Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот»

Содержание:

Введение

Учитывая важную роль человеческих ресурсов при производстве благ, управление человеческими ресурсами (УЧР) в менеджменте выделяется в особый вид деятельности, отличающийся от методов использования любых других производственных ресурсов организации. Это важно еще потому, что, в отличие от других производственных ресурсов, которые имеют определенные производственно-технологические характеристики, люди:

а) наделены интеллектом и их реакция на внешнее воздействие (управление) является осмысленной, а не механической. В результате процессы взаимодействия между субъектом управления и человеком как ресурсом являются двусторонними;

б) среди множества других людей, работающих в организации или желающих в ней работать, каждый человек индивидуален. Индивидуальных особенностей у человека множество. Люди имеют разный пол, характер и темперамент, вкусы и предпочтения, интеллектуальные и физические способности, склонности к разным видам работ, потребности и связанные с ними интересы. Они могут по-разному трактовать одни и те же явления, быть атеистами или придерживаться разных вероисповеданий, иметь другие различия, которые проявляются в отношении к делу, другим людям, к самому себе, вещам. При этом свойства человека не остаются постоянными. Они меняются с возрастом, воспитанием, образованием, приобретением новых знаний, умений и навыков, профессионального и жизненного опыта, с изменением доходов, состояния здоровья, семейного и социального положения, окружающей среды, в зависимости от того, где человек находится - наедине с собой, в кругу семьи, среди друзей или в трудовом коллективе, в окружении незнакомых людей, в присутствии своего начальника или только подчиненных себе работников и т. д.;

в) вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности организации и общества.

Таким образом, человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации.

Целью работы – изучение менеджмента человеческих ресурсов.

Задачи исследования:

- рассмотреть теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов;

- на примере конкретной организации рассмотреть менеджмент человеческих ресурсов.

Объектом исследования - организация.

Предмет исследования – система управления персоналом.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1 Человеческие ресурсы как объект управления

1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов

Непохожесть людей делает работу менеджера по управлению людьми очень сложной. Если менеджер не изучил интересы, свойства и поведение подчиненных ему работников, не знает, как работать с отдельными людьми и с их группами, то результаты принимаемых им решений могут быть непредсказуемыми.

Множественность свойств человеческой личности и связанных с ними форм поведения людей, порождает мнение, что универсальных суждений о поведении личности создать невозможно в принципе. В связи с этим, УЧР, основанное на учете особенностей каждого человека и отдельной производственной группы, в большей степени является не наукой, а искусством, которым любому руководителю необходимо овладевать на протяжении всей жизни. Признавая справедливость этих мнений, необходимо отметить: практика работы эффективных менеджеров свидетельствует, что они достигают устойчивых успехов благодаря тому, что опираются на природу человеческого поведения, которая свойственна большинству людей. В зависимости от этих взглядов они строят собственную стратегию УЧР, добиваясь общего консенсуса. На представлениях о природе поведения человека основывается УЧР большинства успешных организаций. Если менеджеры не будут разделять этих представлений, это неизбежно приведет к нарушению единства между менеджерами и сотрудниками и к угрозе существования самой организации.

Исходя из характеристики организации как открытой системы слово персонал (от лат. Personalis - личный) отражает только личный состав организации. Следовательно, УП подразумевает управление только теми людьми, которые работают в данной организации, числятся в ней или формально входят в ее состав. Между тем персонал организации всегда нестабилен. С ростом и развитием организации возникает необходимость его пополнения, привлечения работников новых профессий, по разным причинам люди увольняются, теряют свою трудоспособность, выходят на пенсию, умирают.

Слово ресурс в экономике (независимо к какому виду ресурсов оно ни относилось) всегда ориентирует на характеристику источника его получения. Следовательно, понятие УЧР гораздо шире, чем УП. Кроме УП оно включает изучение источников и определение возможностей привлечения из внешней среды нужных для организации человеческих ресурсов, их наем и отбор (состояние и тенденции развития рынка труда с точки зрения обеспечения потребностей организации в человеческих ресурсах, установление справедливой (рыночной) оплаты труда, компенсации и льготы, чтобы сохранить свои профессиональные кадры и перекупить нужных сотрудников у конкурентов, улучшение имиджа организации, как работодателя на рынке труда), а также участие в подготовке будущих сотрудников в профессиональных учебных заведениях и в трудоустройстве работников, если организация будет вынуждена увольнять их с работы. Для изучения рынка труда и привлечения профессиональных кадров многие крупные организации вынуждены создавать специализированные отделы и привлекать рекрутинговые компании.

Рыночная компонента становится особенно важной для организаций, работающих в глобальном масштабе. Для их развития требуется изучать и выявлять лучшие условия ведения бизнеса в различных странах и регионах и в зависимости от демографических условий определять наиболее выгодные места размещения сети филиалов, производств и подразделений. Этому способствует интенсивное развитие компьютерно - интегрированных технологий и телекоммуникаций. Сегодня инженеры могут работать над одним проектом, связываясь с коллегами в режиме он-лайн независимо от того, где они находятся - в соседнем кабинете или на другом конце мира. Возможность мгновенного и одновременного использования данных устранила географические границы размещения структурных подразделений организаций, максимально приблизив их к более дешевым источникам получения человеческих ресурсов.

Многие другие факторы внешней среды, такие как различие государственных законов о труде, визовом режиме, состояние экономики страны (уровень и темпы роста экономики и инфляции, курсы валют, уровень доходов населения, безработица), поставщики ресурсов, покупатели, конкуренты, уровень развития технологии, политическая обстановка в стране и в мире, экономическая свобода, социальная обеспеченность населения, профсоюзы также могут оказывать влияние на процессы формирования человеческих ресурсов организаций. Если организации умело анализируют источники получения человеческих ресурсов и проводят связанную с их результатами активную политику УЧР, то они могут значительно сокращать издержки производства и расходы, связанные с человеческими ресурсами.

Таким образом, для ситуационного анализа организаций как открытых систем термин УП стал тесен. Он уже не охватывал все процессы по управлению людьми, которыми занимаются организации. Термин УЧР полнее отражает условия функционирования организации как открытой системы, внутренняя среда которой в виде таких переменных элементов, как цели, задачи, технология, структура и люди, должна непрерывно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Процессный подход к управлению организацией, предусматривающий выполнение функций планирования, организации, мотивации и контроля, позволяет успешно решать возникающие проблемы.

Первые недвусмысленные заявления о концепции УЧР были сделаны представителями Мичиганской (С. Фомбран и др. - 1984 г.) и Гарвардской (М. Биер и др. - 1984 г.) школ. В настоящее время на Западе произошла повсеместная замена термина УП на УЧР. Люди в организациях рассматриваются с двух точек зрения: человек как ресурс и человек как капитал. Термин «человеческий капитал» (ЧК) впервые был предложен Т. Шульцем в 1961 г. В 1981г. он дополнил свою теорию следующим образом: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо как приобретенные. Свойства, которые являются ценными и могут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут ЧК» [2,С.60]. Н. Бонтис и др. (1998 г.) определяют ЧК следующим образом: «Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и если их должным образом мотивировать, они могут обеспечивать организации долгую жизнь» [2, С. 40]. В связи с рассмотрением человека в качестве ресурса и в качестве капитала возникают два вида управления людьми - УЧР и УЧК. По мнению А. Мэйо (2001 г.), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, второе - источником издержек [2, С. 58].

