиро С.А., Самраиловой Е.К. и Хусаиновой Н.Л. имеют место следующие основные функции управления персоналом:

Планирования – реализуется в процессе формирования целей кадровой и социальной политики организации, создания планов набора, продвижения и увольнения персонала, его развития и обучения;
Организационная – воплощение замыслов содержится в планах. Поиск, набор, расстановка, переобучение, а также обеспечение всей этой деятельности необходимой документацией;
Координации – совместную деятельность людей необходимо направлять в нужную сторону, координировать и согласовывать действия;
Мотивационная – заинтересованность работников приводит к успешной работе, для этого необходим выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального поощрения;
Контрольная – результаты деятельности проверяются, оцениваются и корректируются. Необходимо заблаговременно выявлять ошибки и фиксировать отклонения от стандартов [24, с.258].

Таким образом управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

1.2. Кадровая политика организации как основа стратегии управления персоналом

Кадровая политика организации – это единая система правил работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы. Этот термин имеет широкое и узкое толкование.

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации [12, с.10].

Широкое толкование: система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Таким образом, все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласуются с общим пониманием целей и задач организации.

Максимцов М.М. и Комаров М.А. рассматривают кадровую политику, как генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ [14, с.234].

Кадровая политика предприятия – это реализация целостной кадровой стратегии и объединяющей различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика согласуется со стратегией развития организации. Кадровая работа включает две основные меры:

Обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;
Обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления численного и качественного состава кадров в соответствии с изменяющимися потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда [2, с.29].

Кадровая политика осуществляется путем реализации целей и задач управления персоналом. Ее составляющие это основополагающие принципы, находящие применение в кадровой службе предприятия.

Кадровая политика или политика работы с персоналом – это система работы с персоналом, осуществляемая руководством организации, объединяющая различные способы воздействия на персонал и имеющая своей целью создание высокопроизводительного коллектива, с хорошим социально-психологическим климатом, для реализации целей стоящих перед предприятием, в сочетании с удовлетворением потребностей, стоящих пред работниками [24, с.279].

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Формированием кадровой политики в организации занимается специально созданная группа высококвалифицированных специалистов:

Руководитель (собственник) предприятия;
Специалисты по разработке стратегических планов (сотрудники и приглашенные консультанты);
Эксперты по различным направлениям производственной деятельности (ведущие специалисты предприятия);
Психолог (желательно) [2, с.29].

В настоящий момент в теории управления не существует терминологического единства относительно деятельности, называемой нами управление персоналом, и преобладает функциональный подход к его определению.

Управление персоналом определяется как «системно, планомерно организованное воздействие с помощью взаимоувязанных организационно экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения и перераспределения рабочей силы, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников» [16, с.32], как система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации [19, с.51], как «целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [23, с.63], как «деятельность, обеспечивающая соответствие качественных и количественных характеристик персонала целям организации» [10, с.51].

Наряду с функциональным подходом к определению термина «управление персоналом» иногда используется структурно-функциональный.

Скажем, Н.И. Кабушкин определяет управление персоналом как «самостоятельную группу специалистов-менеджеров, главные цели которых — повышение творческой и производительной отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров организации» [8, с.67]. Со структурных же позиций к термину «управление персоналом» подходят С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко, давая сходное с предложенным Н.И. Кабушкиным его определение [21, с.70].

Процесс формирования кадровой политики состоит из нескольких последовательных шагов. Сначала определяются цели и задачи работы с персоналом в соответствии со стратегией организации. Затем выделяются те направления кадровой работы, которые наиболее важны для достижения поставленных целей.

Далее необходимо выбрать основные формы и методы управления персоналом, разработать инструменты кадрового планирования. После этого составляется план кадровых мероприятий, проводится оценка финансовых ресурсов для реализации каждого из них.

Заключительный этап формирования кадровой политики предусматривает назначение ответственных исполнителей, установку сроков проведения, а также разработку критериев оценки запланированных мероприятий.

Определенная, четко выраженная и понятная стратегия развития организации помогает очертить круг задач, которые нужно решать в рамках кадровой политики, обозначить основные направления работы с персоналом, поддерживать и развивать те ценности, которые работают на организационную стратегию.

Основными направлениями кадровой политики обычно являются наем и отбор работников, адаптация и продвижение персонала, обучение и подготовка кадров, эффективная и объективная оценка трудового потенциала сотрудников, мотивация, социальное обеспечение.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала.

Кадровую политику разрабатывает высшее руководство организации, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты кадровой политики обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и, возможно, научные организации [12, с.10].