УЧР - одно из ведущих и динамично развивающихся направлений современного менеджмента. Японские социологи считают, что к середине XXI в. менеджер по управлению человеческими ресурсами станет ключевой фигурой в прогрессе общества [16, С. 26].

1.2 Принципы управления человеческими ресурсами

В Практика успешного менеджмента накопила общие подходы или принципы управления людьми, которые подтверждаются исследованиями известных ученых в области науки человеческих отношений и бихевиоризма. Рассмотрим некоторые из этих принципов УЧР.

1. Из множества принципов хорошего управления выделяются три главных принципа, обеспечивающие превосходство организации: забота о потребителе, постоянные инновации и забота о работниках [25, т. 5, С. 96]. Успех обеспечивается тем доверием, которое организации сумела завоевать к себе со стороны покупателей и сотрудников. Оно рождается благодаря честности и благородству и непрерывному поиску новых решений, позволяющих организации опережать своих конкурентов, а не просто следовать за ними. Овладение эффективными методами УЧР является главным фактором формирования устойчивой, конкурентоспособной организации, производящей блага, востребованные потребителями.

2. Ориентация на человека в системе управленческих решений означает доверие к его деятельности. «Люди остро чувствуют, когда ты им доверяешь, они раскрепощаются и выдают такие вещи, которых, в хорошем смысле, не ожидаешь» [3, С. 38]. Исходной предпосылкой такого поведения менеджеров является уверенность в компетенции, сознательности и ответственности работников. Менеджерам необходимо больше доверять своим сотрудникам и обращаться с ними так, как обращаются с солидными людьми, вызывать у них энтузиазм сильным и творческим руководством, развивать и демонстрировать одержимость и преданность порученной им работе, давать им возможность чувствовать себя хозяевами дела. Забота о работнике лежит в основе управленческой деятельности, а человек стоит в центре интересов организации.

3. Главное различие между менеджером и сотрудником состоит в том, что если сотрудник ответственен только за свою работу, то менеджер отвечает за работу каждого сотрудника и за совместную работу всех сотрудников. Каждый менеджер организации, независимо от занимаемой должности, несет ответственность за УЧР. Из всех принимаемых им решений, самыми важными являются те, которые связаны с человеческими ресурсами.

4. Руководители, которые с полной серьезностью не относятся к кадровым решениям, рискуют потерять не только конкурентоспособность организации, но и уважение в своей организации.

5. Нельзя уследить за тем, чтобы люди хорошо работали. Сотрудники сами должны привносить дух хорошей работы на свои рабочие места. Задача менеджеров состоит в том, чтобы создать среду, которая способствовала бы такому положительному отношению сотрудников к работе путём поощрения их достижений, материальными стимулами и обеспечения возможностями для индивидуального роста [25, т. 5, С. 93].

6. Эффективное УЧР в организации повышает ее имидж как работодателя, что увеличивает предложение на рынке труда и создает организации возможность отбирать лучшего из лучших. Нанимая лучших людей на рынке труда, нельзя скупиться на оплату их труда. Хороших специалистов всегда мало, они пользуются большим спросом и, при прочих равных условиях, выбирают ту организацию, где выше заработная плата. Она является конкурентоспособной, если ротация персонала в организации за какой-то промежуток времени незначительна или намного ниже, чем у конкурентов. Организации, которые стремятся сэкономить, нанимая дешевых исполнителей, потом теряют огромные суммы, исправляя их ошибки или создавая системы контроля. Главная задача способного сотрудника - наладить наиболее эффективный процесс выполнения задач и решать любые возникающие проблемы быстро и эффективно [9, с. 11].

7. Всё чаще для успешного выполнения работ по отдельным проектам, разработкам и ежедневному бизнесу нужны специалисты для создания творческой команды, работающей на основе партнерства, взаимного доверия и коллективной ответственности. Решающее слово (право вето) в подборе таких людей в организации принадлежит менеджеру, под руководством которого команда будет работать, ибо только он несет ответственность за эффективность созданной им команды. Команда подобна оркестру, её руководитель - дирижёр, где каждый инструмент играет свою партию, все вместе они создают гармоничную музыку и дарят наслаждение [9, СП]. Чтобы команда работала подобно оркестру, нужен тщательный отбор её участников руководителем, который будет ею «дирижировать». В отличие от дирижёра роль руководителя команды незримая. К остальным членам команды он должен относиться как к равным. Если руководитель ведёт себя некорректно по отношению к сотрудникам, то он никогда не сможет создать крепкую команду [15, С. 14]. Генри Форд говорил: «Собраться вместе - это начало, остаться вместе - это прогресс, работать вместе - это успех» [23, С. 73].|

8. Успех менеджера достигается через деятельность подчиненных ему людей. Если сотрудник не обеспечивает ожидаемую от него результативность работ, виноват прежде всего, менеджер, который допустил ошибку при подборе и расстановке людей [7, С. 68]. При оценке его действий и принятии решения менеджер, прежде всего, должен ответить себе на четыре вопроса: не знает, не может, не хочет, не умеет? Только получив ответы на эти вопросы, он может принять правильное решение. Допустим, если сотрудник не знал, что надо было делать эту работу, то ему предварительно не определили круг служебных обязанностей. Далее, если сотрудник не справляется с работой, объем порученной ему работы не соответствует его способностям - он получает работы больше, чем может выполнять. Если сотрудник не хочет выполнять эту работу, менеджер не нашел способов воздействия (мотивации), чтобы сотрудник захотел. И, наконец, если сотрудник не умеет выполнять такую работу, его этому не научили - профессиональная подготовка и опыт его работы не соответствуют порученной работе. Ответы на эти вопросы не означают, что менеджер должен работать рука об руку с бездельниками и никчемными людьми, которые проникают в любую организацию. С ними организация никогда не достигнет успеха. От таких людей надо немедленно освобождаться. Уживаясь с такими людьми, менеджер отказывает себе в праве быть настоящим руководителем. Он теряет к себе уважение среди остальной части своего коллектива, зрелых, знающих себе цену работников.

9. Организация лучше всего отвечает требованиям рынка, современным технологиям и общественному развитию, если имеет цели и стратегию своего развития, а сотрудники действуют согласно ее целям. Знание этих целей обеспечивает менеджерам эффективное использование сотрудников. Формулирование целей ориентирует на идеал организации. В соответствии с системой SMART [2, С. 479] цели должны быть:

• определенными / эластичными - ясными, недвусмысленными, прямыми, понятными и требующими отдачи всех сил;

• измеримыми - по количеству, по качеству, по времени, по деньгам;

• достижимыми - требующими напряженной работы, но исполнимыми для компетентного и ответственного работника;

• адекватными - соответствующими целям организации, чтобы цели отдельного работника соответствовали корпоративным целям;

• ограниченными во времени - чтобы их можно было достичь за установленный промежуток времени.

Руководители и сотрудники совместно вырабатывают цели. Цели каждого сотрудника соединяются с целями организации. Руководители определяют со своими сотрудниками возможности действовать свободно и выполнять свои задачи под собственную ответственность. Регулярно обсуждаются результаты труда и отношение к делу, при этом ориентиром служат поставленные цели, а не методы работы. При отклонении от цели своевременно согласуются необходимые мероприятия. Достижение целей и хороших результатов подлежит поощрению.

10. Люди, поступающие на работу в организацию, стремятся удовлетворить собственные потребности. УЧР призвано интегрировать цели организации и потребности ее работников. Удовлетворение потребностей работников организации имеет не меньшее значение, чем достижение стратегических целей организации. Менеджеру необходимо относиться к каждому сотруднику как к личности, больше о нем знать: его мечтах, ценностях, стремлениях; помогать достичь ему того, к чему он стремится [6, С. 42]. Умный руководитель должен найти подход к каждому сотруднику. При этом нельзя допускать с подчиненными дружеских отношений. Руководство однозначно должно быть строгим, но справедливым [22, С. 69].

11. Нет единой формулы для создания здоровых отношений между сотрудниками организаций. Ниже приводятся некоторые советы, которые в определённой мере нужны всем работникам [10, С. 161-162 (скорректировано и дополнено нами)]. Люди хотят:

-уверенности в завтрашнем дне. Они хотят знать, что могут иметь работу в данной организации в течение продолжительного времени, чувствовать психологическую уверенность в рамках социальной группы, в которой они работают, они хотят быть своими среди товарищей по работе и рассматривать их как своих людей;

-справедливой оплаты труда. Люди хотят получать по возможности максимально высокую зарплату, по крайней мере, такую же, какую получают коллеги других организаций, и, конечно, такую же, как работники, выполняющие аналогичную работу с такой же результативностью;

-самостоятельности и свободы. Люди стараются уйти от мелочной опеки, стремятся выразить себя в труде и показать, на что они способны в своей работе. Они больше стремятся к самостоятельности и свободе в своей деятельности, которая позволит им полностью раскрыть свои способности;

-признания достоинств и возможности для продвижения. Люди стремятся к успеху. Успех без признания ведет к разочарованию. Люди хотят, чтобы ценили их и их работу, чувствовать удовлетворение от выполняемой работы и иметь возможность обучения,

-профессионального роста и продвижения по работе. Ключевыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, являются карьерная возможность, работа в команде и трудновыполнимые задачи;

-хорошего руководства. Люди хотят видеть во главе своего коллектива талантливого руководителя, наставника, активного вдохновителя их деятельности, но не командира, оказывающегося по уровню своих знаний ниже их и отдающего безграмотные указания. Люди любят, когда их просят, а не приказывают. Они хотят чувствовать, что руководство организации, от которого зависит их уверенность в завтрашнем дне и благополучие, находится в надежных руках;

-участия. Люди хотят чувствовать, что являются частью коллектива, а не только наемными работниками. Они не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома;

-хорошего рабочего окружения. Люди хотят работать на современном оборудовании, на максимально безопасном, чистом, хорошо освещенном и вентилируемом рабочем месте. Более того, в зависимости от обстановки они могут желать служебного транспорта или иметь стоянку для машины, закусочную, условия для производственного отдыха и хороший пакет социальных и медицинских услуг для себя (иногда и членов своих семей).

В современной России, достигшей стадии всеобщего высшего образования, выпускники вузов предъявляют новые требования к условиям труда. Работники нового поколения ищут интересную и креативную работу, связанную с коммуникацией, а не со станком или деталями. Они готовы к частой смене работы. Кроме содержания труда, огромное значение для них имеет социальный статус. Молодые, образованные люди избегают работы, имеющей другое социальное измерение, даже если она лучше оплачивается. Когда они попадают на такую работу, то вынуждены заниматься трудом, который не соответствует ни их квалификации, ни их амбициям. Уже сегодня доля людей среди лиц с высшим образованием, которые не удовлетворены ни своей работой, ни социальным статусом, достигает 20 % [1, С. 20].

12. Люди хотят иметь компетентного руководителя, вызывающего доверие [7, С. 69]. Фактическая ценность любой организации определяется уровнем компетенции работающих в ней менеджеров. Компетентность - это обладание личностью уникальными способностями или знаниями в своей области. Иллюстрацией этого явления служит история с представителем сервисной службы, которого вызвали, когда вышла из строя наиболее сложная часть оборудования. Эксперт обошел оборудование, вынул небольшой молоток и легонько ударил по стенке оборудования, которое немедленно заработало. Заводские руководители были поражены. Их удивление возросло еще больше, когда им был предоставлен счет на 4005 долл. Они попросили разъяснения и получили следующее: «Один удар молотком - 5 долларов. Знать, куда ударить - 4000 долларов. Спасибо». Очевидно, что компетентность руководителя ценится среди подчиненных так же высоко [25, т. 2, С. 53-54].

Некомпетентность руководителей может проявляться в разных областях работы организации. Она может быть связана с несвоевременным возвращением кредитов, нарушением сроков поставок, выпуском некачественных товаров и услуг, незаконным увольнением сотрудников. И самое плохое, что еще может сделать руководитель, - под надуманным предлогом или без объяснения причин снизить сотрудникам заработную плату [3, С. 34]. Некомпетентность руководства создает организации плохую репутацию. Хорошая репутация - это самое дорогое, как для человека, так и для организации. Она зарабатывается упорным и честным трудом всего коллектива в течение многих лет. Потерять ее можно легко, восстановить очень сложно. Если репутация организации ухудшается, она начинает терять своих клиентов и доверие в деловой среде, возникают проблемы с привлечением квалифицированных работников на рынке труда. Некомпетентные действия руководителей в конкурентных условиях, в конечном счете, приводят к гибели организации. Умные руководители это прекрасно понимают и стараются сохранить свою хорошую репутацию. Они не допускают порочащих себя действий, учатся, непрерывно повышают свой профессиональный уровень, окружают себя способными и знающими помощниками. Передавая часть своих полномочий сотрудникам, руководители достигают хороших результатов работы организации. Скрыть же свою некомпетентность руководителю невозможно. Такие попытки приводят только к тому, что сотрудники начинают меньше верить ему. «Люди уходят не из компаний, а от плохих руководителей» [4, С. 65]. Об уровне своей компетентности руководитель может судить по текучести сотрудников: если она составляет около 5 % - это нормально, если 15 % - нужно серьезно задуматься, а если еще больше, то это говорит о неправильном руководстве коллективом [19, С. 41].

13. От компетентности до руководства - один шаг, но это только первый шаг к тому, чтобы завоевать доверие людей к себе. Это не только вопрос вежливости и обходительности. Немногие руководители умеют обращаться с людьми, как профессиональные дипломаты. Чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение подчиненных, необязательно обладать необыкновенными личными качествами. Конечно, чем больше у руководителя положительных качеств, тем легче, но обязательно нужно иметь два качества:

- терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе;

- нетерпимость ко всему, что неблагоприятно влияет на работу: руководитель должен требовать качественного выполнения работы [10, С. 694-695].

14. Руководство организации должно создавать такую модель УЧР, которая сконцентрирована на выявлении и отборе талантливых сотрудников, их обучении и развитии. Непременным условием создания такой модели УЧР должно быть развитие самой организации. Организация должна заниматься стратегическими планами обеспечения конкурентоспособности производимых ею благ. Она постоянно должна «быть в движении, не останавливаться на достигнутом. Успех организации невозможен без постоянного её развития, а развитие сродни езде на двухколесном велосипеде: не будешь двигаться - упадешь» [18, С. 17-24].