Для построения адекватной кадровой политики необходимо соблюдение следующих этапов:

Нормирование. Цель – сбалансирование работы с персоналом с задачами организации в целом. На данном этапе необходим анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом;
Программирование. Цель – поиск путей достижения целей кадровой работы. Необходимо разработать задокументированную систему мероприятий, направленных на достижение целей, учитывающую настоящие условия и возможные изменения ситуации.
Мониторинг персонала. Цель – создание диагностики и прогноза кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки определенных мер по развитию и использованию знаний и умений персонала.

Базаров Т.Ю. [3, с.408] оценивал кадровую политику по количественному и качественному составу персонала (рисунок 2).

Показатели кадрового потенциала организации

↓

Количественные показатели	Качественные показатели
Возрастной состав и структура персонала	Физический потенциал
Квалификационный состав персонала	Культурно-моральный потенциал
Движение рабочей силы	Квалификационный потенциал
	Интеллектуальный потенциал
	Инновационный потенциал
	Социально-психологический потенциал

Рисунок 2.Показатели кадрового потенциала организации

Так, количественные показатели – это возрастной состав и структура персонала, квалификационный состав персонала и текучесть кадров. Качественные же показатели учитывают физический возможности, культурно-моральный потенциал, квалификацию сотрудников, интеллектуальные ресурсы, креативные способности и социально-психологические резервы.

В различных организациях существуют разные типы кадровой политики, но, как правило, они группируются по двум принципам [24, с.289]. Первый принцип – отражение уровня осознанности руководством предприятия методов кадровой политики. По данному принципу выделяют активную, пассивную, превентивную, реактивную типы кадровой политики. Второй принцип представляет принципиальную ориентацию руководства способы набора кадров, степень открытости предприятия. Так, выделяют открытую и закрытую типы кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится осуществлять контроль за факторами, свидетельствующими о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами и причинами их возникновения.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной перспективе, однако кадровая служба организации не имеет средств для влияния на негативную ситуацию.

Активная кадровая политика проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействий на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. При закрытом типе кадровой политики организация ориентируется на включение нового персонал только с низшего должностного уровня, а замещение возможно только из числа сотрудников организации [24, с.289].

1.3. Роль кадровой службы в формировании стратегии развития организации

Каждая организация при выборе кадровой политики должна принимать во внимание факторы внешней и внутренней среды предприятия. К таким факторам можно отнести стратегию организационного развития, материальные возможности организации, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, пропорции спроса и предложения на рынке труда на рабочую силу требующейся квалификации, средний показатель заработной платы в отрасли, требования трудового законодательства. Указанные факторы предполагают тесную взаимосвязь между задачами кадровой политики и стратегией организационного развития.

Успешная стратегия функционирования и развития любого предприятия в условиях становления инновационной экономики, базирующейся на знаниях и творческой деятельности работников, немыслима без эффективного кадрового обеспечения всех сторон деятельности всех подразделений и служб этого предприятия. В таких условиях способности к творчеству и инициативность работников становятся более важными, чем стабильность организационных структур и диктуемых ими требований к персоналу [2, с.38]. В соответствии с этим существенно видоизменяется место и роль кадровой службы, которая от преимущественно регистрационных функций переходит к своей деятельности к функциям аналитическим. Также приходится изменять набор задач, которые приходиться решать кадровой службе в работе по подбору, адаптации, обучению, перемещению персонала. Первоочередной задачей становится выявление особенностей и типов поведения, требуемых от работников для достижения стратегических целей организации [2, с.38].

Кадровая политика осуществляется через методы кадровой работы, но, в то же время, не следует забывать, что кадровая политика рассчитана на долгосрочную перспективу, а кадровая работа на оперативное решение текущих кадровых задач, что и олицетворяет взаимосвязь между стратегией и тактикой организационного развития [24, с.289].

Такая взаимосвязь наиболее заметна при классифицировании стратегий деятельности организации. Каждой стадии развития организации свойственны определенные типы стратегии. Так, каждое предприятие проходит четыре стадии жизненного цикла (рисунок 3).

Рисунок 3. Стадии жизненного цикла организации

Для каждого этапа присуща своя кадровая политика. Так, стадия формирования организации характеризуется поиском незаменимых ресурсов для создания продукции, конкурирующей на рынке с подобными товарами и пользующейся спросом покупателей. Стадии интенсивного роста свойственно создание новых подразделений, увеличение числа сотрудников, преображение организационной структуры. Стадия стабилизации – наиболее спокойный период в жизненном цикле организации, отвечающей потребностям рынка. Характерно наличие постоянных клиентов, отработанных технологий производства и реализации продукции. Однако, имеются и сложности: удержание достигнутого уровня рентабельности и дальнейшее и снижение затрат на все виды ресурсов, включая человеческий капитал. Для кризиса присуще снижение объемов производства, сокращение кадров и организационной структуры. Часто на данной стадии предприятие приходит к банкротству.