15. В условиях, когда внешняя среда изменчива, а знания распространяются очень быстро и так же быстро устаревают, люди и организации должны непрерывно учиться. Применительно к человеку непрерывное обучение - это посещение лекций, тренингов, семинаров, чтение, общение с другими людьми, а также извлечение уроков из прошлого опыта. Концептуально систематическое получение новых знаний сотрудником и его развитие означает:

• каждый сотрудник должен быть ответственен за свое личное развитие;

• руководитель является наставником (коучером) сотрудника;

• развитие каждого сотрудника осуществляется в рамках развития организации;

• каждый сотрудник имеет оперативные цели и задачи по развитию;

• каждый сотрудник заботится о дальнейшем развитии своего рабочего процесса и способов работы;

каждый сотрудник развивается в сфере своих рабочих задач [26, С. 68-69]. Накопленные знания создают потенциал дальнейшего развития бизнеса, технологии производства, человека и общества.

16. Ни одна организация не может оставаться конкурентоспособной без новых идей. Идея - это новый способ делать что-либо; это может быть не только технология, товар или услуга, но и новая концепция менеджмента, новые процедуры, приемы и методы выполнения работ или новый порядок совместной работы в организации. Принципы современного менеджмента основаны на непрерывном совершенствовании производства, которые требуют от каждого сотрудника организации выполнять свою работу лучше, чем это было вчера. Каждый работник должен иметь возможность выразить свои интеллект, способности, знания. Менеджеры должны постоянно поощрять появление новых идей у сотрудников, овладевать новыми формами управления развитием активной инновационной деятельности с вовлечением в эту работу участников всего коллектива. «Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях» [5, С. 331]. Какие бы вопросы сотрудниками не ставились, какие бы идеи у них ни возникали, задача менеджера состоит в том, чтобы научиться приводить процесс коллективного мышления к общему знаменателю, среди множества идей обнаружить ту, которая лучше, и показать ее преимущества.

17. Для поощрения сотрудников к генерированию идей необходимо:

• приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;

• давать возможность творческим работникам играть в процессе принятия решений и в формулирования планов как можно более существенную роль;

• изменить традицию «старшинства», чтобы продвижение сотрудников любого уровня происходило в полном соответствии с их достоинствами;

• стараться обеспечить персональное признание успехов работника и соответствующее вознаграждение за каждое достижение, подчеркивать важность вклада именно индивидуума, а не его группы или отдела;

предоставлять работникам больше свободы, чтобы они могли сами вести свою работу. Для начала каждому работнику выделять его личные, особые области, в которых он направляет свои усилия, а затем постепенно, при удобном случае, расширять их;

• поощрять обмен информацией и мнениями между отдельными сотрудниками, группами и отделами, следить, чтобы отдельные сотрудники имели достаточно свободы, чтобы вырабатывать собственное мнение и прокладывать самостоятельные пути, противоречащие идеям группы;

• организовать работу таким образом, чтобы перспективные работники не были загружены конкретными задачами весь день: творческим работникам нужно время, чтобы думать, причем в этот период их мысли не должны быть прикованы к четко обозначенному заданию или проекту;

• давать людям возможность осуществить их идеи, не подвергая их заранее критике и предусматривая разумный допуск на ошибку [13, С. 194-195].

18. Менеджер, занимающийся активной инновационной деятельностью, одновременно должен смотреть и в прошлое, и в будущее. Он должен выполнять две одинаково важные функции: во-первых, поддерживать нормальную работу организации, то есть обеспечивать постоянное производство конкурентоспособных товаров и услуг, приносящих прибыль за счет результатов прошлой инновационной деятельности, во-вторых, постоянно вносить новаторские изменения, направленные на усовершенствование производства и повышение эффективности его работы в будущем. В первом случае в процессе текущего управления организацией предсказуемость, как правило, преобладает над неопределенностью, стабильность - над динамичностью, контроль - над свободой, конформизм - над дискуссионностью, запрограммированное поведение - над ^запрограммированным. Однако с точки зрения дальнейшего развития организации качественные изменения и нововведения необходимы, иначе она закостеневает и в условиях конкуренции, в конечном итоге, гибнет. Таким образом, реальные условия жизни организации требует новаторства, то есть введения в работу организации неопределенности, динамичности, свободы, борьбы мнений, незапрограммированного поведения. Сложность здесь в том, что любой процесс организационно-технологических изменений не может успешно проходить в обстановке стихийности и анархии и требует умелого управления. Умный руководитель стремится балансировать между крайностями закостенелости и анархии, сознательно идя на риск конфликтов и издержек, неизбежных при изменениях [13, С. 175].

19. При переменах руководству необходимо знать, что не все люди в организации склонны к изменениям. Их противодействия переменам могут иметь как скрытый, так и открытый характер и создавать большие препятствия инновационному развитию организации. Если руководители будут стремиться преодолевать возникающие барьеры административными методами (путем издания приказов, распоряжений, применения всякого рода санкций, вплоть до увольнения несогласных), то такие меры могут только усилить сопротивление, и количество несогласных в организации только увеличится. Это свидетельствует о том, что руководители не знают, как действовать в ситуациях, требующих организационных изменений, и используют те же инструменты, что и в ситуациях регулярного менеджмента. Для осуществления перемен руководитель должен брать на себя роль лидера или создать из своих помощников команду лидеров, способных взаимодействовать с людьми, убеждать, мотивировать и вдохновлять их к достижению нового уровня развития организации [17, С.28].

20. При переменах руководству организации необходимо держать людей в курсе событий. Когда руководство организации скрывает от сотрудников правду, люди начинают нервничать, возникают различного рода слухи, сплетни. Сотрудники боятся потерять работу, чувство собственного достоинства, защищенность, уверенность в себе. У людей появляется страх бессмысленности, возникающий из-за того, что с ними обращаются как с винтиками механизма, а не как с творческими, думающими, целеустремленными человеческими существами. Атмосфера в коллективе накаляется, результативность труда падает. «Чем быстрее и понятнее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям» [14, С. 55].

21. Эффективность управления повышается, когда сотрудники принимают участие в решении управленческих вопросов. Менеджеру надо быть не только терпимым к предложениям сотрудников по улучшению его управленческой деятельности, но и всемерно поощрять это. Он должен вдохновлять сотрудников к активной творческой деятельности. Если у подчиненных нет возможностей высказывать свои личные суждения, менеджеру необходимо создавать для этого условия. Современное управление рассматривает людей как партнеров, которые вносят значительный вклад в управление организацией. Мудр тот руководитель, который знает, как дать работникам возможность идти своим путем. «Дайте людям свободу использовать свои способности, возложите на них ответственность, поощряйте их независимость, и они будут гореть желанием участвовать в управлении» [25, т. 5, С. 94].

22. Одним из важнейших методов привлечения сотрудников к управлению является делегирование полномочий, при осуществлении которого должны соблюдаться следующие правила:

• полномочия передаются не индивиду, а должности;

• делегируются только полномочия, а не ответственность. Конечную ответственность несет руководитель. Исполнителю полномочий ответственность может быть не делегирована, а только возложена, он отвечает только перед тем, кто делегировал ему полномочия;

• должен соблюдаться паритет полномочий и ответственности. Ответственности не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий;

• обеспечение единоначалия. Исполнитель должен получать задания только от одного руководителя и быть подотчетен только перед ним. Это означает, что при возникновении проблем работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя менеджеров промежуточных звеньев;

• решения должны приниматься на том уровне, которому переданы соответствующие полномочия, а не переправляться наверх. Руководитель должен понимать, что, принимая решение вместо подчинённого или отменяя его решение, он создаёт условия появления двух правил поведения - по правилам и по понятиям и, в конечном счёте, хаоса и неуправляемости. Создав прецедент, руководитель получает очередь из ходоков, которые будут пытаться решить вопросы, обходя непосредственного руководителя [11, С. 89];

• до передачи полномочий руководитель должен определить круг своих обязанностей, подлежащих делегированию, профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к будущему исполнителю, подобрать нужного сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям;

• руководитель должен оценивать людей исключительно по их способностям и достижениям, учитывать, что делегируемые задачи должны определяться на верхнем пределе возможностей этого человека, а результаты его настоящей работы не всегда могут быть полезными для определения его признаков компетентности для выполнения новых работ. Надо обращать внимание не только на то, каков человек сейчас, но и прогнозировать его вероятное развитие. Ставку надо делать на тех, кто способен адаптироваться к непрерывным изменениям в организации и сам готов активно осуществлять их на новом месте;

• руководителю необходимо довести до исполнителя цепочку бизнес-процессов, за выполнение которых он будет нести ответственность: на входе определить цели, задачи, сроки выполнения и показатели оценки результатов работ (действует правило «что измерено, то сделано»), на выходе - как контролировать и оценивать полученный результат. Определение того, что и как делать внутри цепочки, какие должны быть правила, процедуры и приемы выполнения работ, необходимо предоставить исполнителю, оставляя ему поле для творчества. Предложения исполнителя должны быть согласованы с руководителем, уточнены рамки, в пределах которых он может самостоятельно принимать решения, и отражены в его новой должностной инструкции. Иначе передача полномочий в полном объеме не произойдет - помощник будет постоянно обращаться с вопросами и проблемами, просить разъяснения о формах своего поведения в непрерывно меняющихся условиях. До исполнителя должна быть доведена система вознаграждения, оговорены сроки его пребывания в новой должности и конечный результат его работы в социальном и интеллектуальном плане;

• при возникновении у работников нестандартных проблем, требующих полномочий, опыта и знаний самого руководителя, он должен добиваться того, чтобы работники приходили к нему с вариантом их решения, а не просто с докладом об этом;

• для улучшения сплоченности коллектива менеджеру необходимо выбирать своих помощников с учетом мнения тех групп, которые они будут возглавлять, работая с ними по достижению общей цели;

• делегируя полномочия исполнителю, менеджер должен давать право на ошибку. Не ошибается тот, кто ничего не делает. С помощью ошибок приобретается профессиональный и жизненный опыт человека, а «опыт - это сумма накопленных ошибок» [8, С. 702]. Здесь также уместны слова, В. И. Ленина: «Умён не тот, кто не делает ошибок, таких людей нет и быть не может. Умён тот, кто делает ошибки незначительные и из каждой ошибки может сделать правильный вывод» [цит. по 24, С. 20] С каждой ошибкой человек приобретает практические навыки действий, которые позволяют ему не повторять её в будущем. Если человек многократно повторяет одни и те же действия с надеждой получить другой результат, то это уже называется глупостью [12, С. 58]. Основное правило успеха: не только дважды самому не повторять одну и ту же ошибку, но и никогда не повторять ошибок других. За совершенную ошибку нельзя ругать, тем более увольнять. Страх наказания или увольнения сковывает инициативу работника, он не будет экспериментировать, принимать неординарные решения и никогда не научится творчески относиться к работе. Ошибка может быть опытом не только для того, кто ее совершил (есть надежда, что он ее уже не повторит), но и уроком для других. Задача менеджера выявить причину возникновения ошибки и наметить пути ее устранения. Наказывать надо не за ошибку, а за ее сокрытие. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем;

• нельзя передавать полномочия, которые должны выполняться безошибочно. Их выполнение менеджер должен оставить за собой;

• нельзя критиковать помощника в присутствии его подчиненных. Необходимо объяснить им, что решение их руководителя - это ваше решение. Это позволит вашему помощнику укрепить доверие подчиненных к нему как и сохранит его лояльность к вам. Всегда нужно пользоваться правилом: «хвалить публично, критиковать наедине»;

• критикуя подчиненного, руководитель должен сохранять спокойствие, оставаться хладнокровным. Критиковать надо работу, а не человека. Человек внутри себя не принимает критики, она всегда вызывает отторжение. Подсознание и ум устроены так, что человеку удобнее найти причину своей невиновности. Виновный человек найдет множество причин, чтобы переложить свою вину на что угодно, лишь бы не подвергаться критике [27, С. 15];

• делегируя полномочия подчиненному, менеджер должен создавать эффективную систему контроля и коммуникации, чтобы постоянно быть в курсе его работы и быть уверенным, что передача части полномочий была оправдана и в последнюю минуту самому не придется наспех выполнять эту работу. «Без контроля - хаос, с тотальным контролем -тюрьма» (неизвестный автор). Управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях - одна из самых старых концепций, доказавшая свою эффективность. Она использует правило разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие чрезмерной нагрузки с руководителя. Сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только при этом условии в их действия вмешивается руководитель;

• для поощрения инициативы своих сотрудников менеджеру необходимо, по мере роста их компетентности предоставлять им возможность самостоятельно принимать решения по всё более важным вопросам;

• расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работ и возникновению риска, а многие люди к этому не всегда стремятся. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к «убийству» инициативы. Люди вполне обоснованно ожидают какого-либо вознаграждения. Отсутствие стимулов при расширении ответственности может заблокировать попытки распределения полномочий. При передаче части своих полномочий, менеджер должен обеспечить, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей;

• чтобы передача полномочий в организации была эффективной высшему руководству необходимо создавать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации;

• менеджер должен не только следить за результатами труда своих подчиненных в текущей работе, но и выявлять их способности и умения, которые могут развиваться. Многие организации, проводя политику карьерного роста своих руководителей путем продвижения их по служебной лестнице, ставят перед ними условие, что такое возможно только для тех, кто подготовил себе замену, научил подчиненных своей работе так, что они могут занять его место;

• у любого руководителя всегда есть один недостаток: невозможно быть компетентным сразу во всех областях. Практикуя передачу части своих полномочий при каждой возможности, менеджер должен руководствоваться не соображением собственного престижа, а исключительно обеспечением пользы и выгоды. Окружая себя людьми, которые в этих областях более компетентны, он может обеспечить более эффективное решение возникающих в организации проблем и избавиться от решения множества текущих, чисто контрольных обязанностей, которые мешают сосредоточиться на решении стратегических задач развития организации. «Если он этого сделать не может, ему следует найти себе замену» [6, С. 42];

• передавая часть своих полномочий подчиненным, руководитель всегда должен помнить закон канадского психолога Лоуренса Дж. Питера, объясняющего рост и сохранение некомпетентности на высших уровнях управления в организации: «Работника, принятого на работу на некоем начальном уровне и выполняющего свою работу хорошо, повысят. Если работник умен, справляется с новыми обязанностями, его снова повысят. Этот процесс будет повторяться до тех пор, пока работник не займет должность, на которой не сможет должным образом выполнять свои обязанности. На ней работник остановится до конца, раздражая всех, кто находится вокруг, и особенно нижестоящих» [20, С. 80]. В долгосрочной перспективе некомпетентность неизбежно распространится по всей организации, что, в конечном счете, приведет к резкому снижению эффективности ее работы и потери конкурентоспособности. Чтобы избежать таких последствий, руководителю надо хорошо разбираться в людях, привлекать для оценки их компетентности специалистов, владеющих современными технологиями, специально разработанными для этого программами, предоставлять сотрудникам возможность учиться, развивать свои способности, повышать свой профессиональный уровень, но и самому делать то же самое.