Под стратегией управления персоналом понимается генеральный план действий по достижению долгосрочных целей организации за счет развития компетентности и мотивации ее работников с учетом изменений состояния внешней среды [13, с.53].

Взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики наиболее ярко выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Относительно данного подхода, различают несколько ситуационных стратегий, которые связанны с определенными стадиями развития организации:

Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству. Формирование кадров в этом случае должно отвечать на следующие вопросы: Какие кадры нужны? Кого набирать? Нужна ли спецподготовка? Где готовить? И т.д. [20, с.59].
Концентрация предприятия лишь на одном направлении предпринимательской деятельности. В основе лежит исключительная комплектность организации в какой-либо другой области. Применительно к кадровой политике: возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения выпуска другой или же, в связи с изменением запроса потребителей, достаточно быстро ввести в производство все имеющиеся ресурсы.
Вертикальная интеграция. Перед производителем встает выбор: приобретать необходимые компоненты либо производить их самостоятельно. Так, чем выше степень вертикальной интеграции, тем устойчивее производство. Здесь кадровая политика решает задачи по формированию кадров по численности, по профессиональной структуре, в связи с освоением новых производств.
Диверсификация – это вторжение организации в новые области деятельности в целях повышения экономической устойчивости предприятия, осуществляется наем новых работников, перемещение, обучение, переобучение, увольнение.
Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их сокращение, изъятие ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные. Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение, и содержание рабочей силы, происходит высвобождение кадров из убыточных производств, и, соответственно, увеличение численности работников в прибыльных сферах деятельности предприятия [20, с.59].

Следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых службы [6, с.85].

Глава 2. Основные принципы управления персоналом

2.1. Структура и методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства [4, с.30].

Кибанов А.Я. понимает под методами управления персоналом способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [10, с.70].

Методы управления по способам воздействия на людей делятся на:

Административные методы. Базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута».
Организационные методы. Создают необходимые условия для работы персонала, в результате их применения создаются лишь рамки, направляющие будущую деятельность работников, но не оказывающие на них непосредственного влияния. Поэтому они являются пассивными и включают в себя методы проектирования подразделений и рабочих мест, обеспечения их необходимыми инструкциями, правилами работы с документами; методы подготовки и проведения общественных мероприятий; методы оценки персонала и др.
Социальные методы. Базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива».
Психологические методы. Основываются на знании психологии человека, его внутреннего духовного мира и известны как «метод убеждения».
Экономические методы. Основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника» [2, с.46].

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура [24, с.125].

Различают следующие способы административного воздействия:

Организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.
Организационные (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда) действуют в организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.
Дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности, угрозы, увольнения штрафы).
Распорядительные (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства [24, с.46].

Экономические методы позволяют рядовым работникам, исходя из материальной заинтересованности, самим принимать большинство решений и отвечать за их результаты. Они начали внедряться в начале ХХ века. Во многом это произошло благодаря усилиям одного из основоположников научного менеджмента американского инженера Ф. Тейлора [2, с.46].

Экономические методы предполагают не прямое, а косвенное воздействие на людей на основе использования экономических законов и категорий. К ним относятся:

Технико-экономический анализ и обследование;
Планирование;
Материальное стимулирование;
Кредитование;
Ценообразование;
Налогообложение;
Страхование;
Участие в прибылях и капитале;
Установление материальных санкций и дотаций;

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании этих методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании и пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов [2, с.46].

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание психологического климата, моральное стимулирование и определяется социальная политика организации. Социально-психологические методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека [24, с.130].

Социально – психологические методы могут включать:

Развитие социальной инфраструктуры предприятия;
Социальные исследования;
Соревнование;
Гуманизацию труда;
Моральное поощрение и порицание;
Психологическое влияние;
Убеждение;
Преодоление и использование конфликтов [2, с.51].

Шапиро С.А. к вышеуказанным методам относил:

Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.
Личный пример руководителя для своих подчиненных.
Ориентирующие условия, то есть цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.
Участие работников в управлении организацией (в прибыли, убытках, акционерном капитале, а также участие представителей трудового коллектива на разных уровнях управления).
Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников – это предоставление работникам возможности социального общения.
Социальные нормы поведения и социальное стимулирование развития коллектива.
Моральные санкции и поощрения, то есть разумное сочетание положительных и негативных стимулов.
Социальная профилактика и социальная защита работников [24, с.131].