23. Руководству организации необходимо постоянно стремиться к повышению эффективности работы персонала, стимулировать руководителей среднего и низшего звена управления овладевать смежными профессиями, принимать в организацию тех, кто помимо основной специальности может работать и по - другой. Например, чтобы финансовый директор мог замещать главного бухгалтера, а директор по маркетингу - директора по продажам. Предлагать сотрудникам выполнять работу с меньшей численностью и не менее 50 % сэкономленной заработной платы от сокращения численности оставлять оставшимся.

24. Стиль управления высшего руководства организации передается по цепи управления вниз. Менеджер среднего или низшего звена контролирует своих подчиненных и сам контролируется менеджером более высокого уровня. Если руководители высшего уровня отдают директивы, которые детально предписывают, что они хотят от подчиненных во всех звеньях и в любой обстановке, то руки менеджера связаны. В этом случае он не может разрешить своим подчиненным действовать свободно, т. к. сам не обладает этой свободой. Такой стиль УЧР организации нельзя назвать научным.

25. Главное требование научных принципов УЧР - это программа хороших человеческих отношений, которая признает широкие нужды сотрудников не с точки зрения сделать для них добро, а исходя из собственных интересов. Это требование является основным независимо от того, какой является организация - крупной или малой [10, С. 162].

Глава 2 Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот»

2.1 Общая характеристика компании ПАО «Совкомфлот»

На сегодняшний день, ПАО «Совкомфлот» «Совкомфлот» — крупнейшая судоходная компания России, мировой лидер в области морской транспортировки углеводородов (сырой нефти и продуктов нефтепереработки, сжиженного природного газа), а также обслуживания нефтегазовых проектов на континентальном шельфе, включая морскую сейсморазведку.

Основная стратегическая задача Группы компаний «Совкомфлот» — максимизация акционерной стоимости компании за счет наращивания портфеля индустриального бизнеса (долгосрочные контракты с фиксированной доходностью) в сочетании со сбалансированной фрахтовой политикой в конвенциональном сегменте танкерного рынка.

Развитие эффективных и открытых взаимоотношений с заинтересованными сторонами является одной из основных составляющих успешной реализации Стратегии развития Группы компаний «Совкомфлот». Система взаимоотношений с заинтересованными сторонами базируется на принципах прозрачности, честности и доверия.

Собственный и зафрахтованный флот, специализирующийся на транспортировке углеводородов из районов со сложной ледовой обстановкой, включает 153 судна общим дедвейтом 12 993 117 тонн и средним возрастом 7 лет. Треть судов имеет высокий ледовый класс.

В составе флота:

- танкеры-газовозы для перевозки сжиженного природного и нефтяного газа;

- танкеры для перевозки сырой нефти типоразмеров VLCC, Suezmax, Aframax и Рапамах, в том числе челночные танкеры;

- танкеры-продуктовозы типоразмеров MR, LR I, LR II и Handysize;

- ледокольные суда снабжения добывающих платформ;

- исследовательское судно морской геофизической разведки;

- балкеры типоразмера Рапамах;

- малотоннажные танкеры-химовозы и суда для перевозки асфальта и битума;

- портовые буксиры.

Местонахождения ПАО «Совкомфлот» - г. Санкт-Петербург, небережная реки Мойки, дом 3, литер А.

Основными видами деятельности ПАО «Совкомфлот» являются:

- организация перевозок грузов и пассажиров, операций по приобретению и продаже судов;

- брокерские операции в области судоходства;

- транспортировка нефти и нефтепродуктов;

- реализация нефти и нефтепродуктов, включая продажу населению и поставку на экспорт;

- участи в разработке и реализации проектов реконструкции, технического перевооружения и расширения производства предприятий транспортного нефтедобывающего и нефтеперерабатывающего комплексов и др.

Основные конкуренты Группы компаний «Совкомфлот» в сегменте танкерных перевозок – Теекау (Канада), OSG (США), Torm (Дания), Minerva Marine (Греция). Доля Группы компаний на соответствующем сегменте рынка не превышает 1 %.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Советом директоров, избираемым общим собранием акционеров.

Председателем правления является на сегодня Сергей Франк.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Для исследования основных показателей деятельности предприятия проведем анализ активов и пассивов в соответствии с данными консолидированной бухгалтерской отчетности за 2014-2015 гг.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились в общем на 0,1 %. Основные средства снизились на 3,6 %. Уровень финансовых вложений увеличился на 0,1 %.

Общая стоимость оборотных активов увеличилась до 6096 млн. руб. в 2015 г. по сравнению с имеющимися 466 млн. руб. в 2014 г. Такое увеличение связано с ростом дебиторской задолженности в 341 раза. На 43,8 % прослеживается рост стоимости денежных средств и их эквивалентов в балансе ПАО «Совкомфлот» в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Общая стоимость активов ПАО «Софкомфлот» возросла за исследуемый период на 21,8 %.

Уставной капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Общая стоимость капитала увеличилась на 19,0 %, что связано с ростом нераспределенной прибыли на в 2,4 раза.

За исследованный период существенно возросли долгосрочные обязательства с 5 млн. руб. в 20 14 г. до 572 млн. руб. в 2015 г.

В то же время мы наблюдает увеличения краткосрочных обязательств ПАО «Софкомфлот» на 58,5 %. Краткосрочные заемные средства уменьшились на 17,6 %, а доходы будущих периодов – на 78,9 %.

За последние два года ПАО «Софкомфлот» имело увеличение прибыли от продаж в 5 раз. Темп роста выручки от продаж ( 354,6 %) превышает темп роста себестоимости продаж (197,2 %). Чистая прибыль ПАО «Совкомфлот» увеличилась за исследуемый период в 6,5 раз.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что ПАО «Совкомфлот» является финансово устойчивым предприятием и прибыльным.

2.2 Менеджмент человеческих ресурсов в ПАО «Совкомфлот»

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер [13].

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

В настоящее время численность предприятия составляет 6540 человек. За последние года наблюдаются изменения численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала снизилась в целом на 247 человек.

Проанализируем динамику ресурсов рабочей силы (табл. 1).

Таблица 1

Динамика ресурсов рабочей силы ПАО «Совкомфлот»

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение+,-
Наличие ППП на начало периода, чел	7712	7467	-245
Поступило за период, чел.	1311	667	-644
Выбыло за период, чел.	1556	1594	+38
В том числе:
по собственному желанию, чел.	1554	1590	+36
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	4	+2
Наличие персонала на конец периода, чел.	7467	6540	-927
Среднесписочная численность персонала, чел.	7590	7004	-586
Коэффициент интенсивности оборота по приему работников	17,3	9,5	-7,8
Коэффициент оборота по выбытию работников	20,5	22,8	+2,3
Коэффициент текучести кадров	20,5	22,8	+2,3
Коэффициент постоянства кадров	19,8	20,3	+0,5
Коэффициент замещения	2,37	0,42	-1,95

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относится:

коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности

Коп=Чп/Чс * 100,

где

Чп - количество принятых работников, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбивших за период работников к среднесписочной численности

Коу = Чу / Чс * 100,

где

Чу - количество уволенных работников, чел.

коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по перечисленным выше причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочной численности за тот же период

Ктек = Чв / Чс * 100 ,

где

Чв – количество выбывших по собственному желанию, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и числа выбывших работников к среднесписочной численности

Кз = (Чп - Чв): Чс,

Поскольку разность положительна, то можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль трудовых ресурсов в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных рабочих местах.

коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности

Кп = Кр/Чс *100,

где

Кр – количество проработавших весь год работников.

Проведение анализа управления персоналом позволяет своевременно выявить "узкие места" в работе с персоналом и разработать стратегию по их устранению в будущих финансовых периодах.

Высококвалифицированные работники — основа эффективной деятельности любой компании. Поэтому Группа активно участвует в профессиональном развитии своих сотрудников.

Для офицеров флота Группа регулярно организует семинары по обмену профессиональным опытом, в которых в отчетном году приняли участие 700 офицеров флота. За данными годового отчета ПАО «Совкомфлот» проведем анализ уровня образования кадров/

Политика усовершенствование кадров путем обучения повлияла на уровень сотрудников с высшим образованием, удельный вес которых возрос на 5 %. Удельный вес сотрудников, которые имеют среднее образование снизился до 196 человек в 2015 г. по сравнению с 821 чел. в 2014 г.

Большую часть коллектива в 2014 г. составляют мужчины (91 %) так как и в 2015 (92 %), на женский состав приходится лишь 9 % в 2014 г. и 8 % в 2015 г., что связано с особенностями деятельности предприятия.

Комплексный анализ персонала организации предусматривает исследование возрастной структуры, уровня образования персонала, профессиональности, то есть соответствия должности, а также гендерная оценка.

На эффективность кадровой политики организации имеет возрастной состав сотрудников. Отметим, что по всем выделенным возрастным группам в ПАО «Газпром нефть» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (27,0 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет уменьшилось на 3,6 %. В возрасте от 50 до 60 лет также наблюдается снижение численности сотрудников на 15,1 %. По сотрудникам старше 60 лет также наблюдается снижение численности в связи с выходом на пенсию (12,5 %).

При осуществлении оценки профессионализма сотрудников руководству предприятия необходимо следовать определённым принципам:

-Объективность (снижение зависимости от мнения и суждений других лиц, в том числе и руководителей, до минимума);

-Надежность (свобода от различных ситуативных факторов);

-Достоверность (оценка в отношении настоящего времени и действительности);

-возможность прогноза (поиск потенциально успешных сфер деятельности);

-комплексность (сотрудник оценивается не только как система, но и как часть системы).

2.3 Пути совершенствования эффективности управления человеческими ресурсами

Экономическая и социальная эффективность управления персонала должна проявляться во всех ее составляющих: наборе, отборе, обучении, мотивации.

Среди мероприятия по совершенствованию управления персоналом можно выделить следующие:

1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.

Улучшение набора персонала можно достичь путем формирования резерва кандидатов на все должности, утвержденные штатным расписанием. Естественно необходимый объем персонала при этом определяется кадровой службой.

Существенным мотивирующим фактором, который обеспечивает на только повышение экономической эффективности управления персоналом, но и является фактором повышения социальной эффективности можно считать использование системы продвижения по службе. При этом не только уменьшается текучесть кадров, но и наблюдается повышение уровня квалификации и профессионализма сотрудников.

Постоянное проведение программ обучения, подготовки и переподготовки работников позволяет повышения уровня производительности труда.

По нашему мнению, особенно важным моментом в совершенствовании управления персоналом является программы поддержки и развития сотрудников, которые предусматривают оплату обучения по повышению квалификации. Практика свидетельствует о том, что вложенные средства в обучение работника оправдывает себя, а сотрудник в свою очередь получает дополнительные возможности в карьерном росте и соответственно увеличения оплаты труда.

Некоторые современные исследователи придерживаются мнения о том, что раз в пять лет необходимо менять руководителей отделов. Данную точку зрения мы не разделяем. По нашему мнению, эффективность работы зависит во многом от руководителя и если руководитель показывает позитивную динамику в развитии своего персонала и отдела в целом, то его не стоит менять, так как это может повлиять на результативность работы коллектива. Ведь не для кого не секрет, что успешные взаимоотношения между руководством и сотрудниками строятся на протяжении долгого времени, что влечет за собой формирование тесных взаимосвязей, когда сотрудник и руководитель понимают друг друга "с полу слова".

Как рекомендации мы предлагаем ПАО «Совкомфлот» ввести в положение о кадровой политике порядок предоставления дополнительного социального пакета, который бы включал оплату обедов, санаторно-курортное лечение.

Немаловажным фактором обеспечения повышения уровня социальной эффективности управления персонала является стимулирование корпоративного духа, что, повышая уровень уважения, доверия в коллективе.

Для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью управления персоналом необходимо постоянно следить и усовершенствовать систему материального стимулирования.

Стабильность кадров командного состава в 2015 году достигла 95 %, старшего командного состава — 97 %. Это свидетельствует о том, что Группа компаний «Совкомфлот» рассматривается как привлекательный работодатель и способна удерживать высококвалифицированные кадры.

Важным моментом в усовершенствовании работы с персоналом в ПАО «Совкомфлот» является взаимодействие с учебными заведениями. Так, в 2015 г. 156 курсантов морских вузов и 35 практикантов-матросов и мотористов прошли плавательную практику. 87 выпускников высших и средних учебных заведений, которые прошли практику на судах ПАО «Совкомфлот» были трудоустроены в компанию.

В связи с существующей проблемой нехватки профессиональных рядовых моряков на мировом флоте, Группа регулярно направляет работающих моряков на обучение по специальностям «электрогазосварщик» и «токарь» в ГАПОУ КК «Новороссийский колледж строительства и экономики». Группа компаний также выдвигает наиболее технически подготовленных мотористов и матросов на должность донкермана и обеспечивает необходимую дополнительную подготовку.

Также Группа компаний «Совкомфлот» планирует продолжить развивать собственную систему подготовки плавсостава, соответствующую высочайшим международным стандартам. В основе этой системы — два собственных учебных центра:

1. Учебно-тренажерный центр в Санкт-Петербурге (ЧОУ УТЦ СКФ). На базе центра проходит отработка всего спектра морских операций в Арктике, например, обслуживание нефтяных платформ, навигация в северных широтах, плавание во льдах самостоятельно и под проводкой ледоколов и т. д. В 2015 году обучение по всем видам подготовки в ЧОУ УТЦ СКФ прошли 400 человек.

2. Учебно-тренажерный центр в Новороссийске (ЧОУ УТЦ «Новошип Тренинг»), работающий уже более 10 лет. Сегодня заведений морского профиля в России. Центр сертифицирован DNV на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008 («Менеджмент качества»). В 2015 году обучение в ЧОУ УТЦ «Новошип Тренинг» прошли 2593 человека (включая моряков сторонних работодателей).

Для руководителей высшего и среднего звена реализуются — как в России, так и за рубежом — краткосрочные и долгосрочные программы повышения квалификации для постоянного повышения уровня и качества знаний и умений. Возможность участвовать в этих программах укрепляет профессиональную мотивацию работников и их ценность как высококвалифицированных кадров.

В Группе разрабатываются и реализуются различные программы в области поощрения и мотивации. Одним из направлений нематериальной мотивации является поощрение сотрудников за их профессиональные достижения. В 2015 году 289 работников Группы компаний «Совкомфлот» из числа берегового персонала и плавсостава были удостоены государственных, ведомственных и корпоративных наград и поощрений.