Управление организацией представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону. Организации создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны. Организация имеет свою структуру.

Структура организации – это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности [4, с.30].

В теории управления выделяют несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная [2, с.62].

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Такая структура управления самая простая, хорошо работает на нижних уровнях управления малых предприятий, эффективна, когда круг решаемых проблем невелик. Недостаток – руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит к перегрузке руководителя.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями с одновременным подчинением всех нижестоящих подразделений. Такая структура нарушает единство распорядительства и принцип единоначалия, снижает ответственность за работу. Она часто встречается в научно-исследовательских и проектных организациях.

Линейно-функциональная основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределении функций управления между ними. Эта структура применима для больших организаций с явно выраженным разделением труда. Является в настоящее время основным базовым типом структур. Она обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако эта структура не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ [4, с.37].

Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ. Матричная структура предусматривает двойное подчинение подразделений и отдельных работников. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы, координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.

Разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятия. Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде [2, с.53].

2.2. Управление производительностью труда

Высокое качество рабочей силы – лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее воплощения требуется качественно организованный труд сотрудников. Так, недопустимы перерывы в работе по организационно-техническим причинам, выполняемая сотрудником работа должна соответствовать его квалификации, а также необходимы п благоприятные санитарно-гигиенические условия труда. Нельзя забывать и про социально-психологический климат, способствующий взаимодействию сотрудников, образованию стимулов к эффективному производству. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины, трудовая активность и творческая инициатива.

Организация труда – это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующий достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем [22, с.844].

Суть организации труда, заключающаяся в установлении определенного порядка построения и осуществления трудового процесса, раскрывается через ее элементы [14, с.85]. Выделяют следующие элементы организации:

Разделение и кооперация труда – обособление видов трудовой деятельности и система производственных взаимосвязей работников;
Рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);
Организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение на площади (планировка);
Организация обслуживания рабочего места – виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя [22, с.844].

Указанные требования не могут быть в полном объеме и достаточно профессионально сформулированы силами специалистов только службы персонала. Поэтому к данному процессу привлекаются руководители всех структурных подразделений [1, с.397].

Организация труда решает различные задачи в зависимости от уровня ее реализации. Так, на уровне общественного хозяйства организация труда нацелена на полное и эффективное использование трудового потенциала общества на основе обеспечения экономических, институциональных, социальных условий эффективной занятости населения, распределения трудового потенциала в соответствии с отраслевыми, территориальными признаками и видами деятельности [18, с.292].

Через организацию труда реализуется идея гуманизации труда – обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание его труда, соответствие его квалификации, изменения в карьере, активное участие работников в решении производственных задач. Классические программы гуманизации труда включают такой элемент, как обогащение содержания труда путем совмещения функций работников основного и вспомогательного производства, контроля за качеством продукции и некоторых организационных функций, группировки нескольких разнородных кратковременных операций. Объектом управленческого воздействия в данном случае служит разделение труда и его кооперация [22, с.846].

Выбор формы организации труда сотрудников линейных подразделений, оптимальный для конкретного работодателя, является одним из наиболее сложных вопросов в системе HR-менеджмента. Каждая из форм имеет свои преимущества и недостатки, которые по-разному проявляются в различных отраслях экономики и в различных, по условиям деятельности, организациях [1, с.409].

Индивидуальная форма организации труда нашла свое применения в отечественных и зарубежных условиях. Она предполагает наличие у каждого рабочего места строго определенных функциональных обязанностей, прав и ответственности за полученный результат труда. Так, сотрудники получают рабочие задания непосредственно от руководителей.

Конвейерная форма организации труда промышленных рабочих была впервые в массовом порядке применена Г. Фордом, организовавшим на своем заводе сборку автомашин по новому технологическому методу. Так, за каждым сборщиком на конвейере было закреплено рабочее место со строго ограниченным перечнем трудовых функций и фиксированным временем их выполнения.

Коллективная (бригадная) форма организации труда, основанная на постоянных трудовых коллективах, предполагает объединение работников линейных подразделений в постоянные производственные коллективы, совместно выполняющие определенные администрацией объемы работ. Так же имеет место коллективная форма, предполагающая создание производственных коллективов, объединяющих сотрудников, работающих на условиях временного найма. Такие коллективы создаются для выполнения конкретной работы и распускаются после приемки и оплаты ее результатов.

2.3. Мотивация и стимулирование трудового поведения персонала

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Люди в процессе своей работы стремятся чего-либо достичь, чего-либо избежать.

Свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение целей, реализацию интересов, называют мотивированной деятельностью. В такой деятельности работник сам определяет меру действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды. Основной причиной и движущей силой, побуждающей человека к такой деятельности, является мотив [2, с.126].

Мотив – сложный социально-психологический феномен, побуждающий человека к активным действиям для достижения определенной цели и служащий причиной для этих действий.

Необходимо разграничивать понятия «мотивация» и «стимулирование труда» не тождественны. Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации [25, с.192]. Комаров М.А. под мотивацией понимает «совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду» [11, с.126]. Для осуществления мотивации необходимо представление о потребностях сотрудников и желаемом вознаграждении. Стимулирование – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии [22, с.858].

Стимулирование принципиально отличается от мотивации труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь, или же, вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [9, с.34].

Способы улучшения мотивации труда:

Материальное стимулирование. Условия: открытость системы оплаты труда; премия – награда, а не надбавка к зарплате, размер премии должен вызывать уважение; лучше человека премировать, чем штрафовать.
Улучшение качества рабочей силы;
Совершенствование организации труда [2, с.127].

Основным стимулом трудовой деятельности является заработная плата, или вознаграждение за труд. Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага [25, с.193].

Основные формы трудовой мотивации:

Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из доходов или прибыли, компенсация, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья.
Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, почетные звания, ученые степени и т.д.
Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, перенос отпуска, увольнение с работы.
Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, авторское изобретение и т.п. Это самый сильный стимул, который проявляется только у наиболее развитых в социальном и духовном смысле членов общества [2, с.129].

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможная лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [7, с.286].

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50 % занятых в народном хозяйстве [17, с.12].

В управленческой работе с персоналом мотивация трудовой деятельности работников должна быть органически взаимосвязана со стимулированием их качественного труда.

Стимулирование труда – это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда (материальная оболочка мотивации персонала).

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. На рынке труда действует закон спроса и предложения на рабочую силу, который влияет на заработную плату. Закон спроса и предложения на рабочую силу отражает несоответствие свободных рабочих мест составу приходящих на рынок труда работников по количественным и качественным параметрам [14, с.243].

Стимулирование выполняет следующие функции:

Экономическую. Стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции;
Нравственную. Стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта;
Социальную. Обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге, и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе [2, с.132].

Заключение

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом в организации.

В роли главной задачи управления выступает обеспечение высокоорганизованной эффективной работой людей, с возможностью их дальнейшего саморазвития и совершенствования. Суть управления персоналом заключается в своевременном и эффективном устранении проблем, возникающих при управлении сотрудниками.

Целью подсистемы управления формированием персонала является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами.

Кадровая политика согласуется со стратегией развития организации. Ее цель – обеспечение оптимального баланса процессов сохранения и обновления численного и качественного состава кадров в соответствии с изменяющимися потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. Кадровая политика осуществляется путем реализации целей и задач управления персоналом. Ее составляющие это основополагающие принципы, находящие применение в кадровой службе предприятия.

Таким образом, эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями.

Список использованных источников

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами в организации. - М., 2017. - 680с.

Бабосов Е.М., Вайнилович Э.Г., Бабосова Е.С. Управление персоналом: учеб.пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент». - Минск, 2012. - 288с.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / - 2-е изд. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - М., 2017. 288с.

Друкер П., Энциклопедия менеджмента. – М., 2004. - 432с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород, 2001. -99с.

Зайцев О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/ А.А. Радугин. - М., 2005. - 432с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 1996. - 336с.

Кадровый менеджмент. Часть 1. Сборник студенческих работ. - М., 2012. - 1771с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М., 2003. - 105с.

Комаров М.А. Менеджмент. - М., 2006. – 138с.

Красина Ф.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Томск, 2013. - 158с.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами. - М., 2005. - 142с.

Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. Менеджмент: Учебник для вузов. - М., 2001. - 343с.

Максимцов М.М., Комаров М.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика и управление». - М., 2015. - 343с.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1998. - 312с.

Маусов Н. менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления, 2006. № 5. - 12с.

Михалкина Е.В. Управление человеческими ресурсами организации:теория, процессы, технологии: монография. - Ростов-на-Дону., 2013.- 428с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 1997. - 880с.

Прытков Р.М. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. - Оренбург, 2015. - 196с.

Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-н/Д., 1997. - 480с.

Управление персоналом. Часть 1. Сборник студенческих работ. - М., 2012. - 1694с.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь. - М., 2001. - 638с.

Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. - М.-Берлин, 2015. - 321с.

Шлендер П.Э. Управление персоналом: учеб.пособие для студентов вузов. - М., 2012. - 320с.