Всякое управление персоналом требует разработки определенной стратегии, так как развитие современной экономики требует постоянного усовершенствования подходов к формированию бизнеса, то есть те методы и инструменты, которые еще вчера были актуальны и обеспечивали эффективность функционирования системы управления персоналом и предприятия в целом, уже сегодня не действенны. Поэтому менеджеры, которые являются частью системы управления персоналом особенно нужно уметь быстро адаптироваться к новым изменениям. В свою очередь руководству службы по управлению персоналом необходимо разработать внутренние документы, которые позволят контролировать качество работы менеджеров отдела.

Заключение

В заключении необходимо отметить, что менеджеры руководят людьми и достигают личных и организационных целей через действия других людей. Управление людьми является основным или стержневым видом деятельности для современного менеджера. Люди, обладая профессиональными качествами, являются генераторами - творцами и носителями новых идей и необходимых для их реализации новых знаний. Именно работники (а не машины и процессы), неуклонно и систематически приверженные новаторству, создают организации конкурентные преимущества, позволяющие организации привлекать и удерживать потребителей. Не все сотрудники организаций могут быть новаторами. Таких людей не так уж и много. Руководитель любой организации может достигать успехов, работая только в окружении талантливых и способных людей. Он должен хорошо разбираться в людях и обладать умением работать с людьми. Руководители успешных организаций, будучи людьми талантливыми, достигали впечатляющих успехов благодаря тому, что непрерывно занимались поиском и отбором способных людей, их обучением и развитием в своей организации.

Менеджер должен понимать, что люди хотят работать в организации, чтобы добиться собственных целей, а не для того, чтобы удовлетворять амбиции их руководителей. Чтобы привлечь на работу нужных для организации людей, менеджер, в первую очередь должен знать, какие потребности люди хотят удовлетворить, работая в его организации, и каким образом он их может обеспечить.

Чтобы сотрудники стали настоящими творцами и носителями новых идей менеджеру необходимо создать им условия для активной инновационной деятельности, обучения и развития, возможности полного раскрытия творческого потенциала, который у каждого сотрудника может быть практически безграничен.

По мере развития организации в коллективе возникают всякого рода перемены и связанные с ними конфликты и стрессы, которые требуют от менеджера профессионального подхода к их разрешению, умелого использования влияния лидеров неформальных групп. Поэтому, в менеджменте отдельно рассматривается особый вид деятельности менеджера -управление людьми, которое состоит из таких разделов, как УЧР, УЧК, управление конфликтами, переменами и стрессами.

152

Несмотря на то, что каждый менеджер организации должен заниматься УЧР, не каждый менеджер выполняет все виды перечисленных выше работ - ряд однотипных работ, особенно в крупных организациях, централизуется и не входит в перечень задач линейных и функциональных руководителей. Для их выполнения создаются специальные, так называемые обслуживающие отделы человеческих ресурсов (ЧР).

Отделы ЧР занимаются разработкой и внедрением стратегии и политики УЧР, проектированием и разработкой организационной структуры, планированием ЧР, управлением способностями и знаниями, изучением рынка (маркетингом) ЧР, приемом на работу, отбором и увольнением персонала, развитием, обучением и вознаграждением сотрудников, трудоустройством уволенных, трудовыми отношениями, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, выполнением правовых требований, оформлением договоров с профсоюзами и отдельными работниками, а также любыми другими вопросами, связанными с трудовыми отношениями. Клиентами или потребителями услуг отделов ЧР являются не только руководители организаций. К ним относятся все менеджеры среднего и низшего звена, которые проводят в жизнь стратегию и политику ЧР и на которых опирается отдел ЧР (ибо именно они обеспечивают работу отдела), работники и потенциальные кандидаты на работу.

Новые службы УЧР в организациях, как правило, должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Перечень работ по УЧР и степень их централизации зависят от численности работников, уровня развития и фазы жизненного цикла организации.

Объектом нашего исследования является ПАО «Совкомфлот», который является крупнейшей судоходной компанией России, а также мировым лидером в области морской транспортировки углеводородов.

Финансово-экономический анализ показал, что ПАО «Совкомфлот» является финансово устойчивым предприятием и прибыльным.

Политика усовершенствование кадров путем обучения повлияло на уровень сотрудников с высшим образованием, удельный вес которых возрос на 5 %. Удельный вес сотрудников, которые имеют среднее образование снизился до 196 человек в 2015 г. по сравнению с 821 чел. в 2014 г.

Для обеспечения эффективного управления персоналом важное значение имеет изучение внешних и внутренних факторов, влияющих на управление персоналом.

Среди мероприятия по совершенствованию управления персоналом можно выделить следующие:

1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.

Список использованной литературы

1. Аргументы и факты. 2011. № 20. С. 20.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. Пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2010. С. 60.

3. Астраханцев С. Ю., Осипова Т. Репутационная стоимость - формула эффективности // Управление персоналом (УП). 2011. № 7. С. 38.

4. Бушуева О. Люди уходят не из компаний, а от плохих руководителей // УП. 2010. № 24. С. 65.

5. Глухов В. В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. СПб.: Питер, 2010. С. 334.

6. Дадаянц А. Интервью с Джоном Вон Эйкеном комментируют эксперты // УП. 2011. № 4. С. 42

7. Друкер П. О профессиональном менеджменте. Пер. с англ. М.: Вильяме, 2006. С. 68.

8. Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов. 6-е изд., доп. и перераб. Н. Новгород: НИМБ, 2007. С. 702.

9. Кристофор Д. Особый взгляд на бизнес: версия Джона Вон Эйкена [Интервью с Д. Вон Эйкеном]//УП. 2011. №3. С. 11.

10. Курс для высшего управленческого персонала. Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1971. С.161-162.

11. Лапин А. Организация и сотрудники // УП. №17. С. 89.

12. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса // УП. 2009. № 2. С. 58.

13. Макаров С. Ф. Менеджер за работой. М.: Молодая гвардия, 1989. С. 194 - 195.

14. Мищенко О. Унификация организационных структур предприятий холдинга. // УП. 2011. №2. С. 55.

15. Нет команды - нет успеха // УП. 2010. № 24. С. 14.

16. Оплетина Н. В. Рынок труда и карьера HR-менеджера // УП. 2010. № 11. С. 26.

17. Павленко Ю. А. Сопротивление изменениям и саботажник в организации. Технология LSI -инструмент эффективных преобразований // УП. 2010. № 18. С. 28.

18. Пирогов С. А. Принципы управления Сергея Пирогова // УП. 2011. № 3. С. 17-24.

19. Соколова Е. С. Активные личные продажи: от личной эффективности к корпоративному успеху // УП. 2010. № 5. С. 41.

20. Стрельцов А. Две трети поверхности Земли покрыто водой. Оставшаяся треть - проверяющими из головного офиса // УП. 2010. № 19. С. 80.

21. Сухотина К. Умный работник в команде - одна из существенных составляющих конкурентоспособного бизнеса. // УП. 2009. №2. С. 29.

22. Тугаров О., Белёнов О. Принцип простой: окружать себя очень сильными подчинёнными, которые в своём деле лучше меня // УП. 2011. № 2. С. 69.

23. УП. 2010. №13. С.73.

24. УП. 2009. №3. С. 20.

25. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления. В 5 т. Пер. с англ. М.: ВИПКэнерго, 1992.

26. Федер М. Должность, уходящая корнями в прошедшие времена // УП. 2010. № 10. С. 68-69.

27. Яковлева Н. Я видела себя в образе бизнес-леди // УП. 2010. № 14. С. 45.